liderança em call center

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LIDERANÇA NO CALL CENTER TOMADA DE DECISÃO PARA MOTIVAR G3D João Nuno António Calado - 209069 Orientador: Professor Fernando Romana RESUMO: Este artigo foca-se no estudo da liderança no Call Center, sendo este um meio de interface com os clientes cada vez mais usado. No entanto, devido à situação socioeconómica em que vivemos é cada vez mais difícil motivarmos as nossas equipas. É ainda necessários conciliar as fraquezas dos gestores pois são estes que podem potenciar e motivar a equipa. ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO DE 2012

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Análise da gestão de pessoas num Call Center Português

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Page 1: liderança em call center

LIDERANÇA NO CALL CENTER

TOMADA DE DECISÃO PARA MOTIVAR

G3D – João Nuno António Calado - 209069

Orientador: Professor Fernando Romana RESUMO: Este artigo foca-se no estudo da liderança no Call Center, sendo este um meio de interface com os clientes cada vez mais usado. No entanto, devido à situação socioeconómica em que vivemos é cada vez mais difícil motivarmos as nossas equipas. É ainda necessários conciliar as fraquezas dos gestores pois são estes que podem potenciar e motivar a equipa.

ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO DE 2012

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2 G3D - João N. Calado - 209069

ÍNDICE

Índice de Figuras e Tabelas _________________________________________________________________ 3

1. Resumo _______________________________________________________________________ 4

2. Introdução ___________________________________________________________________ 5

2.1. Metodologia _______________________________________________________________ 5

2.2. Revisão da literatura _____________________________________________________ 6

3. Análise dos dados ___________________________________________________________ 6

3.1. Análise dos dados quantitativos _________________________________________ 8

3.2. Analise dos dados qualitativos _________________________________________ 10

4. Conclusões e Recomendações _____________________________________________ 12

Bibliografia / Netgrafia ____________________________________________________________________ 14

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3 G3D - João N. Calado - 209069

ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS

Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo _________________________________________5

Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos

conceitos de Chiavenato (2005)) __________________________________________________________6

Fig. 2. Representação efetividade __________________________________________________________9

Tabela 2. Representação efetividade ______________________________________________________9

Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo ________________________________________________10

Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral ______________________________________11

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4 G3D - João N. Calado - 209069

1. RESUMO

O principal objetivo deste artigo é identificar as vantagens que a motivação

oferece para as empresas de Call Center. Aqui são analisadas as inúmeras formas de

utilização e manipulação da motivação na melhoria do ambiente de trabalho. Outro

objetivo é esclarecer e ajudar as pessoas a estarem sempre motivadas no seu

trabalho. A intenção desta acção passa por compreender a importância da presença

de um gestor dentro do departamento, no sentido de estimular os colaboradores na

obtenção dos resultados pretendidos.

Este tema tem um elevado nível de pertinência devido ao turn over que se

verifica cada vez mais, em muito devido à falta de motivação por parte dos

operadores de Call Center.

Para o desenvolvimento deste estudo iremos usar dados recolhidos de uma

das maiores empresas a nível nacional, especializada na área de relacionamento com

os clientes telefonicamente.

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5 G3D - João N. Calado - 209069

2. INTRODUÇÃO

Em qualquer organização os colaboradores têm de estar motivados para ser

possível apresentar um serviço de qualidade ao cliente. Indo ao encontro do que é

referido por Hal Rosenbluth temos fazer com que a equipa viva a empresa e se sinta

parte integrante da mesma.

Seguindo o conceito geral de motivação, anteriormente referido, este estudo

tem o objetivo de analisar a evolução dos resultados quantitativos e qualitativos (ao

longo dos últimos 5 meses – Fig. 1), tomando como exemplo um departamento de

retenção de uma das maiores empresas a nível nacional.

Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo

Este artigo é elaborado com a ambição de auxiliar o departamento em

análise, na área da gestão de pessoas. As recomendações a apresentar serão

desenvolvidas com origem em fatos teoricamente sustentáveis, porém teremos em

conta as limitações existentes.

2.1. Metodologia

O estudo tem por base bibliografia especializada, com um enfoque

qualitativo, representativo de uma pesquisa em dados secundários. Para desenvolver

uma estrutura mais sólida, este documento é ainda composto por dados primários

recolhidos das avaliações qualitativos dos operadores, bem como dos resultados

quantitativos, tanto do desempenho do departamento a nível geral, como individual.

Jan.•Normal

Fev.•Apresentação da campanha de incentivo

Mar.•Após a campanha de motivação sem a manutenção da mesma

Abr.•Alargamento do atendimentos de serviços sem formação

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6 G3D - João N. Calado - 209069

2.2. Revisão da literatura

A motivação não é uma ciência matemática, por este motivo configuramos e

aplicamos as técnicas que estão ao nosso alcance conforme a situação com que nos

deparamos.

Segundo Robbins (2008), a motivação define-se como a disposição de um

indivíduo para fazer alguma coisa que seria condicionada a nível física ou psicológica,

no entanto torna-se possível. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor as

suas tarefas do que as desmotivadas. Salgado (2005) complementa este pensamento

definindo a motivação como a preponderância do indivíduo em esforçar-se

permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforço

seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.

Chiavenato (2005) refere que o bom desempenho depende do nível de

motivação do empregado. Sendo que a motivação pode ser definida como o processo

responsável pela intensidade, direcção e persistência do esforço de cada operador,

para alcançar uma determinada meta. Este autor indica ainda algumas ferramentas

para melhorar o ambiente de trabalho, tal como referido na Tabela abaixo.

Ferramentas Conceitos

Recompensas monetárias Incentiva e reduz carências ou

necessidades e pode reduzir ansiedade,

consolidando a auto-confiança e a auto-

avaliação das pessoas.

Recompensas não-monetárias Se as pessoas acreditam que há outras

recompensas ligadas ao desempenho,

procuram incentivar esse desempenho

entre colegas.

Enriquecimento de tarefas Promove o desenvolvimento da pessoa

que a executa, tenha a tarefa objetivos a

nível vertical, ou horizontal.

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7 G3D - João N. Calado - 209069

Flexibilização do horário de trabalho O funcionário trabalha dez horas

por dia ganhando um dia de folga,

ou seja, ao invés de trabalhar oito

horas por dia, durante cinco dias

na semana, trabalha dez horas

em somente quatro dias.

Colocar um horário núcleo, onde

todos os funcionários devem

estar naquele horário e o

restante escolhem se preferem

trabalhar antes ou depois, desde

que complete as 40 horas

semanais.

Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos

conceitos de Chiavenato (2005))

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3. ANÁLISE DOS DADOS

Baseado na necessidade de melhorar a qualidade e a percepção de valor do

Call Center, Roberto Madruga, apresenta um estudo das necessidades de melhoria.

Esta análise abrange os desafios para o novo gestor, a monitorização moderna e a

influência na motivação do colaborador. Segundo Madruga, para melhorar a

qualidade de um Call Center é preciso primeiro que a empresa procure entregar a

informação ao consumidor para aprimorar a percepção do público.

No seguimento da abordagem referida, iremos analisar os dados sobre os

resultados quantitativos e qualitativos nos meses em estudo. Apresentando breve

comentários sobre os diversos fatores.

Os resultados abaixo mencionados foram recolhidos através de dados

lançados para a facturação, sendo que são estes valores que definem o vencimento

dos trabalhadores. A análise é representativa dos meses de Fevereiro a Abril, apesar

do estudo ter o objetivo de conter os valores de Maio, estes não foram fornecidos.

3.1. Análise dos dados quantitativos

Dos 175 indivíduos que trabalham no Call Center, globalmente, perto de ¼

falta. No entanto, houve uma melhoria entre Janeiro e Fevereiro pois a taxa de

absentismo passa respectivamente de 27% para 23%.

A nível individual, nenhum dos colaboradores atinge uma efectividade

completa durante os meses analisados. Em média, globalmente um colaborador do

Call Center falta pouco menos de 25% do tempo efetivo. Igualmente, esta tendência

piorou entre os dois primeiros meses do ano passando de, em média de 76% para

75.08%.

Dos colaboradores que possuem uma taxa de efetividade maior, um único

trabalhador esteve ativo 100% do tempo efetivo, mas de forma geral, não

ultrapassam os 90% do tempo durante os meses de Janeiro (89%) e Fevereiro

(86.4%), tal como se verifica na Fig. 2.

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Fig. 2. Representação efetividade

Sobre os 175 colaboradores presentes nos 2 meses, 11 faltaram no mês de

Janeiro, mas unicamente no mês de Fevereiro (6% do efetivo total), incluindo o

trabalhador cuja taxa de efetividade individual é completa. Pelo contrário, 4

colaboradores dos 175 (2% do efetivo total) não compareceram no mês de Fevereiro,

no entanto trabalharam em Janeiro. Assim sendo, podemos afirmar que uma minoria

(globalmente 9% do efetivo total) só efetuou metade do tempo analisado.

Tabela 2. Representação efetividade

Não é possível encontrar uma razão plausível para verificar o porquê do

absentismo efetivo, só fazendo um estudo interno é possível conotar as conclusões

que de forma empírica tiramos. Todavia, podemos referir os diversos motivos pelos

quais os colaboradores estão presentes no seu local de trabalho mas não produzem.

Estes tempos podem ser contados como formação, coaching, reuniões de equipa,

atividades fora de procedimento, feedback qualidade, entre outras situações.

Média ind.

Desvio Padrão

Mediana Ind.

Maior Ind.

Menor Ind.

Nr total de

Operadores Rep. em %

Colaboradores presentes nestes meses

Hr N-1 76%

0,088798937

77% 100,0

% 0% 128 73,1% 3,13%

% Hr Efectivo Fevereiro

75,08%

0,084446067

76% 86,4% 0% 135 77,1% 8,15%

Evolução 0,55 p.p.

4,255329398

0,03 p.p. 13,60

p.p. 0% 7 -4,00 p.p. 5,02 p.p.

76% 75,08%

100,0%86,4%

0% 0%

73,1%77,1%

3,13%8,15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hr N-1 % Hr Efectivo Fevereiro

Médiaindividual

Maior individual

Menor Individual

Colaboradores presentessobre um total de 175

Colaboradores presentes neste meses

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3.2. Análise dos dados qualitativos

O número de colaboradores avaliados de forma qualitativa aumentou entre

Fevereiro e Abril de 2.34%. No entanto, este aumento esconde uma diminuição dos

colaboradores controlados entre Março e Abril de 9.03%, tal como um reforço da

avaliação de 12.5% entre os meses de Fevereiro e Março. Estas variações vêm ao

encontro da entrada e saída repentina de colaboradores. Todos os formandos são

avaliados e conforme o resultado passam a ingressar numa equipa, ou não. Para além

disso, os meses de adaptação por vezes são difíceis devido ao grau de existência, o

que faz com que parte dos recém-contratados desista.

No que diz respeito aos resultados do controlo do Call Center, globalmente, a

média da qualidade dos recursos humanos encontram-se superior à média

pretendida e perto do máximo exigido (4.08/5), guardando o valor quase constante

nestes 3 meses. No entanto, entre os meses de Fevereiro e Março deu-se uma variação

nos resultados, passando de 4.14% para 3.97%, como é representado na Tabela 3.

Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo

Esta referência pode ser justificada pelo aumento do número de indivíduos

avaliados e pelo desvio padrão maior a nível de anotações. Pois na comparação nos

meses seguintes, o aumento foi bastante equivalente à descida anterior com uma nota

média da qualidade de 4.08 no mês de Abril.

A propósito da repartição dos indivíduos perante a média, a tendência

continua com um aumento nos dois primeiros meses do número de colaboradores

abaixo da média (de 40% para 43%), seguido por uma diminuição consequente nos

dois últimos de 8 pontos percentuais (43% para 35%).

Média Mediana Desvio Padrão Maior Menor Indivíduos avaliados

Fevereiro 4,14 4,205 0,471294774 0,88 0,077 128

Março 4,98 4,03 11,80397115 0,9 1,59 144

Abril 4,15 4,23 0,445665807 0,89 0,48 131

Total 4,4421043 4,16 7,075003232

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A nível individual, a melhor nota dos 3 meses analisados como a pior foram

no mês de Março. O melhor colaborador da equipa recebeu a nota de 4.9, pelo

contrário, o indivíduo que recebeu a nota mais baixa, (1.14/5), representado na Fig. 3.

Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral

Quando foi lançado o desafio motivacional, verifica-se um forte empenho nas

taxas de retenção desprezando a qualidade do serviço, tal como podemos denotar

cruzando a Fig. 2 e a Fig. 3.

Verifica-se que com a entrada de novas formações a média geral cai. Pois

todos os colaboradores são avaliados e os considerados “Rookies” (iniciantes), apesar

de eventualmente passarem na formação têm por norma uma nota baixa. Assim, o

número de colaboradores aumenta, mas efetivamente só no mês seguinte é que conta

para a estatística.

4,14

4,98

4,15

4,88

4,9

4,89

2,077

1,59

2,48

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Fevereiro

Março

Abril

Menor Maior Média

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4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

As pessoas são capazes de conduzir a empresa até aos seus objetivos

estratégicos, gerando mudanças, riqueza e criando valor para o mercado a nível

global.

Segundo o relatório de Estudo Diagnóstico e Benchmarking de 2007 (último

onde a empresa em estudo participou), a organização em estudo refere que, “No

contexto atual as empresas que não tiverem focadas no cliente terão poucas hipóteses

de sobrevivência ou então verão diminuir as suas bases de clientes. Cada vez mais os

gestores nacionais tomam consciência de que a melhoria do relacionamento com os

seus clientes dita o desenvolvimento dos seus negócios.” Desta visão e foco no cliente

depreendemos que tudo o que é feito por esta organização estabelece o cliente como

alvo. Todavia, como já foi mencionado é necessário focarmo-nos nos nossos recursos

humanos, afim de posteriormente apresentarmos uma estratégia colossalmente

capaz.

Denota-se que os níveis de motivação num Call Center têm de ser elevados,

pois trata-se de uma atividade onde a eficiência dos processos depende somente do

desempenho de quem os realiza. Uma forma de motivar os operadores é através dos

benefícios da empresa para a qual trabalham. Aplicando esta situação ao exemplo em

estudo, podia ser apresentado um desconto alargado na subscrição dos serviços que a

organização. Esta ação já decorre, no entanto só os quadros da empresa é que têm

acesso a estes descontos.

Quando temos uma equipa desmotivada, observamos variações nos

resultados quantitativos bem como nos qualitativos, mesmo com a implementação de

campanhas de motivação (como no exemplo estudado). Como foi comentado aquando

da análise dos dados, apenas um indivíduo não faltou durante todos os meses

analisados. Podemos concluir que o índice de absentismo está ligado à motivação dos

operadores, todavia é necessário verificar a origem exata desta situação. Para um

estudo futuro é proposta uma metodologia baseada em dados primários, focada na

recolha do grau de motivação dos operadores e da justificação da sua variação. Assim,

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torna-se possível cruzar os resultados do departamento com as respostas de cada

membro e as suas justificações. Tal estudo permitir-nos-á concluir quais as formas

mais adequadas de motivar a equipa em análise e assim procurar toda a estrutura.

Outro fator a ter em conta é o final da formação, pois como vemos pelos

valores da Tabela 3, após o término da época de formação 13 indivíduos desistiram

do cargo. Uma das formas que diversos autores apresentam na fase de acolhimento é

o mentoring. Esta é uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e

para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para a Organização e o

Trabalho.

Em suma, uma má aplicação dos fatores motivacionais pode levar ao

descontentamento geral, bastando para isso que não sejam consideradas algumas

consequências das decisões tomadas pelos supervisores (formação em gestão de

pessoas). Para um supervisor se tornar um verdadeiro líder é necessário forma-lo

adequadamente neste tipo de situações. Só sabendo como gerir a sua força humana é

que alguém consegue liderar os seus subordinados e criar valor para o departamento

que chefia. Com isto, propomos uma formação a todos os supervisões/gestores de

pessoas, pois caso contrário serão apenas “administrativos de pessoas”, ou seja, não

as gerem, tratam apenas dos seus pedidos e dos dados dos departamentos.

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