engenharia de processos

Empresa Encomendas Expressas ClientesFornecedores

Cliente queDespacha

Encom endaPonto de

Coleta

Área deTriagem e

Endereçam entoCia Aérea

Posto deEntrega

Área deProcessam ento

de DadosProvedor

Encom endaDespacho

Ticket

Inform ações

Encom enda

Cliente querecebe

Encom enda

Consulta Inform ação

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ProcessosProcessos

2005 Engenharia de Processos Renato Machado

Sobre o que vamos falarSobre o que vamos falar

Nosso objetivo é capacitar vocês para:

1) Falar com propriedade sobre processos e como uma revisão de processos pode ser eficiente;

2) Entender com funciona um organização e como se relaciona os problemas que temos aos processos que temos;

3) Redesenhar processos e propor soluções.

O caminho é longo, portanto vamos começar pelo caminho mais fácil….O COMEÇO.O COMEÇO.


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O que é um Processo?O que é um Processo?

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.

Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.


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Então... ProcessosEntão... Processos

Um processo é uma série de etapas para produzir um produto.

Entradas SaídasTransformação PRODUTOPRODUTO

Este “produto” deve agregar valor para quem o faz e para quem está sendo feito.


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Em um processo, deve-se saber:

-O que se faz-Para que se faz-O porque é feito da forma que é feito

Todo este conjunto de etapas que constituem um Processo deve ser “Uma Cadeia de Agregação de Valor”.“Uma Cadeia de Agregação de Valor”.

Cadeia de Agregação de ValorCadeia de Agregação de Valor

E o que é uma “Cadeia de Agregação de Valor?”“Cadeia de Agregação de Valor?”


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Ou seja, A Cadeia de Agregação de Valor: São todos os processos que contribuem para atingimento da “MissãoMissão” da Organização, onde “Missão” é o motivo básico porque existimos enquanto Organização.

Vamos pensar em uma empresa de Encomendas Expressas. Seu objetivo fundamental é o de entregar uma encomenda no tempo esperado pelo cliente e nas mesmas condições que foi recebido.

Desempenho do ProcessoDesempenho do Processo

Ou seja, Cadeia de Agregação de Valor:São todos os processos quecontribuem para atingimento da “Missão” da Organização, onde“Missão” é o motivo básico porque existimos enquanto Organização.

Vamos pensar no caso de nossa empresa de EncomendasExpressas. A sua missão “Entregar encomendas no tempo e coma qualidade esperada pelo cliente”.

“Vamos fazer tudo isto sempre focados:

• No Cliente;• Na Qualidade;• Na Produtividade;• No Tempo do Ciclo;• No Custo

Ora, tudo é isto quer dizer com DESEMPENHO DO PROCESSO.DESEMPENHO DO PROCESSO.


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Qualidade PercebidaQualidade Percebida

Onde estamos ?! Onde estamos ?!

Pensemos:

1) Qual é o desempenho necessário para os processos de minha Organização?

2) Será que controlo todas etapas importantes do processo para garantirUm bom desempenho?

3) Eu tenho certeza que sei realmente se o indicadores que tenho são bons controladores de desempenho dos processos?

4) Será que sabemos o que fazer para aumentar o desempenho?

5) Será que todo o cenário da organização é compreendido por todosos seus níveis a ponto de qualquer colaborador possa identificaros problemas de desempenho?


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O que é um Processo? (Cont.)O que é um Processo? (Cont.)

Daí podemos nos perguntar:

• Eu sei qual é a Cadeia de Valor da minha Organização?

• Será que tudo que fazemos em nossos processos agregam Valor?

• Na função que faço será que agrego Valor realmente para toda a Cadeia?

• Será então que há desperdício de esforços em tarefas que não agregam Valor?

• Eu sei quais são os objetivos da Organização para que possa alinhar os objetivos dos processos?

Antes de continuarmos falando de processos, vamos falar um pouco mais de como são as Organizações e sua Cadeia de Valor.

Então vamos falar sobre : Como geralmente enxergamos as organizações


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A OrganizaçãoA Organização

Esta é uma visão de uma organização tradicional, onde cada “caixinha” define as “funções” de cada um.

Tudo isto sendo gerenciado pelo nível imediatamente acima. E assim sucessivamente.

Esta é uma visão Vertical da organização onde o “Produto” produzido é feito Horizontalmente, passando de uma área para outra.

E..Cadê o cliente nesta Organização?! ..E..O produto?


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A Organização (Cont.)A Organização (Cont.)

Perguntas:

• Dá para entender assim como é a Cadeia de Valor da Organização?

• Quem gerencia os “espaços em branco” entre as áreas?

A tendência de uma organização como esta é ter “as funções” ou “áreas” mais importantes queo processo ou até do que o cliente, nascendo o que é chamado de “silos” ou “feudos” com objetivos próprios e geralmente não alinhados com os objetivos organizacionais.


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Geralmente existem celebres comentários em organizações geridas por “silos”:

• “O pessoal de TI nunca entende o que peço e quando entregam, entregam errado”

• “O pessoal de operações nunca sabem o que querem, pedem coisas e depois nunca usam, ou temos que ficam remendando o tempo todo o sistema por falta de clareza nas definições”

• “O pessoal de marketing sempre inventa produtos e nunca pensam em nós da folheteira. Depois temos que ficar correndo atrás do prejuízo”.

Ou, quando ocorre um problema...

• “Fiz o sistema exatamente como foi especificado. Veja aqui as assinaturas de todo mundo, sempre guardo isto porque não é de hoje que isto dá problema.”

• “Se fizemos a entrega errada foi porque o pessoal de produção mandou a solicitação do produto errado”

• “Nós mandamos a solicitação certa. O problema é que eles nunca conferem os pedidos que saem do almoxarifado e é carregado.”

• “O nosso projeto do produto foi validado pelo financeiro. Se agora está dando prejuízo, o problema é deles.”

Os “silos” são conseqüência da falta de alinhamento de objetivos na empresa. Os “silos” são conseqüência da falta de alinhamento de objetivos na empresa. Engenharia deEngenharia de

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A cultura dos “silos” faz com que as pessoas vejam o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica.

E não que elas não estejam comprometidas, pelo contrário, geralmente estas pessoas trabalham de 12 a 14 horas por dia.

Cada um trabalha para resolver a maior número de problemas que estão ao seu alcance,buscando melhorar o desempenho dentro do que entende que é o objetivo de sua área.

E o resultado disto... Muito esforço, baixo desempenho.


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Imaginem três áreas desalinhadas produzindo esforços (resultados). Vejam que a sua resultante (o resultado do trabalho) em Azul e menor que a resultante se osEsforços estivessem alinhados.

Este esforço não produtivo é

conseqüência de desalinhamento de

objetivos

E o cliente percebe isto...? Sim de duas maneiras:

- Pela não entrega do produto conforme esperado, ou;- Pelo preço maior do que o da concorrência porque este “esforço não produtivo” tem custo.


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Os ProblemasOs Problemas

Os problemas geralmente encontrado nas Organizações são:

1) Falta de Alinhamento dos objetivos estratégicos e operacionais;2) Falta de clareza da Cadeia de Agregação de Valor da Organização;3) Gestão orientada aos “silos” tendo como conseqüência a falta de gestão de todo

processo;4) Perda de desempenho por falta de gestão dos processos;5) Sem objetivos bem definidos e alinhados, faltam métricas de avaliação dos processos;6) Muita gente trabalhando muito, sem férias, com alto índice de estresse e com o resultado sempre abaixo do esperado enquanto Organização.

E principalmente, muito FOCO NO PROBLEMA E NÃO NA SOLUÇÃOFOCO NO PROBLEMA E NÃO NA SOLUÇÃO

Para entender um pouco mais do estou falando, vamos a metáfora:

O Cano Furado.O Cano Furado.


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Os Problemas (Cont.)Os Problemas (Cont.)

Como falada, com os “silos”, as pessoas vêem o mundo de sua “janela”, fazendo processos, desenvolvendo sistemas, conforme sua ótica.

E o problema geralmente está na falta de clareza da Cadeia de Valor da Organização e na Falta de alinhamento dos objetivos.

E este problema não é privilégio de poucos. Vejam dados de uma recente pesquisa.

Mais longe da empresa

Pesquisa mostra que cada vez mais os diretores estão à margem das decisões importantes

32% dos diretores desconhecem os acionistas e as metas estabelecidas

42% não estão envolvidos com a definição das prioridades estratégicas

38% dos diretores estão à margem das decisões sobre metas futuras

32% não influenciam nas decisões de investimentos e na contratação de pessoas

Fontes: Symnetics e H2R Pesquisas Avançadas


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E a Solução? E a Solução?

O que não adianta é pensar na solução sem saber claramente quais são os problemas.

Vamos entrar em um mundo de entendimento da nossa Metodologia de

Engenharia de ProcessosEngenharia de Processos

E os passos são:

1) Entender a Organização e sua Cadeia de Valor;2) Entender os objetivos da Organização;3) Identificar os problemas – desconexões;4) Identificar os processos mais críticos para a Cadeia de Valor;5) Redesenhar os processos críticos;

a) As Isb) Should Be

6) Definir os métricas de avaliações dos processos 7) Implementar as melhorias.


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Mapa de Relacionamento Mapa de Relacionamento

Primeiramente temos que colocar “todos os elementos” que envolvem o negócio em um único local e como estes “elementos” se relacionam:

• Com os Clientes• Entre si;• Com os Fornecedores;• Com a Concorrência, e;• Com as normativas legais.

Com isto vamos construir o mapa de relacionamento da empresa e entender a sua cadeia de valor.

Veja um exemplo a seguir:


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Mapa de Relacionamento - Exemplo Mapa de Relacionamento - Exemplo

Empresa Encomendas Expressas ClientesFornecedores

Cliente queDespacha

Encom endaPonto de

Coleta

Área deTriagem e

Endereçam entoCia Aérea

Posto deEntrega

Área deProcessam ento

de DadosProvedor

Encom endaDespacho

Ticket

Inform ações

Encom enda

Cliente querecebe

Encom enda

Consulta Inform ação

Este é a Visão Macro (Nível 1) dos Processos da Organização.


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Cadeia de Valor - Exemplo Cadeia de Valor - Exemplo

Empresa Encomendas Expressas

Coleta Triagem Despacho Entrega

Governança

Primários

Suporte

Planejamento

SAC

TI RH


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Problemas – desconexões Problemas – desconexões

Com o mapa de relacionamento e a cadeira de valor podemos ter e “dar” a todos um idéiaclara de como a organização funciona.

Com este conhecimento vamos atuar nas etapas:

1) Identificar os problemas – desconexões;2) Identificar os processos mais críticos para a Cadeia de Valor;3) Redesenhar os processos críticos;

a) As Isb) Should Be

4) Definir os métricas de avaliações dos processos 5) Implementar as melhorias

Conceituando:

Desconexão são:

a) Todas etapa do processo que não existem e deveriam existir;b) Todas etapa do processo que existem e não deveriam existir;c) Todas etapa do processo que existem mas devem ser melhoradas.


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Caso prático – Passar todas as etapas Caso prático – Passar todas as etapas

Vamos agora fazer um trabalho em grupo, passando por todas Etapas da metodologia em umcase fictício de um empresa, a Gráfica Printus.

Vocês vão receber o Mapa de relacionamentos da organização e um material onde constamentrevistas feitas com os executivos da empresa.

O que vamos fazer:

1) Identificar todas as desconexões de processos da organização;2) Identificar as 10 mais críticas;3) Entender os objetivos da empresa;4) Identificar os objetivos dos processo e desenhar o processo “Should Be”.

Ao trabalho…Ao trabalho…


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Considerações Considerações

• Considerações e aprendizado...

• Próximo módulo:Próximo módulo:

Métricas do Processo – Como medir o desempenho e definir metas para o processo e para a Equipe.


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