empreendedorismo desenvolvimento de negocios & plano de negócios prof adriano moitinho

7º Semestre

DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS I

Autor: Adriano Moitinho Pinto

APRESENTAÇÃO

Prezado(a) Educando(a),

Na disciplina Desenvolvimento de Negócios I, conheceremos e discutiremos

alguns dos assuntos mais relevantes em relação ao início e ao desenvolvimento de

uma atividade empresarial. Vamos estudar e analisar as principais estratégias que

devem ser adotadas pelos empreendedores, visando a garantir um início de suces-

so para a empresa.

O objetivo desta disciplina é possibilitar a melhora do raciocínio de planeja-

mento estratégico, habilitando o aluno a identificar e qualificar situações e proce-

dimentos que ocorrem no cotidiano do setor empresarial, principalmente voltadas

às oportunidades de mercado que podem surgir e como essas oportunidades de-

vem ser aproveitadas.

Nossa disciplina está dividida em 10 aulas.

Na aula um, DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS, faremos uma introdução

da disciplina, apresentando alguns dados referentes ao desenvolvimento de negó-

cios no Brasil, de modo que possamos entender o cenário do empreendedorismo

nacional.

Na aula dois, COMPETITIVIDADE, veremos como a competitividade influen-

cia o crescimento da empresa, moldando o estilo de competição que adotará du-

rante seu tempo de operação.

Na aula três, CONCORRÊNCIA, conheceremos alguns dos principais fatores

relacionados à análise dos concorrentes, visando aos estudos e às comparações,

para que possamos nos antecipar a qualquer iniciativa do concorrente.

Na aula quatro, CONDIÇÕES PARA ABERTURA DE UM NEGÓCIO, vamos pro-

curar entender quais são as principais etapas que um empresário deve seguir para

que possa abrir o próprio negócio.

Na aula cinco, PLANO DE NEGÓCIOS, veremos as principais características

de um plano de negócios e como ele deve ser elaborado.

Na aula seis, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO, vamos buscar entender

quais são as estratégias mais utilizadas pelas empresas para a construção dos seus

produtos e como essas estratégias influenciam o comportamento da empresa.

Na aula sete, PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE, veremos as principais dificulda-

des encontradas pelas empresas no início de suas atividades.

Na aula oito, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, faremos a análise dos fatores

internos e externos de uma empresa, para avaliar qual é o desempenho obtido

durante a sua operação.

Na aula nove, ESTRUTURA DA EMPRESA, estudaremos como a empresa se

organiza em relação a seus processos internos e externos, e como se estabelece a

hierarquia para a preservação da ordem dentro da empresa.

E por fim, na aula dez, PLANEJAMENTO FUTURO, veremos como as peque-

nas e médias empresas devem se planejar, a fim de conseguirem estabilidade no

mercado para dar continuidade as suas atividades.

Acredito que o estudo desta disciplina será prazeroso e interessante, pois

o início da vida de uma empresa é, sem dúvida, um momento único da vida de

qualquer empreendedor.

Boa leitura!

Prof. Adriano Moitinho.

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AULA 01 - DESENVOLVIMENTO DE NEGÓ-CIOS

Autor: Adriano Moitinho Pinto

Olá!

O objetivo desta aula é apresentar alguns dos conceitos iniciais do desenvolvi-

mento de negócios. Estudaremos alguns aspectos de motivação do empreendedor, a

construção da visão da empresarial e os impactos da empresa na vida do empreende-

dor.

Empreendedorismo e Motivação

Iniciar o próprio negócio é um sonho que muitos brasileiros, e por que não mui-

tas pessoas no mundo, mantêm em seus pensamentos. Podemos, em alguns casos,

notar que esse sonho pode, na verdade, ser o despertar de uma “veia empreendedora”

que quando alimentada pode gerar como fruto um pequeno negócio ou uma grande

empresa. Pense bem, grandes empresas de hoje começaram como negócios peque-

nos, em uma garagem e muitas vezes sem pretensões comerciais tão elevadas.

Quem diria que isso:

Figura 1: Protótipo MAC Idealizado por Jobs e Wozniak.

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apple1innards.jpg

Viria a se tornar isso:

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Figura 2: Tablet Apple, o início de uma nova geração de computadores portáteis.

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ipad-libro.jpg?uselang=pt-br

Certamente, a história está cercada de exemplos de pessoas que partiram de

muito pouco e hoje são os homens e mulheres mais ricos e influentes da terra.

Mas, o “lado negro da força” em geral é deixado de lado. Se considerarmos que

cada vendedor de cachorro-quente, cada vendedor de latinhas, cada pequena papela-

ria ou mercearia é uma tentativa de se lançar em um negócio próprio (o que de fato é),

o Brasil ainda enfrenta graves quadros de mortalidade das micro e pequenas empresas

logo no primeiro ano de atividade (apesar das reações nos últimos anos).

No texto apresentado pela NEC, podemos ter uma noção da realidade da pe-

quena e média empresa brasileira.

É inegável a força da pequena e média empresa no Brasil. Nove em

cada dez companhias no País tem uma receita anual inferior a R$

2,1 milhões e nelas trabalham 56% dos empregados com carteira

assinada, segundo levantamento do Sebrae. Números do Institu-

to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que o total

de microempresas, entre 1996 e 2002, foi de 2,9 milhões para 4,6

milhões, com crescimento acumulado de 55,8%. Com isso, a parti-

cipação dessa turma de companhias no total de empresas no Bra-

sil passou de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002. O número de

trabalhadores dentro desse grupo pulou de 6,8 milhões para 8,9

milhões nesse mesmo intervalo. Esse volume de dados leva a uma

pergunta de extrema importância para o setor: por que morrem

tantas companhias de pequeno e médio porte no Brasil? Há várias

respostas. Desde a falta de crédito, passando pela alta taxa de juros

dos últimos anos e até mesmo a carga tributária. São impressões,

mas a elas deve-se acrescentar a falta de investimento em tecnolo-

gia por parte dessas empresas. E parece que isso está se tornando

uma grande preocupação de todos os envolvidos no assunto. Do

governo aos próprios empreendedores brasileiros. Sem tecnologia

fica mais difícil enfrentar o mundo dos negócios. “As dificuldades são

inegáveis, mas ainda temos um longo caminho pela frente”, afirma

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Joseph Couri, presidente do Simpi, o Sindicato das Micro e Pequenas

Indústrias de São Paulo.

Fonte: (NEC, 2007, p.1)

Note que o texto fala que um número grande de trabalhadores com carteira as-

sinada está inserido no que chamamos de micro e pequena empresa, mas na verdade

podem ser estes os próximos a trilhar o caminho do empreendedorismo. Para que este

“caminho” não seja muito complicado, vamos aqui desfazer alguns mitos.

� Empreendedores não são feitos, nascem: sem dúvidas, esse mito é o pior de todos.

O que não faltam são despreparados com algum dinheiro no bolso pensado que são

empreendedores natos, mas na verdade estão gastando dinheiro e “dando nó em pingo

d’água” pra não falir todos os dias. A verdade é que com planejamento, paciência e sa-

bendo aproveitar oportunidades, qualquer pessoa pode iniciar um negócio.

� Qualquer empreendedor com boas ideias vai ganhar dinheiro: isso além de absurdo

vai contra a índole humana. Cada um tem um gosto diferente, o que implica que o que

pode ser uma boa ideia pra mim pode ser algo bobo para você. Para o empreendedor,

boas ideias são aquelas que combinam com as ideias dos clientes. E ainda assim, mesmo

que as ideias do empreendedor sejam voltadas para os desejos do cliente, nada garante

o retorno de capital, só o tempo de operação para validar se o investimento foi ou não

favorável.

� Empreendedores são jogadores: provavelmente quem disse isso perdeu muito dinhei-

ro com poker. Manter um negócio é tomar decisões o tempo todo. Uma decisão errada

pode te custar o negócio. Mas, apesar disso, o empreendedor deve sempre apostar em

boas ideias, baseado não em sorte (como é em um jogo), mas sim em estatísticas, pla-

nejamento e estratégia.

� Qualquer um pode começar um negócio. Olha que discurso bonito: “qualquer um

pode”. De fato, qualquer pessoa pode juntar um dinheiro e investir em um negócio. A

pergunta é: essa pessoa vai ter condições técnicas e psicológicas de manter esse ne-

gócio? Decisões baseadas pura e simplesmente em emoções geram muito risco para o

empreendimento. Logo, se faz necessário o equilíbrio mental para gerir um negócio.

Ainda sobre o empreendedorismo brasileiro, vale à pena lembrar-se das ori-

gens da empresa brasileira. Basicamente, podemos dizer que a grande maioria das

empresas brasileiras tem origem familiar, muitas das quais começaram como peque-

nos negócios e foram crescendo até se consolidar no cenário nacional.

Um doce exemplo:

Desde a primeira padaria criada por Delmiro Carballo Alfaya e seu

sobrinho José Faro Rua, muita coisa mudou. Hoje com 46 anos, a

Perini é formada por 8 lojas: Perini Master, Perini Pituba, Perini Barra,

Shopping Iguatemi, Shopping Barra e Shopping Paralela. São 800

funcionários, mais de 21 mil itens nacionais e importados e 2 mil

produtos de fabricação própria.Fonte: (PERINE, s.d.)

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Atualmente, a marca foi assumida pelo grupo chileno Cencosud, tendo como

objetivo o fortalecimento da mesma. Essas empresas familiares (que são aquelas influ-

ências por uma família ou relação familiar) possibilitam um fenômeno muito interes-

sante, que é o surgimento dos pequenos conglomerados empresariais. Por exemplo,

se eu tenho uma pequena farmácia, e meu primo tem uma empresa de entrega, pode-

mos fazer um acordo, em que eu vendo os medicamentos ele faz a entrega, ou ainda,

ele pode gerenciar minha logística junto ao meu fornecedor. Existem ainda exemplos

de empresas que começam com um determinado foco e, após algum tempo de opera-

ção, dividem suas atividades e englobam diversos setores. Um grande exemplo eram

as Industrias Matarazzo, que se desenvolveram a ponto de se tornarem praticamente

autossustentáveis (desde os insumos, manufatura até logística).

Mas por onde começar? Como saber o que inspirou Jobs a idealizar o Mac, ou

Gates a Pensar no Windows, Dummont no avião, e tantos outros que tinham apenas

ideias e conseguiram tornar realidade? Independente de dinheiro, status ou pressões,

cada um deles tinham algo em comum: Motivo.

Muito provavelmente, você já ouviu alguém dizer: “eu não estou motivado”.

Essa frase, na verdade, é comum toda vez que apresentamos algum tipo de repulsa

ou mesmo preguiça para executar certa atividade. Mas, entender verdadeiramente o

que é a motivação pode nos ajudar a compreender um pouco mais sobre o empreen-

dedorismo.

Apenas pela própria palavra, podemos ter uma noção do que é motivação:

MOTIVAÇÃO = MOTIVO + AÇÃO

A motivação pode ser entendida como um motivo para agir, em que esta ação

é caracterizada pela execução de uma determinada atividade. Recinella apresenta sua

visão do que é motivação:

Afinal o que é motivação? É ser feliz, é enxergar o mundo com outros

olhos, é conquistar resultados, é superar obstáculos, é ser persisten-

te, é acreditar nos seus sonhos, é o que?

Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de

motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou

não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam

certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motivação está in-

timamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário é fato que

levar uma pessoa a algum estado ou atividade. Diante destas defi-

nições podemos supor que motivação é muito mais do que imagi-

namos inicialmente, ou seja, é tudo isso e nada disso, talvez seja na

realidade a origem de tudo isso. (RECINELLA, 2005)

A busca desse “algo” que serve com incentivo para que uma pessoa aja, foi e é

tema comum em pesquisas para saber quais as melhores alternativas para motivar um

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grupo. Pensando em como melhorar o desempenho da empresa, Frederick Herzberg

desenvolveu a teoria dos dois fatores motivacionais, em que basicamente ele buscava

mapear quais fatores gerariam mais satisfação aos funcionários procurando, gerando

assim um aumento de produtividade. O texto de Tolentino (2011) oferece uma melhor

noção da ideia de Herzberg:

A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick

Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e conta-

dores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais

as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida

profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que

os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os

fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.

Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no am-

biente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das

quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são

administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são:

o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que

as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e am-

bientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de

relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regu-

lamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no am-

biente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as

pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles

apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem

sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores hi-

giênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados.

Fatores Motivacionais: Ou fatores extrínsecos, pois estão relaciona-

dos com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o

indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão so-

bre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que

ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os senti-

mentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e

as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o

indivíduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que

influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e

distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim,

os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria ta-

refa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da

tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional

e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se

que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais,

isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no

serviço, natureza das relações interpessoais, condição do ambiente

onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário. (TOLEN-

TINO 2011).

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Hoje, é perceptível que o fator financeiro é um grande fator motivacional. Mui-

tas pessoas sempre que comentam sobre procurar uma melhora profissional, basica-

mente estão falando de uma oportunidade onde possam ganhar mais dinheiro. De

fato, esse fator motiva muitas pessoas a iniciar o próprio negócio, mas, a pergunta que

faço para reflexão é a seguinte: até que ponto o fator financeiro se sobrepõe a outros

fatores?

Desenvolver um negócio não é simplesmente investir dinheiro e esperar um

retorno. Em geral, para aquele empreendedor que está iniciando uma atividade, se ele

não se identifica com a atividade que desenvolve, ele pode estar na verdade se des-

gastando com uma atividade que lhe gera transtornos. Lembre-se de que a atividade

que o profissional desempenha é fator crítico para a sua própria motivação. Além do

investimento financeiro, vamos lembrar-nos de um investimento que, se malfeito, não

tem como recuperar: Tempo.

Certamente, antes de iniciar qualquer negócio, o empreendedor vai gastar tem-

po para fazer suas pesquisas de mercado, desenvolver seu plano de negócios (veremos

mais a frente durante o curso), dentre outras atividades. Imagine desenvolver todas es-

sas atividades - “pré-negócio” - para uma atividade com a qual você não se identifica e

que muito provavelmente não vai à frente por fatores motivacionais?

Então, podemos concluir que independentemente do fator financeiro, outros

fatores são tão ou até mais importantes para o novo empreendedor, definindo assim

uma motivação, estará com esse empreendedor por muito tempo (ou até ele encon-

trar novos motivos para agir).

A visão empresarial

Ao iniciar um negócio, seja ele qual for, devemos sempre lembrar que temos

algumas pretensões. Não me refiro aos gastos com os lucros provenientes daquele ne-

gócio, mas sim do desenvolvimento da própria empresa, ou seja, onde minha empresa

está hoje e onde ela estará amanhã.

Para exemplificar, pense em alguém que abriu um negócio destinado a lavar ve-

ículos. Suponha que você é cliente desse estabelecimento e lava seu carro lá pelo me-

nos 2 vezes por mês. Basicamente, se você é bem atendido e o serviço é bem prestado,

muito provavelmente você continuará nesse estabelecimento (vamos mencionar aqui

apenas serviço, deixando de lado questões como marketing e propaganda).

Mas aí eu lhe faço aquela pergunta maliciosa: e se aparecer um concorrente com um serviço

igual, ou melhor, e com um preço mais competitivo, o que é que você faz?

Voltando para a questão da motivação, você como cliente é motivado a fre-

quentar esse estabelecimento devido ao serviço e ao valor (não necessariamente nes-

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sa ordem). O “problema” é que, quando outra empresa lhe oferece o mesmo serviço

com um preço melhor (ou o contrário - mesmo preço com um serviço melhor), é natu-

ral que você seja motivado a mudar.

Pensando em uma situação como essa, e já fazendo uma pequena introdução

sobre o desenvolvimento de negócios, cabe ao administrador responsável pela em-

presa estar sempre buscado um crescimento contínuo para sua empresa. E de que

forma acontece esse crescimento?

Planejamento e visão

A visão pode ser entendida como as pretensões da empresa, ou seja, onde eu

quero estar daqui a determinado intervalo de tempo. Isso significa dizer que, se hoje

eu tenho uma empresa que opera atendendo 10 clientes por hora, eu devo traba-

lhar, planejar e executar minhas atividades de modo que em determinado intervalo

de tempo eu possa estar atendendo 12 ou 13 clientes, melhorando o serviço, e quem

sabe conquistando uma maior fatia de mercado. Oberherr, em seu texto, destaca a

importância da visão:

Mas afinal, o que é visão?

Mas afinal, o que é visão na vida profissional?

Entramos em qualquer empresa, inclusive as de pequeno porte, e

lá encontramos um banner com a visão da empresa.

De acordo com um dos maiores líderes de todos os tempos, John

Maxwell, a visão desenha o alvo, acende e alimenta a chama inte-

rior e nos impulsiona para atingir a nossa meta.

Para você entender melhor o que é visão, vou fazer algumas per-

guntas direcionadas para sua vida pessoal.

Onde você estará daqui cinco anos? O que você quer ser? O que

você quer ter? O que você quer fazer? O que você quer realmente

para a sua vida?

Essas são perguntas para as quais você deveria ter a resposta na

ponta da língua sempre.

Para saber aonde você quer ir, precisa saber primeiro aonde você

quer chegar. Como você vai chegar se não sabe para onde quer ir?

Eu e você precisamos saber realmente o que queremos para a nos-

sa vida. Só assim teremos chance de realizar algo, pois sabemos o

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que queremos realizar, sabemos o que queremos ser e fazer. Sabe-

mos o que é o sucesso para nós.

... O mercado de trabalho está cheio de “zumbis” perambulando pe-

las empresas ocupando lugares, desperdiçando tempo e trabalhan-

do somente para garantir o seu salário no fim do mês.

Se você for um deles, estará indo para o mesmo lugar para o qual

eles irão, para o buraco, para a grande equipe dos desempregados,

para o fracasso profissional. E você não quer isso, quer?

Então saiba realmente qual é a visão de sua empresa. Descubra

para onde ela está indo, para que assim você possa participar da

viagem. Mas, acima de tudo, saiba para onde você quer ir. Qual é

realmente a sua visão?

Pense nisto, desejo a você tudo de bom e muito mais.

(OBERHERR, 2011)

Alguns exemplos de visão muito famosos:

� Visão Petrobrás: Visão 2020 - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de

energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.

� Visão GOL: Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir.

A visão é um traço importante da empresa e, assim sendo, não importa o tama-

nho da empresa, se você começa com um empreendimento hoje, é fundamental que

você visualize e planeje sua empresa para os próximos anos.

Impacto da Empresa na vida do empreendedor

Abrir uma empresa é, sem dúvida, uma grande mudança na vida de qualquer

pessoa. Pense bem, uma pessoa que foi sempre empregado de alguém e agora passa a

ser dono do seu próprio negócio, sem dúvida, passou por uma transformação enorme.

E aí? Como agir?

Sabe aquela ideia de “eu sou meu patrão eu não tenho horários”? Esqueça isso.

Mas do que ninguém, o comprometimento com o seu negócio começa em você, o que

significa dizer que agora, mais que nunca, você precisa ter horários, responsabilidade

dobrada e muita, mas muita competência para gerenciar seu tempo e dinheiro.

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Quando falamos do pequeno empreendedor, não devemos descartar, por

exemplo, a nova rotina a qual esse será submetido. Novos problemas, novos desafios

e novas responsabilidades são parte do cotidiano desse “novo empresário” que, não,

importa o tamanho do negócio, é agora portador de um empreendimento que pode

deixá-lo realizado tanto profissionalmente quanto pessoalmente.

Pensando nesse lado psicológico, é importante que os novos empreendedores

estejam preparados para a nova “carga” que vão assumir. Cursos como os oferecidos

pelo SENAI capacitam e habilitam pessoas para entender as suas responsabilidades

enquanto empresários e assim possibilitam a criação de novos postos de trabalho, ge-

rando assim um ciclo que é extremamente benéfico à economia nacional.

Devemos lembrar, existe uma grande diferença entre o homem e o empresário,

principalmente financeiramente falando. Sabe aquela decisão sobre contratar um fun-

cionário para sua empresa? Nada de fazer isso na “pele” do homem, e sair contratando

parentes por afinidade ou fatores emocionais. Não estou dizendo para que você seja

frio como gelo, mas, devemos lembrar que decisões passionais podem ser prejudiciais

a sua empresa.

Financeiramente falando, a situação ainda é pior. É comum, pequenos empre-

sários mesclarem o dinheiro da empresa com o dinheiro das tarefas domésticas, o que

pode ocasionar uma queda no fluxo de caixa da empresa (veremos isso mais adiante

no semestre). Comumente falando, é mais ou menos pegar aquele dinheiro que en-

trou na venda de algum produto, e pagar alguma conta de dentro de casa, e, caso você

precise daquele dinheiro para suprir uma necessidade da empresa... vai ficar faltando.

O melhor a se fazer para não misturar o pessoal com o profissional é estabelecer

algumas regras:

� Horários: não importa se você é o seu patrão. Estabeleça horários e cumpra-os.

� Métodos: elabore uma metodologia de trabalho e a execute. Lembre-se de que a pa-

dronização das suas atividades garante um melhor controle do processo desenvolvido

por você em sua empresa, minimizando a chance de erros, e, de certa forma, já criando

uma instrução de trabalho para futuros empregados.

� Finanças: um conselho é pensar que o dinheiro gerado no seu negócio não é seu, mas

sim da sua empresa. Fazendo isso, você garante que seu fluxo de caixa se mantenha

estável, evitando assim inconvenientes ou surpresas.

� Investimentos: investir é um passo importante para definição da nova empresa. Cada

investimento representa um pequeno “degrau”, o qual a empresa deve subir para alcan-

çar um melhor status.

Essas regras têm como objetivo garantir que você possa gerir o seu negócio de

forma segura, minimizando as chances de pequenos problemas que podem ser fatais

para a empresa.

Finalizando, é vital que todo empreendedor esteja sempre se atualizando. Num

mercado cada vez mais competitivo, é fundamental que os gestores, gerentes e donos

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de empresas estejam sintonizados com o que há de mais moderno. Obsolescência é

um fator que deve sempre ser evitado, afinal de contas, não dá pra começar um em-

preendimento sendo alguém ultrapassado.

Espero que tenha gostado. Nesta aula, busquei apresentar uma introdução do

que veremos durante o curso, focando o aspecto empreendedor. Na próxima aula da-

remos continuidade ao curso falando da competitividade. Esteja pronto. Até a próxi-

ma!

SÍNTESE

Nesta aula, vimos uma introdução do que será ensinado durante o curso, abor-

dando os temas empreendedorismo e motivação, de modo a criar as bases que servi-

rão de apoio para o desenvolvimento do curso.

Vimos que o aspecto motivacional é, antes de tudo, um fator muito forte para

o empreendedor e que, basicamente, se este aspecto for negligenciado ou menospre-

zado, pode vir acarretar alguns problemas na ordem emocional.

Pudemos ver ainda a questão da visão e como as empresas, desde seu início,

devem ser pensadas para o futuro, de modo a estabelecer metas e elaborar planos

para que os objetivos da empresas sejam alcançados.

E, por fim, comentamos sobre o impacto da empresa na vida pessoal do em-

preendedor, pois a mudança causada nas pessoas, ao assumir uma responsabilidade

desse porte (administrar um pequeno negócio), pode ser um verdadeiro turbilhão de

informações que, se não forem bem processadas, podem gerar alguns problemas.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Maria trabalha atualmente em uma empresa na qual tem total liberdade de

opinião e está sempre atuando junto ao seu supervisor para solucionar pequenos pro-

blemas na empresa, empresa esta que é conhecida por ser referência de mercado e

por uma política de manutenção dos funcionários.

No último ano, Maria conseguiu um aumento salarial e agora consegue pagar

tranquilamente suas despesas domésticas e ainda lhe sobra um pouco para seu lazer.

Sua maior despesa é a sua faculdade de Administração, que lhe consome aproximada-

mente 60% do seu salário, porém, como ainda mora com os pais, ela não tem outras

despesas tão urgentes, apenas o cartão de crédito e a conta do celular.

Porém Maria foi aprovada em um concurso que havia feito há 2 anos atrás para

a função de policial civil, em que irá receber de salário quase o triplo do que ganha

atualmente.

Maria informou o ocorrido a seu superior e o mesmo lhe fez uma proposta de

lhe dar um cargo mais alto e com um aumento de salário, porém, mesmo com o au-

mento, o cargo público pagaria bem melhor.

Com essas informações, se você fosse Maria, o que você faria e por quê?

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LEITURAS INDICADAS

DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.

MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual

compacto para formação tecnológica e sequenciais. São Paulo: Atlas, 2004.

SITES INDICADOS

http://www.administradores.com.br/

http://www.merkatus.com.br

http://www.executiveforums.com/portuguese/meetings-FER.asp

REFERÊNCIAS

COUTINHO, Luciano; FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campinas,

SP: Papirus; Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1995.

TOLENTINO, Carolina. Teoria dos dois fatores. Disponível em: http://monografias.brasilescola.com/admi-

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OBERHERR, Jeremias. Mas afinal, o que é visão? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/

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PERINE. Disponível em: <http://www.perini.com.br/aperini.asp>. Acesso em: 09 set. 2011

PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

RACINELLA, Roberto. O que é motivação? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/o-que-e-motivacao/11360/>. Acesso em: 09 set. 2011.

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AULA 02 - COMPETITIVIDADE

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Esta aula tem como objetivo abordar o assunto competitividade apresentando

os pontos que influenciam na melhoria da empresa, objetivando inicialmente um po-

sicionamento de mercado e posteriormente a disputa por uma melhor colocação no

mercado.

O que é competir

No mundo de hoje, a competição é um fator comum na vida das pessoas. Há

competição por empregos, oportunidades, vagas, produtos, tempo e uma infinidade

de outros fatores que fazem parte do cotidiano das pessoas. Mas afinal, o que é com-

petir?

Segundo o Dicionário online de português, competir significa concorrer na bus-

ca de um objetivo. A partir dessa afirmação, podemos dizer que, por exemplo, quando

você quer uma vaga de emprego onde várias pessoas também estão querendo, você

estará competindo (concorrendo) com essas pessoas. Já podemos, então, afirmar que

a competição está ligada a concorrência.

Pensando de forma mais abrangente, a competição se estabelece quando você

precisa realizar determinada tarefa de melhor forma que outra pessoa. O esporte, em

geral, é um bom exemplo de competitividade, pois um competidor busca sempre (em

geral) derrotar o outro. Assim sendo, é muito provável que você passe diariamente por

situações onde você precise se empenhar para superar outra pessoa numa mesma

atividade.

Ainda tratando do aspecto pessoal, a competição deve se dar sempre de forma

sadia. Por exemplo, se há apenas uma vaga de estacionamento, você precisa estacio-

nar seu carro e há mais uma pessoa interessada na vaga, o que você faz? O objetivo

das duas pessoas é o mesmo, “a vaga”, então se estabeleceu o motivo da competição.

Quem chagar primeiro, ganha. Apesar de parecer uma situação boba, podemos usar

essa situação para descrever alguns prós e contras da competição.

Aspectos favoráveis

� Limites: a competição apresenta os limites que são possíveis chegar nas condições

atuais nas quais você se encontra. No nosso exemplo, dá pra saber, por exemplo, qual

seu menor tempo pra manobrar o carro.

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� Teste de habilidades: nos limites, você testa até onde vão suas aptidões, o teste de

habilidade está voltado para um comparativo entre você e outras pessoas que realizam

a mesma atividade que você.

� Aprendizagem: a melhor forma de conhecer um concorrente é vendo as habilidades

dele. Então, cada vez que você “mede forças” com um competidor, você está aprenden-

do e conhecendo algumas das habilidades dele e consequentemente estará preparado

para um próximo embate.

Aspectos desfavoráveis

� Forçar limites: os limites são ampliados com treino e tempo. Quando os limites são for-

çados estamos na verdade perdendo a especificação da atividade feita. Por exemplo, no

caso de estacionar o carro, se você aumentar a velocidade a mais do que você consegue

controlar o carro

� Coletividade: Em geral, a competitividade está associada a um competidor, ou uma

equipe de competidores que estão disputando algo com um concorrente. Imagine den-

tro de uma empresa dois setores disputando maior participação no orçamento. Cada um

vai querer uma “maior fatia do bolo”, e então vai buscar de varias formar se sobressair ao

outro setor. Isso é um erro, pois esses setores não devem competir entre si. Eles devem

buscar o trabalho em conjunto e cada um terá a participação orçamentária condizente

com suas necessidades.

Ainda sobre os pontos positivos e negativos da competitividade, o sócio-diretor

do Grupo Bridge, Celso Braga, em declaração ao portal administradores.com.br (2011),

afirma que “Profissionais competitivos existem aos montes Brasil afora, mas nem todo

mundo admite a característica”. Braga (2008) afirma ainda que:

Pessoas assim existem, mas estão em baixa. Hoje, na maioria das

empresas, não há mais espaço para a competição. O foco passou

a ser o trabalho em equipe. Tanto que, já no processo seletivo, elas

costumam ser cortadas. É nítido quando alguém é competitivo. Seu

discurso, na entrevista de emprego, é todo na primeira pessoa: eu

fiz, eu realizei. Na dinâmica em grupo, ele ou ela toma a dianteira.

(BRAGA, 2008 apud RHF, 2008).

Isso não significa que a competitividade está com seus dias contados. Sempre

haverá a necessidade daquele tipo de profissional que quer sobressair-se aos demais

e, por essa razão, acaba proporcionando melhores resultados que os companheiros

de trabalho.

E quando comenta sobre a competitividade por parte do gestor, Braga (2008)

apresenta uma visão onde o gestor deve ser visto como um conciliador e não um com-

petidor.

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Recentemente, estava conversando com uma pessoa que contou

ter um gerente muito bom em sua empresa, mas que não poderia

promovê-lo por conta de seu estilo competitivo. Como ele poderia

subir e ser diretor sem resolver antes o conflito que tem com o gru-

po? Não dá, porque um diretor tem a função de conciliador (BRAGA,

(2008) apud RHF, 2008).

Um grande problema é que alguns gestores não sabem diferenciar a motivação

da competição, e assim acabam na verdade gerando problemas devido à cobrança

excessiva ou ainda pior, projetando nos funcionários a total responsabilidade pelos

eventuais fracassos de planos que possam acontecer.

Sintetizando o que foi dito até agora, a competitividade é a “arte de competir”, o

que leva a pessoa e a empresa a uma evolução acentuada, mas que pode gerar incon-

venientes possivelmente, grandes desentendimentos.

O comportamento organizacional

Podemos perceber que a competitividade está associada ao comportamento

dos indivíduos. Por exemplo, se uma empresa é competitiva, quer dizer que os indi-

víduos operam essa empresa de modo que ela tenha “pique” para competir com os

concorrentes. Assim, na verdade, estamos dizendo que o comportamento é um fator

chave em relação à competitividade. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006):

Comportamento organizacional é um campo de estudo voltado

a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento hu-

mano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de

comportamento organizacional, encontram-se três considerações

importantes:

1 - O comportamento organizacional enfoca comportamentos

observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar

equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com

as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acom-

panham as ações externas.

2 - O comportamento organizacional estuda o comportamento das

pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades

sociais maiores.

3 - O comportamento organizacional também analisa o “comporta-

mento” dessas unidades sociais maiores grupos e organizações - por

si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo

jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades so-

ciais maiores não podem ser explicados somente como resultado de

comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos

em termos de processos grupais ou organizacionais.

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 6)

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Então, um negócio se desenvolverá a partir das premissas comportamentais de-

senvolvidas pelo gestor da empresa ao iniciar seu negócio. Imaginemos, por exemplo,

que um gestor deseje adotar em sua empresa um estilo de gestão participativo. Então,

fará parte da cultura comportamental daquele funcionário a participação em todas as

atividades. Mas, caso ele opte por um sistema de gestão competitivo, é bem provável

que os funcionários adotem um comportamento organizacional competitivo, o que

como vimos, pode ser bom ou ruim, considerando que bom seria um trabalho conjun-

to para competir com a concorrência, e ruim seriam os funcionários competindo entre

si por vantagens pessoais ou para seus setores.

Analisando mais a fundo a questão do comportamento, podemos dividi-los em

três tipos: Comportamento Microorganizacional; Comportamento Mesoorganizacio-

nal; Comportamento Macroorganizacional.

Wagner III e Hollenbeck (2006) definem os três tipos de comportamento da se-

guinte forma:

O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente

do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. Três áreas da

psicologia foram as principais vertentes do comportamento micro-

organizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre

aprendizagem, motivação, percepção e stress; a psicologia clínica

com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e

a psicologia industrial com suas teorias sobre a seleção de emprega-

dos, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho. Entre

as questões por ele examinadas, estão: Quais os efeitos das diferen-

ças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pes-

soas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a

desempenhar seus cargos? Porque alguns sentem-se satisfeitos com

seu trabalho enquanto julgam-no estressante?

O comportamento mesoorganizacional é um terreno que faz a

ponte entre outras duas áreas do comportamento organizacional.

Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamen-

tos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Além de

compartilhar origens com as outras áreas do comportamento orga-

nizacional, o comportamento messoorganizacional desenvolveu-se

a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia

social e da sociologia interacionista, que fornecem teorias sobre tó-

picos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O compor-

tamento mesoorganizacional busca respostas para questões como:

quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos

a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser

melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de um

equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem

determinar que líder potencial será o mais eficaz?

O comportamento macroorganizacional diz respeito à compreen-

são dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do com-

portamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro

disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura,

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status social e relações institucionais; a ciência politica, com suas

teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropolo-

gia, com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análi-

se comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competição

e eficiência. A pesquisa em comportamento macroorganizacional

considera questões como as seguintes: de que forma o poder é ad-

quirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que

mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de

trabalho? Porque existem diferentes formas de estrutura organiza-

cional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor

com as influencias que a envolvem?

(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 7)

Entendendo a questão do comportamento, podemos analisar o indivíduo e o

negócio separadamente. Para Wagner III e Hollenbeck (2006), o indivíduo tem papel

fundamental no comportamento da empresa como o todo, e logo, podemos dizer que

o “somatório desses comportamentos” formará o comportamento da empresa.

O comportamento macroorganizacional aborda as questões que envolvem a

competitividade onde podemos verificar que a competição sugere uma possível liga-

ção com o poder, ou seja, você entra em uma competição para obter o poder sobre

determinada situação.

Daí, podemos dizer que na verdade quando iniciamos um negócio estamos em

uma disputa na qual estamos perdendo, e só através da competitividade podemos

nos igualar e, quem sabe, ultrapassar os concorrentes.

Como detalhes importantes dos três tipos de comportamento quando relacio-

nados à competitividade, podemos citar:

� Diferença de aptidões: é impressionante o efeito da competitividade entre os indiví-

duos de uma mesma equipe. Como brasileiro entendedor de futebol, imagine que em

um time um atacante queira ser melhor que o outro, o que ele vai fazer? No popular, vai

ser “fominha”. Isso quer dizer que ele vai prejudicar o desempenho do time por egoísmo

ou, e ai que entra a questão da diferença de aptidões, para se estabelecer frente ou con-

corrente direto dele que seria o outro atacante do time. Então, podemos dizer que os

fatores que o levam a competir é a ameaça de um concorrente. Há casos ainda em que

alguém busque a competição por se achar superior ao individuo que atua atualmente

naquela atividade. É importante lembrar que atualmente, as empresas buscam o traba-

lho em grupo e a partir daí o grupo pode competir com outros grupos externos, compe-

tição interna apenas a saudável que não venha prejudicar os interesses da empresa.

� Formas de socialização: Pensando em melhorar as questões de competição interna,

as empresas vêm investindo em formas de socialização entre os funcionários. Para os

novos empreendedores é bom já começar com esse tipo de politica. É mais ou menos

como elaborar um ambiente comportamental em que todos os funcionários tenham

noção das suas responsabilidades e do seu papel para o desenvolvimento da empresa,

de modo a não se precipitar em relação a buscar competições desnecessárias com co-

legas de trabalho.

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� Poder: é comum que pequenos empreendedores possam pensar em um dia crescer e

conquistar uma maior fatia de mercado. Podemos dizer que as empresas líderes do mer-

cado detêm o poder sobre as menores. Pense bem, se você tem uma pequena empresa

de venda de móveis, que atende a demanda de um bairro e adjacências, seus concor-

rentes são empresários do mesmo porte que você. Então, entre as empresas de mesmo

porte podemos dizer que o poder está equilibrado. Imagine agora que uma loja das

Casas Bahia é implantada ao lado da sua loja. Muito provavelmente o que aconteceria

é que você seria “esmagado” pelo “poder” (barganha com fornecedores, preço, prazo,

condições de pagamento e variedade de produtos) do seu “mega” concorrente. A lição

que podemos tirar desse exemplo é: competir com um concorrente muito poderoso é a

mesma coisa que assinar a sentença de morte da empresa. Então, caso isso ocorra com

você, procure se adaptar rapidamente a sua nova realidade.

� Influência cultural: caso você possua sua unidade comercial em um ambiente favo-

rável à competição, esteja atento. Isso acontece muito em localidades onde os comer-

ciantes praticamente brigam pelo mesmo cliente. É interessante que essa briga é fator

decisivo quanto à permanência de um empreendedor no seu ramo de atividade. Alguns

ramos de atividade necessitam desse tipo de comportamento e, portanto é preciso que

o empreendedor esteja adaptado. Esses ramos são dessa forma, em geral, devido ao

perfil dos clientes ou de aspectos culturais das regiões.

� Status social: pense bem, se hoje você alcançou um determinado status social, você

gostaria de voltar a um estágio anterior socialmente ou economicamente falando? Pro-

vavelmente não. O que acontece é que a competição pode ser originada através da ne-

cessidade de se manter no nível onde você se encontra. Assim, o que acontece muitas

vezes são tentativas desesperadas por parte de empreendedores em ter um negócio

que sustente o seu estilo de vida. Todo cuidado é pouco, a falta de planejamento é fatal.

A questão do Status é um fator comportamental e deve ser sempre analisada tanto para

a questão do negócio a se abrir quanto para o tipo de concorrência que será estabeleci-

da por você com seus concorrentes.

� Conflitos: O melhor a se fazer é evitar conflitos. Quando estes forem inevitáveis deve-

mos buscar minimizá-los ou terminá-los rapidamente. Duas empresas competindo en-

tre si abrem espaço para uma terceira que pode ser uma ameaça. Logo, podemos dizer

que existe o momento certo para se iniciar uma competição.

� Economia: caracterizando a competitividade como um evento que pode ocorrer entre

dois grupos, podemos dizer que, economicamente, a competição ocasiona alguns fato-

res interessantes. Por exemplo, empresas competindo por clientes podem aplicar preços

mais baixos, o que dá maior poder de compra ao cliente.

Precisamente, os fatores comportamentais influenciam as pessoas que com-

põe os grupos. Assim podemos dizer que a competitividade tem origem no compor-

tamento (postura) e, portanto, concluímos que o controle da competitividade de uma

pessoa, grupo ou empresa deve ser feito no que tange à questão comportamental.

A vantagem competitiva

Entendendo a competição e os motivos da competição com sua origem no

comportamento (postura) adotada pela empresa, podemos entender o que é a vanta-

gem competitiva.

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Uma definição a qual considero apropriada para Vantagem competitiva é a for-

necida por Farias (2011) ao portal Merkatus (2011):

Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um con-

junto de características que permitem a uma empresa diferenciar-

se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos

seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. (FARIAS, 2011

apud MERKATUS, 2011)

Resumindo, é a vantagem que uma empresa possui em relação ao seu concor-

rente, frente aos clientes, financiadores, fornecedores e os agentes envolvidos com

essa empresa.

A busca pela vantagem competitiva é uma característica fundamental para

os pequenos empreendedores. Pense bem, você é novo em um mercado e precisa

se estabelecer. Certamente, você vem preparado para, pelo menos, oferecer alguns

opcionais que seu concorrente não oferece, e que, em verdade, estão associados ao

atendimento das expectativas dos clientes, afinal o que você pretende é criar e depois

aumentar sua carteira de clientes.

Veja que já estamos falando de um diferencial. É aquela velha conversa “o mer-

cado precisa de um, não de mais um”. Por uma questão cultural e social, no Brasil (e em

muitos países do mundo que não possuem uma visão holística), o diferencial é valori-

zado. Tendo em vista isso, quanto mais fora de um padrão for um negócio é provável

que ele tenha um apelo para atrair clientes maiores. Ou seja, o diferencial é na verdade

a capacidade de inovar dentro de um cenário que está consolidado. Exemplificando,

vamos imaginar uma loja de produtos para animais domésticos. Então, se a loja ven-

de produtos para cães, gatos, peixes e outros é muito provável que ela atenda uma

demanda específica de clientes daquela região baseada na procura de produtos para

determinados animais. Imagine, agora, que essa loja acaba de ganhar um concorren-

te e que esse concorrente além de ter a loja vendendo os produtos para os animais,

vende também alguns animais e tem um serviço de veterinária, tosa e banho de ani-

mais. A situação para a primeira empresa mencionada se complica, pois, se por acaso

as duas empresas praticam preços semelhantes, a que possui mais serviços pode ser

mais cogitada devido a quantidades de serviços que podem ser feitas em um único

ambiente.

É verdade que o gosto do cliente conta muito, e existe a questão da fidelidade

por parte do cliente, então, como podemos na verdade trazer o cliente para “nosso

lado”?

Competitividade e cliente

No meio da briga entre duas empresas está o cliente, que na maioria das vezes

é o beneficiado. A competição entre as empresas obriga-as a melhorias, o que faz o

cliente ter melhores opções.

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Porém, muitos clientes são estimulados por fatores culturais e emocionais (ge-

ralmente ligados a tradições, família, vivência, influência pessoal e outras) que os le-

vam a consumir um determinado produto, mesmo quando ele mesmo acha que outro

poderia ser melhor.

Ponha-se na sua condição de cliente, quando uma empresa está evoluindo e

buscando lhe agradar mais, você percebe? Provavelmente sim, não é? Pequenas ati-

tudes já causam impacto. Pequenos negócios que oferecem alguns “mimos” aos seus

clientes conseguem fidelizar mais rapidamente esses clientes. Em geral, pequenas

ações como estacionamentos para clientes em compras, vitrines mais vistosas, pro-

dutos de boa qualidade e atendimento personalizado são algumas das características

mais comuns que os pequenos empreendedores incorporam para agradar ao cliente.

Na maioria das vezes, é possível reservar algum tempo para uma participação mais

ativa do empreendedor com seus clientes, o que facilita na questão da competividade,

pois um contato mais próximo com os clientes “garante” uma vantagem em relação ao

seu concorrente que não tem proximidade com seu cliente.

Se o seu cliente nota que você está tentando agradá-lo, isso significa que quase

imediatamente está subindo no conceito dele, ao mesmo tempo em que está atraindo

os clientes do seu concorrente, que também estão visualizando suas ações voltadas

para seu cliente. Teoricamente, mesmo sem estar focado em competir com seu con-

corrente, mas sim em agregar valor ao seu produto para beneficiar seu cliente, você

está, de certa forma, ameaçando o seu concorrente, estabelecendo assim uma com-

petição.

Se o seu concorrente não tomar uma providência, é bem provável que você

“roube” os clientes dele. Assim, pensando em melhorar seu negócio para seu cliente,

você está criando um diferencial competitivo, pois você está agregando valor ao seu

produto e, melhor ainda, está fazendo o seu negócio evoluir.

A mudança do comportamento

Como já foi mencionado, já falamos sobre o diferencial e a valorização do indi-

vidual. Essa ideia, na verdade, está caindo, e muito rapidamente. Com a globalização,

o sistema de gerenciamento japonês acabou sendo adotado pelas grandes empresas,

visto que ele (o sistema japonês) é muito eficiente, pois aborda a visão de todo o pro-

cesso onde todas as pessoas envolvidas entendem de basicamente tudo que acontece

na elaboração e construção de um produto.

Esse tipo de gestão possibilita a formação de unidades de trabalho mais coesas,

onde, os integrantes dessa unidade de trabalho sabem das dificuldades enfrentadas

pelos outros integrantes, criando assim um ambiente onde a cooperação vai prevale-

cer.

Como é de conhecimento geral, “se está dando certo, vamos imitar”, as peque-

nas empresas já adotam um sistema baseado no modelo japonês (integração). Nas

pequenas empresas, a adoção desse modelo na verdade é mais fácil visto que as ativi-

dades em geral são concentradas nas mãos de poucas pessoas.

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Quando falamos da competitividade e da mudança de comportamento, esta-

mos, na verdade, apontando uma iniciativa de mudança de paradigma cultural. Esta-

mos deixando de lado um estilo de gerenciamento individualista, onde cada um quer

o melhor para seu setor, e passamos a um estilo de gerenciamento conglomerativo,

considerando que o todo é mais importante que o individual. Quando os membros de

um grupo consideram mais importante o todo, um fato extremamente favorável ocor-

re: a competição entre os membros de um mesmo grupo acaba (torna-se saudável)

possibilitando uma melhoria contínua das habilidades do grupo e consequentemente

melhores resultados produtivos.

Não devemos esquecer que a competitividade é algo comum em qualquer

instância social e econômica. É natural do ser humano buscar melhorias e, portanto,

sempre haverá competição por melhores posições. O que os novos empreendedores

devem estar sempre atentos em relação à competitividade, são os limites que ele pode

alcançar, afinal, a qualquer pequeno erro, existirão sempre concorrentes dispostos a

“dar uma ajudinha” para lhe empurrar pra baixo.

Por fim, é importante uma empresa buscar sempre se manter competitiva. O

mercado é muito inconstante, logo, empresas que não buscam melhorias, ou diferen-

ciais (em relação à concorrência) estão fadadas ao fracasso. O melhor caminho para se

consolidar no mercado é nunca parar de crescer, evoluir e, o principal, encontrar a cada

dia novas formas de encantar seu cliente.

Espero que tenha gostado e, na próxima aula, daremos continuidade aos as-

suntos já estudados, abordando o tema concorrência, onde vamos buscar entender

o papel da concorrência no seu negócio, no seu estilo de gerência e na questão da

competitividade. Até a próxima.

SÍNTESE

Nesta aula, pudemos ver o que é a competição e sua presença cada vez mais

constante na sociedade marcando a incessável busca por melhores condições sociais

e financeiras.

Pudemos ver os prós e os contras da competitividade, analisando alguns fa-

tores que podem servir como incentivo para a melhoria dos processos utilizados na

empresa.

Vimos ainda o comportamento organizacional, conhecendo a sua importância

em relação à competitividade e abordando os comportamentos microorganizacional,

mesoorganizacional e mecroorganizacional.

Comentamos sobre a relação entre a competitividade e o cliente, onde na ver-

dade se estabelece uma competição indireta.

E finalizamos falando sobre a mudança no comportamento de gerenciamento

das empresas, buscando uma visão mais integrada dos processos dentro da empresa

e evitando competições internas na empresa.

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Sua empresa é a única em uma avenida que trabalha com peças e acessórios

para veículos. Você possui um grande espaço físico e trabalha utilizando apenas 1\4 de

sua área total. Perto de sua loja, há uma casa de show, uma revendedora de veículos e

uma loja de móveis.

Você não possui estacionamento para seus clientes e suas vendas estão caindo,

mas seu negócio ainda se mantém bastante rentável. Em um espaço muito próximo a

sua loja, um empresário vai construir uma loja do mesmo porte que a sua vendendo

os mesmos produtos e ainda usando o espaço para promover eventos de vendas de

carro.

Você precisa ganhar mais dinheiro para promover a abertura de uma nova uni-

dade de vendas. Que atitudes você tomaria para ganhar mais dinheiro?

LEITURAS INDICADAS


MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual compacto para formação

tecnológica e seqüenciais. São Paulo: Atlas, 2004.

SITES INDICADOS




REFERÊNCIAS

BRAGA. Competitivo, eu? Confira os prós e os contras da competitividade. Disponível em: <http://

www.rhf.com.br/materias/materia.asp?id=179>. Acesso em: 19 set. 2011.

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FARIAS, Carlos. Vantagem competitiva: O Que E Como? Disponível em: <http://www.merkatus.com.

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WAGNER III, Jonh A.; HOLLENCEBCK, Jonh R. Comportamento organizacional: criando a vantagem com-

petitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.

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AULA 03 - CONCORRÊNCIA


Olá!

Esta aula tem como objetivo fazer um estudo sobre a concorrência, abordando

desde a influência dela sobre seu empreendimento, como sua influência sobre o mer-

cado, os agentes de comércio e, principalmente, sobre seu cliente.

Os conceitos abordados na aula passada, em que estudamos competitividade,

serão relembrados nesta aula, devido à sua grande importância para a compreensão

dos assuntos que serão discutidos aqui.

Concorrentes

Concorrentes, assim como os competidores, estão disputando um mesmo “prê-

mio”. De certo modo, a concorrência é um indicador sobre o mercado, pois mercados

competitivos são espaços propícios para investimentos.

Sobre a concorrência, vamos estudar alguns aspectos, os quais o entendimento

possibilitará ao aluno entender como funciona a concorrência, e como tirar vantagem

dela.

Quem é meu concorrente?

Em primeiro lugar, quando falamos de delimitação de concorrência, é preciso

saber quem é seu concorrente. Para isso, vamos separar os concorrentes em duas ver-

tentes:

� Concorrente direto: seu concorrente direto é uma empresa do mesmo porte que

a sua e que atua no mesmo ramo que você, basicamente com o mesmo produto. O

concorrente direto é como se fosse o seu rival, disputando os mesmos clientes. Para

um melhor entendimento, podemos citar o Mcdonalds e o Burger King. Ambas são em-

presas de grande porte, atuam no ramo de fast food e seus produtos são basicamente

os mesmos (hambúrgueres). Visto que ambas oferecem um mesmo produto, elas estão

disputando o mesmo cliente (nesse caso, estamos considerando apenas que os clientes

desejam comer um hambúrguer, não estamos considerando o gosto desses clientes).

� Concorrente indireto: aqui podemos fazer uma nova divisão, entre os concorrentes

indiretos, que vendem o mesmo produto que você, em geral pequenos comerciantes

que atuam no mesmo ramo de mercado que as grandes empresas. Em geral, não ofere-

cem ameaça às grandes empresas, mas conseguem ter sua lucratividade. Há também os

concorrentes indiretos que atuam no mesmo ramo, mas não vendem o mesmo produto.

Por exemplo, quando falamos no ramo de fast food, não só hambúrgueres são os produ-

tos comercializados. Então, teoricamente, o Mcdonalds estaria competindo não só com

as franquias que vendem hambúrgueres, mas sim com todas as outras franquias que

comercializam fast food.

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Então, se você é um pequeno empresário, certamente, não ache que o Mcdo-

nalds é o seu concorrente direto. Você deve entender que o seu foco é outro, está di-

recionado para um público específico. Você estaria atuando, na verdade, aproveitando

um nicho do mercado, atendendo a públicos menores e absorvendo uma mínima fatia

do mercado.

Entendendo a sua posição em relação ao mercado total, você pode, então, deli-

mitar quem é o seu concorrente.

Vamos pensar da seguinte forma: meu concorrente direto é aquele que tem o

mesmo porte que eu e trabalha vendendo um produto igual ou semelhante ao meu.

Então, se eu vou abrir uma padaria, o meu concorrente direto será outra padaria nas

proximidades.

Isso também é importante, a localização. Se alguém tem uma padaria a oito-

centos quilômetros de você por mais que seja do mesmo porte que você e que venda

exatamente os mesmos produtos, ele não é seu concorrente; afinal, o público alvo é

diferente.

Figura 1 - Quem é meu concorrente?

Fonte: UNIFACS

Assim sendo, a etapa de delimitação da concorrência é muito importante. Ima-

gine só você pensar que pode competir com uma empresa, muito maior que você,

de igual para igual? Empresas grandes têm capital para negociar com fornecedores e

para baixar os preços, de modo que fique inviável para você trabalhar naquela faixa de

preço. Então, o importante é manter-se no mercado, sabendo com quem realmente

você pode competir.

Por fim, é importante delimitar quem é o seu concorrente direto e quem é o in-

direto, pois, assim, você poderá realizar seu planejamento com mais precisão, sabendo

o que vai enfrentar pela frente.

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Pesquisa

Sabendo quem é seu concorrente é importante saber como ele trabalha, o que

o público acha dele, de quais fornecedores ele compra (informação que, muitas vezes,

é fundamental, visto que daí você pode conseguir mais fontes de fornecimento). En-

fim, é importante saber o máximo de informações possíveis sobre seu cliente.

Figura 2 - Conhecendo a concorrência

Fonte: Montagem sobre Imagens: www.fordesigner.com / Brands of the world - http://www.brandsoftheworld.com/

Podemos entender que a concorrência ocorre quando dois fabricantes de um

mesmo produto estão competindo entre si. Assim sendo, é primordial saber contra

o que você está competindo. Afinal, em condições normais, ninguém entra em uma

disputa para perder.

Então, por que pesquisar o concorrente? Vamos listar aqui alguns motivos:

� Conhecer os processos - Cada empresa trabalha de um modo particular. Ainda que,

muitas vezes, se utilizem de um mesmo equipamento ou sistema, cada empresa desen-

volve formas diferentes de trabalho, promovendo, assim, algumas diferenças que vão

distingui-las. Conhecendo os processos do seu concorrente, você pode corrigir os seus

ou aprimorar algum dos seus processos onde seu concorrente é deficiente, criando, des-

sa forma, uma diferenciação competitiva muito grande.

� Atendimento - O contato com o público é fundamental. Se o seu concorrente trata

o cliente melhor que você, tome cuidado e procure rapidamente se adaptar. Acontece

que, em muitos casos, os clientes podem migrar de um empreendimento para o outro

justamente por causa do tratamento que recebem. Analise como seu concorrente lida

com o cliente e procure absorver dali o que há de melhor.

� Equipe de trabalho - Quem faz a empresa são as pessoas que trabalham nela. Se o

seu concorrente tem uma equipe de trabalho melhor que a sua, então, provavelmente,

a empresa dele é melhor que a sua. É comum a contratação de profissionais da concor-

rência, mas um profissional não é uma equipe inteira, assim sendo, o mais adequado é

procurar estar sempre capacitando a sua equipe, pois os clientes vão ficando progressi-

vamente cada vez mais exigentes.

� Estrutura física - Imagem é tudo, ou quase. O seu cliente vai ver sua estrutura física,

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é a primeira imagem que seu cliente terá de você. Sabendo o que o seu concorrente

tem, você pode modificar sua estrutura para aproveitar o melhor dos dois lados (do seu

concorrente e o seu).

� Clientes - Procure saber o que o cliente do seu concorrente está achando dos serviços

que a ele são prestados. Quando você consegue “roubar” o cliente do seu concorrente,

você está ampliando a sua margem de clientes e diminuindo a dele, ou seja, você está

dando um passo para ser uma empresa maior que seu concorrente. Para garantir que

o contrário não ocorra (que o seu concorrente lhe roube seus clientes), busque saber o

que seu concorrente tem de bom e tente fazer igual ou melhor. Não esqueça: seu cliente

é quem paga suas contas.

� Produto - É o ponto chave na questão da concorrência. Se o seu concorrente tem um

produto melhor que o seu, a situação está complicada. Quando me refiro ao produto,

estou me referindo a todo o processo da venda, que vai desde a recepção do cliente até

o consumo do produto foco em si. Caso detecte que o produto do concorrente é melhor

que o seu, procure reformular seu produto para lhe garantir melhores qualificações. Esse

comparativo entre produtos é importante. Porém, caso o seu produto seja melhor que

o do seu concorrente, nada de se descuidar. Seu concorrente estará buscando melhorar

o produto dele para te superar, o que significa que, se você “dormir no ponto”, vai ficar

para trás.

A fase de pesquisa deve ser realizada com o máximo de cuidado. Decisões

tomadas com base em informações, sem fundamentação, podem custar caro. Para

a realização das pesquisas sobre a concorrência, devemos nos utilizar dos seguintes

passos:

� Delimitação do problema - As pesquisas devem ser focadas. Você não vai pesquisar

diversos fatores em uma única pesquisa. Procure delimitar bem qual o foco das pesqui-

sas, buscando maximizar as informações coletadas sobre um único tema.

� Metodologia de pesquisa - Para cada tipo de item a ser pesquisado, deve-se elaborar

uma metodologia de pesquisa. É importante notar que, em alguns casos, será necessário

“provar” do produto do cliente (assim como o Ronald na Figura 2); em outros casos, pes-

quisas com o público, ou mesmo análise das operações do seu concorrente. Identifique

uma metodologia adequada e a aplique.

� Análise de dados - Tenha cuidado com as informações coletadas. As pesquisas devem

ser feitas com base na metodologia estatística adequada. Por exemplo, a movimentação

na sua loja aumentou e, no mesmo dia, na do concorrente diminuiu. Não ache que você

ganhou a sorte grande, procure verificar o que, de fato, ocorreu com o concorrente, pois

algum fator externo pode ter influência direta sobre isso, por exemplo, alguma obra sen-

do executada que obstrua o caminho.

� Ações - Acabada a fase de pesquisas, as ações devem ser tomadas conforme as infor-

mações coletadas. Vale ressaltar que, muitas vezes, mesmo sabendo que o cliente tem

um produto melhor, ou utiliza-se de processos mais eficientes, por falta de recursos, às

vezes, não é possível tomar nenhuma ação imediata. O melhor é realizar algum planeja-

mento de longo prazo visando contornar a situação. Nunca aplique os recursos que você

não tem, pois você pode ser comprometer.

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As pesquisas devem ser periodicamente realizadas. Sempre que possível, é pre-

ciso analisar o que a concorrência está arquitetando. Assim, é importante estar sempre

programado para estudar a concorrência, independente do porte da sua empresa.

Clientes

Já falamos sobre o cliente, mas vamos aqui dar uma maior especificação em

relação ao papel do cliente em relação à concorrência.

Primeiro, devemos lembrar que você está concorrendo com quem quer que

seja por causa justamente do cliente. Cada cliente tem seus motivos para escolher os

seus serviços ou os serviços do concorrente. Imaginemos que cada atitude que você

toma em relação ao seu negócio tem impacto sobre o cliente, mas, como cada cliente

tem suas próprias razões, nem tudo que você fizer será apreciado por todos os seus

clientes. Analisando as características mais genéricas entre os clientes, podemos citar:

� Localização - Como já foi dito, a imagem é importante. A questão da localização, na

verdade, tem relação com o cliente quando pensamos, por exemplo, na comodidade,

no bem-estar, proporcionado por um lugar adequado, ou ainda em vantagens, como

proximidade de casa ou de outras facilidades na localidade onde está instalado.

� Aspectos culturais - Não ignore a questão cultural do seu cliente. Um conselho: pro-

cure sempre ser imparcial. Ser tendencioso pode afastar alguns clientes, o que não é

adequado. Por exemplo, no Brasil, times de futebol costumam representar grande riva-

lidade. Mesmo que torça por determinado time, lembre-se: agora, você não é torcedor,

mas sim empresário. Evite menções a seu time, afinal, mesmo que o cliente torça pelo

adversário, ainda assim ele é seu cliente.

� Facilidades - Clientes gostam de facilidades. Em geral, é possível seduzir alguns clien-

tes devido a pequenas facilidades que eles podem encontrar, independente de qual

serviço esteja sendo prestado. Um estacionamento, condições de pagamento, rapidez,

entre outras, são algumas das facilidades que, em geral, são valorizadas pelo cliente.

� Condições de pagamentos: Além de facilidades, podemos dizer que as condições de

pagamento são um verdadeiro chamariz. Vale a pena lembrar que, atualmente, se com-

pra mais utilizando cartões que dinheiro vivo, e essa é uma tendência que cresce com

muita rapidez. Esteja preparado para receber o cliente e, principalmente, esteja prepara-

do para receber o dinheiro do cliente, da forma que ele vier.

� Receptividade - Entenda que quem paga suas contas é o seu cliente, então, ele tem

razão. O cliente deve ser bem tratado sempre. Fidelize seu cliente hoje e você terá um

consumidor do seu produto para sempre. A forma como você recebe o seu cliente é um

momento critico entre ele ser seu cliente de longa data ou ser alguém que vai fazer pro-

paganda negativa do seu negócio. Pense bem: você como cliente gostaria de enfrentar

isso.

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Figura 3 - Fila de banco

Fonte: Eurritimia - http://www.flickr.com/photos/eurritimia/4247985165/

Quando sua clientela é estabelecida baseada em um grupo muito específico de

pessoas (ou empresas), você deve buscar ainda mais fatores que são levados em conta

pelo seu cliente.

Atualmente, a sociedade está mais atenta à questão ambiental, por isso está

mais vigilante quanto ao comportamento das empresas em relação ao desperdício

de materiais e recursos. Na verdade, as questões sociais em geral estão sendo ampla-

mente discutidas.,Assim, os clientes também estão cobrando mais das empresas ações

voltadas para devolver a sociedade um pouco do que as empresas ganham.

Isso serve como propaganda, mas o foco não é esse. Devemos saber que o

principal para uma empresa é estar em conformidade com as expectativas do cliente.

Minimizando a importância dessas expectativas, você está indo contra a vontade do

cliente e, consequentemente, está afastando-o do seu empreendimento.

Então, basicamente, devemos supervalorizar o cliente e dimensionar o nosso

negócio, de forma a atrair mais clientes e manter os clientes já fidelizados cada vez

mais satisfeitos.

Monopólio

O monopólio é, como podemos dizer, o outro lado da moeda, ou seja, uma situ-

ação onde não existe concorrência. Como definição, temos que monopólio é:

Em linhas gerais, monopólio significa ausência de concorrência e

existência de um único fornecedor. No monopólio, o fornecedor de

produtos pode impor qualquer preço a suas mercadorias ficando,

entretanto, sujeito ao nível de vendas dele decorrente. Como geral-

mente o mercado compra tanto menos quanto maior for o preço,

o monopolista fixa o preço que lhe dá maior lucro tendo em vista a

relação entre custo e produção. Ao reduzir a produção, o monopo-

lista pode aumentar o preço já que é o único fornecedor. Além dis-

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so, se o monopolista não teme a entrada de nenhum concorrente,

optará pelo preço que maximize o lucro puxando-o para cima. Se

a entrada de um novo concorrente for difícil, mas não impossível,

o monopolista, por ser o “dono” do mercado, pode optar por fixar

um preço suficientemente baixo para desestimular a entrada de

qualquer concorrente. Por essa e outras razões, os monopólios não

são muito bem vistos por grande parte dos consumidores. (Portal

Renasce Brasil, 2011).

Como pode ser visto na definição, os monopólios, em geral, não são muito bem

vistos, pois criam a dependência de um único vendedor daquele determinado produ-

to. Porém, podemos verificar que o monopólio, muitas vezes, pode-se dar de forma

natural, como é o caso de companhias que exploram o serviço de distribuição de ener-

gia elétrica, em que, basicamente, há apenas um fornecedor para todo um estado (por

exemplo, a Coelba, na Bahia). O monopólio pode-se dar através da aquisição de todos

os concorrentes. Esta segunda opção é proibida por lei no Brasil.

Porém, grandes empresas podem concorrer entre si e praticamente monopoli-

zarem um determinado segmento do mercado. Quando temos uma situação em que

poucas empresas detêm, praticamente, todo um segmento de mercado, denomina-

mos de oligopólio. Num conceito mais específico, o oligopólio pode ser definido da

seguinte forma:

Combina as características do monopólio e da concorrência. Nos

oligopólios há poucos fornecedores e cada um detém uma parcela

grande do mercado, de forma que qualquer mudança em sua polí-

tica de vendas afeta a participação de seus concorrentes e os induz

a reagir. Por exemplo, se um fornecedor reduzir o preço abaixo do

nível geral do mercado, ele atrai os clientes dos concorrentes. Se os

poucos concorrentes baixarem seus preços na mesma proporção,

de modo que nenhum deles fique em vantagem em relação aos de-

mais, provavelmente o nível geral de lucro se reduzirá. Por isso, numa

oligarquia às vezes acontece dos fornecedores fazerem “acordos de

cavalheiros” (cartel) e fixarem os mesmos preços como se fosse um

monopólio. (Portal Renasce Brasil, 2011).

Vale lembrar que a formação de cartéis também é proibida por lei no Brasil.

Em geral, pequenos empreendedores estão a mercê de grandes empresas. Pen-

se bem, se você é fabricante de chocolates finos, tem uma pequena fábrica e atende a

um peno publico, seu lucro pode até ser interessante para você, mas quando compa-

rado com as vendas de empresas como Copenhagen ou Cacau Show, não simbolizam

nem um dia de vendas. Porém, supondo que uma dessas empresas se sinta incomo-

dada com sua concorrência, ela pode simplesmente baixar os preços (ou adotar outras

formas de atrair o cliente) que torne a sua situação em relação à competição extrema-

mente desfavorável e, até mesmo, inviável economicamente.

O que fazer para evitar esse tipo de concorrência? Em primeiro lugar, devemos

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lembrar que somos pequenos e eles grandes, logo, não existe concorrência direta. Se-

gundo, devemos saber que nossos recursos, por se tratar de uma pequena empresa,

são extremamente limitados, quando comparados aos deles. Terceiro, a melhor forma

de não perder o seu cliente é fidelizando-o. Então, faça a maior carteira de clientes que

puder e faça o possível para que eles sempre optem por você.

No Brasil, acontece uma situação muito interessante em relação à questão do

monopólio. Um produto muito consumido em todo território nacional é a cerveja.

Estamos rodeados de marcas (Skol, Brahma, Schin, Antártica...). Basicamente, cada

região tem sua preferência, mas praticamente todas estão presentes em todos os es-

tados. Quase a totalidade dessa variedade de marcas (rótulos), no Brasil, pertence a

dois grupos INBEV e Schincariol. Então, quando você pede uma Skol ou uma Brahma,

o dinheiro está indo para o mesmo cofre, INBEV (no Brasil ANBEV, visto que o prefixo

IN foi conferido após a compra de cervejarias internacionais). Mas, se você é daque-

les que prefere uma Skin ou uma Devassa, o caixa da Schincariol ficaria mais robusto.

Atualmente, a INBEV é a maior cervejaria do mundo e teve sua origem aqui no Brasil.

Os donos dessa empresa continuam investindo e comprando novas cervejarias pelo

mundo, ampliando ainda mais a capacidade de produção e a penetração em novos

mercados.

Quando se fala em consumo de cerveja, o Brasil, segundo o Sindcerv (Sindicato

Nacional da Indústria da Cerveja), está atrás apenas da China, dos Estados Unidos e da

Alemanha. Daí vem uma pergunta: por que a INBEV não compra a Schincariol e domi-

na o mercado nacional?

Antes que você diga que o preço seria muito alto, devemos lembrar, não tiran-

do o mérito da Schincariol, que o grupo INBEV adquiriu gigantes internacionais da

indústria cervejeira no mundo e ainda teve “fôlego” para pagar 4 bilhões pela compra

da franquia de fast food Burguer King. Acredite, dinheiro o grupo tem. Um investimen-

to desses é viável porque, além de consolidar-se como a marca mais consumida na

América latina, poderia tornar-se líder mundial.

Lembra que eu falei que a lei brasileira impede que uma empresa, simplesmen-

te compre a outra e assim estabeleça um monopólio? Aí está a explicação. Anualmen-

te, o mercado cervejeiro movimenta bilhões de reais. Se uma única empresa monopo-

lizasse toda fabricação, distribuição e comercialização desse produto no país, a não ser

que o governo interviesse, ela poderia aplicar as condições que bem entendesse.

Desse modo, o governo espera proteger os clientes de abusos que possam ser

cometidos pelas empresas.

Tudo seria muito bonito se não houvesse um pequeno detalhe: a INBEV, en-

quanto empresa brasileira, não pode comprar a Schincariol (que é outra empresa bra-

sileira), mas ela pode comprar uma empresa internacional. Suponha, por exemplo, que

uma cervejaria europeia decida comprar a Schincariol. Tudo bem, negócio feito. Não

haveria monopólio e, na verdade, a nova empresa seria um entrante potencial, trazen-

do novos produtos e apresentando novas opções de comercialização. O problema é

que, sendo essa nova empresa estrangeira, nada impede que a INBEV possa comprá-la

e, assim, assumir quase que a totalidade do mercado nacional de cervejas.

Entende a gravidade da situação? Ainda há muito que se discutir sobre mo-

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nopólios e muitas políticas precisam ser revisadas ou criadas. Monopólios destroem

as chances de pequenos empreendedores entrarem no mercado, além de diminuir, e

muito, a sua chance de competir por clientes. Não devemos ser utópicos e ficar pen-

sando em um mercado ideal, onde todos têm chances iguais. Isso não existe. Porém,

não podemos deixar que o cliente fique a mercê de grandes empresas que ditam as

regras e “jogam” da forma que querem.

Concorrer, competir, disputar, esse é o dia a dia do empresário, esteja ele em

que ramo estiver, seja do porte que for. Procure sempre se planejar, se informar e man-

ter seu foco nos seus objetivos. Espere o momento certo e, quem sabe um dia, você

sai de um pequeno negócio para uma grande empresa, comprando outras grandes

empresas.

Espero que tenha gostado. Na próxima aula, estudaremos algumas das condi-

ções para abertura de um negócio, apresentando algumas situações reais e procuran-

do adequar a realidade dos pequenos empresários. Até lá!

SÍNTESE

Nesta aula, estudamos o fator concorrência, analisando seu impacto, positivo

e negativo, no seu negócio. Vimos como fazer a correta delimitação do concorrente

direto e do concorrente indireto, de modo que pudemos visualizar alguns exemplos

relacionados ao tema, mostrando a importância dessa delimitação para fins de plane-

jamento.

Abordamos a questão da pesquisa, sua utilidade, como procedê-la e seus obje-

tivos, principalmente voltados para criar um negócio que tente ser superior ao do seu

concorrente nos aspectos estudados, ou ainda que sirvam como parâmetro para saber

qual é sua real posição no mercado no qual está inserido.

Falamos sobre os clientes e como devemos estabelecer uma relação com eles,

buscando sempre atendê-los da melhor forma possível, visando à ampliação da cartei-

ra de clientes e à sua fidelização.

E, por fim, estudamos as definições de monopólio e oligopólio, e entendemos

como eles são formados. Pudemos, ainda, analisar uma situação interessante vivida

pela INBEV e pela Schincariol no mercado cervejeiro brasileiro.


Uma empresa X fornece couro para posterior industrialização. Esse couro é com-

pletamente “tratado” e é vendido no ponto para o corte e a produção de diversificados

produtos. Atualmente, essa empresa fornece única e exclusivamente para a Empresa

A, que lhe sempre paga (negocia) uma quantia fixa, que, em geral, é um pouco acima

da quantia praticada no mercado, porém, quando há flutuações no preço, a empresa

mantém o mesmo valor (não importando se o preço no mercado caiu ou aumentou).

Após quatro anos de operação, a Empresa X (fornecedora de couro) conseguiu aumen-

tar sua produtividade e, imediatamente, a Empresa A propôs comprar essa produção

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extra sobre as mesmas condições. Antes que a Empresa X fechasse o acordo com a

Empresa A, outras duas empresas (B e C) fizeram suas propostas.

A Empresa B deseja comprar toda essa produção extra pagando os valores apli-

cados no mercado.

A Empresa C deseja comprar metade de tudo que a Empresa X produzir.

A Empresa A afirmou que, caso a Empresa X não mantenha as vendas de pelo

menos a quantidade de couro que sempre vendeu, irá trocar de fornecedor.

É possível que, após mais quatro anos de operação, a produtividade dobre.

Caso você fosse o responsável pelo planejamento da empresa, para quem você ven-

deria seu produto?

LEITURAS INDICADAS



compacto para formação tecnológica e seqüenciais. São Paulo: Atlas, 2004.

SITES INDICADOS




REFERÊNCIAS






PORTER, Michael. A Vantagem competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

RENASCERBRASIL. O que é Concorrência, Monopólio e Oligopólio. Disponível em: http://www.renasce-

brasil.com.br/f_concorrencia2.htm. Acesso em: 10 out. 2011.

WAGNER III, Jonh A.; HOLLENCEBCK, Jonh R. Comportamento Organizacional: criando a vantagem com-


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AULA 04 - CONDIÇÕES PARA ABERTURA DE UM NEGÓCIO


Olá!

Esta aula tem como objetivo apresentar alguns dos principais aspectos para a

abertura de um negócio. Estudaremos alguns tópicos como a oportunidade de negó-

cio, as condições financeiras e os requisitos legais para abertura de uma empresa em

território brasileiro.

Devo-lhe advertir que os conteúdos vistos na aula anterior serão muito impor-

tantes para o entendimento desta aula, portanto podem ser repetidos ou menciona-

dos.

Teoricamente, antes de iniciar qualquer empreendimento, devemos estar aten-

tos para as condições que envolvem esse processo (iniciar um negócio). Em geral, um

bom início, bem planejado, é indício de um negócio próspero. Vamos analisar alguns

dos fatores principais sobre essas condições e verificar algumas situações que deve-

mos evitar.

Oportunidade de negócio

Para explicar o que é a oportunidade de negócio, vou-lhe contar uma pequena

história.

Há algum tempo, em um bairro muito calmo de uma pequena cidade, onde os

moradores se orgulhavam da tranquilidade e do contato com a natureza, um senhor

precisava de alguns materiais para realizar algumas ações de jardinagem no jardim

de sua casa. Visto que seus vizinhos também possuíam pequenos jardins, ele resolveu

pedir emprestado alguns materiais (tesoura, facão, regador...) e, para sua surpresa, eles

não tinham materiais específicos para o serviço, mas tinham interesse em adquiri-los.

Ao se deslocar ao centro comercial da cidade para adquirir tais produtos, ele

descobriu que, na verdade, não se vendia tais produtos apesar do interesse dos clien-

tes. Desapontado, o senhor teve que voltar para casa sem seu material.

Essa história apresenta um fato que poderia ser muito bem um fato verídico. É

possível que você, muitas vezes, procure um produto, não o encontre (pelo menos não

perto do local onde mora) e precise comprá-lo pela internet ou deslocar-se para outra

localidade para fazer isso.

No exemplo do senhor que precisava de materiais de jardinagem, podemos

perceber que a conjectura social em que vivia talvez favorecesse a abertura de um

negócio voltado a esses produtos. Muito provavelmente, a revenda de materiais de jar-

dinagem, adubo, sementes, produtos de pulverização, entre outros, poderia ser muito

bem recebida pelos moradores.

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Quando temos uma situação onde há um demanda por um determinado pro-

duto, mas não há uma oferta, ou a oferta existente não atende à demanda do merca-

do, temos aí uma oportunidade de negócios.

Devemos ter cuidado, pois não podemos confundir a oportunidade de negó-

cios com uma ideia que você teve. Por exemplo, no nosso exemplo do senhor que pre-

cisa de materiais de jardinagem, talvez ele quisesse abrir uma loja de jardinagem para

atender a essa demanda, mas, realmente, ele está aproveitando uma oportunidade

que surgiu (se, de fato, essa oportunidade existe) ou ele está, baseado em experiências

próprias, admitindo que a cidade precisa de um serviço desses?

A oportunidade é caracterizada, como o nome já diz, pela oportunidade, ou

seja, um conjunto de situações que favorecem a abertura de um negócio. De uma

forma mais simplista, a oportunidade pode ser identificada em um mercado onde as

pessoas demandam um produto, mas não há quem o venda, e é nesse momento que

você deve “aproveitar”.

Pequenos negócios, quando bem planejados (e estaremos verificando como

realizar esse planejamento), podem-se tornar confortavelmente lucrativos, tendo em

vista o investimento inicial, e o melhor de tudo, podem ser geridos por uma única

pessoa.

Alguns pequenos negócios no ramo de alimentação são ótimos exemplos de

negócios que podem ser geridos por uma pessoa. Carrinhos de pipoca, sorvete, ca-

chorro quente, algodão doce ou espetinhos são os exemplos mais conhecidos e cada

vez mais incentivados, inclusive pelo SEBRAE.

Figura 1: Pequenos negócios administrados por apenas uma pessoa

Fonte: httphttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:Baiana_Claudia.jpg

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Nem todos as oportunidades são baseadas em pequenos negócios, mas o vo-

lume de oportunidades em pequenos negócios é extremamente superior ao volume

de oportunidades em grandes negócios, tendo em vista principalmente a questão de

investimentos (que verificaremos mais à frente) e as dificuldades operacionais envolvi-

das, visto que, em geral, oportunidades em grandes negócios envolvem mais pessoas,

estrutura e produtos mais complexos.

Vimos, na aula passada, enquanto falávamos sobre a análise das características

do seu concorrente, que o atendimento que ele presta a seu cliente deve ser analisado,

para que possamos ajustar o nosso atendimento, caso haja alguma incoerência, ou

para que possamos melhorar ainda mais o nosso atendimento, absorvendo os pontos

positivos do concorrente.

Ainda em relação às pesquisas, vimos a questão de análise de processos, pro-

dutos e fornecedores, onde sempre buscamos estudar o que a concorrência estava

fazendo para buscar uma melhoria do nosso negócio.

Vale lembrar que a análise da concorrência começa antes mesmo de entrarmos

no negócio, visto que devemos conhecer muito bem o local onde estamos entrando.

Quando se fala em oportunidade de negócios, temos um pequeno problema:

em geral, não há um concorrente direto e, se existe, talvez não sirva de parâmetro, vis-

to que o mesmo não tem capacidade de atender a toda demanda de mercado.

Então, não podemos falar da oportunidade de negócios sem falar do pioneiris-

mo, ou seja, você será o primeiro a “explorar” esse novo nicho de mercado. Não pode-

mos esquecer que cada tipo de negócio exige aptidões diferentes e, portanto, cuida-

dos especiais. Tendo isso em vista, alguns preparativos devem ser feitos para se lançar

a um desafio do porte de iniciar um negócio:

� Capacitação - Ainda que você seja um dos primeiros naquele determinado nicho de

marcado, você não é o único no mundo, portanto as pessoas conhecem o tipo de ser-

viço que deve ser prestado, a não ser que você tenha inventado seu produto (veremos

isso no próximo item). Procure se capacitar no serviço que vai prestar, tendo como foco

principal prestar um serviço de confiança a seus clientes.

� Inovação - Se seu produto é algo desenvolvido por você, parabéns, começou bem,

apresentando ao mercado um produto inovador. Caso seu produto seja algo comum,

mas muito demandado pelo mercado, procure apresentá-lo de uma forma que os clien-

tes possam caracterizá-lo como o vendedor daquele produto.

� Planejamento - Segundo relatório da GEM (2009), um grande percentual de empre-

sas fecha as portas antes de completar o primeiro ano de operação. A culpa disso, segun-

do o mesmo relatório e advertências do SEBRAE, ocorre devido à falta de planejamento

(principalmente financeiro) por parte dos empreendedores.

� Pesquisa - Você não pode achar que tem uma oportunidade de negócios. Você pre-

cisa ter certeza. Invista tempo em pesquisa. Verifique se realmente não há ninguém no

mercado em que deseja entrar, ou, se existe, verifique as razões para ele não suprir a

demanda. Em resumo, procure todas as informações possíveis. Afinal, se você percebeu

que havia ali uma oportunidade, é possível que outras pessoas tenham percebido, mas

por que ninguém tentou nada? Pense nisso.

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� Contatos - Contatos sempre são bem-vindos. Na verdade, deve-se buscar estabelecer

uma rede de contatos que possam ajudar na construção do seu negócio. Lembre-se de

que a oportunidade que você identificou, muitas vezes, pode ser algo que não seja rela-

cionado às suas aptidões; logo, ajuda é sempre bem-vinda.

É preciso verificar, ainda, a necessidade de uma consciência por parte do em-

preendedor em relação ao tipo de ramo no qual pretende ingressar. Nem sempre a

oportunidade que você vai identificar está diretamente relacionada com seu trabalho

atual ou com alguma das suas habilidades (como já foi mencionado). Então, a falta

de experiência com determinada atividade pode-lhe ser prejudicial, porém, como já

vimos, a capacitação pode ajudar você em relação a esse problema. Porém, alguns

ramos são extremamente específicos, portanto exigem muito estudo e conhecimen-

to da atividade. Procure verificar sempre as “habilidades requisitadas pela atividade”,

tendo em vista que você pode ser prejudicado mais à frente por falta de competências

para dar continuidade ao seu negócio.

Enfim, a oportunidade de negócio é uma situação que ocorre constantemente

e pode ser aproveitada por qualquer pessoa que se planeje e que tenha condições de

entrar no mercado, buscando se estabelecer e lucrar.

Condições financeiras

Oportunidade identificada, mercado com grande defasagem em oferta e pou-

ca ou nenhuma iniciativa voltada para preencher essa defasagem, é hora de investir?

Vamos com calma.

Todo negócio depende de um equilíbrio frágil entre o que se gasta e o que se

ganha. Pense bem, se você ganha muito dinheiro, mas também gasta muito dinheiro,

a “balança” estaria parada. Porém, se você ganha pouco e gasta muito, a balança está

comprometida.

Certo, existe a possibilidade de você gastar pouco, porém ganhar muito. Mas

acredite, isso dificilmente ocorre, pois, em geral, negócios na fase inicial são caracteri-

zados pela baixa lucratividade, visto que a empresa está começando ainda no ramo e

se adaptando às condições reais de mercado, que são muito diferentes das condições

estimadas, pesquisadas ou idealizadas pelo empreendedor.

Minimizar os efeitos de um planejamento financeiro é assinar a sentença de

morte de sua empresa. Pense bem, você tem dinheiro, mas não tem nenhum negó-

cio. Quando você vai abrir seu negócio, você compra insumo, produtos, infraestrutura,

paga impostos, contrata fornecedores, funcionários, entre outras despesas. E quando

é que você vai ter retorno? Exato, apenas quando você entrar em operação, e, mesmo

assim, vai demorar um tempo para que verdadeiramente você esteja recuperando o

capital investido. É complicado, mas, infelizmente, é assim que acontece. Inicialmente,

a empresa só representará custos, só mais tarde, você estará colhendo os frutos gera-

dos pela sua empresa, lembrando que, não importa o tipo de negócio, teremos as situ-

ações anteriormente descritas (gastos maiores que ganhos, gastos iguais aos ganhos

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ou gastos menores que os ganhos).

A figura 2 apresenta a relação entre ganhos e gastos conforme o período em

que a empresa se encontra (fase inicial, pré-operação e operação):

Figura 2: Relação entre os ganhos e os gastos conforme o período

Fonte:O autor

Já sabemos que, inicialmente, você estará na fase onde seus gastos serão su-

periores aos seus ganhos. Então, o que você deve procurar o mais rápido possível, no

mínimo, igualar seus gastos e ganhos, e depois superá-los.

Quando se fala em finanças, devemos separar muito bem o que são gastos,

custos e despesas e perdas.

Segundo Mendonça (2011), o gasto é:

Sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de

um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por

entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).

(MENDONÇA, 2008, s.d.).

Segundo Sirtori (2011), a definição de custo pode ser entendida da seguinte

forma:

Custo é todo gasto relativo a fábrica direto ou indireto: matéria pri-

ma (MP), mão de obra (MO) e Gastos Gerais de Fabricação (GGF)

- inclui depreciação, energia elétrica, manutenção, materiais de es-

critório para fábrica, viagens de pessoal ligadas a fábrica. (SIRTORI,

2011,s.d. ).

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Vale lembrar que os custos podem ser divididos em diretos e indiretos, tendo

cada um destinação específica. Ainda segundo Sirtori, quando fala sobre custos dire-

tos e indiretos:

Direto = matéria-prima, mão de obra (funcionários dos centros de

custos produtivos, no nosso caso: funcionários da prensa, da emba-

lagem). Indireto = mão de obra (funcionários dos centros de custos

que prestam serviço referente a fábrica: manutenção, almoxarifado,

ferramentaria de correção, nitretação, gerência e planejamento...) e

os GGF: todas as despesas relacionadas a fábrica (exceto as diretas).

(SIRTORI, 2011, s.d. ).

Já a despesa, segundo Mendonça, pode ser entendida como:

Bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obten-

ção de receitas. A comissão do vendedor, por exemplo, é um gasto

que se torna imediatamente uma despesa. O equipamento usado

na fábrica, que fora gasto transformado em investimento e poste-

riormente considerado parcialmente como custo torna-se, na venda

do produto feito, uma despesa. (MENDONÇA, 2008)

Entendendo esses três conceitos, podemos dizer que não podemos ter uma

empresa, independente do porte, sem termos gastos, custos e despesas, em que o

nosso objetivo é que o somatório desses três “prejuízos” seja menor que o somatório

dos ganhos totais da empresa.

Ao se iniciar um negócio, temos que estar com segurança financeira para dar

suporte às necessidades da empresa. As menores falhas podem comprometer total-

mente o seu orçamento.

Vamos analisar um pequeno exemplo. Suponha que eu deseje vender cachor-

ro quente na porta de casa. Visto que eu estou vendendo em casa, eu não preciso

comprar o carrinho, o que já me faz economizar algum dinheiro. Inicialmente, eu pre-

cisaria comprar material pra fazer o produto, adaptar algumas partes da minha casa

para receber a quantidade de produtos que eu vou comprar, além do meu “balcão” pra

vender o produto.

Então, inicialmente, podemos dizer que meus custos seriam relativamente bai-

xos, certo? Mas concorda que mesmo baixos esses custos seriam constantes? Afinal, eu

sempre vou precisar comprar os materiais para fazer o cachorro quente, vou ter custos

com energia elétrica, gás, transporte, entre outros.

Agora, suponha que eu não queira vender em casa, quero vender na rua com

um carrinho. Logo de cara, eu teria o custo de comprar o carro e, durante o tempo em

que eu permanecer no ramo, terei o custo de manutenção do próprio carro, além dos

custos que eu teria vendendo o produto seja em casa seja na rua.

Os custos que eu sempre tenho comigo, independentemente do volume que

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eu venda, serão os meus custos fixos, que, em geral, são invariáveis, ou acompanham

o mesmo crescimento ou decréscimo da sua operação. Por exemplo, para fazer o ca-

chorro quente, você precisa comprar a salsicha. Você terá como custo fixo o valor pago

por essa salsicha e os custos para armazená-la. Caso você venda muito, seu custo com

salsichas vai aumentar. Caso venda pouco, o custo será menor, visto que você com-

prou menos unidades.

Perceba que indo para a rua, provavelmente, você terá mais custos. Mas, pense

bem, seu raio de ação junto a clientes vai aumentar, ou seja, você terá a oportunidade

de vender para mais pessoas. Logo, podemos dizer que existe uma relação entre os

custos e os ganhos. Não necessariamente quanto mais custos você tiver, mais ganhos

vai ter. Entretanto, podemos dizer que a administração correta dos custos pode levar

você a melhores ganhos.

O planejamento financeiro é de vital importância, visto que cada centavo inves-

tido será direcionado corretamente para cumprir o seu objetivo. Fatores como mesclar

finanças pessoais com as da empresa acabam com qualquer planejamento, portanto

separe muito bem o que é o seu dinheiro de casa e o que é o dinheiro da empresa.

Por fim, devemos lembrar que as questões financeiras são verdadeiramente um

fator muito crítico na abertura de um negócio. Antes de qualquer atitude, verifique

se tem capital para investir e para adicionar caso haja imprevistos (sempre há algum).

Procure ser organizado em relação às finanças, especificando tudo que for gasto ou

ganho, de modo que possa ter um fluxo de caixa simplificado, organizado e fácil de

entender. Verifique se realmente é viável investir em determinado negócio. Afinal, in-

vestir em algo em que você vai perder dinheiro é loucura. E sempre, sempre, olhe seus

números. Se a situação não está favorável, refaça seu planejamento, reveja suas metas,

mas, principalmente, pare de perder seu dinheiro e tente mudar de estratégia.

Porém, lembre-se: mesmo que esteja perdendo dinheiro, sua estratégia não

deve se sobrepor à legislação vigente. Afinal, não podemos (e não devemos) atuar na

ilegalidade.

Legislação brasileira

Antes de começar a falar da legislação brasileira, eu gostaria de comentar sobre

uma realidade vivida no país. A informalidade é um traço marcante na sociedade bra-

sileira, portanto é comum nas grandes e pequenas cidades. É possível que o feirante

que vende as frutas que você tanto gosta nem tenha licença para trabalhar, mas, ainda

assim, ele é o seu vendedor favorito e é dele que você compra se sempre vai comprar.

A informalidade movimenta milhões de reais todos os anos e é, sem dúvida,

uma alternativa num país onde as taxas de desemprego chagam a 10%. Estou cha-

mando a sua atenção para o fato de que, enquanto estudante, você deve se conscien-

tizar que o mais adequado é a formalização desse tipo de comerciantes. Pense bem, se

você tiver uma intoxicação alimentar por conta das frutas que comprou a quem você

vai recorrer?

A formalidade, instituída pelo Estado brasileiro, infelizmente, é onerosa e de-

sestimula os pequenos comerciantes, mas, ainda assim, é o caminho correto a se to-

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mar. Vendedores informais não têm direitos trabalhistas garantidos por lei, portanto

dependem única e exclusivamente do seu próprio trabalho, sem os benefícios sociais

mais comuns, como aposentadoria e seguro.

Afirmo que não sou contra esse tipo de trabalho, mas me posiciono a favor

da legalização desses trabalhadores, até mesmo como modo de protegê-los, garan-

tir-lhes seus direitos e, principalmente, para que possam estabelecer uma relação de

maior confiança com seus clientes.

Segundo o Ministério das Relações Exteriores, as bases legais para abertura de

uma empresa constam nos textos das Leis:

� Lei 7.256/84: estabelece normas integrantes do Estatuto da Microempresa, relativas ao

tratamento diferenciado, simplificado e favorecido, nos campos administrativo, tributá-

rio, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial.

� Lei complementar n° 123/06: institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Em-

presa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nos 8.212 e 8.213, ambas de 24 de

julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no

5.452, de 1° de maio de 1943, da Lei n° 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Com-

plementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as Leis nos 9.317, de 5 de dezembro

de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999.

A conformidade com a lei brasileira habilita a todo pequeno, médio ou grande

empresário a atuar em território nacional ou em serviços de importação, constituído

de um nome próprio para identificação; um nome de fantasia para aspectos de ma-

rketing; autorizações para garantias, contratação de empregados e emissão de notas

fiscais, além de toda regularidade relacionada ao pagamento de impostos.

Segundo o Ministério das Relações Exteriores, as seguintes condições são exigi-

das para a abertura de uma pequena empresa em território brasileiro:

CONCEITOS BÁSICOS

I. PROCEDIMENTOS PRELIMINARES

Escolha do nome, razão social, nome fantasia e marca

No momento da escolha do nome da futura empresa, é aconselhá-

vel procurar a Junta Comercial local, para certificar-se de que não

existe outra empresa com nome igual ou semelhante no mesmo

ramo de negócios. Evitam-se, assim, aborrecimentos futuros. Não

copie nomes ou marcas já existentes, pois existem legislações espe-

cíficas sobre o assunto.

(MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES, 2011)

Continuando, o Ministério das Relações Exteriores aposta ainda as orientações

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relacionadas à documentação das empresas:

Preparação da documentação

A documentação vai depender do tipo de empresa (sociedade ou fir-

ma individual) e das exigências dos órgãos do Estado ou Município.

Antes de partir para as etapas seguintes, providencie a documenta-

ção inicial, de acordo com as seguintes orientações:

Declaração de empresa individual: no caso de empresa individual,

adquira o formulário em papelarias e preencha os dados solicita-

dos.

Contrato social: no caso de sociedade por cotas de responsabilida-

de limitada, o contrato social deve conter os seguintes itens básicos:

objeto social da empresa (finalidade); o capital e valor das catas de

responsabilidade de cada sócio; quem vai assinar pela empresa; re-

tiradas e pró-labores dos sócios; imprevistos na dissolução da socie-

dade; sede da empresa e documentos dos sócios. Do contrato social,

deverá constar a assinatura de um advogado inscrito na Ordem dos

Advogados do Brasil (OAB) e de duas testemunhas, que não podem

ter qualquer grau de parentesco com os sócios.

Documentos: cópias autenticadas do CPF e da carteira de identida-

de, cópia autenticada do comprovante de residência, contrato de

locação ou escritura de propriedade, cópia do IPTU relativo à sede

da empresa.


Para a definição do local da empresa, o Ministério das Relações Exteriores ofe-

rece instruções relativas a questões ambientais, sanitárias e legais, relacionadas ao zo-

neamento urbano:

Definição do local da empresa

Para se obter a licença prévia de funcionamento e vigilância sanitá-

ria, consulte a Prefeitura, a qual deverá verificar se a empresa poderá

ser aberta no local desejado, de acordo com a lei de zoneamento

urbano. Consulte também o órgão ambiental de sua cidade sobre

a aprovação do local, em termos ambientais. O objetivo é avaliar se

o ramo de atividade é compatível com o endereço e a situação do

imóvel.

ATENÇÃO: Não alugue ou adquira o imóvel antes de verificar a viabi-

lidade do funcionamento.


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Num segundo momento, a instrução do Ministério é o registro da empresa jun-

to aos órgãos competentes. É aconselhável consultar previamente toda a legislação

referente ao seu negócio. Os tipos de formas em que um negócio pode ser iniciado

são: negócio individual ou negócio em sociedade. O Ministério das relações exteriores

oferece os procedimentos básicos para abertura de empresa individual e em socieda-

de.

Para o registro de sociedades, o Ministério das Relações Exteriores (2011) faz as

seguintes indicações:

1. Etapas para o registro de sociedade

Etapa 1 – Junta Comercial

Providencie o registro de sociedade comercial e o enquadramento

como micro-empresa. A Junta Comercial fornecerá as informações

sobre os documentos e procedimentos necessários. Em Brasília,

após a criação do Fácil – Central de Atendimento Empresarial, todos

os órgãos responsáveis pela abertura de empresas estão no mesmo

local. A sede do Fácil situa-se na Junta Comercial de Brasília.

Etapa 2 – Secretaria da Receita Federal Secretaria Estadual da Fa-

zenda

Nesta etapa, deverá ser providenciada a inscrição no Cadastro Na-

cional de Pessoa Jurídica (CNPJ). Esta inscrição deve ser feita após o

arquivamento do contrato social na Junta Comercial.

Etapa 3 – Prefeitura Municipal

Procure a Prefeitura Municipal, para retirar o alvará de funciona-

mento. Leve a documentação anterior. Para cumprir esta etapa, é

preciso ter o registro da Junta Comercial, o CNPJ e a aprovação pré-

via do local.

IMPORTANTE: Verifique junto à Prefeitura o valor da Taxa de Recolhi-

mento Anual TLIF (Taxa de Localização, Instalação e Funcionamen-

to).


Já para abertura de empresa individual, devem-se considerar as seguintes in-

dicações:

2. Etapas para o registro de firma individual

Etapa 1 – Cartório de Registro Civil de Pessoa Jurídica

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Providencie o registro de firma individual nesse órgão, que lhe forne-

cerá as informações sobre os documentos e procedimentos necessá-

rios. Em Brasília, o registro de firma individual é realizado na Junta

Comercial de Brasília, como no caso de registro de sociedade.

Etapa 2 – Secretaria da Receita Federal

A Secretaria da Receita Federal fornecerá todas as instruções para o

cadastramento.

Etapa 3 - Prefeitura Municipal

Documentação complementar será solicitada pela Prefeitura Mu-

nicipal, para que seja emitido o alvará de funcionamento. Para

cumprir esta etapa, é preciso ter todos os registros e documentação

mencionados anteriormente.


Verdadeiramente, não é uma tarefa nada fácil abrir uma pequena empresa no

país. Além de encargos que podem desencorajar qualquer um, a burocracia dificulta

muito a agilidade do processo.

Felizmente, instituições como o SEBRAE existem para ajudar os pequenos em-

preendedores a encontrar o caminho que podem seguir rumo ao negócio próprio.

Espero que tenha gostado desta aula. Na próxima aula, discutiremos sobre o

plano de negócios. Até logo!

SÍNTESE

Nesta aula, pudemos ver o que é a oportunidade de negócios, mostrando al-

gumas definições e exemplos voltados à identificação de uma oportunidade de negó-

cios. Vimos, ainda, a questão das condições financeiras para abertura de um negócio,

abordando os conceitos de custos, gastos e despesas, e buscamos o entendimento da

relação gastos e ganhos. Por fim, vimos as questões legais que envolvem a abertura de

empresas no Brasil, além de uma breve explanação sobre a questão da informalidade

no mercado brasileiro.


Você pretende abrir um negócio para atender a uma demanda específica, que

será a Copa do mundo de 2014. Suponha que você pode investir a quantia de 50 mil

reais daqui até lá. Em qual tipo de negócio você investiria? Por quê? E quanto de retor-

no espera ganhar? Procure detalhar, ao máximo, seu raciocínio.

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LEITURAS INDICADAS




SITES INDICADOS



http://www.ganhemelhor.com/ganhar-dinheiro/21-ideias-oportunidades-negocios/


REFERÊNCIAS




GEM. Empreendedorismo no Brasil 2009. Disponível em: http://www.gemconsortium.org/

download/1316402027972/EMPRENDEDORISMO_NO_BRASIL_2009.pdf. Acesso em: 17. set. 2011.

MENDONÇA, Miller Oliveira. A diferença de gasto, custo e perda. Disponível em: http://www.administrado-

res.com.br/informe-se/artigos/a-diferenca-de-gasto-custo-e-perda/26564/. Acesso em: 07 out. 2011.

MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES. Abertura de pequena empresa. Disponível em: http://www.

portalconsular.mre.gov.br/retorno/guia-do-brasileiro-regressado-1/abertura-de-pequena-empresa/.

Acesso em: 10 out. 2011.

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de


PORTER, Michael. A vantagem competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

SIRTORI, Andréa. Sabe a diferença entre os termos custos e despesas? Disponível em: http://www.

administradores.com.br/informe-se/artigos/sabe-a-diferenca-entre-os-termos-custos-e-despesas/20655/.

Acesso em: 07 out. 2011.

WAGNER III, Jonh A.; HOLLENCEBCK, Jonh R. Comportamento organizacional: criando a vantagem com-


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AULA 05 - PLANO DE NEGÓCIOS


Olá!

O objetivo dessa aula é conhecer os principais conceitos do plano de negócios,

tendo como base as instruções fornecidas pelo SEBRAE. Abordaremos, entre outros

assuntos, a importância da elaboração do plano de negócios; o que saber sobre o seu

concorrente; qual o comportamento do mercado; e como se planejar para se manter

em um mercado competitivo.

Devemos lembrar que o planejamento é uma parte fundamental do desenvol-

vimento de uma empresa, e, por esse motivo, abordaremos aqui aspectos do planeja-

mento estratégico.

O que é um plano de negócios?

Nada melhor que começar já definindo o que é o plano de negócio. Pelo nome

acredito que você já pode ter uma ideia do que é o plano de negócios.

Segundo o SEBRAE (2009), um plano de negócios é:

Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os

objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que

esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incerte-

zas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros

no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (SEBRAE, 2009, p.8).

Pela definição podemos dizer que o plano de negócios é uma “ferramenta” que

nos auxiliará no correto planejamento da empresa para que não cometamos erros que

venham prejudicar a empresa.

Veja que há uma clara evidência da necessidade de um planejamento. Esse pla-

nejamento é vital para o cumprimento dos objetivos estabelecidos de modo que a

cada novo objetivo estabelecido se faz necessária a elaboração de um novo planeja-

mento.

Na Cartilha do Empreendedor, o SEBRAE (2009, p.19) afirma que o plano de ne-

gócios deve:

� Dar consistência ao objetivo do projeto;

� Identificar o potencial de vendas na região do negócio;

� Definir o tipo de cliente para o qual seu produto ou serviço se destina, pesquisando

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necessidades e desejos de compra e os diferenciais que o produto ou serviço deve apre-

sentar;

� Dimensionar os recursos financeiros, materiais e humanos (mão de obra), necessários

para se adequar ao mercado;

� Conhecer e avaliar os fornecedores;

� Conhecer os concorrentes, o que fazem, o que vendem e onde estão localizados.

Pode parecer trabalhoso, mas quem disse que ter uma empresa não é traba-

lhoso? Lembre-se que o objetivo primordial do plano de negócios é evitar que você

cometa erros, assim sendo, o plano de negócios precisa estar num nível de descrição

que permita a visualização completa de todos os níveis da sua empresa (independente

do porte), visando uma melhor integração das estratégias aplicadas para cada setor e

também a garantia de que a empresa não passe por situações desfavoráveis por falta

de planejamento.

Com base na Figura 1, podemos delimitar os passos principais para execução

de um plano de negócios:

Figura 1: Como elaborar um Plano de Negócio

Fonte: Adaptado do SEBRAE (2009 p.1)

Podemos então observar que a construção do Plano de Negócios tem quatro

etapas básicas:

� Identificação da oportunidade de negócio

� Análise da Concorrência

� Pesquisa de mercado

� A Viabilidade

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Assim sendo, vamos descrever cada uma dessas etapas.

Oportunidade de negócios

Na aula passada, vimos que a oportunidade de negócios seria algo como um

conjunto de situações que favorecem a abertura de um negócio. Essas situações em

geral descrevem um cenário de um mercado, apresentando o potencial desse merca-

do para o desenvolvimento da sua ideia.

Um negócio começa, de fato, na cabeça do empreendedor. As ideias do em-

preendedor, quando postas em prática, resultam em um negócio que, a depender de

diversos fatores, pode dar certo ou não.

Vale ressaltar que nem sempre as coisas são o que aparentam ser. Muitas vezes

conjuntos de situações que parecem promissores podem ser, na verdade, algo de mo-

mento, cabendo ao empreendedor investir ou não naquele segmento. Pode ser que

você não saiba, mas entre os players de CD e o mp3 players houve um aparelho que

tocava mini cd’s, que, assim como diversas tecnologias de transição, são consideradas

passageiras e de alto risco para os investidores, visto que o produto pode simplesmen-

te não ser aceito pelo mercado.

Assim como mencionado na Aula 4, vale lembrar que a identificação de oportu-

nidades de negócios pelos pequenos empreendedores é sem dúvida o primeiro passo

para um negócio de sucesso, visto que pequenos empreendedores têm menos capital

para investir, logo eles precisam de verdadeiras oportunidades para fazer seu capital

render. Entrar em mercados já constituídos ou saturados pode ser mais difícil.

Logo, para o plano de negócios, devemos especificar a oportunidade encontra-

da justamente para que possamos analisar se*, em uma análise preliminar, a conjuntu-

ra encontrada é realmente uma oportunidade de negócios.

Concorrentes

Falando em mercado constituído (com cadeias de lojas, fornecedores e clientes

já estabelecida) ou saturados (com muitos agentes atuando em determinado merca-

do) devemos lembrar que seu concorrente está pronto para competir com você e você

deve fazer o mesmo.

Pode ser que você se pergunte porque repetidamente estamos falando sobre o

concorrente. O motivo é simples: ele pode acabar com seu negócio.

Em mercados abertos, as opções de negociação são variadas e consequente-

mente a atuação dos agentes de mercado é dinâmica. Pense por exemplo num shop-

ping Center, onde temos varias lojas muitas vezes vendendo um mesmo produto ou

um produto muito parecido. Como o mercado é aberto, cada um pode negociar com

o fornecedor que quiser (desde que este obedeça aos requisitos legais previamente

estabelecidos pela lei federal), vender para qualquer cliente e vender o produto que

tiver interesse (mesma observação dos fornecedores), logo, aqueles que ofertam um

conjunto de serviços melhores a seus clientes têm uma vantagem em relação aos ou-

tros concorrentes.

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Em relação a seus concorrentes, seu plano de negócios deve basicamente bus-

car:

� Identificar seus concorrentes diretos e indiretos;

� Serviços disponibilizados

� Comparações em amplos aspectos

� Preço

Praticamente, o plano de negócios deve conter as informações mais necessá-

rias sobre o seu concorrente para que assim você possa estabelecer um comparativo

entre você e seu concorrente.

Segundo o SEBRAE (2009, p.25), é preciso que, em sua pesquisa sobre a concor-

rência, você enumere pontos fortes e fracos sobre:

� Qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embalagem, variedade, etc.;

� Preço cobrado;

� Localização;

� Condições de pagamento – prazos concedidos, descontos praticados, etc.;

� Atendimento prestado;

� Serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega em domicílio, tele-

atendimento, etc.;

� Garantias oferecidas.

Conhecendo os pontos fortes e fracos do seu concorrente, você pode estabe-

lecer um comparativo com seus procedimentos e verificar a sua situação perante seu

concorrente.

O SEBRAE (2009) pontua que:

[...] a concorrência também deve ser vista como uma situação favo-

rável. Bons concorrentes servem como parâmetro de comparação e

de parceria, além de ser uma fonte de estímulo à melhoria. (SEBRAE,

2009, p.25).

Na verdade, a ideia é que a concorrência estimula o desenvolvimento. Desse

modo, quanto mais competição houver entre as empresas, melhor será para o merca-

do, pois haverá constante busca por melhores condições de operação e trabalho.

Talvez, a pergunta mais importante que você deva fazer sobre seu concorrente

é: Eu posso competir com ele? Em geral, tentar competir contra um concorrente que é

superior a você em todos dos requisitos é basicamente assinar a própria sentença de

falência.

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Recomenda-se que você procure entender muito bem a situação do seu con-

corrente para que assim você possa saber se é ou não viável entrar em concorrência

com ele.

Pesquisa de mercado

Para falar sobre a pesquisa de mercado, precisamos entender primeiramente

o que é o mercado. Talvez uma definição específica não possa ser oferecida, mas é de

consenso de alguns autores que o mercado é o ambiente onde se reúnem agentes in-

teressados em vender produtos e agentes interessados em comprar esses produtos.

Desse modo, podemos dizer que a pesquisa de mercado abrange todos os

agentes atuantes no mercado, de forma que esses agentes são partes componentes

de um todo, tendo cada um seu papel (estabelecido ou não) a desempenhar e tam-

bém servindo como agentes impulsionadores da economia.

Dentre os principais agentes, podemos destacar:

� Empresas: seriam os responsáveis pela oferta de produtos aos consumidores. As em-

presas poderiam ser subdivididas em empresas que têm outras empresas como cliente

(basicamente fornecedores) e empresas que têm qualquer outro agente como cliente.

Em geral, as empresas são responsáveis pela oferta dos produtos, o que estimula a re-

ação dos consumidores. Vale lembrar que as empresas buscam uma “adequação” a de-

manda do mercado, mas quando não é possível agir dessa forma, as empresas tendem a

criar estratégias diversas para não perderem seu lugar no mercado.

� Consumidores: seriam os responsáveis pelo consumo dos produtos ofertados e prin-

cipais agentes de injeção de capital. Pense bem: em um mercado sem consumidores

as empresas vão vender pra quem? É muito comum que a cada vez que surja um novo

produto os consumidores busquem referências em produtos já existentes. Isso significa

que o surgimento de novos produtos pode simbolizar o surgimento de novos mercados

e o fim de mercados existentes. Os consumidores têm muito peso no mercado tendo em

vista que é em função deles que as empresas buscam realizar suas ações.

� Governo: em geral, o governo atua de modo a garantir a preservação da legalidade no

mercado, além da cobrança de impostos. Pode-se dizer que o governo é um agente re-

gulador (não como a mão invisível proposta por Adam Smith), mas sim como um agen-

te que atua diretamente na preservação dos direitos dos outros agentes do mercado.

Mesmo em um mercado aberto como o brasileiro o governo pode fazer intervenções

que afetem o preço dos produtos ou a abrangência de atuação das empresas e dos con-

sumidores.

Podemos então dizer que a união dos agentes de mercado constitui o cenário

econômico no qual você pretende se inserir a iniciar seu negócio.

Seu Plano de Negócio deve fazer uma análise detalhada desses agentes, afinal

quanto mais informações você possuir sobre o ramo em que pretende atuar, maiores

serão as chances de você obter sucesso.

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Viabilidade

A grande pergunta quando falamos de viabilidade é: é possível realizar esse

negócio? Muitas vezes os investidores, por inexperiência ou mesmo por falta de infor-

mação, acreditam que podem se lançar em um desafio do porte de abrir uma empresa

sem estarem devidamente preparados.

Não devemos pensar apenas pelo lado financeiro. Tudo bem que dinheiro é um

fator muito importante ao se iniciar uma empresa, mas devemos lembrar que dinheiro

mal investido pode se tornar um grande prejuízo.

Além da questão financeira, devemos lembrar que fatores técnicos também são

de grande importância, afinal é preciso verificar a viabilidade técnica de um projeto,

visto que a viabilidade técnica é fator impeditivo para o desenvolvimento da ideia da

empresa, assim como a viabilidade econômica.

Em geral, é recomendada a execução de um EVTE (Estudo de Viabilidade Téc-

nica e Econômica), para se verificar a disponibilidades de recursos (tanto financeiros

quanto técnicos) para a implementação do projeto da empresa.

A questão da viabilidade técnica e financeira é tão importante que é um fator

decisão. Caso fique provado que o projeto não é tecnicamente ou financeiramente

viável, imediatamente o projeto será remodelado ou até mesmo descartado. Em geral,

alguns projetos quando concebidos de forma prematura precisam ser revisados e mo-

delados para que possam se adequar a realidade financeira daquele mercado.

A importância do EVTE para a empresa é única, visto que este fornece dados

convincentes e concretos sobre a possibilidade, ou não, de sucesso com aquele em-

preendimento. Por este motivo que o EVTE deve ser componente do Plano de Negó-

cio, pois, será de grande ajuda no que diz respeito à possibilidade de insucesso finan-

ceiro.

Vale ressaltar que é através do EVTE que se verifica o “folego” financeiro da em-

presa. Pense bem, ao iniciar um negócio, você basicamente só terá gastos. Esses gastos

podem ser altos ou baixos, mas serão constantes (pelo menos no período em que você

está abrindo sua empresa). Então, executando o EVTE, você terá uma previsão mais

precisa sobre a quantidade de recursos financeiros que você precisará disponibilizar

na execução do seu projeto de empresa.

Em período Pré-Copa do Mundo, ouve-se muito falar em oportunidades volta-

das a atender a demanda gerada pelos jogos no país. Independente do evento, procu-

re sempre verificar se realmente aquele negócio lhe trará benefícios e se realmente é

interessante investir na ideia. Como já mencionei, muitos negócios parecem ser real-

mente “negócios da China”, mas podem se tornar uma enorme dor de cabeça.

Planejamento

Como pudemos perceber, o plano de negócios se baseia inteiramente numa

filosofia muito simples: planejar antes de agir.

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O Plano de Negócio contempla todas as ações da empresa para que nada esteja

fora do planejado. Assim sendo, podemos dizer que o Plano de Negócio é também

uma consolidação das estratégias utilizadas na empresa, de modo que a sua utilização

(do plano de negócios) pode ser vista como uma garantia de conformidade para que

possamos saber que o que foi planejado está devidamente documentado para fins de

registro.

O planejamento da empresa deve começar ainda no período da sua concepção,

visto que quanto mais cedo forem definidos os níveis estratégicos da empresa, maior

serão as chances do sucesso das ações planejadas.

Pense bem: quanto mais você planeja uma ação, maiores são as chances de

tudo dar certo, concorda? Isso ocorre, pois quanto mais tempo você possui para reali-

zar o seu planejamento, mais chances de detectar possíveis erros você terá. Toda vez

que as empresas buscam a antecipação no seu planejamento, elas estão na verdade

procurando ganhar tempo para executar seus projetos com mais precisão. Realmente,

o fator tempo é decisivo quanto à questão do planejamento, então é comum que a

fase de planejamento demande muito tempo.

Devemos considerar ainda que o planejamento é executado a todo momen-

to. Pense bem: antes de começar seu projeto, você tem informações estatísticas que

foram coletadas na sua fase de pesquisa. Baseado nessas informações, você fez um

planejamento. Porém, quando você começa a por em prática o que foi planejado, é co-

mum que surjam fatores que não estão comtemplados no seu planejamento, fazendo

com que você precise fazer modificações. Isso significa que seu planejamento estava

erado? Pode ter certeza que não. Independentemente do ramo de atividade no qual

esteja atuando, existe a possibilidade de alterações no que era previsto.

Em geral, o planejamento dentro das empresas é executado nos níveis:

� Operacional: basicamente o planejamento das ações do dia a dia (operação). Pode ser

considerado como o menos confiável dentre os níveis dados o imediatismo dos planos

e das ações.

� Tático: é hierarquicamente superior ao planejamento operacional. É executado para

garantir a operacionalidade da empresa (algo como realizar o planejamento operacio-

nal). Define as estratégias usadas nos níveis mais baixos da empresa (operação e produ-

ção).

� Estratégico: trata do planejamento (em curto, médio e longo prazo) para toda a em-

presa. Define as estratégias utilizadas para o posicionamento da empresa frente ao mer-

cado, bem como as metas e objetivos da empresa para o futuro. Deve-se observar que o

planejamento estratégico requer constantemente o uso de informações, então, pesqui-

sa e tempo são fundamentais.

Devemos observar que o Plano de Negócio deve comtemplar o planejamento

da empresa tanto para as questões mais imediatas (contratos com fornecedores, clien-

tes, concorrentes entre outros), quanto para questões futuras (expansão, novos merca-

dos entre outros). Lembre-se que o mercado é contínuo, então seu pensamento deve

ser sempre o de crescer. Empresas que não se planejam para o crescimento acabam

perdendo grandes oportunidades ou mesmo sucumbindo a concorrentes.

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A evolução está sempre ligada ao planejamento. Procure sempre adotar politi-

cas para um crescimento continuado da sua empresa. Seu plano de negócios é prova-

velmente o primeiro passo desse planejamento, portanto, construa-o da melhor forma

possível.

Planejamento e o cliente

O cliente é uma “peça” fundamental para seu sucesso. Saiba tudo que você pre-

cisa saber sobre seu cliente para que, assim, você possa sempre estar em conformida-

de com os desejos dele. Pense no seu cliente como seu motivo de existir, afinal, sem

ele você não vai ter a quem vender.

Muitas empresas adotam políticas de qualidade voltadas a seus clientes e con-

seguem bons resultados. Tendo esse exemplo, é recomendado que você planeje ações

voltadas para o encantamento do seu cliente (ações voltadas para fazer com que o

cliente esteja “apaixonado” pelo sua empresa). Lembre-se de que o encantamento do

cliente é o primeiro passo para sua fidelização. Se você conseguir realizar um planeja-

mento eficiente para a fidelização dos seus futuros clientes, será mais fácil para você

promover ações para atrair mais clientes, tendo em vista que, sem cliente algum, até

divulgação informal do seu negócio fica prejudicada.

Em geral, recomenda-se que, ao construir o Plano de Negócios (sobre os clien-

tes), você procure informações voltadas ao público-alvo do seu negócio. Em geral, es-

sas informações podem ser úteis, por exemplo, no estudo de viabilidades, pois apre-

sentará informações sobre o perfil dos seus clientes. Entender o perfil do cliente ajuda

na elaboração de estratégias de venda e de encantamento. Por exemplo, se você tem

uma loja de roupas e as pesquisas apontam que seus clientes são, na sua grande maio-

ria, pessoas que possuem carros, é provável que eles, além dos produtos, desejem

também o conforto de um estacionamento, logo, podemos dizer que, em seu plane-

jamento de estrutura física, é necessário o destacamento de uma área exclusivamente

para esta atividade.

Ações simples podem causar um impacto muito grande na opinião do cliente.

É valida toda ação (sadia) para agradar seu cliente, portanto busque saber sobre as

necessidades dele (cliente), para que assim possa se antecipar em relação a seus con-

correntes, pois, estando um passo a frente do seu concorrente, você terá mais chance

de atrair novos clientes.

Algumas empresas pecam em não realizar um planejamento específico em re-

lação a seus clientes. Como já discutimos, o consumidor faz parte do mercado e igno-

rar um agente do mercado é, sem dúvida, um grande erro. Numa situação mais grave,

podemos dizer que, se você não faz um planejamento adequado em relação a seus

clientes, você está deixando de ganhar dinheiro, visto que todas as estratégias rela-

cionadas ao cliente visam justamente ao aumento da carteira de clientes ou ainda o

maior consumo por parte dos clientes já fidelizados (ou costumeiros).

Lembre-se de que seu concorrente está disputando clientes com você. A qual-

quer vacilo seu é provável que seu concorrente aproveite a situação para lhe “roubar”

clientes. Um conselho é que, na sua pesquisa, verifique por que os clientes do seu

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concorrente utilizam os produtos do seu concorrente. Sabendo essa informação, você

pode criar uma estratégia para fazer com que esses clientes, que são do seu concor-

rente, tornem-se seus clientes.

O planejamento em relação ao cliente deve ser contínuo e deve sempre ser

melhorado. Com as constantes evoluções, os consumidores estão se tornando cada

vez mais exigentes, o que é natural dada à enorme variedade de produtos no mercado.

Lembre-se: seu Plano de Negócio deve lhe ser uma ferramenta contra possíveis erros

dentro da sua empresa. Seja cauteloso na construção do seu plano de negócios e pro-

cure ajuda especializada.

O SEBRAE fornece em sua biblioteca com diversas publicações sobre o assunto,

o que ajuda na elaboração mais precisa do Plano de Negócios, além de fornecer inú-

meras dicas para a abertura de empresas. Sugiro consultá-la.

A GEM (2009, p.4) afirma um número muito grande de empresas brasileiras

“morrem” antes de completar dois anos de existência. Sem dúvida, esses indicadores

confirmam a opinião apresentada pelo SEBRAE e outros órgãos especializados de que

o grande problema brasileiro é justamente a falta de planejamento.

Não podemos deixar de lado que a burocracia brasileira realmente dificulta

muito a vida dos pequenos empreendedores. Porém, ainda assim, é possível conseguir

bons frutos no mercado brasileiro.

Por fim, lembre-se da seguinte frase: “se você quer alguma coisa bem feita faça

você mesmo”. Sua empresa é sua responsabilidade. Trabalhe com afinco e faça o possí-

vel para estar sempre se desenvolvendo. Não esqueça, o planejamento pode salvar sua

empresa, e o mais importante, seu planejamento começa no seu Plano de Negócio.

Espero que tenha gostado do assunto desta aula e, na próxima aula, estuda-

remos alguns aspectos do projeto de um produto, abordando principalmente a sua

influência na construção do capital das empresas, o peso nas contas do empregador\

produtor e as consequências para o consumidor. Até a próxima!

SÍNTESE

Nesta aula, vimos a importância do plano de negócios no planejamento de to-

dos os processos que serão executados na abertura de uma empresa, sendo ele (o

Plano de Negócios) uma ferramenta que oferece uma visão ampla e, relativamente,

segura sobre os cenários onde essa empresa será inserida.

Analisamos o que são as oportunidades de mercado, orientando o aluno sobre

as possíveis situações onde não se constitui uma oportunidade de negócios.

Vimos também os agentes que atuam no mercado, abordando suas funções

dentro da economia e como cada um interage com o outro formando um ciclo de

compras e vendas.

E, por fim, enfatizamos a questão do planejamento para o desenvolvimento da

empresa, para a melhoria da relação empresa e cliente e também a questão do plane-

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jamento para com a concorrência.


Uma oportunidade de negócios pode estar em quaisquer ambientes, desde

uma pequena oportunidade, como atuar na própria vizinhança, como grandes opor-

tunidades, como a compra de grandes empresas, são oportunidades que devem ser

aproveitadas pelos empreendedores.

Baseado em suas experiências, como você desenvolveria seu planejamento

caso lhe aparecesse uma oportunidade de negócios?

LEITURAS INDICADAS




SITES INDICADOS



http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/F896176A3D895B7183257551007

5D2DB/$File/NT0003DCB6.pdf


http://www.portalconsular.mre.gov.br/retorno/guia-do-brasileiro-regressado-1/

abertura-de-pequena-empresa/

REFERÊNCIAS


nas, SP: Papirus; Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1995.


GEM. Empreendedorismo no Brasil 2009. Disponível em: http://www.gemconsortium.org/

download/1316402027972/EMPRENDEDORISMO_NO_BRASIL_2009.pdf. Acesso em: 17. set. 2011.




SEBRAE. Cartilha do empreendedor. 3. Ed. rev. e ampl. Salvador: SEBRAE Bahia, 2009.

SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios?. Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

bds/bds.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf. Acesso em: 26 out. 2011.

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AULA 06 - DESENVOLVIMENTO DE PRODU-TOS


Olá

O objetivo desta aula é fazer com que o aluno possa compreender o desenvol-

vimento de produtos, desde a concepção até o declínio abordando as estratégias de

desenvolvimento de produtos; as fases de vida de um produto, e a influência direta do

consumidor sobre o produto.

Os produtos são características únicas de suas empresas e, portanto, são regis-

tros das habilidades e competências das empresas, de modo que um produto pode ser

tão emblemático que caracteriza todo um segmento de mercado.

O produto

É normal que pensemos que um produto é algo que possamos tocar. Um ob-

jeto, uma comida, um bem. Em geral, nosso conceito de produto está muito ligado

ao que é tangível. Mas e o que é intangível? Podemos considerar uma prestação de

serviço como um produto? Por exemplo, o jogador de futebol, que está prestando um

serviço ao time no qual joga, está ou não vendendo seu produto?

Segundo Nunes (2011) o conceito de produto é:

O termo produto designa um tipo específico de bem com caracterís-

ticas de tangibilidade, isto é, tem existência física. Decorrente desta

característica é o facto de ser um bem que pode ser transportado e

armazenado podendo, por isso, ser consumido num local e momen-

to diferente daquele em que é produzido. Distingue-se, portanto, do

serviço, o qual apesar de ser também um bem, é um bem intangível,

obrigando a que o mesmo tenha que ser consumido ou utilizado no

momento em que é produzido. (NUNES, 2011, s.p.).

Perceba que quando se fala na relação entre produto e serviços se estabelece

uma divisão. Na verdade, podemos dizer que a tangibilidade seria a principal caracte-

rística em relação a essa “diferenciação”.

Para definir a questão do que é tangível em relação a recursos, Slack, Johnston

e Chambers (2009) definem o que são recursos intangíveis:

Recursos intangíveis os recursos dentro de uma operação que não

são imediatamente evidentes ou tangíveis, como os relacionamen-

tos com fornecedores e consumidores, conhecimento de processo,

desenvolvimento de novos produtos e serviços. (SLACK, JOHNSTON,

CHAMBERS, 2009, p.684)

Desse modo, podemos dizer que os bens materiais são objetos concretos (tan-

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gíveis) e os serviços são ações voltadas para o cumprimento de tarefas (intangíveis), e

assim sendo, os produtos são bens devido à questão da tangibilidade.

Certamente, podemos perceber uma vasta gama de produtos que nos rodeiam.

Dos mais comuns aos mais sofisticados, cada produto tem o seu objetivo específico e

de certa forma, alguns objetivos secundários. Certamente, alguns produtos são fun-

damentais à existência humana, já outros, podem não passar de capricho da nossa

criatividade. Mas, de fato, todos os produtos têm a sua importância e sua utilidade

para algum consumidor e assim sendo, as empresas devem explorar seu potencial co-

mercial.

Uma observação extremamente importante é que cada consumidor vê o pro-

duto de uma forma diferente. Isso ocorre devido à formação cultural e pessoal de cada

um. Por exemplo, você pode achar muito estranho tomar chimarrão, mas um gaúcho

acha algo comum. Essas divergências costumam aumentar em diferentes países. Em

geral quanto maior a diferença de costumes maior será a divergência dessa forma de

enxergar o produto que o cliente tem.

Desenvolvendo um produto

É possível que você veja alguém dizendo que teve uma “inspiração” e criou de-

terminado produto. Isso realmente pode acontecer, mas em geral os produtos são re-

sultado de muita observação, pesquisa e inúmeras tentativas.

É muito difícil acertar de primeira. Poucos produtos (industrializados) são defi-

nitivos logo na primeira tentativa. Em geral, os produtos antes de serem lançados são

testados largamente e acabam passando por modificações para adequação a ques-

tões como politicas da empresa, preferência de mercado, disponibilidades de recursos

entre outros fatores.

Porém, todo produto começa com uma ideia e essa ideia evolui para um pro-

jeto.

Um dos maiores desafios para as empresas é conceber seus produtos de for-

ma viável (lembre-se da nossa última aula quando tratamos da viabilidade). Muitas

vezes, os produtos realmente são de ótima qualidade e funcionalidade, mas devido a

questões de viabilidade técnica e financeira não se recomenda o prosseguimento do

projeto.

Em geral, as empresas realizam os estudos de viabilidade para aquele produto

e dali em diante se dá prosseguimento à execução do projeto. Em geral, os estudos

englobam as preferências do consumidor baseado na evolução do consumo, ou seja,

as empresas entre outras atividades verificam o que está sendo consumido pelo mer-

cado, então comparam essa linha de consumo com o produto que estão projetando e

ai sim podem estar mais seguros quanto ao sucesso do novo produto no mercado.

Cada empresa tem sua metodologia de desenvolvimento de seus produtos. Em

geral, essas metodologias são baseadas na estratégia da empresa para o crescimento e

obviamente na estratégia de desenvolvimento de produtos. Então, basicamente, em-

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presas com estratégias de crescimento ofensivas adotam uma postura, em relação ao

desenvolvimento dos seus produtos, igualmente ofensiva, já empresas mais conserva-

doras mantêm estratégias de desenvolvimento de produto mais conservadoras. Assim

sendo, podemos destacar algumas estratégias para desenvolvimento de produtos.

Estratégias ofensivas

Segundo Alberto (2010), as estratégias ofensivas em geral seguem o seguinte

critério;

Estratégias ofensivas são adotadas por empresas que querem man-

ter a liderança no mercado, estando sempre à frente dos concor-

rentes. É necessário investimento em pesquisa e desenvolvimento.

(ALBERTO, 2010, s.p.).

Em geral, essas estratégias são adotadas por empresas com grande capacidade

financeira, visto que os custos com pesquisa e desenvolvimento em geral são altos.

O pioneirismo é outra característica desse tipo de empresa, pois muitas vezes

essas empresas estão investindo em produtos inéditos ou em novas aplicações para

produtos existentes. Assim, muitas vezes essas empresas podem ter gastos excessivos

e insucesso com alguns produtos, tendo em vista que após algum tempo do desen-

volvimento do projeto alguns fatores possam impedir a continuidade do desenvolvi-

mento do produto.

Bons exemplos dessas empresas são a Apple e a Sony que nos últimos anos

vêm inovando em relação a tecnologias digitais. Aparelhos como Iphone e Ipad são

referências de tecnologia digital no mundo todo e a cada nova versão apresentam

maiores inovações que de certa forma são completamente diferentes dos produtos

inicialmente projetados.

Figura 1: Iphone 4, inovação da Apple

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Iphone4a.jpg

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Sem dúvida um Iphone é completamente diferente do primeiro celular já exis-

tente, porém conserva a característica básica de qualquer aparelho celular, que é justa-

mente poder fazer ligações em qualquer lugar que esteja. Devemos reforçar que com

certeza um produto como este (Iphone) deve ter demandado muito tempo e recursos

para ser projetado e concebido.

Então, podemos concluir que a utilização de estratégias ofensivas oferece às

empresas a vantagem de sair na frente das concorrentes, o que necessariamente não

representa o sucesso do novo produto, mas ajuda no posicionamento da empresa

frente ao mercado e na criação de estratégias de venda.

Estratégias defensivas

Ao contrário das estratégias ofensivas, as empresas que utilizam estratégias

defensivas procuram aproveitar os sucessos obtidos por empresas que planejam e

concebem seus produtos através de estratégias ofensivas praticamente imitando-as,

deixando de investir recursos com pesquisa e desenvolvimento.

Em geral, essas empresas estão atentas às movimentações do mercado em rela-

ção aos lançamentos de produtos. Caso algum produto lançado logre êxito, imediata-

mente a empresa com estratégias defensivas deslocará recursos para desenvolver um

produto semelhante para lançar no mercado e então disputar sua fatia de mercado.

Observe que não estamos falando de plágio nem de pirataria. Empresas de re-

nome como Samsung ou LG utilizam-se dessa estratégia para garantir maior liquidez

em mercados que não são exatamente sua especialidade (principalmente na área de

aparelhos celulares e notebooks). É comum que grandes empresas adotem essa estra-

tégia justamente para cortar custos com pesquisa (que correspondem a um percentu-

al muito grande no total de recursos investidos para a concepção do produto), visando

diminuir os custos totais e aumentar a sua lucratividade.

Deve-se observar ainda que esses produtos gerados por empresas que utilizam

estratégias defensivas podem até ser iguais ou melhores que os produtos das empre-

sas que utilizam estratégias ofensivas, porém, mesmo com uma qualidade similar ou

superior aos “produtos ofensivos”, os “produtos defensivos” não têm o mesmo impacto

de mercado dos “produtos ofensivos”, visto que este impacto é causado justamente

pelo lançamento do novo produto, e como as empresas defensivas só lançam seus

produtos depois das ofensivas, perdem esse momento de destaque do novo produto,

ficando dependente da conquista de mercado que pode ou não ocorrer.

Outra característica muito importante sobre empresas que utilizam estratégias

defensivas é o fato de desenvolverem seus produtos direcionados para outras classes

sociais, visto que novos produtos tendem a ser mais caros justamente para justificar

o gasto com pesquisa e desenvolvimento. Note que toda vez que surge um produto

novo, ele geralmente é caro (em comparação com algo equivalente existente no mer-

cado). Então, empresas defensivas buscam justamente ofertar seus produtos para uma

faixa de clientes que não comprariam o produto “top”, e, como eles não têm o custo de

pesquisa (que repito, é muito alto), eles podem praticar preços mais baixos.

Quando se fala em tecnologia para os novos produtos (principalmente eletrôni-

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cos) as empresas defensivas apresentam certas dificuldades visto que precisam lançar

seu produto relativamente rápido, o que gera uma situação onde o desenvolvimento

de tecnologias para os novos equipamentos acaba ficando deficiente.

Estratégias tradicionais

São também conhecidas como estratégias conservadoras, devido à pouca ou

nenhuma alteração na rotina da operação e produção das empresas. Em geral são uti-

lizadas por empresas que atuam em mercados relativamente estáveis (visto que de

uma hora para outra, qualquer mercado pode mudar) e sem grandes estímulos por

mudanças.

Pode-se dizer que empresas que se utilizam de estratégias tradicionais gozam

de certa liberdade dentro de mercados “calmos”, não havendo a necessidade de mu-

danças imediatas.

Vale ressaltar que mesmo adotando estratégias de desenvolvimento de produ-

tos conservadoras, essas empresas desenvolvem seus produtos continuamente, talvez

a grande diferença entre as empresas que utilizam estratégias defensivas e ofensivas,

para as empresas que utilizam estratégias tradicionais é justamente o mercado onde

atuam.

Um ramo que utiliza estratégias tradicionais é justamente o ramo de agricul-

tura, onde os produtos (frutas, legumes e outros vegetais) basicamente são imutáveis

para o cliente, apesar de toda tecnologia que já se desenvolveu em relação a agrotóxi-

cos, fertilizantes e outros fatores.

Estratégias dependentes

Como o nome sugere, estratégias dependentes são utilizadas por empresas

que não têm recursos para comercializar seus produtos, utilizando-se então de outras

empresas com maiores recursos e viabilidade para a comercialização da produção. Em

geral, são empresas de porte pequeno que disponibilizam (vendem) sua produção

para empresas de maior porte, as quais inserem a sua própria marca e revendem os

produtos.

Basicamente, estamos falando de produtos mais usuais, com demanda regular

por parte dos consumidores, podendo ser encontrados através de outros fornecedo-

res.

No mercado de informática é possível encontrar muitas empresas com essas

estratégias que desenvolvem produtos e devido à falta de “força” para colocar no am-

plo mercado, acabam vendendo para empresas maiores que disponibilizam o produto

(com sua marca) para o grande público.

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Ciclo de vida do produto

Um produto tem um “prazo de vida”, formando um ciclo que se inicia em no

momento da sua concepção e se encerrando no momento do seu declínio.

A “morte” do produto pode acontecer devido ao longo tempo no mercado, à

falta de procura pelo produto, ou ainda à substituição do produto por novas tecnolo-

gias (vale lembrar a substituição dos discos de vinil por cds).

A figura a seguir apresenta o ciclo de vida do produto. Deve-se observar que

esse ciclo é para produtos já concebidos e inseridos no mercado. Note que o gráfi-

co faz a relação tempo e dinheiro, onde consideraremos o momento pré-maturidade

como ascensão do produto e o momento pós-maturidade como um momento de de-

créscimo.

Figura 2: Ciclo de vida do produto

Fonte: Adaptado de http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/ciclo-de-vida-do-produto/

A Figura 2 apresenta todas as fases da vida de um produto as quais faremos o

detalhamento.

Introdução

Primeira fase pela qual o produto passa após ser concebido. A ideia é bem sim-

ples: O produto está pronto? Vamos pô-lo no mercado. Nesse momento são realizadas

diversas pesquisas para se verificar o melhor momento para inserir o produto no mer-

cado. Situações mercadológicas favoráveis (como o Natal, dia das mães ou dias das

crianças) são amplamente utilizadas como referência.

Outro fator importante é onde lançar esse produto. Em geral são escolhidas

localidades com grande potencial para absorver a oferta dos produtos. As empresas

adotam essa estratégia para verificar os indicadores iniciais do produto para então

se planejar para o próximo passo (vendas para outros consumidores menos interes-

sados). Outras empresas, em geral as de menor porte, adotam uma estratégia mais

aberta ofertando seus produtos a todos os mercados aos quais ela tem acesso. Empre-

sas globais como a Apple fazem o lançamento dos seus produtos na Europa e EUA e

depois disponibilizam para o resto do mundo.

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Escolhido o período para inserção do produto e o local, é hora de realizar todo

o trabalho de divulgação relacionado àquele produto. Por mais famosa que uma em-

presa seja é importante estar reforçando para o cliente que tem produto novo nas

prateleiras.

Algumas empresas fazem a divulgação de novos produtos antes mesmo de

lançá-los ao mercado justamente como estratégia de marketing para atrair atenção.

Vale lembrar que esse tipo de estratégia chama muito atenção e alerta a concorrência

sobre seus projetos.

As estratégias de divulgação são extremamente importantes devido ao poten-

cial de atração da empresa sobre o cliente. Comprovadamente, os recursos de mídia

funcionam muito bem para divulgação de produtos e, portanto, são amplamente utili-

zados por grandes empresas no momento da inserção dos produtos no mercado.

Empresas pequenas adotam estratégias mais pontuais de divulgação principal-

mente nos arredores da sua estrutura física. Vale lembrar que a divulgação direciona-

da, voltada especificamente para clientes especiais, em geral, praticada por empresas

que comercializam produtos para públicos diferentes, é muito eficiente.

Terminado o esforço relacionado à divulgação (na verdade não se termina o es-

forço, apenas se diminui a intensidade) espera-se que o produto já tenha conseguido

seu espaço no mercado, fazendo sozinho sua própria divulgação.

A fase de introdução é relativamente longa devido a todas as dificuldades que

a concorrência pode oferecer à inserção de um novo produto, e ainda pela resistência

do próprio consumidor a novos produtos. Porém, alguns produtos são tão bem suce-

didos que têm uma rápida inserção e já entram de cara na fase do crescimento.

Crescimento

Produto introduzido no mercado está na hora de o “bolo crescer”. Caso o produ-

to tenha sucesso em suas vendas haverá o momento de crescimento do produto, ou

seja, suas vendas vão aumentando até determinado ponto.

A fase de crescimento é basicamente quando a empresa começa a ter retorno

com o produto, visto que até o momento houveram apenas investimentos no produ-

to.

As empresas acompanham de perto a fase de crescimento do produto, pois

quanto mais um produto vende, mais mercado ele está conquistando, afinal se ele

está na fase de crescimento significa que ele está vendendo e, portanto gerando di-

nheiro.

Para garantir que seu produto esteja sempre crescendo, as empresas procuram

investir em propaganda, prolongando assim essa fase. É comum que algumas empre-

sas com grande mix de produtos optem por direcionar esforços para produtos especí-

ficos justamente para mantê-lo em crescimento.

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Maturidade

Terminada a fase de crescimento entramos na fase de maturidade, quando o

produto atinge o ápice do seu crescimento. Daqui em diante inicia-se uma fase de de-

clínio. Perceba na Figura 2 que a fase de maturidade decorre após encontra-se antes da

fase de declínio do produto. Então podemos dizer que essa fase de maturidade, assim

como pode ser relativamente rápida, ou seja, o produto parou de crescer e agora já se

encontra em declínio, ou pode ser longa, onde o produto atinge seu ápice de cresci-

mento e continua naquele nível de vendas por muito tempo.

A maturidade de um produto já serve de referência para a empresa em rela-

ção à necessidade de novos projetos de produtos. Essa estratégia é muito utilizada

por empresas como a Sony que está sempre lançando aparelhos (aparelhos de TV,

celulares entre outros) enquanto seus produtos ainda estão em posição confortável

no mercado. A ideia básica é estar sempre inovando para estar sempre à frente das

concorrentes.

Pequenas empresas buscam prolongar não somente o tempo de crescimento

do produto, mas também o seu período de maturidade, afinal esse período representa

o máximo que aquele produto pode vender, e quanto mais tempo o produto estiver

nessa fase, maior será a lucratividade da empresa.

Produtos maduros, em geral, são facilmente abatidos por entrantes potenciais

(“novos” produtos que estão ingressando no mercado) sendo, portanto delicados em

relação ao planejamento. É comum serem feitas campanhas de publicidade incenti-

vando o consumo desse tipo de produto, a não ser quando a empresa já está plane-

jando inserir outro produto no mercado e não tem interesse em ficar com os dois ao

mesmo tempo.

Declínio

A fase de declínio é um ponto crítico em relação ao ciclo de vida do produto.

O produto em declínio é aquele produto que já atingiu a sua maturidade e agora os

indicadores de venda vêm mostrando queda.

É importante que as empresas estejam preparadas para enfrentar a fase de de-

clínio dos produtos devido ao potencial que ainda pode ser aproveitado.

Pense bem, toda empresa tem um custo para manter um produto no mercado.

Com as vendas do produto, a empresa cobre esses custos e ainda tem sua lucrativida-

de. Mesmo em declínio, a empresa continua cobrindo os custos com o dinheiro arre-

cadado nas vendas.

Na fase de declínio, as empresas são obrigadas a fazer o seu planejamento e de-

cidir se vão deixar o produto ser extinto e reinventá-lo (ou seja, utilizar o conceito bási-

co do produto na criação de outro produto com o mesmo conceito), se vão remodelar

o produto (algo como lançar uma segunda versão do produto atualizada e melhorada)

ou se é mais adequado investir em outro produto (mobilizar os investimentos em uma

ideia diferente do produto atual).

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É de consentimento geral que a fase de declínio é crítica e se nada for feito o

produto será extinto.

Vale lembrar que a fase de declínio pode chegar para um produto de uma em-

presa justamente porque o concorrente está com um produto “melhor”. Portanto, é

preciso muito cuidado para não deixar que seu produto se torne obsoleto. Investi-

mentos em melhorias podem ajudar a deixar seu produto por mais tempo no mercado

tendo em vista que os consumidores desejam produtos cada vez melhores.

Não esqueça, se o seu produto encontra-se em declínio reveja rapidamente o

seu planejamento. Mesmo em declínio, é possível que um produto ainda seja rentável,

dado o tempo que pode passar até esse produto não ser mais viável economicamen-

te.

Não importa o tamanho da empresa, o produto é sem dúvida um dos seus

maiores patrimônios.

Um produto de uma empresa pode ser tão emblemático que caracteriza uma

empresa ou mesmo toda linha relacionada àquele produto. Um exemplo clássico é o

famoso Leite Moça da Nestlé. O nome do produto é leite condensado, mas, devido a

sua fama, acabou se tornando referência para qualquer leite condensado vendido. Ou-

tros produtos como Nescau e Maisena também são famosos, cada um em sua área.

Por fim, o empreendedor deve acreditar em seu produto, afinal o produto é sem

dúvida seu maior elo com seu cliente.

Espero que tenha gostado. Na próxima aula, estaremos estudando o primeiro

ano de atividade de uma empresa, buscando abordar as principais dificuldades que o

empreendedor encontra nesse desafio. Até lá.

SINTESE

Nesta aula, pudemos entender qual a principal característica que distingue pro-

dutos de serviços, observando principalmente as estratégias de desenvolvimento de

produtos que abordam as iniciativas das empresas em relação a sua forma de desen-

volver e conceber um produto, visando uma maior visibilidade e exclusividade num

mercado cada vez mais competitivo e demandante de novidades.

Vimos também a diferenciação que se estabelece comercialmente devido às

estratégias adotadas pelas empresas ao desenvolverem seus produtos.

E por fim, estudamos o ciclo de vida dos produtos, analisando cada parte do

ciclo desde a introdução até o declínio de modo que pudemos observar a importância

de cada parte do ciclo em relação aos ganhos financeiros da empresa, além da ajuda

na estratégia para criação de novos produtos.


Você é dono de uma pequena empresa que trabalha exclusivamente na pro-

dução de fios de cobre. Outra empresa compra praticamente toda a sua produção e a

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revende utilizando a marca dela. Você deseja não ter esse “intermediário” entre você e

cliente final e decide se planejar para vender sua produção no mercado, e não a outra

empresa (estratégia dependente). O grande problema é que, para isso, você precisaria,

inicialmente, investir quase 60% do seu lucro para conseguir espaço no mercado e

ainda assim corre o risco de não conseguir fazer as vendas que espera. Qual decisão

você tomaria, continuar com sua lucratividade atual ou arriscar muito dinheiro pela

possibilidade de melhores resultados? Porque?

LEITURAS INDICADAS




SITES INDICADOS




REFERÊNCIAS

ALBERTO, Carlos. As ferramentas do marketing. Disponível em: http://www.administradores.com.br/

informe-se/artigos/as-ferramentas-do-marketing/48096/. Acesso em: 19 nov. 2011.




NUNES, Paulo. Conceito de produto. Disponível em: http://www.knoow.net/cienceconempr/economia/

produto.htm. Acesso em: 19 nov. 2011.




SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONHSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,

2009.

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AULA 07 - PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE


Olá!

O objetivo desta aula é abordar algumas das principais situações encontradas

e vividas pelas empresas no primeiro ano de atividade, dando ênfase nos pequenos

empresários.

Pode-se dizer que o primeiro ano de atividades é talvez o ano mais complicado

em relação ao planejamento. Logo, estaremos procurando nortear o aluno para que

ele possa estar preparado para as dificuldades que possam surgir.

O início

“E no princípio era o caos”. Essa frase traduz bem o início de uma empresa. Por

mais que você se planeje, que tome todas as medidas necessárias para começar o seu

negócio de forma organizada, ocorrem diversos fatores que tiram qualquer empreen-

dedor do sério.

Figura 1: Dia a dia da empresa

Fonte: UNIFACS

Por mais bem executada que seja a fase de planejamento, como diz o ditado

“treino é treino, jogo é jogo”. As condições de operação apresentam situações onde na

maioria das vezes as coisas não saem como planejadas.

Pense bem: cada cliente tem seu perfil, e a cada dia podem surgir situações

realmente inesperadas e, devido a sua falta de experiência com o negócio recém co-

meçado, é natural que você possa se sentir pressionado e excessivamente atarefado.

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Acalme-se, isso é natural, com o passar do tempo você vai se adequar a loucura

que é administrar uma empresa e, antes que perceba, estará fazendo isso muito bem.

Alguns dados são verdadeiramente preocupantes em relação ao primeiro ano

das empresas. No Brasil, 27% das empresas fecham no primeiro ano de funcionamen-

to, o que dá aproximadamente uma empresa em cada quatro criadas. Quando passa-

mos para o segundo ano, esse número sobe para quase 50%.

Esses indicadores em geral se devem à falta de planejamento. Vimos, na aula

anterior, que o planejamento é de fundamental importância para que os seus obje-

tivos possam ser estabelecidos com precisão e cumpridos com segurança. Porém,

devemos lembrar que esse planejamento deve ser continuado, fazendo com que a

empresa possa gozar de certa segurança.

Vale ressaltar que as empresas que fecham no segundo ano de existência pode-

riam muito bem ter fechado ainda no primeiro ano. Lembre-se de que, na maioria dos

casos, os problemas não acontecem de uma hora pra outra, os problemas são frutos

de uma sucessão de atitudes decorridas durante a sua administração, e assim sendo,

podemos dizer, sem sombra de dúvidas, que, se há um problema, você com certeza

faz parte dele.

O primeiro ano de atividade é especialmente caracterizado pela inconstância

financeira, principalmente em relação a reservas de capital. Certamente que cada em-

presa tem a sua dificuldade específica, mas a questão financeira realmente tem um

impacto forte na maioria das empresas em desenvolvimento.

Tratando-se de Brasil, outro aspecto que realmente é muito influente, e é recla-

mação geral dos novos empresários: a burocracia. Vimos, na Aula 4, sobre as condições

para abertura de um negócio, que infelizmente o governo acaba criando inúmeras

dificuldades para os novos empresários, de modo que a quantidade de exigência é

realmente um empecilho para os novos, tendo em vista as outras preocupações des-

ses novos empresários e o momento que a empresa está atravessando (justamente o

momento inicial das atividades).

O que acontece é que, por muitas vezes, os processos junto ao governo são

muito demorados e caros, o que desestimula muitos empreendedores a operar dentro

da legalidade, muitas vezes pela falta de recursos.

Recomendo que sempre procure estar em conformidade com o governo. Isso

lhe trará garantias quanto a seu futuro, o futuro da sua empresa e sua relação com seu

cliente. No Brasil, é crime operar uma empresa sem licença. Busque a conformidade

com as instituições que regulamentam o setor onde você atua.

Sabe-se que, em um ambiente mais favorável aos negócios, os empreendedo-

res tendem a desenvolver mais negócios. Em países onde os tributos são menores e

a burocracia é muito menor, as pessoas buscam iniciar pequenos negócios, em geral

para atender um público mais específico.

Com o incentivo do governo para a abertura de empresa, é mais comum que,

em alguns países do exterior, as empresas passem bem pelo seu primeiro ano de ativi-

dades. Já no Brasil, com o “desestímulo” oferecido pelo governo, o empreendedor fica

dependendo realmente de ótimos resultados e um bom planejamento para conseguir

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chegar ao segundo ano.

Alguns erros são extremamente comuns quando se está no primeiro ano de

atividades. Com base em matérias da redação do PEGN (2011) -Pequenas Empresas

Grandes Negócios - e da Revista Exame (2011), podemos aqui apresentar os principais

erros cometidos e sugerir algumas dicas.

Dicas para O primeiro ano da empresa

Algumas características são tão necessárias às empresas recém chegadas ao

mercado que se pressupõe que os empresários já a tenham em mente.

Infelizmente o que se pode perceber é uma falta completa de informações so-

bre o próprio ramo de atuação e, ainda, a completa inabilidade técnica para adminis-

trar uma empresa.

Devemos lembrar que, mesmo que você tenha habilidade para encontrar opor-

tunidades de negócios ou mesmo que tenha capital para abrir uma empresa, não

significa necessariamente que você é um bom administrador. Muitas vezes, por falta

de habilidade, alguns empreendedores acabam prejudicando a empresa justamente

devido à falta de conhecimento relacionada à administração.

Em entrevista concedida a Exame (2011), Sergio Diniz, consultor do SEBRAE e

Adir Ribeiro, sócio-diretor da Praxis Education, listam as seguintes dicas.

Planeje-se

Como já vimos, o planejamento é o ponto inicial de tudo. Construir uma em-

presa sem planejamento é muito arriscado, tendo em vista que você pode perder todo

seu dinheiro. Segundo Exame (2011):

Esse é o ponto crucial para o sucesso ou fracasso de uma empresa.

Por isso, ter um plano bastante alinhado é importante. “As coisas

vão te tirando do rumo e o plano serve para você lembrar. Mas tam-

bém não pode ser rígido a ponto de te fazer perder oportunidades. É

uma bússola para os negócios”, explica Ribeiro. (EXAME, 2011).

É muito fácil perder o caminho, no entanto, o planejamento faz com que você

volte ao rumo sem grandes transtornos. A falta de planejamento influencia diretamen-

te no que será decidido por parte dos empreendedores, onde, em geral, sem plane-

jamento a tendência por tomadas de decisões que venham prejudicar a empresa são

mais constantes.

Verifique sua capacidade financeira

Dinheiro é um fator crítico em qualquer negócio. Só para que você tenha uma

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ideia, podemos dizer que a maioria das empresas que fecham logo no primeiro ano

têm, como motivo base, a falta de capital de giro.

Sabemos que o capital de giro é uma reserva capital que as empresas mantêm

para atender suas necessidades de operação mais imediatas. O que acontece muitas

vezes é que os empreendedores acabam gastando todo seu dinheiro para por a em-

presa para funcionar, ficando sem nenhuma reserva, ai, na primeira necessidade finan-

ceira, ele não tem dinheiro.

Segundo a Exame (2011):

A falta de capital é o segundo motivo que leva ao fim de um negócio.

Por isso, nesse momento, o empreendedor precisa ter controle dos

gastos. “O desespero financeiro faz você abraçar tudo e se perder.

Tenha uma estrutura de gastos enxuta para não desestabilizar as

finanças”, ensina Ribeiro. Por exemplo, exerça você mesmo cargos

que não são essenciais. (EXAME, 2011).

O “fôlego financeiro” é realmente algo que pode fazer a diferença. Alguns em-

presários não têm condições financeiras para manter por muito tempo a empresa e,

então, resolvem fazer empréstimos ou financiamentos. Não que essa estratégia es-

teja errada, na verdade é aconselhável que os empreendedores busquem as ajudas

financeiras específicas para eles. Porém, devemos lembrar que essas “ajudas” devem

ser solicitadas antes do momento de aperto, justamente para garantir fluxo e dinheiro

em caixa. Pouco capital causa necessariamente uma dependência do rápido resultado

financeiro da empresa, ou seja, o empreendedor fica dependendo do dinheiro que a

empresa vai gerar. Mas o que acontece, muitas vezes, é que mesmo gerando dinheiro,

a empresa sonzinha não consegue cobrir seus próprios custos.

Aconselho que você analise rigorosamente o seu estudo de viabilidade econô-

mica e se certifique de que realmente há condições financeiras de permanecer nesse

negócio. Afinal, sua empresa deve significar sua liberdade financeira e não sua escra-

vidão.

Foco no cliente

Saiba muito bem quem são os seus clientes e o que eles desejam. É extrema-

mente importante entender que o seu cliente é de fato seu gerador de riqueza. Lem-

bre-se de que a cada vez que seu cliente é bem tratado e se sente satisfeito com o seu

serviço e produto é muito provável que ele retorne para consumir mais.

Muitos empreendedores pecam em querer “abraçar o mundo”, ou seja, tentam

atender a uma demanda muito maior do que tem capacidade.

É importante entender que, muitas vezes, é melhor ter uma pequena quantida-

de de clientes satisfeitos do que ter diversos clientes que sejam mal atendidos.

Ainda sobre o cliente é extremamente importante observar o seu comporta-

mento e suas preferências. Conheça seu cliente e você saberá exatamente o que ofer-

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tar. É comum que, num primeiro momento, você precise adaptar alguns itens daqueles

que foram planejados, mas, após algum tempo de operação, você perceberá alguns

comportamentos dos seus clientes que lhe possibilitarão trabalhar exatamente para

atender os desejos do seu cliente, conquistando-o mais rapidamente.

Quando se refere aos clientes, a redação da PEGN afirma:

Os clientes são a razão pela qual abrimos nossos negócios, e saber

mantê-los é uma das tarefas mais difíceis. Saber entender suas ne-

cessidades, suas vontades, ter flexibilidade para solucionar proble-

mas, pois isso será uma constante. Prepare-se! Saiba dosar o que é

possível fazer ou não, até quando e onde ceder. Fidelizar um cliente

não é só fechar a primeira venda, é manter a qualidade cada vez

maior. Fazer com que um cliente se sinta especial é o primeiro passo

para ele não o largar mais. (PEGN, 2011)

Vale a pena todo esforço no sentido de conhecer e conquistar seu cliente. É

comum que, no primeiro ano, você sinta certa dificuldade em relação ao atendimento

das necessidades do seu cliente, mas, com pesquisa e tempo, você conseguirá não só

atender às especificações do seu cliente, mas também desenvolver seu negócio para

conquistar mais clientes.

Por fim, vale lembrar que o foco no cliente ajuda o empresário a manter-se em

sintonia com as expectativas do cliente, que sem duvida é um fator importante, tendo

em vista que, se seu cliente não estiver satisfeito com você, ele vai procurar outro para

lhe prestar o serviço.

Marketing agressivo e local

A redação de PEGN (2011) sugere a aplicação de marketing local no trecho:

Descobri que é muito importante trabalhar com um marketing

agressivo na região em que você atua, tornando seu negócio conhe-

cido. Invista na mídia que funciona mais para esse objetivo, sejam

panfletos ou sites de compras coletivas. Sua marca também não

precisa ser espalhafatosa, com cores fortes ou logos chamativos,

parar criar uma identificação com os clientes. (PEGN, 2011)

De fato o que acontece é que a maioria das pequenas empresas tem, na consti-

tuição do seu publico consumidor, pessoas próximas a sua estrutura física.

O marketing local ajuda na divulgação do seu negócio e faz você se tornar

conhecido junto ao seu público-alvo, o que é uma ótima estratégia para o início da

sua empresa, tendo em vista que você vai divulgar sua empresa justamente para seu

público-alvo.

Muitas empresas negligenciam o impacto que um simples panfleto pode cau-

sar. Acredite: alguém que precisa do seu produto vai pegar um dos seus panfletos e vai

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até você. O investimento com divulgação em geral é sempre recuperado, através dos

clientes que conhecem seu produto, através das iniciativas de divulgação que você

promoveu.

Para empresas de pequeno porte, é fundamental uma divulgação maciça, prin-

cipalmente nos arredores do local físico do seu negócio. Pense bem: se você abriu

uma pequena pizzaria, é muito provável que seus clientes sejam as pessoas próximas

a ela. Então, busque meios mais ofensivos de divulgar sua pizzaria nas proximidades e

depois busque ampliar seu raio de divulgação.

O local da estrutura física

Já que falamos sobre a divulgação nos arredores de onde você está instalado,

devemos pensar bem em relação à localização do seu negócio.

Certamente, o cliente leva em consideração o ambiente onde está localizada

sua empresa e ele espera que essa localização seja a mais cômoda possível (seja pelas

vias de acesso, seja pela proximidade com grandes centros, ou ainda pelo estilo do

bairro).

Pode-se dizer que o melhor a fazer é escolher o local da estrutura física baseado

no tipo de atividade que será desenvolvida, tendo em vista que auxiliará tanto em re-

lação a sua logística junto a seu fornecedor, quanto ao escoamento de seus produtos,

seja na venda direta para clientes que vão frequentar seu estabelecimento, ou pela

entrega que você vá fazer.

Acredita-se que em lugares de grande movimento (avenidas shopping, locais

com veículos) as oportunidades para vender são maiores, caracterizando o lugar como

um bom espaço para comercialização. Pense bem, se um lugar tem grande movimen-

to de pessoas, automaticamente tem grande potencial de compra, tendo em vista que

as pessoas que ali trafegam são potenciais clientes. Assim, se você consegue instalar

um negócio em uma região como a descrita é muito provável que você consiga bons

resultados.

Alguns empresários optam por iniciar seus negócios em lugares menos favo-

ráveis para depois procurar um lugar melhor. A estratégia é válida, mas por pouco

tempo. Afinal, em seu primeiro ano, você precisa de visibilidade e, se instalando em

um lugar “escondido”, você não vai conseguir a visibilidade que precisa.

Outro grande problema relacionado à localidade é o direcionamento ao públi-

co-alvo. Vamos dizer que seu público tem locais “determinados” para frequentar. Na

verdade, esse comportamento está relacionado a questões culturais. Seria algo como

instalar uma joalheria vendendo joias extremamente caras no bairro mais violento da

cidade. Nada contra nenhum bairro, mas, subentende-se que jóias são artigos caros

e demandam certos cuidados relacionados à segurança. O público que compra um

produto como essas joias está habituado a lugares mais “seguros”.

A escolha da localidade ainda é uma dificuldade dos novos empreendedores,

visto que a grande maioria não tem muitas opções, em geral restringidas a construções

próprias ou aluguéis de salas mais baratas. É preciso certa paciência para a escolha do

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local, tendo em vista que o local pode ser um fator decisivo do seu sucesso.

Limite de investimento

Você já ouviu alguém dizer que vendeu um carro ou uma casa para dar início

a um negócio? Ou ainda, que vendeu algum pertence para pagar uma dívida da em-

presa? Exemplos assim são comuns. Isso acontece porque o planejamento financeiro,

muitas vezes, é falho, fazendo com que o empreendedor acabe ficando sem dinheiro.

Assim, os empresários acabam tendo que incorporar o próprio dinheiro no ca-

pital da empresa. Pode até parecer algo normal, mas ainda assim devemos fazer res-

salvas.

Existe um limite claro de até quando você pode investir. Você, enquanto em-

presário deve ter a sensibilidade de perceber quando a empresa já não pode mais

ser reerguida. Assim, a melhor estratégia é estabelecer um limite de investimentos,

visando garantir que você não gaste todos os seus recursos em uma empresa que não

vai lhe dar retorno.

Alguns empresários passam, em um ano, de investidores para falidos devido a

investimentos descontrolados.

Pense bem antes de investir. Analise ao máximo seus recursos e verifique se

realmente você tem condições de se lançar no mercado e, se tiver condições de se

lançar, verifique se você tem condições de se manter depois de algum tempo. É impor-

tante verificar também o tempo de retorno esperado da sua empresa. Para pequenas

e médias empresas, são concedidas diversas linhas de financiamento subsidiado que,

muitas vezes, são desconhecidos pelos empreendedores. Procure sempre estar infor-

mado em relação à captação de recursos, para verificar se não é possível conseguir

mais capital para investir na sua empresa.

Concorrência

A concorrência é talvez o principal motivo de as empresas não resistirem ao

primeiro ano.

No primeiro ano de atividade, as empresas estão em grande desvantagem

quando comparado aos concorrentes por fatores como:

� Visibilidade: tendo em vista que a empresa acabou de entrar no mercado, é normal

que os concorrentes estabelecidos tenham mais visibilidade que você. Em geral, empre-

sas mais visíveis têm a vantagem de ser mais facilmente citadas quando se menciona

determinada atividade, por exemplo, se eu te perguntar sobre uma loja de fast food é

bem provável que você me fale em Mcdonalds ou Bob’s.

� Carteira de clientes: pense bem, quando você ingressa no mercado o seu concorrente

já está atuando, é normal que ele tenha um número de clientes, enquanto você ainda

precisa começar a construir sua carteira de clientes. Então, o seu concorrente já tem a

vantagem de ter clientes fazendo com que você precisa de mais empenho e estratégias

melhores.

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� Credibilidade: como seu concorrente tem mais tempo que você, é bem provável que

na visão do cliente ele seja mais confiável. Assim, além de ter que superar seu concor-

rente em relação a clientes e visibilidade, você tem que construir sua imagem junto ao

cliente para certificá-lo em relação à qualidade do seu produto.

� Experiência: admitindo que a empresa que ingressa no mercado é um entrante e, as-

sim sendo, sua experiência no mercado, quando comparamos com seu concorrente que

já está no mercado há mais tempo, podemos dizer que o seu concorrente é superior.

Assim, é importante perceber a superioridade do concorrente nesse aspecto e buscar

estar atento a qualquer iniciativa do seu concorrente para buscar aprender e se adaptar

o mais rápido possível ao mercado.

O seu concorrente tem muitas vantagens que podem realmente lhe colocar

em uma posição delicada estrategicamente. É importante que você faça a análise da

sua concorrência direta com muito cuidado. Verifique o porte dos seus concorrentes e

busque identificar quais as reais ameaças que eles lhe oferecem. Afinal, em um primei-

ro momento (no início de sua empresa), seu concorrente é maior que você e disputa

o mesmo cliente.

Figura 2: A pequena nova empresa e seu grande concorrente

Fonte: UNIFACS

No primeiro ano de empresa, é difícil resistir ao concorrente, porém você deve

lembrar que ele é quem deve lhe temer, visto que você é um entrante potencial que

tem a obrigação de conhecer o modo de operação do seu concorrente. De fato, se

você está disposto a iniciar um negócio e não quer morrer no primeiro ano por cau-

sa da concorrência, saiba muito bem com quem você vai concorrer para que, então,

possa construir estratégias que possibilitem um certo equilíbrio entre você e seu con-

corrente. Lembre-se: se você não é melhor que se concorrente a sua necessidade no

mercado está comprometida.

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Busque as melhores alterativas em relação à competição com seu cliente, afinal

toda disputa gera reflexos para ambas as partes. Esses reflexos podem ser positivos

(as duas empresas evoluem para continuar competindo) ou negativos (por causa da

disputa surgem espaços para novos entrantes).

Empresas novas devem estar preparadas para todo tipo de concorrência. As

empresas já estabelecidas desejam continuar no mercado sem ameaças, porém, quan-

do você entra no mercado, com certeza será considerado como uma ameaça.

É comum que ainda no primeiro ano algumas empresas encontrem dificulda-

des, pois não conseguem competir com concorrentes estabelecidos principalmente

em relação a preços. Isso ocorre, pois as empresas já estabelecidas podem operar com

preços mais baixos, diminuindo a margem de lucro, justamente para inviabilizar as

vendas dos entrantes. Lembre-se de que por melhor que seu produto seja você ainda

é novo no mercado e deve aprender com quem tem mais experiência.

Seu concorrente, como já mencionado em aulas anteriores, serve de parâmetro

para que você possa verificar seu desempenho. Portanto, aprenda o máximo que você

puder sobre o mercado no qual deseja entrar e, quando estiver atuando no mercado,

seja cuidadoso e procure entender seu lugar no mercado em relação a seu porte a suas

capacidades.

Enfim, melhore ao máximo o seu planejamento do dia a dia para que você pos-

sa atuar com mais certeza. A falta de planejamento é um mal para as empresas novas,

e essa realidade deve mudar. Lembre-se: essa realidade pode mudar, começando com

você ou com seu concorrente. Você quem escolhe.

Espero que tenha gostado desta aula. Na próxima aula, discutiremos sobre a

avaliação de desempenho das empresas e algumas da formas utilizadas para melhorar

esse desempenho.

SÍNTESE

Nesta aula, pudemos entender quais são os principais motivos que levam uma

empresa a encerrar suas atividades logo no primeiro ano, de modo que pudemos ob-

servar que a falta de planejamento é um dos principais fatores para esses indicadores

de fechamento, e ainda influencia diretamente na organização da empresa para a sua

manutenção no mercado.

Vimos ainda a situação do Brasil sobre fechamento das empresas ainda no pri-

meiro ano, destacando mais uma vez a falta de planejamento como principal fator e,

em segundo plano, a questão financeira também impulsionada pela falta de planeja-

mento.

E, por fim, fizemos algumas recomendações para a sobrevivência e bom desem-

penho da empresa para o primeiro ano, abordando alguns dos principais tópicos que

influenciam na sobrevivência da empresa.

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Sobreviver num mercado cada vez mais competitivo é, sem dúvida, uma tare-

fa complicada. A maior parte das empresas novas está precisando de cada vez mais

tempo para se fixar no mercado e conseguir conquistar uma parcela de clientes que

realmente viabilize seu negócio.

Caso você resolva abrir um negócio, visando estabilidade da empresa em um

prazo de um ano, que tipo de negócio você iniciaria e por quê?

LEITURAS INDICADAS




SITES INDICADOS




REFERÊNCIAS




EXAME. 8 dicas para sua empresa sobreviver ao primeiro ano. Disponível em: http://exame.abril.com.br/

pme/noticias/8-dicas-para-sua-empresa-sobreviver-ao-primeiro-ano. Acesso em: 18 nov. 2011.

PEQUENAS EMRPESAS GRANDES NEGÓCIOS - PEGN. 5 dicas para um bom primeiro ano de empresa.

Disponível em: http://colunas.pegn.globo.com/oprimeiroanodaminhaempresa/2011/10/25/5-dicas-para-

um-bom-primeiro-ano-de-empresa/. Acesso em: 18 nov. 2011

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de



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AULA 08 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Olá!

O objetivo desta aula é dotar ao aluno de meios para realizar a avaliação de

desempenho de negócios, planos e estratégias implementadas em uma empresa.

Estaremos discutindo o que é a avaliação de desempenho, a sua utilidade e

ainda como utilizá-la para promover o melhoramento da empresa.

Entendendo a avaliação de desempenho

Até agora, durante as aulas, estamos entendendo como se dá a formação de

um negócio, focando o planejamento e o constante aprendizado com a concorrência.

Certamente, após algum tempo de operação é comum que surja a seguinte

pergunta: como é que eu estou me saindo com meu negócio?

Em geral, alguns parâmetros são utilizados como referência, sendo os princi-

pais, o retorno financeiro, a permanência no mercado ou o número de clientes, porém,

devemos nos certificar qual foi o real desempenho da empresa em determinado pe-

ríodo.

A avaliação de desempenho é uma mensuração (no sentido de definir valores)

de alguma atividade desenvolvida, de modo que possa ser verificado até que ponto foi

cumprido o que foi estabelecido em um determinado prazo.

Você já deve ter ouvido falar em empresas que avaliam o desempenho do fun-

cionário, ou seja, que avaliam o quanto o funcionário rendeu em relação a parâmetros

estabelecidos (expectativas da empresa, aos outros funcionários, ao próprio rendi-

mento em outros períodos, etc.). As empresas realizam essa atividade para verificar

se o desempenho dos funcionários está atendendo ao que é esperado, para mensurar

o quanto pode ser melhorado e também para estimar um crescimento com base nos

indicadores atuais.

Devemos observar que quando a empresa está avaliando seus funcionários, ela

está se avaliando também, visto que o conjunto de todos os funcionários forma “a

empresa”. Pense bem, se o desempenho dos funcionários é bom, provavelmente o

desempenho da empresa como um todo é bom. Por outro lado, se o desempenho dos

funcionários é ruim, consequentemente o desempenho da empresa será ruim.

Perceba que, automaticamente, quando falamos de desempenho temos que

pensar em tempo, ou seja, o desempenho tem que ser relacionado a um determinado

período de tempo. Assim, podemos dizer que a avaliação das empresas deve ser feita

considerando um determinado período, independentemente do que se esteja ava-

liando (rentabilidade, número de clientes, expansão de mercado, etc.).

Podemos dizer que a avaliação da empresa segue a mesma lógica da avaliação

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das pessoas, visando identificar possíveis falhas e, meios de melhorias para a empre-

sa.

Perceba que há uma tendência a comparações. Pense bem, a avaliação do de-

sempenho precisa necessariamente de um parâmetro, ou seja, precisa de uma compa-

ração para verificar se o que está sendo feito tem ou não um bom desempenho.

Siqueira (2009) apresenta uma definição interessante sobre o que é a avaliação

de desempenho:

A avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasa-

gem existente no comportamento do empregado entre a expectati-

va de desempenho definida com a organização e o seu desempenho

real. (SIQUEIRA, 2009, s.p.).

A empresa tem expectativas em relação ao empregado, porém, quem tem ex-

pectativas em relação à empresa? Kotler e Armstrong (1999) sugerem que todas as

forças do Microambiente e do Macroambiente têm expectativas em relação ao desem-

penho das empresas, ou seja, todos os diretamente envolvidos com a empresa têm

interesse no desempenho demonstrado pela empresa em determinado período. O

desempenho para cada membro do macro e microambiente é encarado de forma di-

ferente, mas com um mesmo objetivo que é o atendimento das expectativas. A Figura

1 apresenta alguns dos componentes do macro e microambiente que estão inseridos

na relação de membros que se interessam pelo desempenho das empresas:

Figura 1: Membros do Macro e Microambiente

Fonte: Adaptado de http://www.dgz.org.br/jun01/Art_02.htm

Quando falamos em interessados, vem logo à mente a ideia do stakeholder.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 486) afirmam que os “stakeholders são

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indivíduos ou grupos que possuem interesse num processo ou resultado de projeto”.

Podemos dizer que assim como a empresa está interessada no desempenho do fun-

cionário, a situação inversa é a mesma, ou seja, o funcionário tem interesse em saber

como está o desempenho da empresa em que trabalha.

Então, seguindo esse pensamento (de ambas as partes se interessarem pelo de-

sempenho um do outro), podemos dizer que a sociedade está interessada no desem-

penho das empresas, assim como o governo, os fornecedores, clientes, concorrentes

etc.

Devemos buscar sempre atender às expectativas do público de interesse, só

assim é possível manter e fidelizar esse público. Sabendo o que é a avaliação e seu

público-alvo, podemos então entender como proceder uma avaliação.

Metodologias para avaliação de desempenho

Alguns métodos são sempre utilizados pelas empresas visando avaliar o de-

sempenho dos funcionários, da própria empresa, do mercado, dos concorrentes e de

outros fatores que podem compor o planejamento estratégico da empresa.

Basicamente, as metodologias de avaliação de desempenho baseiam-se nas

ferramentas da estatística, apresentando gráficos e indicadores, para apontar as prin-

cipais características da empresa e sua evolução (ou não) naquele determinado setor

da empresa (ou dos funcionários).

Dentre as metodologias mais empregadas podemos destacar:

� Avaliação por resultados

� Comparação

� Importância dos indicadores

� Avaliação de competências

� Gráficos

Avaliação por resultados

Como o nome sugere, faz a relação direta entre o que foi estimado e o que real-

mente foi produzido criando assim um percentual de realização. Então de forma mais

simplificada podemos dizer que se o que foi produzido foi igual ao que foi previsto,

temos uma situação de desempenho na média, ou seja, nada a mais ou a menos do

que foi previsto pela empresa. Se uma empresa que consegue um resultado igual ao

previsto é sinal de que seu planejamento foi muito bem executado, e que suas previ-

sões se aproximaram muito da realidade da empresa.

Numa outra situação, onde os resultados são maiores que o que foram pre-

vistos podemos dizer que a empresa está no lucro, ou seja, a empresa esperava uma

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determinada situação e ocorreu-lhe algo ainda melhor que o esperado. No caso do

desempenho significa que o desempenho da empresa superou as expectativas, basta

agora saber qual motivo impulsionou essa superação de expectativa e fazer o possível

para repetir e melhorar o feito.

E a pior das hipóteses se dá quando os resultados alcançados são menores que

os resultados previstos. Logo de imediato já podemos perceber que houve falha na

execução do planejamento ou ainda que o planejamento foi mal elaborado. É extre-

mamente importante que a empresa avalie onde foi o erro para que este não possa

se repetir. Imagine, por exemplo, uma pequena banca de revistas. Se o dono da banca

verificou em seu planejamento que a estimativa de vendas estava em torno de 5 mil

revistas por semestre mas, após um semestre de vendas ele vendeu 4 mil significa que

alguma informação que ele considerou válida possivelmente era falsa.

Lembre-se que na avaliação por resultado estamos fazendo a proporção do que

foi planejado com o que foi realmente conseguido, e assim sendo, para que possa-

mos contribuir com a melhoria da empresa, precisamos saber exatamente qual fator

garantiu ao resultado o status que ele alcançou (média, acima da média e abaixo da

média).

Por exemplo, se na banca de revistas foi percebido que o número de revistas

infantis não foi suficiente para atender à demanda, é necessário que o dono da banca

considere esse fator e procure imediatamente suprir essa necessidade. Caso ainda não

se consiga chegar ao que foi estimado deve-se buscar rever tudo que foi planejado e

o que foi executado para verificar onde está o erro.

Por outro lado, se o dono da banca conseguisse vender 6 mil revistas, ele deve-

ria saber qual fator impulsionou a venda de tantas revistas e imediatamente procurar

fortalecer esse fator, buscando então uma meta maior para o período seguinte.

Comparação

A comparação é, junto com o método de avaliação de resultado, um método

muito comum de avaliação de desempenho.

A comparação consiste basicamente em usar uma determinada atividade em

um determinado período de tempo como referência e a partir daí verificar se o que

está sendo desenvolvido, agora, tem o desempenho que é esperado.

Os tipos de avaliação mudam apenas no principio básico, mas sempre existirá a

verificação de conformidade, onde de fato vai se avaliar o desempenho.

Podemos dizer ainda que a comparação oferece uma visualização mais detalha-

da dos pontos onde realmente existe a necessidade de mudança tendo em vista que

cada item comparado será classificado como satisfatório ou não satisfatório. Através

das comparações podemos estabelecer evoluções, erros, sugerir modificações, ou fa-

zer melhorias.

De certa forma, a comparação está sempre presente em qualquer método de

avaliação de desempenho tendo em vista que sempre se tem alguma situação como

parâmetro para avaliar outra.

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Compare, por exemplo, os produtos na figura a seguir:

Figura 2: Comparação entre aparelhos da Nokia

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_N96_screen_landscape.jpg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Nokia_N95_Front_1.jpg

Utilizando o N95 como referência, podemos então avaliar o N96. A ideia é com-

pará-los em todos os aspectos para verificarmos, como já mencionei, os pontos a se-

rem melhorados adaptados e etc.

Certamente que os celulares são produtos, mas podemos usar a lógica para a

comparação de empresa, ou seja, podemos avaliar uma empresa comparado-a com

outra empresa do ramo ou podemos avaliar uma empresa comparando-a com ela

mesma em outro período de sua atividade. Por exemplo, se você tem uma empresa e

quer avaliar o seu desempenho financeiro no mês de outubro, você tem como opção

avaliar seu desempenho fazendo uma comparação com o mês anterior.

Importância dos indicadores

Seria algo como avaliar os pontos críticos de uma empresa. Vamos pensar da se-

guinte forma, uma empresa que desenvolva uma atividade qualquer, tem no seu con-

junto de operações atividades mais importantes e atividades mais simples (comuns).

Caso haja alguma alteração em uma atividade simples, o impacto no desempenho da

empresa será pequeno ou até imperceptível, porém, se houver alguma alteração nas

atividades mais críticas do processo é bem provável que o impacto na empresa seja

consideravelmente maior.

Por exemplo, se para a construção de determinado produto é utilizado um de-

terminado tempo, caso as atividades críticas dessa construção seja alterada, todo o

tempo da construção também será alterado. Isso significa que necessariamente tere-

mos uma modificação no tempo que pode ocasionar numa melhoria de desempenho

(diminuição do tempo de fabricação do produto), ou ainda numa perda de desempe-

nho (aumento do tempo na fabricação do produto).

Em tempos pré copa do mundo, ao analisar a construção dos estádios, da in-

fraestrutura logística das obras de mobilidade urbana entre outras, se consideramos

que a construção dos estádios em cada uma das capitais sede é um ponto crítico para

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a conclusão de todo o conjunto de obras, podemos dizer que qualquer alteração nos

prazos em qualquer um desses estádios comprometerá o desempenho do conjunto

das obras, ou seja, o total do projeto sofrerá atraso tendo em vista que a obra só estará

100% terminada quando todos os estádios estiverem prontos.

É importante que você entenda a questão dos critérios como uma atribuição de

médias ponderadas para uma determinada atividade. Pense que a empresa executa

um conjunto de atividades. O que vamos fazer para avaliar o desempenho dessas ativi-

dades é atribuir “pesos” a cada atividade para que assim possamos ter uma sequência

de prioridades.

Avaliando esses indicadores de maior peso, podemos dar um enfoque nas ações

que constituem resultados positivos (em tempo, dinheiro e eficiência de processo) e o

que constituem resultados negativos (nos mesmos indicadores já citados).

Avaliação das competências

Avaliam-se os atributos necessários para que um processo seja considerado

eficiente e consequentemente de bom desempenho, de modo que seja possível ex-

plicitar os pontos negativos e positivos no que diz respeito à teoria do processo, à

execução do processo e ao planejamento do processo.

� Teoria do processo: faz a verificação se a teoria do processo tem um fundamento ba-

seado em uma lógica que seja realmente executável. Em geral, como as empresas têm

suas competências (habilidades) voltadas para o desenvolvimento dos seus produtos,

podemos dizer que a teoria do processo é sempre viável, necessitando apenas de ajus-

tes contínuos para melhor aproveitamento dos recursos.

� Execução e planejamento do processo: avalia-se o que está sendo executado tendo

como parâmetro o que foi planejado. O planjamento é a primeira fase da concepção

de qualquer processo, mas tendo em vista que o planejamento necessita de constantes

revisões para ir se adaptando as condições da empresa podemos dizer que o plane-

jamento está em todas as etapas e momentos de uma empresa. Desse modo, o bom

desempenho da empresa depende do grau de aproximação ou superação do que foi

estabelecido na previsão.

Avaliam-se as competências, também, através da comparação. Por exemplo,

é possível que você já tenha visto uma comparação entre carros. Nessa comparação

entre carros, em geral, avaliam-se os atributos de cada carro quando comparado ao

outro e no final atribuem-se notas que mensuram o potencial do produto. Geralmente

se avalia os atributos mais críticos (em um carro, por exemplo, se avalia o consumo de

combustível, estabilidade, depreciação, acessórios, autonomia, entre outros) visando

promover um comparativo justamente nos quesitos mais importantes.

Então , assim como para um carro, a avaliação da empresa em relação às suas

competências deve seguir uma lógica que permita o comparativo da empresa com

um concorrente ou consigo mesma, de modo que possa se estabelecer notas para os

pontos críticos executados pela empresa. Seria algo como fazer a comparação entre

processos empregados, estratégias de planejamento, resultados financeiros, opera-

ção, e outros indicadores da empresa estabelecendo assim qual foi o desempenho

alcançado e se este desempenho é ou não o esperado.

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Figura 3: Comparação das competências entre dois veículos

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hyundai_Tucson_.jpg

http://commons.wikimedia.org/wiki/File:EcoSport.jpg

Na Figura 3, podemos visualizar dois veículos distintos que ao serem compa-

rados geram um resultado indicando qual desses veículos tem um desempenho mais

satisfatório em cada atributo, e em um quadro geral, afinal, um desses veículos pode

ter a melhor aerodinâmica, ou o menor consumo, mas em um quadro geral, conside-

rando todos os atributos, o outro veículo, mesmo com consumo maior e aerodinâmica

inferior, pode ser melhor.

Gráficos

O gráfico apresenta apenas visualmente o que foi constatado nas metodologias

anteriores (ou em outras metodologias que podem ser aplicadas). É importante que os

gráficos sejam, pois apresentam de forma mais clara a real situação de desempenho

da empresa.

Vale lembrar que pode ser utilizado qualquer tipo de gráfico desde que apre-

sente claramente a curva de desempenho da empresa. É muito comum que você veja

gráficos apresentando desempenho financeiro de uma empresa em determinado pe-

ríodo, ou ainda o crescimento do número de funcionários ou de clientes.

Figura 4: O desempenho das redes sociais

Fonte: http://info.abril.com.br/aberto/infonews/012009/01012009-1.shl

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Como pode ser visualizado na Figura 4, é mais facilmente perceptível o cenário

analisando o comportamento da curva, que simplesmente analisando os números ge-

rados pelas outras metodologias.

Balance ScoreCard

Traduzindo para o português, seria algo equivalente a Indicadores Balanceados

de Desempenho, principalmente nas perspectivas dos clientes, financeira, no apren-

dizado e no crescimento.

Segundo Dos santos (2008) o Balance Scorecard (BSC) é:

É uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os

principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa,

desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos

internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para

funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdo-

bramento dos indicadores corporativos em setores, com metas cla-

ramente definidas. (DOS SANTOS, 2009, s.p.)

Sem dúvidas, o BSC ajuda os gestores no desenvolvimento de estratégias mais

aperfeiçoadas, possibilitando que o BCS sirva não apenas como uma ferramenta para

integrar os indicadores de desempenho da empresa, mas sim como uma ferramenta

de gestão, tendo em vista que um dos principais objetivos do BCS é justamente o pla-

nejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas.

Vale ressaltar que toda e qualquer ferramenta que auxilie na verificação do de-

sempenho da empresa contribui para a melhoria da empresa tendo em vista que é

possível identificar pontos deficientes e então consertá-los.

A avaliação de desempenho é sem dúvida algo necessário para que a empre-

sa possa estar se conhecendo e evoluindo. Seja rigoroso toda vez que for avaliar um

processo. Procure todos os detalhes e possivelmente você encontrará algum item que

precise ser melhorado.

Não esqueça que o objetivo da avaliação de desempenho é justamente promo-

ver a melhoria da empresa através da análise dos indicadores existentes. Não importa

o tamanho ou o tempo do negócio, você deve periodicamente realizar sua “auditoria”

para verificar qual a relação entre planejado e executado que está acontecendo na sua

empresa, principalmente para que possa estar reavaliando seu planejamento.

Vale observar que a cada vez que você identificar um problema ou uma situ-

ação favorável, você estará adquirindo uma informação que fará você rever algumas

atitudes e provavelmente obter melhores resultados. Então, avalie a sua empresa (ou

a empresa na qual está trabalhando), se auto avalie, e busque encontrar os meios para

que possa corrigir os defeitos da sua empresa e aproveitar ainda mais as qualidades.

Espero que tenha gostado. Na próxima aula, estudaremos como é composta a

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estrutura de uma empresa, analisando ferramentas como fluxogramas e organogra-

mas para que possamos entender a organização e a hierarquia de uma empresa. Até

lá.

SÍNTESE

Nesta aula, pudemos entender o que é uma avaliação de desempenho expli-

cando a relação direta entre o objetivo que é esperado pelo determinado período de

tempo.

Vimos, ainda, a questão do desempenho em relação aos agentes do macro e

microambiente, onde cada membro tem sua expectativa em relação ao desempenho

da empresa, geralmente voltados para o atendimento de necessidades pontuais

Vimos, também, algumas das principais metodologias para a avaliação do de-

sempenho, de modo que pudemos entendê-las e perceber a predominância da com-

paração como um parâmetro quase que onipresente nas outras metodologias.

E, por fim, vimos brevemente o que é o Balance Scorecard, entendendo suas

aplicações e sua importância em relação à avaliação de desempenho.


Uma empresa tecidos atua sozinha em um segmento de mercado em uma

cidade. Recentemente, a empresa decidiu ampliar seus negócios abrangendo agora

o ramo de fabricação não somente dos tecidos, mas também de peças de roupas já

prontas para venda.

Na cidade existem diversas outras empresas vendendo roupas, sendo que algu-

mas dessas lojas compram os tecidos na empresa de tecidos e produzem as roupas e

outras compram as roupas prontas de outras empresas.

No primeiro ano de operação houve crescimento financeiro na empresa devido

a um incremento de lucro proveniente da venda de roupas. Já no segundo ano, o in-

cremento de lucro foi reduzido verificando-se uma diminuição nas vendas.

Para o terceiro ano, o dono da empresa decidiu produzir menos peças de roupa

e estimou um lucro igual ao do segundo ano, porém o lucro foi novamente menor.

Considerando que o ramo de fabricação de tecidos apresentou uma média de

vendas constante durante esses três anos, como você avalia o desempenho dessa em-

presa?

LEITURAS INDICADAS




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SITES INDICADOS



http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp

REFERÊNCIAS




DOS SANTOS, Marco Antônio Pereira. O que é Balance Scorecard?. Disponível em: http://www.portaledu-

cacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard. Acesso em: 22 nov. 2011.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.




SIQUEIRA, Wagner. O que é avaliação de desempenho? Disponível em: http://www.administradores.com.

br/informe-se/artigos/o-que-e-avaliacao-de-desempenho/34304/. Acesso em: 22 nov. 2011.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,

2009.

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AULA 09 - ESTRUTURA DE UMA EMPRESA


Olá!

Esta aula tem como objetivo apresentar como é feita a estruturação de uma

empresa tanto na sua parte física, quanto na parte lógica, mostrando algumas das

principais características relacionadas à escolha do local de trabalho e como a empre-

sa pode ser influenciada a depender da estrutura organizacional escolhida.

Veremos, nesta aula, algumas ferramentas utilizadas para a organização da es-

trutura da empresa, além de explicações sobre a estrutura física de uma empresa.

A estrutura física

É interessante notar que as empresas estão evoluindo cada vez mais no sen-

tido de propor melhorias para seus clientes. Como já vimos, essa estratégia de “agra-

dar” o cliente é, na verdade, uma necessidade, pois os clientes estão se tornando mais

exigentes à medida que vão tendo a oportunidade de conhecer produtos e serviços

melhores.

Devemos lembrar que essas melhorias devem ser notadas pelo cliente. Afinal,

o objetivo é que o cliente note todo o seu empenho para agradá-lo. Então, além de

melhorar seus serviços e seus produtos, é preciso que o seu cliente tenha acesso a sua

estrutura física, para que ele possa constatar essas melhorias.

Para que você possa entender melhor, pense bem: você, enquanto cliente,

quando vai a algum estabelecimento comprar um produto, não repara na estrutura

física em que aquele estabelecimento está instalado? É possível que ainda compare

com outros estabelecimentos que visitou. Essa questão de observar a estrutura física

é comum para todo cliente. Na verdade, através da observação da estrutura física o

cliente está “adquirindo informações” sobre:

� questões de higiene - ao verificar se a estrutura favorece a limpeza do ambiente,

além da proximidade entre possíveis fontes de sujeira;

� questões de segurança estrutural - ao observar fatores relacionados à qualidade da

estrutura física, tais como: arrumação, organização, acessibilidade, condições físicas do

prédio, entre outros.

Obviamente, cada cliente observa fatores específicos, porém podemos dizer

que a aparência é um fator que sempre é levado em consideração.

Pode ser que você já ouviu alguém dizer que determinado ambiente é um lu-

gar agradável, ou ainda algo como “aquele ambiente é realmente diferenciado pelo

visual”, ou algo mais popular “aquele lugar é arrumadinho”. Esses adjetivos, em geral,

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são utilizados para expressar o contentamento e aprovação do cliente em relação à

aparência da estrutura física fornecida pelo empresário.

Vale lembrar que essa questão da aparência da estrutura física é válida desde

uma loja ou qualquer tipo de estrutura fixa onde o cliente tenha que se deslocar até

ela (a loja), tanto quanto para um carrinho de cachorro quente. Pense como cliente,

se dois vendedores estão vendendo um cachorro quente pelo mesmo preço, mas em

aparência há divergências (um é mais organizado e limpo que o outro), com quem

você vai comprar o produto? É bem provável que no que é mais organizado. Não se

trata de apenas da aparência, mas sim do aspecto. Um cachorro quente é um produto

que você vai ingerir e, assim sendo, é bem provável que você opte por um vendedor

que lhe passe mais segurança em relação a aspectos de limpeza, higiene, condiciona-

mento do produto, dentre outras características.

Perceba que isso não significa que o outro vendedor (mais desorganizado e

mais sujo) não tenha seu espaço no mercado. Cada cliente escolhe o local para adquirir

seus produtos. Quero que fique claro para você que, em relação à estrutura física de

sua empresa, a aparência pode ser um diferencial competitivo.

Vale lembrar, ainda, que a aparência também deve ser direcionada conforme o

público-alvo, ou seja, sua aparência deve ser direcionada conforme o público que vai

frequentar o seu estabelecimento (empresa, fábrica, etc.). Afinal, você não pode querer

agradar demais, quando menos investimentos gerariam o mesmo resultado.

Então, procure não realizar comparações incoerentes, lembre-se de que cada

negócio tem uma metodologia para “trabalhar o cliente” e, principalmente, cada clien-

te tem o poder de exigir a empresa que ele quer visualizar. Dessa forma, você não pode

esperar xícaras de porcelana e mesas com tampo de marfim numa padaria que serve

uma média em um bairro popular. Afinal, isso é incoerente. Você pode esperar um am-

biente limpo, ventilado, iluminado, dentre outras opções, ou seja, você deve esperar

aquilo que está dentro dos limites da realidade de cada tipo de público.

Cada empresário tem liberdade para inovar e oferecer a estrutura que bem en-

tender para os seus clientes. Assim, cabe a cada cliente escolher onde deseja ir.

Figura 1 - Opções para visitação

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Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pikador.jpg e

BrokenSphere: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sutro%27s_at_the_Cliff_House.JPG

Indica-se que, além de a estrutura física ser voltada para o consumidor, é impor-

tante também que o local de instalação da estrutura física seja voltado para o cliente.

Você, enquanto empreendedor, deve escolher um local condizente com o tipo de ne-

gócio que você deseja executar.

Segundo o SEBRAE (2011), devem ser considerados os seguintes aspectos:

Para definir a localização da unidade de negócio, o empreendedor

deve basear-se em dados concretos. Deve concentrar seus esforços

na pesquisa de informações sobre os clientes, fornecedores, concor-

rentes, infra-estrutura e logística. Essa pesquisa pode ser realizada

pelo próprio empresário ou por profissionais especializados em pes-

quisa mercadológica. (SEBRAE, 2011).

De certa forma, o lugar escolhido é tão importante quanto o tipo de negócio.

Por exemplo, alguns restaurantes são caracterizados pela sua localização privilegiada.

Então, podemos dizer que a localização acaba se tornando parte do “pacote de servi-

ços” que é ofertado ao cliente.

Figura 2 - Cais do Restaurante do Solar do Unhão - Salvador, Bahia

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Solar_do_Unh%C3%A3o_Salvador_Bahia.jpg

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Na Figura 2, temos o exemplo do cais do restaurante do Solar do Unhão, que

é uma marca registrada do local. Lugares como esse, além de darem uma melhorada

no visual do estabelecimento, acabam tornando-se marcas registradas do empreen-

dimento.

Então, empreendimentos voltados diretamente à recepção de clientes, que vão

consumir os produtos no local, devem ter, em geral, uma preocupação maior em re-

lação ao ambiente. Você, enquanto empresário, deve buscar proporcionar melhorias

no sentido estético da região onde está localizado. Procure estar atento e cobre das

autoridades competentes ações de melhorias nos arredores da sua empresa (serviços

como coleta diária de lixo, segurança, infraestrutura etc.).

O SEBRAE (2011) recomenda que se sigam critérios científicos baseados em pes-

quisa justamente porque é necessário saber o que o cliente está querendo em relação

ao seu empreendimento. Porém, você, enquanto empreendedor, tem que observar

que a escolha do seu local de operação deve atender às suas necessidades enquanto

empresa. Lembre-se de que você tem necessidades em relação ao armazenamento e,

principalmente, em relação à logística. Sendo assim, você precisa de uma localidade

que lhe ajude em sua questão operacional.

Alguns empresários têm dificuldades em relação à carga e à descarga dos seus

produtos, o que acaba gerando custos. De certa forma, você acaba sendo taxado por

operar em uma localização melhor, mas, ainda assim, é preciso que você mensure se

realmente é viável ter um negócio em condições operacionais mais complicadas.

Por outro lado, alguns empresários são beneficiados pelo local onde estão ins-

talados. Seria mais ou menos algo como uma ancoragem, em que você tira provei-

to das situações que o cercam para aumentar as suas vendas. Por exemplo, alguém

que possui um bar perto de um estádio de futebol. Toda vez que houver um jogo,

as pessoas vão consumir bebidas no bar próximo. Esse “aproveitamento” é utilizado

principalmente pelo comércio, porém a indústria se utiliza da mesma estratégia, pri-

vilegiando locais onde possam ter mais facilidade em escoar a produção e receber

matérias-primas.

Tratando apenas do comércio, o SEBRAE (2011) apresenta vantagens e desvan-

tagens das opções de localização quando se opta por shoppings ou comércio de rua.

Quadro 1 - Vantagens e desvantagens em relação ao local do estabelecimento

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2011)

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Cada tipo de negócio vai exigir do empreendedor uma sensibilidade na escolha

do local onde vai se instalar. Comparando o quadro de vantagens e desvantagens, é

possível ter uma noção de qual seria o melhor lugar.

Lembre-se de que é importante delimitar a quantidade de clientes que você

pode atender. Lembre-se, também, de que sua estrutura foi elaborada para uma de-

terminada quantidade de pessoas e ultrapassar o limite pode gerar transtornos como

longa espera ou desorganização. Quando o número de clientes que frequentam o seu

estabelecimento é constantemente maior do que sua capacidade de atendimento,

está na hora de expandir sua empresa, aumentando a sua capacidade instalada, vi-

sando a atender mais clientes. É comum que empresários tenham isso em mente e

estejam sempre preocupados em, no futuro, precisar ampliar sua estrutura física. Para

a ampliação, duas alternativas são as mais cogitadas: a primeira é a aquisição das áreas

adjacentes, iniciando-se, então, a ampliação da estrutura através da junção das áreas, e

a segunda alternativa é a aquisição de outra área em qualquer outro lugar, desde que

seja maior que a área ocupada atualmente. Em geral, essa estratégia é utilizada apenas

em último caso, visto que tanto empresários quanto clientes já estão habituados com

a localidade atual do estabelecimento.

Por fim, o SEBRAE (2011) alerta para alguns aspectos comuns a serem observa-

dos:

Quadro 2 - Aspetos a serem considerados na escolha do imóvel

Fonte: Adaptado de SEBRAE (2011)

Podemos concluir que a estrutura física da sua empresa é de fundamental im-

portância para o seu negócio. Esteja pronto para inovar e para criar ambientes cada

vez mais agradáveis para o seu cliente. Lembre-se de que a primeira impressão é muito

importante, portanto faça o possível para que o cliente tenha uma boa primeira im-

pressão da sua empresa.

Entrando numa parte mais “lógica” da sua empresa, ou seja, na estruturação

da gestão da empresa, abordaremos, principalmente, o sistema de gestão aplicado

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na sua empresa, que definirá o tipo de estrutura que você utilizará. Assim, podemos

dizer que se a aparência é um dos principais fatores em relação à sua estrutura física, a

organização é, sem dúvida, o principal fator da sua estrutura de gestão.

A estrutura de Gestão

Ao pensarmos em uma estrutura de gestão para uma empresa, automatica-

mente pensamos em uma cadeia hierárquica.

Devemos imaginar que a gestão de uma empresa é construída como uma pirâ-

mide, em que há uma base constituída pelo corpo de trabalho, os setores intermedi-

ários, onde estariam os gestores, funcionários administrativos, entre outros, e o topo,

no qual teríamos os diretores e executivos chefe.

Figura 3 - Divisão da estrutura de cargos em uma empresa

Fonte: Elaboração do autor

Na Figura 3, podemos visualizar, claramente, quem são os superiores hierarqui-

camente falando. Desse modo, podemos desenhar uma cadeia de comando, que vem

da parte mais alta da pirâmide até a base.

Você pode estar se perguntando se, em pequenos negócios, a estrutura é di-

ferente. Realmente, toda empresa tem sua estrutura hierárquica estabelecida, porém

independentemente do tipo de estrutura, haverá sempre alguém para mandar e al-

guém para obedecer.

Porém, quando tratamos de um negócio próprio, onde há um único indivíduo

trabalhando (um vendedor de lanches, por exemplo), devemos considerar que ele é o

funcionário, o gestor, o diretor e todos os outros cargos que constam em uma empresa.

Pense bem: um vendedor de lanches estabelece metas (competência dos diretores),

ele faz um planejamento (gestores), executa todas as tarefas contábeis e de logística,

compra e vendas (administrativo) e, por fim, ainda está com “a barriga no balcão” para

atender o cliente (operação). Perceba que mesmo com apenas um funcionário, temos

toda uma estrutura de uma empresa.

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Com esse exemplo do vendedor de lanches, podemos perceber que existe uma

diferenciação entre cargos e funções. Podemos considerar que os cargos são postos

dentro de uma empresa relacionados à sua estrutura organizacional (por exemplo, di-

retoria é um cargo, gerência é outro cargo, e assim por diante). Já a função é a atividade

realizada pelo profissional independentemente do cargo (por exemplo, planejamen-

to é uma função desempenhada pelo gerente. Vender é uma função desempenhada

pelo vendedor e assim por diante).

Diferenciando cargos de funções, estamos criando, na verdade, duas categorias

de classificação: por postos ocupados (cargos) e por atividades desenvolvidas (fun-

ções).

Para apresentar visualmente os cargos e funções de uma empresa, são utiliza-

das ferramentas visuais como os organogramas e fluxogramas.

Organogramas

Segundo Faria (2008), a definição de organograma é:

O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações

hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, uni-

dades funcionais e cargos e a comunicação entre eles. (FARIA, 2008).

O principal objetivo do organograma é demonstrar a divisão do trabalho den-

tro de uma empresa. Assim, fica claro o que está sendo realizado em cada setor.

Faria (2008) apresenta um exemplo de organograma:

Figura 4 - Exemplo de organograma

Fonte:Elaboração UNIFACS. Com informações extraídas de http://static.infoescola.com/wp-content/uploads/2008/05/organo-

grama.jpg

Perceba que, através do organograma, podemos visualizar os níveis de hierar-

quia da empresa (caixas na mesma linha horizontal indicam a mesma posição hierár-

quica), além de visualizar os nomes dos responsáveis por cada setor.

A depender da sua necessidade, a empresa pode estar utilizando outros tipos

de organograma, sendo os mais comuns:

� organograma Vertical;

� organograma Radial;

� organograma horizontal;

� organograma Matricial;

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� organograma Funcional.

É sempre recomendada a construção de um organograma independentemente

do tamanho da empresa, pois, dessa forma, é muito mais fácil poder identificar quem

são os responsáveis por cada setor.

Recomenda-se que os fluxogramas sejam de fácil entendimento. Assim, tanto

para o público interno da empresa quanto para o público externo, o entendimento

será mais simplificado.

Fluxograma

Conforme Faria (2008), os fluxogramas “são usados para descrever diversas situ-

ações, processos ou fluxos de material ou pessoas”. É através do fluxograma que pode-

mos saber qual o “caminho” se deve percorrer para a execução de uma atividade.

O fluxograma é importante ainda em relação ao acompanhamento das ativi-

dades, apresentando o tipo de atividade que está sendo executada em determinado

momento do processo.

Fluxogramas, assim como organogramas, são ferramentas visuais, porém, dife-

rentemente dos organogramas, os fluxogramas contam com símbolos que expressam

o significado da atividade.

Figura 5 - Exemplo de fluxograma

Fonte:Criação Prof. Adriano Moitinho

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O fluxo é indicado por setas e cada formato das figuras simboliza uma ativida-

de. Cada símbolo é especificado por uma legenda no fluxograma.

Figura 6 - Exemplo de Legendas

Fonte: Maria Filomena Pestana

http://espaco-virtual-de-partilha.blogspot.com/2011/10/mico-o-processo-de-investigacao.html

Tanto fluxogramas quanto organogramas são ferramentas importantes para a

estruturação das responsabilidades dos funcionários da empresa. Administrativamen-

te, é através dessas ferramentas que podemos visualizar a cadeia de comando dentro

de uma empresa.

Vale lembrar que tanto o fluxograma quanto o organograma auxiliam a organi-

zação administrativa da empresa, pois, através deles, temos uma melhor visualização

da quantidade de setores, cargos e processos realizados dentro de uma empresa. Sa-

bendo essas quantidades, é possível fazer um processo de otimização, diminuindo a

quantidade de atividades, a burocracia e o custo de operação.

Por fim, é importante que a estrutura administrativa da empresa esteja em sin-

tonia com a parte física. A manutenção de uma boa estrutura física, aliada a um bom

corpo de profissionais, pode não ser o segredo do sucesso, mas, sem dúvida, é um

bom caminho para alcançá-lo.

Espero que tenha gostado desta aula. Na próxima aula, falaremos sobre o pla-

nejamento para o futuro da empresa. Até lá!.

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SINTESE

Nesta aula, pudemos ver a importância dos aspectos relativos à estrutura física

da empresa e o impacto desses aspectos em relação à preferência do cliente, a oportu-

nidades de comercialização, além da sua influência sobre as operações da empresa.

Falamos sobre a forma de o cliente enxergar a empresa devido aos aspectos

físicos, enfatizando a importância de direcionar esforços para proporcionar condições

“agradáveis” com o intuito de atrair mais clientes.

E por fim, falamos sobre a estruturação interna da empresa, explicitando o que

são cargos e funções, e conhecendo as ferramentas organograma e fluxograma.


Um dono de restaurante em um shopping movimentado de determinada cida-

de conseguiu ampliar o seu espaço e agora conta com quase o dobro da capacidade

que possuía antes.

Oferecendo pratos variados, esse restaurante possui uma carteira de clientes

bem variada em relação à classe social, o que faz com que o restaurante, esteja sempre

cheio.

O dono do restaurante deseja criar um diferencial na estrutura para privilegiar

alguns clientes mais assíduos, porém não deseja criar uma situação constrangedora

com os outros clientes. Caso você fosse contratado para ser consultor desse restau-

rante, que indicação você daria ao dono do restaurante quanto à mudança estrutural?

Por quê?

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SITES INDICADOS




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REFERÊNCIAS

FARIA, Caroline. Organograma. Disponível em: http://www.infoescola.com/administracao_/organogra-

ma/. Acesso em: 25 nov. 2011.

FARIA, Caroline. Tipos de fluxograma. Disponível em: http://www.infoescola.com/administracao_/tipos-

de-fluxogramas/. Acesso em: 25 nov. 2011.







SEBRAE. Tenho uma empresa: localização e estrutura da empresa. Disponível em: http://www.sebraemg.

com.br/Geral/VisualizadorConteudo.aspx?cod_conteudo=5891&cod_areaconteudo=1875&navegacao=TE

NHO_UMA_EMPRESA/Localiza%C3%A7%C3%A3o_e_Estrutura_da_Empresa. Acesso em: 25 nov. 2011.

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AULA 10 - PLANEJAMENTO PARA O FUTURO DA EMPRESA


Olá!

O objetivo desta aula é fazer uma análise da importância do planejamento es-

tratégico para a garantia de um bom futuro para a empresa.

Estaremos, entre outros assuntos, entendendo o que é o planejamento estraté-

gico, qual o impacto das estratégias na visão da empresa e como as ameaças à empre-

sa são definitivas na escolha das estratégias de planejamento.

Por que planejar?

Como já vimos durante as aulas, é importante que as empresas construam um

planejamento bem estruturado, visando, entre outros motivos, a garantir conformida-

de com as expectativas dos clientes, estabilidade nas finanças, melhoria dos indicado-

res ou, ainda, a manutenção da empresa no mercado de forma competitiva.

Já sabemos que a falta de planejamento é um dos grandes motivos para o fe-

chamento de empresas logo no primeiro ano e, assim sendo, podemos dizer que as

empresas devem realizar um planejamento por um motivo bem simples: sobreviver.

A competição no mercado chegou a um nível onde as empresas precisam es-

tar se reinventando a cada dia, ou seja, precisam estar sempre desenvolvendo novas

aptidões para se manterem competitivas. Algumas empresas estão tão preocupadas

com o futuro que estão buscando ampliar o ramo de atuação, visando, justamente,

estar em diversos mercados ao mesmo tempo, para que possam distribuir melhor suas

fontes de lucro.

Para sobreviver, uma empresa precisa criar uma metodologia de trabalho que

garanta o cumprimento dos objetivos da empresa e, principalmente, que esteja ade-

quada ao que foi planejado.

Quando falamos em planejamento, estamos nos referindo a um conjunto de

proposições que devem ser analisadas para gerar um fluxo de atividades dentro da

empresa que culminem em um objetivo específico. O planejamento deve englobar

todas as atividades que serão executadas dentro da empresa, considerando os custos

envolvidos nessas atividades, o tempo para execução e todos os outros fatores relati-

vos à atividade, como quantidade de funcionários, lucratividade etc.

Ao pensar no futuro da empresa, estamos considerando que a empresa vai

conseguir sobreviver, ou seja, com o planejamento atual da empresa, ela conseguirá

sobreviver no mercado por determinado período. Se você, enquanto empresário, tem

planos futuros para sua empresa, é preciso que você planeje hoje o que você vai que-

rer para o amanhã.

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Pense bem, suponha que você tem uma empresa de organização de festas,

caso eu lhe pergunte: qual é o motivo de existir da sua empresa? O que é que você me

responde? Organizar festas? Talvez essa seja a resposta mais óbvia, mas procure uma

resposta mais abrangente. Qual é o motivo de existir de uma empresa que organiza

festas? A resposta é prover entretenimento.

Perceba que, quando estamos falando na razão de existir de uma empresa, não

estamos falando pura e simplesmente da atividade que aquela executa. Estamos fa-

lando de um objetivo subentendido no produto da empresa. Por exemplo, qual seria

a razão de existir de uma empresa que vende revistas? Analisando que o objetivo das

revistas é transmitir informações para seus leitores, podemos dizer que o objetivo da

empresa seria a comunicação.

Entender o motivo de sua empresa existir é o primeiro passo para delimitar o

que sua empresa será no futuro.

Quando se fala em motivo de existir ou razão para existência, estamos falando

de um conceito muito conhecido na área de administração, que é o conceito de mis-

são da empresa. É bem provável que você já entenda o que é a missão da empresa,

mas vamos procurar fazer uma ligação com a questão do futuro da empresa. Segundo

Dal’Bó (2009), a definição de missão é:

A missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabi-

lidades da sua empresa perante os seus clientes: Por que a empresa

existe? O que a empresa faz? Para quem?

(DAL’BÓ, 2009)

Pense bem, se sua empresa tem um “compromisso” com o cliente, necessaria-

mente, sua empresa depende do seu cliente para sobreviver. Caso seu cliente aban-

done sua empresa e você não tenha para quem vender seus produtos, você será “obri-

gado” a fechar as portas. Pensando nessa possibilidade, é importante que sua missão

seja algo necessário a seus clientes, ou seja, sua razão de existir deve ser para atender

a uma necessidade dos seus clientes.

Devemos lembrar que, antes de qualquer motivo, o objetivo da empresa é o

lucro. As empresas (exceto as públicas) têm como objetivo o lucro e, assim sendo, pre-

cisam trabalhar para consegui-lo. A sua missão tem a ver com sua empresa (afinal,

cumprindo sua missão, automaticamente, você terá lucro) e, principalmente, com seu

cliente, porém o objetivo da empresa tem a ver somente com a empresa e os meios

que ela utilizará para alcançá-lo.

Então, com uma missão estabelecida, podemos visualizar onde a empresa es-

tará daqui a determinado período de tempo. Na verdade, não podemos ter certeza de

onde a empresa estará (afinal, ainda não podemos prever o futuro), mas podemos ao

menos desejar uma posição para a empresa. Quando nos referimos a esse pensamento

de onde a empresa vai estar daqui a “x” anos, estamos falando do conceito de visão.

Segundo Maroueli (2008) a definição de visão é:

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A Visão é composta pelos sonhos da empresa, ou seja, ela é a sua

maior aspiração, é aonde ela pretende chegar, o que pretende ser.

Ou ainda, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empre-

sarial, no mercado ou na sociedade em que está inserida. (MAROU-

ELI, 2008).

Agora sim estamos falando definitivamente sobre as perspectivas de futuro da

empresa. Quando uma empresa estabelece uma meta a alcançar, é preciso que haja

diversas iniciativas para que a empresa saia da posição atual e alcance a posição alme-

jada. Vimos, durante o curso, que, muitas vezes, forças externas à empresa atuam de

modo a “complicar” o processo que a empresa vai realizando ao longo de sua jornada

rumo ao crescimento. É importante que você, enquanto gestor de uma empresa, pos-

sa tomar decisões que venham a levar a empresa a crescer cada vez mais. Estabelecer

uma meta é, antes de tudo, se comprometer a fazer a empresa crescer, no mínimo, até

aquele ponto que foi estabelecido.

Muitos empresários acabam não dando importância à visão da empresa, ou

seja, não se preocupam em estabelecer essa meta de modo formal e ficam atuando

conforme as flutuações do mercado.

Pense bem: é muito simples abrir sua loja todos os dias e esperar que os clientes

apareçam. É importante que você se cobre mais, buscando elevar sua empresa para

um patamar mais alto. Quando você estabelece uma visão, automaticamente você

está “se obrigando” a criar meios para cumprir o que foi estabelecido, ou seja, você

está se obrigando a evoluir.

Não pense que essa ideia de estabelecer a visão não se aplica a pequenos ne-

gócios. Um vendedor ambulante, que se propõe a cumprir metas previamente plane-

jadas, terá muito mais chances de crescimento do que outro vendedor ambulante que

vai apenas trabalhando um dia após o outro.

O que acontecem com muitas empresas é que a falta de planejamento para o

crescimento acaba tornando a rotina da empresa um verdadeiro caos.

Pense que uma empresa de manutenção de computadores atua com 5 empre-

gados e que atende a 20 clientes com contratos fixos. Porém, em determinado mês,

mais 10 clientes procuram os serviços dessa empresa, gerando, assim, uma demanda

nunca vista por essa empresa.

O que parece ser uma dádiva, na verdade, pode ser o caos. Não basta que, sim-

plesmente, a empresa contrate mais funcionários. Essa empresa precisará mudar seu

modo de operar. Com mais clientes, essa empresa necessitará de um melhor sistema

de informação, precisará de funcionários capacitados para atuar nos diversos segmen-

tos inerentes à manutenção de computadores e necessitará também de mais espaço

físico para servir de laboratório para os técnicos. Em outras palavras, a empresa deverá

passar por grandes mudanças para atender a essa nova demanda.

Perceba que, quando falamos de mais clientes, automaticamente estamos fa-

lando de mais dinheiro, sem contar com a ampliação da carteira de clientes. Mas pense

bem: essa empresa vai conseguir, de uma hora pra outra, tudo que precisa para aten-

der aos novos clientes? Provavelmente, não. A expansão do negócio deve ser feita de

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forma organizada e planejada. Mesmo que sua demanda hoje seja baixa, você deve

estar preparado para que ela um dia aumente.

Não se engane que as empresas estão preparadas para absorver toda a deman-

da gerada pelo mercado. Basta analisar os exemplos da aviação civil brasileira e você

já têm uma noção do caos que é, para as empresas (e para os clientes), o aumento ex-

cessivo de procura por determinado produto. Lembre-se de que quem utilizará o avião

pagará a passagem, ou seja, a empresa ganhará dinheiro, mas, ainda assim, o que se vê

são constantes filas, falta de vôos e aeronaves relativamente velhas.

Esse mercado em particular sofre grande influência do governo, porém as em-

presas têm sua parcela de culpa.

Está faltando mais iniciativa das empresas para estudar o crescimento econô-

mico da população. Se “hoje” as pessoas estão consumindo mais que “ontem”, significa

que “amanhã” as pessoas vão consumir ainda mais.

Esteja preparado e, com certeza, suas chances de colher bons frutos serão enor-

mes.

Estabeleça metas e trabalhe duro para alcançá-las. Ao alcançá-las, estabeleça

outras metas e continue. Muitas das grandes empresas de hoje começaram como

pequenos negócios, algumas começaram em garagens (Apple), outras como simples

lanchonetes de beira de estrada (Mcdonalds), ou até mesmo com outro objetivo (Co-

ca-cola), porém, hoje, elas estão consolidadas em um mercado extremamente com-

petitivo e, sem dúvida, são muito maiores do que seus idealizadores já imaginaram,

fornecendo produtos completamente diferentes dos primeiros idealizados.

Figura 1 - Evolução da Coca Cola

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cocacolacollection.JPG

Podemos dizer que muitas dessas empresas têm como fatores comuns entre si,

a “sorte”, o fato de serem pioneiras no seu segmento de mercado, mas, sem dúvida, um

fator que contou e muito para que essas empresas sejam o que são hoje foi o fato de

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terem sido geridas por pessoas que perceberam o seu potencial.

Muitas vezes, você pode estar diante da oportunidade da sua vida e nem se dá

conta do potencial daquela oportunidade. Posso dizer-lhe que a culpa por você não

perceber essas oportunidades não é inteiramente sua. A sociedade brasileira acabou

se acostumando muito com o que é pratico e imediato. Certamente, existem exce-

ções, mas a maioria dos empresários brasileiros está extremamente preocupada com o

“agora” e se esquece de planejar o futuro. Assim, por vezes, não conseguimos perceber

que o que pode não dar certo economicamente agora, pode ser um sucesso daqui a

3 ou 4 anos.

Essa percepção de mercado não se consegue da noite para o dia, e sem dúvida,

demanda muito tempo em pesquisa.

Observe que, quando você se propõe uma meta, basicamente você sabe que

e possível cumpri-la. Você vai precisa mover recursos para que sua empresa saia do

ponto “A” para o ponto “B”. Hoje, um dos recursos mais valiosos para as empresas são as

informações. Através da analise de informações variadas, é possível identificar oportu-

nidades e tendências, garantindo, assim, que sua empresa tenha sempre a vantagem

de saber onde agir e como agir.

Voltando a pergunta do título: por que planejar? A resposta não seria outra que

não fosse sobreviver. As empresas precisam realizar o seu planejamento (seja no nível,

tático, operacional ou estratégico), para garantir a manutenção da sua competitivida-

de. De certa forma, quando uma empresa deixa de ser competitiva, ela acaba ficando

vulnerável a qualquer ataque de um concorrente.

Para sobreviver, além de um planejamento bem executado, as empresas preci-

sam, necessariamente, buscar o crescimento.

O mercado é muito concorrido e a competição entre empresas é acirrada. No

meio do fogo cruzado entre empresas, fica o cliente que, na verdade, se aproveita des-

sa situação para buscar sempre as melhores condições para pagar, menores preços,

prazos, entre outras vantagens.

Então, podemos dizer que o poder de barganha dos clientes vem de certa for-

ma aumentando. O que acontece é que, com tantos agentes no mercado, os clientes

ganharam muitas opções de compra. Um produto que era vendido apenas em locais

específicos, hoje pode ser comprado sem sair de casa (vendas pela internet, telefone,

entre outras modalidades). Vale lembrar que, independentemente do canal pelo qual

venda seus produtos, você possui concorrentes em diversos outros canais de venda

(internet, lojas fixas, eventos, jornais, telefone).

Pense bem: como é que você vai conseguir cumprir sua meta sem se planejar?

Fica muito difícil, certo? A sua primeira atividade, antes de se envolver nessa loucura,

que é o mercado (seja ele qual for), é criar um conjunto de estratégias que vão guiar

a sua empresa. Depois, quando já estiver no mercado, busque estar revendo seu con-

junto de estratégias, criando novas ou adaptando as antigas. O importante é que você

nunca pare de planejar.

Já vimos durante o curso que, no Brasil, mais da metade empresas criadas não

consegue passar dos dois anos de vida. Vimos, também, que os maiores responsáveis

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são, sem dúvida, a falta de planejamento e a questão financeira. Vamos abordar essa

questão por outro ponto de vista. Você já parou para pensar que, em muitos casos, o

problema não está na falta de planejamento, mas sim em um planejamento errado?

Pense o seguinte: um empreendedor desavisado pode acreditar que o plane-

jamento da empresa é algo do tipo “eu planejo que daqui a uns três meses eu vou

ganhar 20 mil reais”. Pode parecer engraçado, mas alguns empreendedores estão pen-

sando que o planejamento é, na verdade, suas suposições. Como já foi dito, devemos

entender que o planejamento é um conjunto de ações para garantir a conformidade

de algum processo. Logo, podemos dizer, com muita certeza, que, no planejamento

de uma empresa, não podemos trabalhar com suposições a não ser que embasadas

estatisticamente.

Um exemplo que eu gosto de citar são as previsões de crescimento que o go-

verno sempre apresenta. Perceba que a previsão é sempre que o crescimento do ano

corrente seja maior que o ano anterior (se tratando de Brasil). Isso significa que o go-

verno fez um planejamento, realizou diversas pesquisas no setor econômico do país e

estimou uma taxa de crescimento. Porém, às vezes, acontece do governo realizar uma

retificação, alterando essa perspectiva de crescimento, como foi o exemplo do ano de

2010, devido à crise mundial.

Essa retificação da previsão não significa que o governo errou na sua previsão

(planejamento), mas que algo não saiu como planejado, ou seja, uma das variáveis que

o governo considerava crítica para o cumprimento das metas não aconteceu como se

esperava.

Com as empresas acontece da mesma forma. Quando você realiza um plane-

jamento, por mais bem feito que ele esteja, é possível que alguns fatores não saiam

como planejados, acarretando, então, uma série de fatores que podem levar ao fecha-

mento da sua empresa.

Não há uma formula para a criação do planejamento perfeito. Afinal, sempre

estaremos vulneráveis conforme ocorram determinados eventos. É indispensável que

elaboremos métodos para conseguir uma taxa de acerto cada vez maior.

Se há uma certeza em relação à elaboração do planejamento é a de que, quanto

mais embasado em informações precisas ele estiver, maiores serão as chances de tudo

ocorrer como planejado.

Sistemas de informação estão ajudando, cada vez mais, as empresas a conse-

guirem uma taxa de acerto maior. Por exemplo, a Apple utiliza-se de sistemas de in-

formação para saber exatamente quando deve fazer o lançamento dos seus produtos,

baseando-se nos conceitos sobre produtos que vimos na aula 6. Veja que, dessa forma,

ela está sempre planejando o futuro da empresa, ou seja, está criando sempre uma

renovação junto a seus clientes e, então, fazendo uma renovação do seu ciclo de vida.

Além da sobrevivência, se alguém lhe perguntar por que planejar, você pode

responder:

� Inteligência organizacional;

� Perenidade no mercado;

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� Maximização de lucros;

� Alternativas de rentabilidade;

� Estabelecimento de premissas e prioridades;

� Ações concentradas nos objetivos do negócio;

� Contraponto para incertezas;

� Determinação de possíveis alternativas ou ações;

� Qualidade e produtividade;

� Facilidade para controles.

Por fim, podemos dizer que, através do planejamento, você conseguirá resul-

tados que podem colocar sua empresa em uma situação confortável, para que você

possa ter um negócio consolidado e rentável.

Busque sempre estar se atualizando e revendo seu planejamento. Afinal, é pre-

ciso saber a hora certa para mudar, reinventar e crescer.

A Linguagem e o atendimento personalizado

Falando em se atualizar, é importante que saibamos como chegar até nosso

cliente. Por exemplo, se você tem um produto destinado a motoristas, você deve uti-

lizar um método de divulgação que chegue até o público desejado. Porém, é muito

importante que você escolha muito bem o tipo de linguagem que você vai utilizar.

Há algum tempo atrás, era muito comum que, em propagandas de produtos

para veículos ou propagandas de bebidas alcoólicas, aparecessem fotos de mulheres

seminuas. Essa estratégia era utilizada com o intuito de atrair o público-alvo dos pro-

dutos, que, na época, era majoritariamente masculino. Atualmente, o consumo tanto

de bebidas alcoólicas, quanto o número de consultores do sexo feminino cresceu (e

muito), criando, então, uma necessidade de mudança por parte das empresas no seu

modo de comunicar-se com seu cliente.

Figura 2 - Exemplo típico da propaganda de Cervejas

Fonte: Criação Unifacs com fotos de www.sxc.hu

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Veja que esse exemplo é realmente muito interessante, pois apresenta uma si-

tuação extremamente comum.

A verdade é que, hoje em dia, as empresas precisam estar sempre se adaptando

para atender ao seu cliente da melhor forma possível (como já havia comentado, é a

questão de estar revendo seu planejamento). É importante para as empresas que o

cliente tenha uma boa impressão dos serviços que a ele foram prestados e, assim sen-

do, as empresas estão buscando atender aos clientes de uma maneira cada vez mais

personalizada.

Esse atendimento personalizado, que, até pouco tempo atrás, era uma questão

de diferencial para as empresas, hoje, já é tido como uma necessidade. Cada cliente

tem uma forma específica de enxergar a sua empresa, seu produto, seu atendimento

etc. Pensando nessa particularidade de cada cliente, as empresas procuram desenvol-

ver linguagens específicas para atender a cada cliente. Quando eu falo em linguagem,

não estou me referindo unicamente a forma de falar com o cliente, estou me referindo

à comunicação empresa/cliente de forma geral.

As empresas vêm (aos poucos) entendendo que cada cliente tem suas particu-

laridades e, por esse motivo, por mais que uma estratégia seja eficiente para determi-

nados tipos de clientes, pode ser insuficientemente útil para outros clientes. Como é

praticamente impossível criar uma estratégia que atenda muito bem aos vários tipos

de clientes, se faz necessária a criação de um atendimento específico para cada tipo

de cliente (obviamente, se estabelece uma classificação para os clientes baseados em

uma faixa de corte, que pode ser baseada em aspectos financeiros, no volume de com-

pras, na assiduidade etc.).

Vale lembrar que, ao modificar sua linguagem para o atendimento do cliente,

você estará modificando também o seu próprio modo de operação. Por exemplo, se

você costumava utilizar como meio de divulgação de seu produto a distribuição de

panfletos e agora passou a fazer a divulgação em jornais e outdoors, podemos dizer

que a sua linguagem de comunicação com o cliente mudou e que seu modo de fazer

propaganda também mudou. Perceba que, provavelmente, você terá um incremento

de custo, e é aí que está o “x” da questão.

Em geral, mudanças envolvem aumento de custos. Muitos empreendedores

têm certo receio em iniciar uma mudança de sua estrutura de negócios. Por terem

esse medo, eles acabam se acomodando na posição onde estão, dificultando o cresci-

mento da própria empresa.

É fato que, quando sua empresa tem pouca visibilidade, ela acaba sendo su-

perada por empresas que se expõem mais. É importante perceber ainda que, mesmo

que tenha um aumento no seu custo, você vai buscar atender a uma quantidade maior

de clientes, visto que você deseja ampliar o seu público e, consequentemente, terá

um aumento nas suas vendas. Em outras palavras, quando você resolve atender a seu

cliente de forma personalizada, você está, na verdade, fazendo um investimento no

seu negócio, visando garantir a permanência do seu cliente na sua empresa.

Deve-se observar também que, ao imaginar a sua empresa no futuro, você pre-

cisa delimitar o tipo de linguagem que estará usando em relação ao seu cliente, ao

mercado, a seu fornecedor, internamente e para todos os interessados e envolvidos

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com sua empresa. Afinal, no futuro, sua empresa, com certeza, terá evoluído e precisa-

rá adequar sua linguagem à sua nova realidade.

Por fim, é necessário que você tenha sempre cuidado em relação à forma que

você vai fazer sua comunicação com seu cliente. Afinal, lembre-se sempre: seu cliente

é quem paga suas contas.

Espero que tenha gostado da aula e da disciplina. Espero encontrá-lo(a) nova-

mente em uma próxima oportunidade. Até breve!

SINTESE

Nesta aula, pudemos entender a importância do planejamento para agregar

valor à empresa no presente, para que, futuramente, possa ser uma empresa consoli-

dada no mercado.

Vimos, ainda, a importância do planejamento em relação à manutenção da

competitividade da empresa, apresentando justificativas para que a empresa esteja

sempre realizando o planejamento de suas ações, a fim de que possa ter garantias de

que as metas estabelecidas sejam alcançadas.

Abordamos os conceitos de missão e visão associados à questão do planeja-

mento voltado para o futuro da organização.

Por fim, falamos sobre a escolha da linguagem que a empresa deve utilizar com

seus clientes, funcionários e todos os envolvidos com ela, além do atendimento per-

sonalizado como uma questão de adaptação ao atendimento das necessidades dos

clientes.


Suponha que você tem 10 mil reais e deseja abrir uma pequena lanchonete no

bairro onde mora. Estabeleça uma visão e uma missão para sua empresa e cite algu-

mas estratégias que você utilizará para cumprir o que foi proposto na sua visão.

LEITURAS INDICADAS


MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual compacto para forma-

ção tecnológica e seqüenciais. São Paulo: Atlas, 2004.

SITES INDICADOS




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REFERÊNCIAS



DAL’BÓ, Reginaldo André. Missão, visão e valores. Disponível em: http://www.administradores.com.br/

informe-se/artigos/missao-visao-e-valores/28883/. Acesso em: 27 nov. 2011.


MAROUELI, Carlos Alberto. Missão e Visão. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/missao-e-visao/21589/. Acesso em: 27 nov. 2011.



PORTER, Michael. A Vantagem competitiva das Nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.