UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INFLUENCIA O

CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Flávia da Silva Couto

Orientador

Prof. Mario Luiz

Petrópolis

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO INFLUENCIA O

CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Flávia da Silva Couto

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, acima de tudo, por ter me

permitido tal estudo, a minha família,

aos meus mestres e a empresa que

trabalho, por contribuírem para a

conclusão dessa importante etapa na

minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais Adalberto e Marly, a minha

irmã Bianca e, de forma especial, ao meu

filho Bernardo, minha grande inspiração a

prosseguir.

5

“Se desejamos saber como as pessoas sentem –

qual sua experiência interior, o que lembram,

como são suas emoções e seus motivos, quais as

razões para agir como o fazem – por que não

perguntar a elas?”

G. W. ALLPORT

6

RESUMO

Esta monografia tem como objetivo mostrar como a qualidade de vida no

ambiente de trabalho reflete em um bom clima organizacional. No primeiro

capítulo será abordado o amplo conceito de qualidade de vida e no segundo

como se dá essa abordagem, na prática. Baseado nesse contexto, o capítulo

seguinte mostrará a relação entre a qualidade de vida no trabalho e um bom

clima da organização, através da pesquisa de clima organizacional, que é uma

ferramenta que orienta o gestor da empresa a conhecer melhor o ambiente de

trabalho e os meios necessários para melhoria do clima, contribuindo dessa

forma para que a Empresa seja um ambiente de trabalho agradável e seus

funcionários fiquem satisfeitos.

7

METODOLOGIA

Neste estudo foi utilizado como método de pesquisa a bibliografia. O

problema proposto foi analisado através de pesquisa bibliográfica em livros e

revistas acadêmicas da área, baseada nos seguintes autores: FERNANDES,

EDA. Qualidade de Vida no Trabalho: Como medir para melhorar Salvador:

Casa da Qualidade, 1996; RODRIGUES, MARCUS VINICIUS. Qualidade de

Vida no Trabalho Petrópolis: Vozes.1994; CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão

de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Campos, 1999; SOUZA, EDELA LANZER PEREIRA DE. Clima e

cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto

Alegre, 1978, em sites e através da observação do comportamento humano

em uma cooperativa, com objetivo de mostrar como a qualidade de vida no

ambiente de trabalho influencia o clima organizacional.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I - Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho 12

CAPÍTULO II - Obtenção Prática da Qualidade de Vida no Trabalho 20

CAPÍTULO III – Relação entre Qualidade de vida no trabalho

e bom clima organizacional 28

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 40

9

INTRODUÇÃO

O tema desse trabalho foi baseado em como a qualidade de vida

influencia o clima organizacional. A questão central do presente estudo será

relacionar a qualidade de vida no trabalho ao clima organizacional.

No primeiro capítulo será abordado o amplo conceito de qualidade de

vida no Trabalho – QVT, que é bastante complexo, existindo muitas

conceituações e várias formas metodológicas de abordagem. Esse conceito

deve ser definido com clareza, uma vez que os cargos de trabalho

representam não somente uma fonte de renda para os colaboradores, mas

também um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem, como

reflexos evidentemente em sua qualidade de vida. Portanto, as diversas

conceituações de qualidade de vida no trabalho serão abordadas nesse

capítulo inicial.

No segundo capítulo será abordado como essa questão se constitui, na

prática, visto que a importância das necessidades humanas varia conforme a

cultura de cada indivíduo e cada organização. Portanto, a QVT não é

determinada apenas pelas características individuais ou situacionais, mas sim

por toda a atuação sistêmica. Para o funcionário, a adoção de programas de

qualidade de vida e promoção da saúde proporcionaria ao indivíduo maior

resistência ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivação, maior

eficiência no trabalho, melhoria da autoimagem e melhor relacionamento.

Baseado nesse contexto, o capítulo seguinte mostrará a relação entre a

qualidade de vida no trabalho e um bom clima da organização, através da

pesquisa de clima organizacional, que é uma ferramenta que orienta o gestor

da empresa a conhecer melhor o ambiente de trabalho e os meios necessários

para melhoria do clima. O clima organizacional é uma variável que influi

10

diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização

depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de

percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A

pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o

que efetivamente acontece.

Como a busca por uma melhor qualidade de vida é um assunto muito

em voga nos dias de hoje, pelo fato dessa qualidade de vida ser muito

almejada e, como normalmente passamos a maior parte de nossos dias e uma

grande parte de nossas vidas no trabalho, buscamos lá essa melhoria:

qualidade de vida no trabalho. E essa qualidade de vida no trabalho acaba

refletindo na vida social de cada trabalhador.

Atualmente, não é só a remuneração que prende um funcionário a

determinada empresa. Quando a Empresa fornece uma boa condição de

trabalho e fornece benefícios especiais que são inclusive considerados

“remuneração indireta”, relacionados a saúde, a cultura, a integração e lazer, a

alimentação, a carreira, a educação e desenvolvimento, esses atrativos

melhoram a satisfação interna e a produtividade e conseguem inclusive reter

talentos, pois fazem as pessoas mais felizes.

Isso reflete justamente no clima organizacional pois esse bem estar

geral, esse bom ambiente de trabalho, além de ser ótimo para o funcionário,

pois tem reflexos também no seu lado social, na sua família, é ótimo para a

Empresa, pois funcionários felizes rendem mais, gerando uma maior

produtividade e fazendo com que a Empresa se mantenha competitiva no

mercado de trabalho.

A Qualidade de Vida no Trabalho – QVT é um tema amplo que deve ser

compreendido de forma sistêmica. A preocupação não deve estar somente no

11

ambiente físico de trabalho, mas também no ambiente psicológico da

organização.

Portanto, os objetivos da presente pesquisa são conceituar a qualidade

de vida no trabalho, analisar a obtenção prática da qualidade de vida no

trabalho e verificar a relação entre qualidade de vida no trabalho e bom clima

organizacional.

12

CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

O CONCEITO

1. Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho

O termo Qualidade de Vida no Trabalho - QVT é bastante complexo,

existem muitas conceituações e formas metodológicas de abordagem.

A QVT é hoje muito difundida, tendo um acentuado desenvolvimento em

diversos países. No Brasil, o interesse pelo tema pode ser considerado

recente. Porém, a busca pela readaptação de modelos estrangeiros no intuito

de encontrar um modelo próprio a partir das características culturais locais, é

crescente (RODRIGUES, 1994).

De sua parte, Rodrigues (1994) não apresenta um conceito específico

sobre Qualidade de Vida no Trabalho, mas demonstra que houve uma

evolução no enfoque do ser humano no trabalho, destacando os aspectos de

participação, poder e autonomia como fatores importantes na compreensão do

processo.

Independentemente do conceito, é preciso enfatizar que as categorias

utilizadas devem ser vistas de forma sistêmica em constante interação e

apresentam a vantagem de analisar tanto o conjunto de condições e práticas

organizacionais, como aspectos relacionados à satisfação e percepção dos

empregados sobre os fatores positivos no trabalho.

A expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido usada com

crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e

13

humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor

do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico (WALTON, 1973 apud RODRIGUES, 1994, p.81).

Um dos desses conceitos de qualidade de vida no trabalho refere-se a

preocupação com o bem estar geral e com a saúde dos empregados, no

desempenho de suas atividades funcionais. Este conceito envolve tanto

aspectos físicos quanto psicológicos. A qualidade de vida representa em que

grau os membros da organização são capazes de satisfazer suas

necessidades pessoais através do seu trabalho na empresa.

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por

Louis Davis na década de 1970, quando desenvolvia um projeto

sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se

à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos

trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores

europeus desenvolveram outras conceituações dentro da

abordagem sóciotécnica e da democracia industrial. Atualmente,

o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e

ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho.

A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a

reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação

no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto

aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.

(CHIAVENATO, 1999, p. 390-391).

O conceito de Qualidade de Vida na organização é de certa forma,

abrangente e precisa ser definido com clareza, uma vez que os cargos de

trabalho representam não somente uma fonte de renda para os colaboradores,

mas também um meio de satisfazerem suas necessidades de toda ordem,

como reflexos evidentemente em sua qualidade de vida, ou seja, o homem é o

principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso de todo

e qualquer negócio.

14

O assunto Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação

crescente e fundamentada de todas as empresas que buscam se tornarem

altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.

A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser

utilizada para que as organizações renovem suas formas de

organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em

que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também

à produtividade das empresas, como resultado de maior

participação dos empregados nos processos relacionados ao

seu trabalho. (FERNANDES, 1996, p. 36)

Fernandes (1996), que definiu QVT como a ciência que estuda aspectos

ligados ao bem-estar das pessoas em situação de trabalho e também que:

o foco central da investigação visa ao questionamento das

formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais

produtivos e satisfatórios, com vantagens para as pessoas e

organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e

postos de trabalho”. (WALTON apud FERNANDES, 1996).

Ainda de acordo com Fernandes, a QVT seria uma gestão dinâmica e

contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a

cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do

trabalhador e na produtividade das empresas.

Fatores físicos, aspectos sociológicos e psicológicos interferem

igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar

de considerar os aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho,

que, em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com

reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.

15

Segundo Rodrigues (1994), a QVT pode ser entendida como a resultante

direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e outras dimensões

não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação

em diferentes níveis.

A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT segundo FERNANDES (1996):

Concepções evolutivas da QVT Características ou Visão

1. QVT como variável (1959 a 1972): Reação do indivíduo ao trabalho.

Investigava-se como melhorar a qualidade de vida do indivíduo no

trabalho.

2. QVT como abordagem (1969 a 1974): O foco era o indivíduo antes do

resultado organizacional. Ao mesmo tempo, tendia a trazer melhorias

também à direção.

3. QVT como método (1972 a 1975): Conjunto de abordagens, métodos e

técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e torná-lo mais produtivo

e satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de

trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com

integração social e técnica.

4. QVT como movimento (1975 a 1982): Declaração ideológica sobre a

natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a

organização. Utilizados termos como administração participativa e

democracia industrial.

5. QVT como tudo (1979 a 1982): Como panaceia contra a competição

estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,

problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

16

6. QVT como nada (futuro): No caso de projetos de QVT fracassarem no

futuro, não passará de apenas um “modismo” passageiro.

A QVT tem sido objeto de reflexão no atual cenário empresarial no

âmbito globalizado, visto que os modelos de gestão, atualmente, estão

enfatizados nas pessoas.

A racionalidade das leis de mercado, que até então regiam as

empresas, já não mais reinam absolutas, mas dividem lugar com fatores que

proporcionam satisfação e fazem com que os empregados se sintam parte

integrante da empresa.

“apesar de toda badalação em cima das novas tecnologias de

produção, ferramentas de Qualidade, etc., é fato facilmente

constatável que mais e mais trabalhadores se queixam de uma

rotina de trabalho, de uma subutilização de suas potencialidades

e talentos, e de condições de trabalho inadequadas. Estes

problemas ligados à insatisfação no trabalho têm consequências

que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do

rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada,

reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito

marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em

decorrência na rentabilidade empresarial.” (FERNANDES,

1996: 38-39)

Quem participa do mundo corporativo possui, geralmente, mais

informação globalizada, metas pessoais, profissionais e existenciais mais

ambiciosas, noção mais apurada de seus direitos, se constituindo, enfim, num

segmento mais esclarecido e exigente.

Mais que um modismo na área de Recursos Humanos, a tecnologia da

QVT deve ser uma ferramenta gerencial efetiva, visando, conforme Fernandes

(1996):

17

“Garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o

atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores.

Assim sendo, quando adequadamente proposto, um programa

de QVT tem como meta “gerar uma organização mais

humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente,

relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do

cargo, recebimento de recursos de ‘feedback’ sobre o

desempenho, com tarefas adequadas, variedade,

enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento

pessoal do indivíduo.” WALTON apud FERNANDES (1996: 36)

Empresas que insistirem numa visão obsoleta de que só salário e

alguns benefícios (base da pirâmide Maslowiana) motivam e garantem a

melhor produtividade e a retenção do trabalhador em sua empresa, estão

correndo um sério risco de perderem seus talentos e seu capital humano e

intelectual e, por conseguinte, perderem sua competitividade.

De acordo com Fernandes (1996), os principais critérios e indicadores de

QVT são: uma compensação justa e adequada; boas condições de trabalho;

bom uso e desenvolvimento adequado de capacidades; oportunidade de

crescimento e segurança no local de trabalho; integração social na

organização; constitucionalismo; trabalho e espaço total de vida; além da

relevância social da vida no trabalho.

Faz-se necessário frisar que não se pode confundir QVT com melhorias

apenas nas condições de trabalho, como era o praticado nas organizações que

utilizavam as melhorias no ambiente de trabalho com a finalidade de acalmar e

conter os ânimos dos funcionários que reclamavam das péssimas condições a

que eram submetidos.

18

O tema é mais amplo e deve considerar tanto aspectos que interferem

diretamente na QVT (como é o caso dos projetos de trabalho e sua

organização); quanto os que estão indiretamente influenciando-a (como é o

caso das decisões estratégicas da organização), dos quais os funcionários

passam a maior parte de suas vidas sem tomar conhecimento.

Chiavenato (1999) esquematiza os principais objetivos dos indivíduos e

da organização da seguinte forma:

Objetivos Organizacionais :

Sobrevivência;

Crescimento Sustentado;

Lucratividade;

Produtividade;

Qualidade nos produtos/serviços;

Redução de Custos;

Participação no Mercado;

Novos Mercados;

Novos Clientes;

Competitividade;

Imagem no Mercado.

Objetivos individuais:

Melhores Salários;

Melhores Benefícios;

Estabilidade no Emprego;

Segurança no Trabalho;

Qualidade de Vida no Trabalho;

Satisfação no Trabalho;

Consideração e Respeito;

Oportunidades de Crescimento;

Liberdade para Trabalhar;

19

Liderança Liberal;

Orgulho da Organização.

Para Chiavenato (1999), dentre os principais objetivos da gestão de

pessoas devem estar o auxílio eficiente para que a empresa alcance seus

objetivos e realize sua missão.

Para tanto, é necessário que esses objetivos sejam atingidos através de

vários meios, inclusive pela monitoração de comportamentos dos empregados.

Proporcionar competitividade, proporcionar empregados bem treinados e bem

motivados; fomentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no

trabalho; manter políticas éticas e comportamento social responsável.

No âmbito organizacional a qualidade de vida é uma temática

reconhecidamente de extrema relevância, pois interfere diretamente na

questão da competitividade, do espaço no mercado, na produtividade da

empresa.

Nesse contexto, a qualidade de vida no trabalho pode ser entendida

como o envolvimento de pessoas, trabalho e organizações, onde a

preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficiência da

organização são os aspectos mais relevantes.

Portanto, temos que a QVT tem sido preocupação do homem desde que

o trabalho foi concebido como meio de sobrevivência, isto é, desde o início dos

tempos; independentemente da conotação adquirida, com outros títulos, com

vários conceitos e abordagens, mas de uma forma sempre voltada para auxiliar

ou proporcionar satisfação e bem-estar ao trabalhador no desempenho de

suas atividades.

20

CAPÍTULO II

OBTENÇÃO PRÁTICA DA QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

A organização que investe diretamente no

funcionário está, na realidade, investindo

indiretamente no cliente. A gestão da

qualidade total nas organizações depende

fundamentalmente da otimização do potencial

humano, e isto depende de quão bem as

pessoas se sentem trabalhando na

organização. A QVT representa em que grau

os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais

através do seu trabalho na organização.

(CHIAVENATO, 1999, p. 391)

2. Remuneração, Condições físico-psicológicas do trabalho,

benefícios sociais e Programas de Qualidade de Vida

Não se pode verificar a qualidade de vida no trabalho sem levar em

conta a dimensão “remuneração”. O homem é empregado para trabalhar e

pelo seu trabalho recebe uma remuneração.

Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida

profissional e não na vida privada. O indicador desta humanização pela via

salarial, tem de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção

da sua vida fora.

21

Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio

socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivência

através da remuneração, a mensuração da qualidade de vida no trabalho deve

se ater ao que se faz na organização para recebê-lo.

Segundo Chiavenato (1999, p. 221) a remuneração é o processo que

envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas ao

funcionário decorrentes do seu emprego.

“Como parceiro da organização cada funcionário está

interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço

pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que

receba uma retribuição adequada. As organizações estão

interessadas em investir em recompensas para as pessoas

desde que delas possam receber contribuições ao alcance de

seus objetivos” (CHIAVENATO, 1999, p. 221)

Para que se possa ter esta variável de maneira sólida e segura na

composição variável QVT, é necessário “amarrá-la” a fatores objetivos e

mensuráveis.

Rodrigues (1994) cita Nadler e Lawler, que estudaram o tema

Qualidade de Vida no Trabalho centralizado na motivação das pessoas,

acreditando, portanto, que as organizações atingirão os altos níveis de

produtividade, sem esquecer a motivação e a satisfação do indivíduo.

Analisando-se alguns dos benefícios que trazem qualidade de vida na

empresa, destacam-se os seguintes:

Saúde: auxílio doença, assistência médica, assistência psicológica,

cobertura para tratamentos de dependências química (droga/alcoolismo),

homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com

livre escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados,

22

assistência ou consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos,

ambulatório, auxílio para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na

compra de medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de

alongamento e relaxamento para os funcionários, ginástica laboral durante o

expediente, academia e spa.

Alimentação: tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis,

lanchonete na empresa, refeições coletivas, cardápios diferenciados para

funcionários que tem problemas como diabetes, colesterol e hipertensão.

Educação e Desenvolvimento: seguro educação, bolsas de estudo,

cursos de idiomas, instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para

cursos de graduação, pós graduação e MBA, grande oferta de treinamento,

inclusive à distância (via CD-ROM), job rotation, oportunidades de estágio e

carreira em outras unidades do grupo e no exterior, biblioteca, videoteca,

palestras variadas: planejamento familiar, orçamento doméstico, segurança no

trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.

Carreira: política de promoção com base em avaliação de desempenho

para todos os funcionários, prioridade ao recrutamento interno,

aconselhamento de carreira, grandes oportunidades de carreira, programas de

trainees.

Formas de Remuneração e Auxílios: remuneração por competências e

habilidade, remuneração variável, participação nos lucros e resultados (salários

extras), 14º salário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro

de vida, adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para

todos os funcionários (stock options), ajuda no aluguel (em caso de

transferência), empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para

aquisição de automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento,

transporte da empresa (ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa

com desconto, auxílio para pais de filhos excepcionais, auxílio para compra de

material escolar e assistência jurídica.

23

Integração e lazer: clima de coleguismo no ambiente de trabalho,

incentivo a participação dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política

de recepção e integração aos funcionários novos, clube, colônia de férias, área

de lazer na empresa com sala de jogos, leitura e ginástica, atividades de

recreação para os filhos de funcionários, promoção de festas, como por

exemplo Festas Juninas e de Natal.

Comunicação Interna: segurança e confiança na gestão, sinergia entre

chefes e subordinados, avaliação para todos os funcionários, política de portas

abertas, valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman

para reclamações, número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima

periódica para medir a satisfação dos funcionários, clareza e abertura na

comunicação interna, política formal de não demissões, entrevista com

potenciais pares de trabalho no processo de seleção, ambiente de trabalho

onde as pessoas sintam-se livres para participar, criar e ter iniciativa.

Outras práticas: horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão,

possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade

nos trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche,

sala de aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro

da empresa (videolocadora, salão de beleza, etc);

projetos esportivos (patrocínios, incentivos a prática, associação, clube);

projetos sociais (eventos para a comunidade e família, colônia de férias);

projetos ambientais (reciclagem, dicas de economia de energia e água) e

outros como nascimento de filhos, aniversariante do mês, dia do trabalhador,

dia das crianças, dia das mães, dia dos pais, etc.

Fernandes (1996) apresenta contribuições relevantes, mostrando como

podemos medir a satisfação dos empregados, além de oferecer subsídios para

a construção e compreensão dos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho,

afirmando que tal expressão está associada a melhoria das condições físicas,

24

programas de lazer, estilo de vida, nas reivindicações dos trabalhadores e na

ampliação do conjunto de benefícios.

Segundo Chiavenatto (1999) benefícios constituem pagamentos

financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde, segurança,

férias, pensões, planos de educação, desconto em produtos da companhia.

Já as condições físico-psicológicas referem-se ao ambiente interno tanto

físico-geográfico como físico-psicológico de uma organização.

Uma forma prática para obtenção da qualidade de vida no trabalho seria

a implementação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem incrementar a

produtividade através da melhoria da comunicação e coordenação entre os

empregados e os diversos setores da organização; do crescimento da

motivação do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais; e

da constante capacitação para o aprimoramento do desempenho.

A satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo

como um todo. Segundo Rodrigues (1994), os empregados que possuem uma

vida familiar insatisfatória tem o trabalho como o único ou maior meio para obter a

satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais.

Ainda segundo Rodrigues (1994), qualidade de vida no trabalho é a

grande esperança das organizações para atingirem altos níveis de

produtividade, sem esquecer a motivação e satisfação do indivíduo.

Para o funcionário, a adoção de programas de qualidade de vida e

promoção da saúde proporcionaria ao indivíduo maior resistência ao estresse,

maior estabilidade emocional, maior motivação, maior eficiência no trabalho,

melhoria da autoimagem e melhor relacionamento.

Do outro lado, as organizações seriam beneficiadas com uma força de

trabalho mais saudável, menor absenteísmo / rotatividade, menor número de

25

acidentes, menor custo de saúde assistencial, maior produtividade, melhor

imagem e, por último, um melhor ambiente de trabalho.

De acordo com Rodrigues (1994: 76), “a qualidade de vida no trabalho tem

sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos

em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem

estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”.

Segundo Fernandes (1996), os desafios e as metas da qualidade

dependem da mobilização das pessoas para o desenvolvimento das ações de

programas.

Por outro lado, o que se observa é que, apesar de as empresas

estarem investindo em tecnologia, verifica-se um certo desequilíbrio,

descuidam-se em relação às estratégias de envolvimento do pessoal em

direção à qualidade.

A implantação de um programa de QVT não só pode modificar a cultura

organizacional, mas também a concepção de uma política de QVT. O processo

de implantação poderá promover mudanças profundas de valores, crenças,

ritos e mitos organizacionais que se encontram cristalizados nas organizações

onde se afirma um velho paradigma de que não se mudam práticas sem

mudança de consciência, ou seja, fazer diferente requer pensar

diferentemente.

A grande lição da teoria organizacional é a de que os indivíduos

que compõem uma organização – e sobre tudo os membros

menos categorizados na hierarquia – recusam-se a ser tratados

como instrumentos e reivindicam, através de comportamentos

que a elite administrativa freqüentemente define como

ineficientes, e ineficazes, a sua condição humana

(RODRIGUES, 1994, p. 52)

26

Inserido nesse contexto, o setor de Recursos Humanos além de ter o

desafio de promover iguais oportunidades de emprego, também é responsável

por melhorar a qualidade de vida no trabalho, tornando os cargos mais

produtivos e satisfatórios. E o setor de Recursos Humanos que pode ajudar a

combinar as necessidades humanas com as do cargo.

Um dos maiores desafios do administrador é motivar as

pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas

intimamente a alcançar os objetivos propostos; energizá-las e

estimulá-las para que sejam bem-sucedidas através do seu

trabalho na organização (CHIAVENATO, 1999, p. 591).

O significado da Qualidade de vida muda conforme as prioridades de

cada um. Generalizações podem ser contra producentes: o que é bom para

uns, pode não ser para outros.

Segundo Fernandes (1996), ”a qualidade é antes de tudo uma questão de

atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito mais do que o

sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”.

Contemplar as expectativas dos trabalhadores, num primeiro momento,

parece tarefa simples, bastaria aplicar programas de combate ao estresse, ao

tabagismo, à obesidade, ao sedentarismo e colocar à disposição academias de

ginástica e creches. Mas as aspirações humanas são bem mais complexas. E

encontrá-las, portanto, não é tarefa das mais simples.

A QVT envolve uma constelação de fatores como exemplos: a

satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na

organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário

percebido; os benefícios auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo

e da organização; o ambiente psicológico e físico de trabalho; entre outros.

O que não pode acontecer é o trabalho ser visto como não tendo

qualidade de vida, como não sendo humano. Segundo Rodrigues (1994, p.

11), “o trabalho é indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita

27

freqüência, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido,

burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo

com a vida social ou familiar”.

As corporações de sucesso olham o assunto como uma questão

diretamente relacionada com os valores da empresa, ajudar o funcionário a

exercer seus diversos papéis na sociedade da melhor maneira possível,

reduzindo o volume de trabalho e respeitando os horários, é hoje tão

importante quanto cuidar de seu bem-estar físico.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no

local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o

trabalho.

A gestão da qualidade total nas organizações depende

fundamentalmente da otimização do potencial humano, isto é, depende de

quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT

representa em que grau os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na

organização.

Segundo Fernandes (1996, p. 46), “QVT deve ser considerada como uma

gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é

contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta

inserida”.

Conclui-se que a importância das necessidades humanas varia

conforme a cultura de cada indivíduo e cada organização. Portanto, a QVT não

é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores,

expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de

recompensas, políticas internas), mas sim por toda a atuação sistêmica.

28

CAPÍTULO III

RELAÇÃO ENTRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

E BOM CLIMA ORGANIZACIONAL

3. A Pesquisa de Clima Organizacional nas Empresas que

proporcionam qualidade de vida no ambiente de trabalho

O capital humano é hoje considerado o bem mais valioso da

organização. São as pessoas as responsáveis pelo andamento e

desenvolvimento das atividades da empresa.

Políticas de gestão de pessoas têm sido estudadas e aplicadas para

fazer com que as pessoas se sintam motivadas e invistam na empresa todo o

seu potencial, conhecimentos e energia no alcance dos objetivos.

Para que as pessoas produzam, elas necessitam de um ambiente

saudável que lhes propicie condições de realizarem seu trabalho com

qualidade de vida, satisfação e um bom clima organizacional.

O clima organizacional está ligado à forma como os membros da

organização percebem a empresa e seus aspectos culturais, seus processos,

políticas e valorização.

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos

culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos,

29

expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do

conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da

organização.

Ainda segundo a autora, embora clima seja uma resultante da cultura,

tem também sobre ela efeito. Há, portanto, segundo essa autora, uma

causalidade circular entre cultura e clima. Ela considera ainda que cultura e

clima têm efeito sobre os resultados das empresas, podendo ser facilitadores

ou restritivos.

Apesar da relação de causalidade entre clima e cultura, cabe ressaltar

que embora a cultura organizacional seja decisiva na qualidade do clima,

outros fatores também concorrem para esse resultado. É o caso dos aspectos

externos à organização, mas que impactam o grau de satisfação dos

trabalhadores, e acabam por influenciar a sua atitude no trabalho. Pode-se

indicar como exemplo, toda a gama de problemas pessoais, familiares e

sociais que com os quais os trabalhadores têm de conviver e que é sabido,

impactam na sua motivação, e, conseqüentemente, no seu comportamento no

trabalho.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

Para Edela (1978) o clima organizacional pode ser compreendido como

o resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de cada

organização, onde cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e

atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais.

Através da percepção que este colaborador tiver, então produzirá uma

outra imagem da organização em sua mente. As organizações costumam atrair

e manter pessoas que se ajustem em seus padrões de comportamento,

30

padrões estes que são, por vezes, perpetuados através da história da

organização.

Muitos são os fatores que influenciam no clima organizacional, como

cultura, valorização profissional, instalações físicas, oportunidades de

crescimento, relação com a chefia e companheiros de trabalho, entre outros.

A cultura de uma organização pode ser considerada como um conjunto

de normas subjetivas nas quais os membros da organização se baseiam para

adotarem ou não determinadas atitudes e comportamentos. A maneira como a

direção e os funcionários percebem a organização e a mentalidade

predominante se reflete na cultura organizacional.

Em relação aos tipos de clima organizacional, existem inúmeros tipos e

subtipos de clima organizacionais, portanto a classificação de somente alguns

deles se deve a um fator meramente didático e sistemático.

Edela (1978) os classificou como clima desumano, onde é dada

excessiva importância à tecnologia; clima tenso, onde há forte pressão ao

cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem

levar a punições e/ou demissões e por último, o clima de tranqüilidade e

confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem descuidar-se de

preceitos e do trabalho.

O ambiente em que se movem as relações de trabalho é muito

importante para fomentar a cooperação entre os dois lados: funcionário e

organização. Por isso, um dos fatores que, quando bem administrado pode

colaborar para aumentar o comprometimento dos funcionários, é a existência

de políticas e costumes que permitam aos profissionais vislumbrarem a

possibilidade de atingir suas metas e anseios dentro da organização.

31

Isso traz satisfação pela atividade que executam e orgulho pela

empresa onde trabalham, prezando a manutenção do bom clima

organizacional. E é esse ambiente que deve ser percebido e avaliado pelos

colaboradores, através da Pesquisa de Clima Organizacional.

Mas, afinal, o que é clima organizacional? Existem várias definições do

termo, onde a mais utilizada entende-se como um conjunto de propriedades

mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos

indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação

e o comportamento dessas pessoas.

Segundo Chiavenato, este conceito envolve uma visão mais ampla e

flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e influencia no seu comportamento.

O clima organizacional, portanto, refere-se ao ambiente interno existente

entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com

o grau de motivação de seus participantes.

A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência ou

inclinação. O clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente

percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus

colaboradores.

Em ambientes de mudanças constantes, para que haja o desenvolvimento

integral, as organizações devem, não só centralizar seus esforços na

satisfação do cliente externo, mas também no cliente interno, ou seja, o

colaborador, pois sua satisfação trará, como consequência, a satisfação do

cliente externo, contribuindo para os resultados das empresas.

32

O clima organizacional pode ser considerado como um reflexo das

motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes

organizacionais, além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.

O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de

fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho.

Entende-se por fatores de satisfação aqueles que demonstram os

sentimentos mais positivos do colaborador em relação ao trabalho, tais como:

a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o

progresso.

Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma

conotação negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e

administração, a supervisão, o salário e as condições de trabalho.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a

satisfação das necessidades pessoais e profissionais seja realizada. No

entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades,

provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os

colaboradores.

Pode-se dizer que clima organizacional é a forma como o ambiente de

trabalho é percebido e interpretado pelos empregados. A implantação de

melhorias deve considerar a organização percebida pelos empregados, pois,

se as pessoas percebem uma situação como real, ela certamente é real nas

suas consequências.

Conclui-se então que Clima Organizacional é o estado de espírito da

empresa percebido pelos seus funcionários e que para melhorar o ambiente

ninguém melhor do que seus funcionários para serem consultados.

33

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na

produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua

atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das

pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização.

A pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não

somente o que efetivamente acontece.

Portanto, o conceito de clima organizacional é muito abrangente e

complexo, pois busca sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos

em um número limitado de dimensões, numa tentativa de mensuração.

De acordo com Fernandes (1996), tendo como central a ideia de que é

necessário medir para melhorar, assim como nos programas de qualidade,

também os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho devem ser

mensurados.

Nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de opinião interna

são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos funcionários

sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do

trabalho.

A pesquisa de clima organizacional surge nesse contexto e tem como

objetivo analisar o ambiente interno a partir do levantamento dos aspectos

críticos, com a participação dos funcionários.

Então, o Clima Organizacional seria o indicador de satisfação dos

membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de

gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com

a empresa.

34

A apuração do nível de satisfação dos colaboradores, se faz necessária

para: indicar e apoiar as decisões dos gestores; mensurar como está a

qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do

empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, à

comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo,

sabotagem, militância sindical etc.).

É necessário estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente

específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um

espírito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de

produtividade e comprometimento.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e

respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e

elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a

reduzir mecanismos rígidos de controle social.

Neste contexto, o clima organizacional busca retratar o estado de

satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais

podemos mencionar: ao seu trabalho, a empresa; a ele mesmo; aos colegas

de trabalho, às condições de trabalho; à sua chefia/gerência, etc, bem como

visualizar e identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela

organização e as ações realizadas no dia-a-dia.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro momento,

proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem como o

conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou

insatisfação dos colaboradores na empresa e das demais pessoas que com

eles interagem.

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta de

Gestão Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também

35

acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores

com a organização.

A necessidade de aplicação da Pesquisa de Clima Organizacional se dá

para que se proporcione, através de estratégias e ações, o crescimento e

desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando

a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.

Dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima Organizacional,

podem ser destacadas:

- a busca pelo alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

- o interesse em promover o crescimento e desenvolvimento dos

colaboradores;

- a tentativa de integrar os diversos processos e áreas funcionais;

- a busca da otimização da comunicação;

- a tentativa de minimizar a burocracia;

- a identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento

pessoal/gerencial e de educação empresarial;

- o enfoque no cliente interno e no externo;

- o processso de otimização das ações gerenciais, tornando-as mais

consistentes;

- a organização, flexibilização e agilidade das atividades da organização,

dentre outras.

É oportuno ressaltar que a demanda para a realização da Pesquisa de

Clima Organizacional decorre, principalmente, do desenvolvimento do

Planejamento Estratégico Empresarial.

O objetivo principal da Pesquisa de Clima Organizacional para qualquer

empresa é maximizar, cada vez mais, suas relações com os colaboradores

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oferecendo condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades

de desenvolvimento e estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho, o que

proporcionará o alcance e a superação dos objetivos definidos pela Diretoria.

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CONCLUSÃO

A qualidade de vida no trabalho pode ser considerada um forte

indicador, um fator determinante para a geração de um excelente clima

organizacional.

O clima organizacional está inserido na administração de recursos

humanos e tem por finalidade compreender o colaborador, buscando conhecer

suas percepções quanto a empresa. Ele busca retratar o estado de satisfação

dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais: a empresa; o

seu trabalho; a ele mesmo; aos colegas de trabalho, às condições de trabalho;

à sua chefia/gerência, etc, bem como visualizar e identificar o grau de

alinhamento entre a cultura definida pela organização e as ações realizadas no

dia-a-dia, através de um instrumento que é a denominada Pesquisa de Clima.

Dentro da Qualidade de Vida no Trabalho - origem, evolução e

perspectivas -, está um ambiente saudável, caracterizado não somente por

condições de trabalho seguras e salutares, mas também por uma atmosfera

psicológica sadia, o que só é possível averiguar através de uma pesquisa de

clima organizacional séria, consistente e coerente.

Tanto o clima organizacional quanto a qualidade de vida no trabalho são

fatores de extrema importância em uma organização, pois através destes é

possível medir o grau de satisfação entre os funcionários, facilmente percebido

e comprovado com a Pesquisa de Clima Organizacional, gerando resultados

muito positivos para a organização.

Portanto, diante da hipótese levantada, de qual seria a relação entre

qualidade de vida no trabalho e um bom clima organizacional, chega-se a

conclusão que é de fundamental importância para uma organização em mundo

38

globalizado e em um mercado competitivo, que a empresa mantenha seus

funcionários satisfeitos e felizes.

Conclui-se dessa forma que a qualidade de vida no ambiente de

trabalho reflete em um bom clima organizacional, que é uma grande aspiração

das organizações. Funcionário feliz, Empresa feliz.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Pesquisa bibliográfica em livros e revistas acadêmicas da área, baseada nos seguintes autores:

FERNANDES, EDA. Qualidade de Vida no Trabalho. Como medir para melhorar Salvador: Casa da Qualidade, 1996

RODRIGUES, MARCUS VINICIUS. Qualidade de Vida no Trabalho Petrópolis: Vozes.1994

CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.

SOUZA, EDELA LANZER PEREIRA DE. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blucher, 1978.

Webgrafia:

http://www.coladaweb.com/administracao/beneficios-especiais-geram-qualidade-de-vida-na-empresa http://www.rhportal.com.br/artigos

http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/qualidade-de-vida-no-

trabalho-qvt.htm

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

EPÍGRAFE 5

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho 12

CAPÍTULO II

Obtenção Prática da Qualidade de Vida no Trabalho 20

CAPÍTULO III

Relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e Bom

Clima Organizacional 28

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

ÍNDICE 40