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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: o diferencial na org anização
VAILATTI, Kétlin Eloá C.¹
LONDERO, Luciane²
Profª. MSc. WACHOWICZ, Marta Cristina³
RESUMO A Qualidade de Vida no Trabalho mostra a participação por parte dos funcionários, criando assim um ambiente agradável, entre colaboradores e superiores. A Qualidade de Vida no Trabalho esta ligada à necessidade dos funcionários, o bem estar e a eficácia organizacional. Por causa da competitividade do mercado as empresas buscam cada vez mais a qualidade total, e com isso o surgimento da Qualidade de Vida no Trabalho, que esta focada no potencial humano e no meio em que vive. A Qualidade de Vida no Trabalho torna as organizações mais humanas, com condições para o desenvolvimento pessoal, profissional e o crescimento dentro desta organização. Palavras chaves: Qualidade de Vida no Trabalho, Produtividade, Satisfação no Trabalho, Organização. ABSTRACT The Quality of Working Life shows the participation by employees, thus creating a pleasant environment, employees and superiors. The Quality of Working Life is linked to the needs of employees, the well-being and organizational effectiveness. Because of the competitive market companies are increasingly turning to total quality, and with it the emergence of the Quality of Working Life, which is focused on human potential and the environment they live. The Quality of Working Life makes organizations more human, with conditions to develop personal and professional growth within this organization. Keywords: Quality of life at the workplace, productivity, job satisfaction, organization. ¹ Aluna do curso de pós-graduação em gestão de pessoas da Universidade Tuiuti do Paraná. Psicologia – Associação Catarinense de Ensino - ACE. E-mail: [email protected]. ² Aluna do curso de pós-graduação em gestão de pessoas da Universidade Tuiuti do Paraná. Administração de Empresas – Universidade Tuiuti do Paraná. E-mail: [email protected]. ³ Professora orientadora da Universidade Tuiuti do Paraná. Psicóloga do trabalho e mestre em engenharia de produção/ergonomia. E-mail: [email protected]
INTRODUÇÃO
Em toda parte do mundo existem milhões de trabalhadores, sejam eles
operários, técnicos, especializados, administrativos, executivos que sofrem as
consequências, por atuarem em determinadas organizações onde o fator humano
é preterido por outros fatores mais significativos. Contudo, a Qualidade de Vida no
Trabalho se preocupa principalmente com dois aspectos importantes: o bem-estar
do funcionário e a eficácia organizacional.
Partindo do princípio que os funcionários passam boa parte do tempo nas
empresas executando atividades e funções, e seria ideal que fossem
transformadas em lugares mais prazerosos e saudáveis para a execução do
trabalho.
Quando se menciona o termo Qualidade de Vida no Trabalho, trata-se
especificamente de aspectos ligados ao bem estar dos funcionários dentro da
organização e sua situação de trabalho. O ambiente organizacional tem grande
influência sobre o bem estar do funcionário e se este ambiente estiver desajustado
pode produzir sofrimento.
O funcionário não chega ao seu local de trabalho como uma máquina nova.
Ele possui uma história pessoal, que se caracteriza, por certa qualidade de
aspirações, desejos, motivações, necessidades psicológicas, que integram a
história passada. Isso confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.
A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade, investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa em que grau os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 391).
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é abrangente e precisa ser
definido pontualmente, uma vez que os cargos de trabalho representam não
somente uma fonte de renda para os funcionários, mas também um meio de
satisfazerem as necessidades de toda ordem, como reflexos evidentemente na
qualidade de vida, ou seja, o homem é o principal elemento diferenciador, e o
agente responsável pelo sucesso de todo e qualquer negócio.
O tema de Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação crescente e
fundamentada de todas as empresas que buscam se tornarem altamente
competitivas, em mercados cada vez mais globalizados.
A tecnologia de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do pessoal, se eleve também à produtividade das empresas, como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. (FERNANDEZ, 1996, p. 36).
Fica claro que a idéia de Qualidade de Vida no Trabalho é uma relação
dinâmica e que vem sendo permeada por evoluções processadas em diferentes
campos.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT
Muito se reclama das condições opressivas do trabalho oriundas da
necessidade de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade
de produtos e serviços executados com tempo cada vez menor) é a meta de
qualquer organização. No entanto, como já relatado, são seres humanos, os
responsáveis por esta produção. E seres humanos formam um “ambiente” na
inerente relação entre as pessoas no cotidiano.
As condições físico-psicológicas referem-se ao ambiente interno tanto
físico-geográfico como físico-psicológico de uma organização. Para Matos (1997,
p.118), “a humanização do ambiente de trabalho, significa tornar o clima interno
não opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento cordial, e
cooperativo em todos os níveis”. Se Qualidade de Vida no Trabalho é humanizar o
trabalho, não há dúvida de que este ambiente precisa ser motivador e desafiador.
O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma
remuneração. Interessa-se averiguar a Qualidade de Vida no Trabalho, na vida
profissional e na vida privada. O indicador desta humanização pela via salarial tem
de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da vida fora.
Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio socialmente
aceito, para que os seres humanos garantam a sobrevivência através da
remuneração, a mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho deve se ater ao
que se faz na organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter esta sub-
variável de maneira sólida e segura na composição variável da Qualidade de Vida
no Trabalho, é necessário “amarrá-la” a fatores objetivos e mensuráveis.
Pode-se também salientar a existência de Qualidade de Vida no Trabalho
através dos chamados “benefícios sociais”. A palavra benefícios além do trabalho
pode, à primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema
em que é justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios é
remuneração indireta, pois custa dinheiro à organização.
Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No entanto, seguindo a mesma
linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso
tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do que
apenas a paga pelo “justo” trabalho. Eles reivindicam o papel social da
organização na qual trabalham.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação [...] e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. (CHIAVENATO, 1999, p.107).
As organizações os mantêm como recursos, além do cotidiano do trabalho
para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham,
visando assim, maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o
paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da
implantação de benefícios não é humanismo, mas o retorno em termos de
produtividade à organização.
Os dirigentes não estão errados em querer produtividade. O que ocorre é
que, na maioria dos casos, os programas de benefícios sociais, ou viram
assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou são
extintos em virtude do baixo retorno.
Por isso, pretende-se avaliar, melhorar ou implantar um projeto de
Qualidade de Vida no Trabalho, como forma de aprofundar o conhecimento destes
fatores e possibilitar a identificação de outros fatores, bem como desenvolver
técnicas para criar um ambiente de trabalho saudável.
Sendo assim, a partir da implantação de um programa de Qualidade de
Vida no Trabalho, o funcionário tem condições de encontrar maior prazer e
satisfação no trabalho e consequentemente menos sofrimento.
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão,o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. (MATOS, 1997, P.40).
Programas de Qualidade de Vida no Trabalho podem incrementar a
produtividade através da melhoria da comunicação e coordenação entre os
colaboradores e os diversos setores da organização; do crescimento da motivação
do trabalhador, no que diz respeito aos seus aspectos individuais; e da constante
capacitação para o aprimoramento do desempenho.
Acredita-se que os momentos de transformação organizacional constituem
potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma onde a
qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas, e as
características que se atribuem a um trabalho que tem um sentido, possam
orientar as decisões e as intervenções dos responsáveis pelos processos de
transformação organizacionais.
Cabe lembrar que num ambiente heterogêneo, não existem indivíduos que
estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Os
administradores devem atuar sobre os fatores externos, cuidando para que não
surjam insatisfações que podem levar a desmotivação. O trabalho deve ser
provido de significado para provocar vontade de realizá-lo. Outra ferramenta que
pode ser utilizada é a reorganização das tarefas para aumentar o significado do
trabalho para aquele que o realiza.
A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho passa, pela
conscientização da informalidade na organização. Quando se contrata um
funcionário, a organização geralmente ignora a existência do indivíduo, enquanto
ser humano / pessoa, ou seja, ignora a Qualidade de Vida no Trabalho. Nem todos
os tipos de conduta dos indivíduos têm a mesma importância para a organização,
ela o quer formalmente na realização das atividades, com o intuito de executar da
melhor forma uma função.
O administrador deve repensar esta organização, no sentido de
humanização. Uma empresa humanizada voltada para seus funcionários agrega
outros valores, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando
à construção de relações mais democráticas e justas, além de contribuírem para o
desenvolvimento e crescimento pessoal.
FATORES QUE CARACTERIZAM A QUALIDADE DE VIDA NO TRA BALHO
MOTIVAÇÃO
O estudo da motivação representa a busca de determinados
comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande importância para a
compreensão do comportamento humano. Segundo Maximiniano (2000, p. 299),
“a motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada; significa apenas que
todo comportamento sempre tem uma causa”.
O poder da motivação se reflete nas atitudes que as pessoas têm diante da
vida, bem como cada pessoa lida com as situações, e no que interessa a cada
uma. Por isso, criar um ambiente onde às pessoas possam se sentir bem com a
administração, chefia, com elas mesmas, colegas de trabalho e ainda realizar o
trabalho, não é tarefa fácil, mas pode ser alcançada. As pessoas podem ser
motivadas para maior ou menor produção fazendo aparecer o melhor ou o pior do
que elas têm.
Para Neves (2004, p. 1) “a motivação é uma fonte inspiradora para qualquer
pessoa ir à busca de uma meta, é o que nos impulsiona para lutar todos os dias
pelos nossos sonhos”. Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor
significa que estas são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os
quais concordam.
Segundo Chiavenato (2004) a motivação funciona como o resultado da
interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. A conclusão é que o nível
da motivação varia entre as pessoas e, dentro de uma mesma pessoa através do
tempo. Assim, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em
direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade
de satisfazer algumas necessidades individuais.
De acordo com Matos (1997) os fatores que influenciam decisivamente
sobre a motivação humana são: Trabalho em grupo; Reconhecimento, segurança
e integração ao grupo; Necessidades fisiológicas; Necessidade de segurança
material; Necessidades sociais; Necessidade do ego; Necessidade de auto-
realização.
O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a
sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está
gerando uma nova atitude face à organização. A capacidade de liderança de um
administrador, ou seja, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar
deve estar relacionada à sua própria motivação. E, ainda para que haja a
motivação dos funcionários, os administradores só podem liderar se os
funcionários estão motivados para segui-los, o que resulta na motivação de ambos
dentro da organização: administrador e funcionário.
A motivação não é única influência no nível de desempenho de uma
pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do individuo e suas
compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo
desempenho, ou seja, a percepção do papel. A motivação, as capacidades e as
percepções do papel estão inter-relacionadas. Assim, se qualquer fator tiver
menor rendimento, o nível de desempenho provavelmente será menor, mesmo
que os outros fatores tenham maior eficácia.
A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a compreensão
dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam de determinada
maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são levadas,
pressionadas ou motivadas a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivíduos
agirão para a satisfação de suas necessidades. (MATOS, 1997)
Os administradores podem determinar as necessidades dos funcionários,
observando o que eles fazem e podem prever o que os funcionários estão
fazendo, descobrindo quais são suas necessidades. As necessidades diferem
consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo. As maneiras pelas
quais as necessidades se reproduzem em atos variam consideravelmente entre as
pessoas. Quem tem grande necessidade de segurança pode “agir com segurança”
e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego.
As reações das pessoas à satisfação ou a não satisfação de uma
necessidade variam. Quanto mais conseguir conhecer as pessoas com quem se
trabalha melhor é a capacidade de entender as necessidades e o que as motiva.
Entretanto, o comportamento humano depende de tantas complexidades e
alternativas que se fazem previsões incorretas num bom número de vezes.
Deste modo, conforme Chiavenato (2004) o funcionário tem que ser levado
em consideração para que a motivação do mesmo possa ser adequadamente
compreendida. Este sistema consiste em três variáveis que afetam a motivação
nas organizações: as características individuais, as características do trabalho e
as características da situação do trabalho.
SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Segundo o dicionário Michaelis (1998, p. 1900) uma das definições para a
palavra satisfação é “Qualidade ou estado de satisfeito, contentamento, prazer”.
Satisfação no trabalho é um fenômeno complexo e de difícil definição, pois é um
estado pessoal, oscilando de acordo com cada pessoa, e com cada situação ao
longo do tempo.
De acordo com Spector (2005) satisfação no trabalho é uma variável de
atitude que representa como uma pessoa se sente em relação ao seu trabalho de
forma geral e, em relação aos vários aspectos que ele se apresenta. Em poucas
palavras, satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do que fazem.
Ainda para o autor, a satisfação no trabalho tem sido um fator causador de
importantes realizações por parte dos funcionários, melhor desempenho no
trabalho e do melhoramento da saúde e aumento da expectativa de vida.
Ainda para o autor, a maioria dos estudos sobre satisfação no trabalho
parte de uma perspectiva ambiental, de como as características organizacionais e
ambientais tornam os funcionários satisfeitos ou insatisfeitos.
Chiavenato (2004) afirma que a preocupação da sociedade, com a
qualidade de vida das pessoas está voltada há muito tempo para a situação do
trabalho, como parte integrante de uma sociedade complexa e de um ambiente
heterogêneo. A Qualidade de Vida no Trabalho assimila duas posições
antagônicas: de um lado, a reivindicação dos funcionários quanto ao bem-estar e
satisfação no trabalho e, de outro, o interesse das organizações quanto a seus
efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade.
REMUNERAÇÃO
De acordo com Chiavenato (2004) remuneração é a retribuição dada ao
funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido
por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de
recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo trabalho. A
remuneração é constituída de três componentes principais, sendo que a proporção
relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra.
Chiavenato (2004) aponta três tipos de remuneração:
• Remuneração Básica: que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na
forma de salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu
trabalho;
• Incentivos Salariais: que são programas desenhados para recompensar
funcionários com bom desempenho através de bônus e participação nos
resultados como recompensas por resultados alcançados;
• Benefícios: são concedidos através de diversos programas, como: férias,
seguro de vida, plano de saúde, refeições, transportes. Esses programas quase
sempre são denominados remuneração indireta.
De acordo com o autor, as recompensas podem ser classificadas como
recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas
financeiras, podem ser direta ou indireta, onde a direta consiste no pagamento que
cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios, e comissões.
Sendo assim, o salário representa o elemento mais importante, é a
retribuição em dinheiro ou o equivalente pago pelo empregador ao funcionário em
função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante determinado
período de tempo, podendo se referir ao mês ou a hora trabalhada.
A recompensa indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da
convenção coletiva do trabalho oferecido pela empresa, e este inclui: férias,
gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno, de
tempo de serviço, participação nos resultados, horas extraordinárias, seguro de
vida, entre outros. A soma do salário direto e do salário indireto constitui a
remuneração. (CHIAVENATO, 2004).
Algumas limitações dos sistemas tradicionais de rem uneração
Os sistemas tradicionais de remuneração têm apresentado algumas limitações
após o surgimento da globalização, uma vez que as organizações precisam ser
competitivas e repensadas quanto à sua estrutura organizacional, à adequação
do sistema de custos, às formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento
de produtos e serviços. (PICARELLI FILHO, 1999).
Assim, o sistema tradicional de remuneração é conhecido como remuneração
por cargo. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para
recompensar seus colaboradores pelo trabalho realizado, e que para Picarelli Filho
(1999) pode apresentar as seguintes limitações:
• Com inflexibilidade, as empresas recebem um tratamento padronizado,
independente das características próprias, e específicas;
• Com a visão limitada da realidade o organograma da estrutura
organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os
procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da
realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e
decisões;
• O conservadorismo é a estrutura organizacional mantida e extremamente
burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, demora na comunicação
interna e aumento dos processos críticos;
• A metodologia desatualizada e a implantação e/ou administração dos
sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosas, inflexíveis e demoradas;
• A falta de sincronismo nas empresas que adotam conceitos modernos em
geral tem dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que
podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança;
• Nas divergências há dificuldades na convergência dos esforços para
objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da
organização, no que tange os conceitos, praticados pelos sistemas de
remuneração tradicionais.
Estas limitações do sistema tradicional colocam as atividades
desenvolvidas pelos funcionários como único parâmetro para a definição de seus
salários.
Deste modo, isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que
atendam às atuais demandas organizacionais, ou seja, algumas empresas têm
adotado o sistema por competências ou por habilidades, por acreditarem que esta
é uma das formas mais adequadas de se remunerar o profissional. (PICARELLI
FILHO, 1999).
LER/DORT (Lesões por Esforço Repetitivo / Distúrbio Osteomuscular
Relacionado ao Trabalho)
Um problema de saúde que ataca trabalhadores que se dedicam demais as
tarefas que exigem esforço repetitivo.
Caracteriza-se como “um conjunto de afecções do aparelho locomotor”, sobretudo dos membros superiores, ”decorrentes de atividades ligadas ao trabalho e que acomente músculos, fáscias musculares, vasos sanguíneos, tegumentos, tendões, ligamentos, articulações e nervos”. (LUDUVIG, 1998, p.48 – 49).
Ação dos mesmos grupos musculares, por meses ou anos a fio, onde, os
colaboradores exercem a mesma atividade, sem qualidade de movimentos. O
primeiro sinal é a dor, que pode ser localizada ou em pontos distantes do local de
origem.
Os DORT englobam um conjunto de doenças que atingem principalmente
músculos, tendões, nervos e vasos dos membros superiores e da coluna vertebral.
São inflamações provocadas por qualquer ramo de atividade que exige
movimentos manuais repetitivos, ou posturas forçadas durante um longo período.
Não se trata de uma nova doença, pois estudos e pesquisas já indicam que
desde o século xviii costureiras escribas (escrivões) já apresentavam dores e
algum desconforto, mas os patrões achavam como uma doença imaginária. A
desconfiança ainda nos dias de hoje existe, muitos gerentes, coordenadores ainda
não acreditam, apesar deste poder levar à invalidez em muitos casos, e acham
que os colaboradores se escondem atrás dela, para muitas vezes não irem
trabalhar.
A partir da década de 80 quando a Austrália passa pela primeira epidemia
mundial, chamando a atenção para as doenças do trabalho. Desde então, é que
se tem consciência da gravidade de tais doenças.
Por isso, não adianta seguir buscando soluções parciais, como as empresas oferecem cadeiras novas aos colaboradores, para resolver os casos (LUDUVIG, 1998, p. 56-57).
Colaboradores com alto grau de motivação e participação nas decisões, por
exemplo, podem trabalhar várias horas, fazendo mesmos movimentos, e não
serem acometidos pelos sintomas desta doença. A satisfação pelo que faz e a
motivação são os compensadores. O mais importante é que os colaboradores
deixem de ser vistos como peças descartáveis, que podem ser facilmente
substituídas, e passem a ser valorizados e tenham suas limitações físicas
respeitadas. A falta de QVT abre precedente para adoecimento físico, mental e
emocional aos colaboradores. Sebastião Ivone Vieira ressalta a necessidade do
corpo humano estar em total equilíbrio, gozando de saúde física, mental, psíquica
e emocional. O bem-estar do colaborador é de fundamental importância para a
vida particular e para a realização de seu trabalho.
O trabalho não pode agredir, porque é preciso manter a integridade física e
emocional do colaborador. E as doenças ocupacionais ou do trabalho, são efeitos
condenáveis e devem ser evitados. O trabalho tem que trazer a satisfação e com
isso o equilíbrio emocional.
Sintomas e Causas da LER/DORT
Os sintomas levam certo tempo até serem claramente percebidos. Com
frequência, são desencadeados ou agravados, após períodos de maior quantidade
de trabalho ou jornadas prolongadas e em geral, o trabalhador busca formas de
manter o desenvolvimento de seu trabalho, mesmo que à custa de dor.
A velocidade, a resistência, as sobrecargas, a temperatura ambiente, as
vibrações, etc. são elementos importantes para o aparecimento da LER / DORT. A
diminuição da capacidade física passa a ser percebida no trabalho e fora dele, nas
atividades cotidianas.
Segundo Oliveira (1998) o relato mais comum é no início a sensação de
desconforto ou cansaço maior que o habitual durante a jornada de trabalho,
geralmente após curto período de sobrecarga, algo muito insidioso e de início
remoto, impreciso. Estas sensações, no princípio, passam após, transcorrida a
jornada de trabalho, sendo o repouso suficiente para a sua remissão. As queixas
mais comuns do portador de LER/DORT são bem variáveis, mas, via de regra
apresentam, indicações como dor no corpo localizada ou generalizada; algum
desconforto em regiões específicas; fadiga em geral; sensação de peso ou de
formigamento em partes do corpo, bem como dormência, sensação de redução de
força muscular e inchaço. Há também outros sintomas como enrijecimento
muscular, choques nos membros e falta de firmeza nas mãos.
A dor vai se acentuando com o passar do tempo, persiste em toda a
jornada de trabalho, continua em casa, mesmo em repouso, chegando a impedir o
sono. A evolução natural da doença, sem tratamento adequado, pode levar a
quadros graves. O tratamento é realizado dependendo do estágio e evolução da
doença, mas o melhor é a prevenção.
Segundo Oliveira (1998) alguns dos sintomas nas principais formas clínicas:
• Tendinites e tenossinovites: processos inflamatórios em tendões, e o
sintoma mais característico é a dor;
• Dedo em gatilho: também é uma tenossinovite causadora pela
inflamação dos tendões flexores dos dedos;
• Bursites: localização, mas importante é nos ombros, irá se queixar de
dor ao fazer a rotação e elevação do membro superior, etc.
Os fatores de risco não são necessariamente as causas diretas das LER /
DORT, mas podem gerar respostas que produza. Os fatores de risco não são
independentes, interagem entre si e devem ser sempre analisados de forma
integrada. Envolvem vários aspectos entre eles: sensoriais, afetivos e de
organização do trabalho.
Segundo Oliveira (1998), o quadro de LER/DORT se manifesta, quase
sempre, através de síndromes já bem conhecidas da ortopedia, reumatologia, e
clínica médica. Portanto, o diagnóstico de LER/DORT indica somente sua origem
laboral, necessitando ser definida a síndrome desenvolvida.
A necessidade de responder às exigências do trabalho, o medo de
desemprego e a falta de informação, estimula o trabalhador a suportar seus
sintomas e a continuar trabalhando como se nada estivesse ocorrendo.
Prevenção
Para uma boa prevenção devem-se utilizar estratégias que melhorem o
ambiente de trabalho, programas de informação e medidas de amparo aos
trabalhadores acometidos pela doença. Não há receitas “milagrosas” que
previnam a LER/DORT, nem ambientes de trabalhos “perfeitos”. Em muitos
ambientes de trabalho já são conhecidos e as melhorias em muitos já começaram,
a ser trabalhadas.
Ao se compreender e conhecer esta doença percebe-se a necessidade da
abordagem global para se conseguir a prevenção.
A abordagem global preventiva das LER/DORT deve avaliar todos os elementos do sistema de trabalho: o indivíduo, os aspectos técnicos do trabalho, ambiente físico e social, a organização do trabalho e as características da tarefa. (Série A. Normas e Manuais Técnicos do Ministério da Saúde, 2005, p. 45).
Ao conhecer os mecanismos fisiológicos e psicológicos do ser humano,
podemos entender que distúrbios de saúde podem surgir quando limites são
ultrapassados, como ocorrem no caso de trabalhos repetitivos e/ou posturas
prolongadas. No centro deste sistema está o ser humano influenciado pelos
elementos da atividade laboral.
É preciso intervir desde os primeiros estágios de desenvolvimento do
quadro clínico.
Conforme o Ministério da Saúde (Manual normas técnicas, 2005), pode-se
viabilizar a prevenção da LER/DORT nas organizações da seguinte forma:
• Alternância das tarefas e rotação nos postos de trabalho: objetiva a
melhoria ergonômica das condições de trabalho. Postos que não
podem ser modificados devem ser ocupados mediante rodízio,
possibilitando diminuição na duração da exposição aos fatores de
risco;
• Pausas: como já sabemos o problema crucial da LER/DORT é a
super-utilização da musculatura com falta de tempo para
recuperação dessas estruturas, devido a fatores de risco. Essa
recuperação só é alcançada se houver descanso suficiente dessas
estruturas;
• Redução na jornada de trabalho: dentro do mesmo raciocínio
utilizado para as pausas, a redução da jornada diminui a exposição
aos fatores de risco;
• Revisão da produtividade e das formas de controle/supervisão dos
trabalhadores;
• Treinamento: deve ter um papel complementar dentro do conjunto
das medidas de preventivas.
A prevenção somente se coloca em prática se os responsáveis pela
administração da empresa possuir a formação adequada que os capacite a
compreender o homem no seu potencial produtivo, dentro de uma perspectiva,
econômica, ética e moral.
ERGONOMIA
A ergonomia pode ajudar na prevenção da LER/DORT. A melhoria do
espaço físico e dinâmico de trabalho que não induzam ao desenvolvimento da
lesão no trabalhador. Por vezes, pequenas adaptações fazem grandes diferenças.
As pausas programadas podem ser consideradas atitudes ergonômicas benéficas.
No Brasil existe a Norma Regulamentadora -17, conforme a portaria MTB nº
3.214, de 08 de julho de 1978, do Ministério do Trabalho e Emprego, que
estabelece parâmetros para materiais, mobiliários e equipamentos. Mais
recentemente a NR 17 foi revista (março de 2007) ampliando sua área de atuação
e indicando outras recomendações que gerem maior conforto, segurança, saúde e
bem estar aos trabalhadores em geral. Nesta revisão os profissionais de call
center e operadores de checkout recebem uma atenção maior por se tratarem de
profissionais que apresentem trabalho repetitivo de forma mais cotidiana.
Segundo a Norma Regulamentadora 17, os móveis, no intuito de ajudar na
prevenção da LER/DORT:
• Cadeiras: devem ser ajustáveis à estatura do colaborador, de
preferência com assento arredondado e encosto adaptado ao corpo
para proteção da região lombar. Os modelos giratórios com rodinhas
nos pés são os mais indicados;
• Apoio para pés: essenciais para quem trabalha na posição sentada
e os pés não alcançam o chão;
• Monitor: a tela, o teclado e o documento devem estar dispostos de
forma a facilitar o foco, evitando o cansaço visual;
• Teclado e mouse: um apoio ajuda os punhos a ficarem alinhados
com as mãos;
• Iluminação: deve ser difusa e instalada de forma a evitar reflexos e
sombras.
O replanejamento dos postos de trabalho é uma solução eficiente.
Tornando posturas e movimentações mais seguras, conseqüência natural da
atividade.
Qualquer modificação no posto de trabalho é para que este se adapte ao
colaborador, através de modificações que reduzam as exigências de força,
repetitividade e posturas desconfortáveis. A solução ergonômica é aquela que
promove segurança e conforto ao colaborador e de certa maneira aumenta a sua
eficiência no desenvolvimento do seu trabalho.
Segundo Kroemer e Grandejean (2005), a investigação ergonômica deve
buscar os seguintes objetivos:
• Ajustar as exigências do trabalho às possibilidades do homem, com
o fim de reduzir a carga externa;
• Conceber as máquinas, os equipamentos e as instalações pensando
na maior eficácia, precisão e segurança;
• Estudar cuidadosamente a configuração dos postos de trabalho, com
o intuito de assegurar ao trabalhador uma postura correta;
• Adaptar o ambiente físico às necessidades físicas do homem.
Há muitos outros autores que tratam desse tema. Mas, independente do
autor, o enfoque da ergonomia está no homem, no seu processo de trabalho para
a eliminação de riscos e esforços e na constante busca pelo conforto e eficiência
do sistema.
Uma vez que a empresa venha a implementar as melhorias indicadas
muito provavelmente O trabalhador possa usufruir dos mesmo estabelecendo-se
assim um ambiente mais saudável.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo apresentado mostra a importância da Qualidade de Vida no
Trabalho. Se os funcionários passam a maior parte do tempo dentro da
organização, esta deve proporcionar um ambiente saudável, de respeito, e com
qualidade de vida, para que o funcionário possa desenvolver da melhor forma
suas atividades.
A busca pela Qualidade de Vida no Trabalho, por um ambiente físico
confortável, agradável e a satisfação pessoal e profissional do colaborador deve
ser constante, pois sabemos que o trabalho é vital para o ser humano.
A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de
frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo,
para se tornar condição de sobrevivência.
A maioria dos trabalhadores portadores de LER/DORT desconhece a
origem da doença. Muitos deles quando chegam aos serviços de saúde tem sérios
desvios de informação, que acabam influindo negativamente no tratamento se não
houver orientação específica nesse aspecto.
A identificação e o reconhecimento desta doença em relação ao trabalho
constituem-se em algo ainda novo, onde os trabalhadores têm medo de serem
discriminados e por isso, muitas vezes, escondem a doença, justamente nos
estágios iniciais quando ainda são reversíveis. O tratamento é realizado
dependendo do estágio e evolução da doença, mas o melhor é a prevenção.
Nenhum tratamento dispensa medidas ergonômicas onde na realidade
tratar a LER/DORT significa tratar o colaborador e o ambiente de trabalho.
Deste modo, é nas organizações que passamos a maior parte de nossas
vidas, e é natural que desejamos transformá-las em lugares mais aprazíveis e
saudáveis para a execução do nosso trabalho. Locais que podemos passar
algumas horas vivendo, criando e realizando plenamente com Qualidade de Vida,
satisfação e alegria.
Conclui-se então que o instrumento diferencial para a organização é a
existência da Qualidade de Vida no Trabalho mais a satisfação do colaborador.
REFERÊNCIAS
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