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FACULDADE TECSOMA 8º Período de Administração
QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL NA OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU
Rosinei Aparecida Bonfim
Paracatu
2011
Rosinei Aparecida Bonfim QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL NA OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU
Monografia apresentada à disciplina Metodologia de Estagio II ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Fernando Antonio Antunes
Paracatu
2011
Rosinei Aparecida Bonfim
QUALIDADE NO ATENDIMENTO COMO DIFERENCIAL NA OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU .
Trabalho apresentado ao curso de Administração da
Faculdade Tecsoma de Minas Gerais.
_____________________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração e
Professor Supervisor de Estágio Supervisionado II
______________________________________________________________
Fernando Antônio Antunes
Professor Orientador
______________________________________________________________
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Professor de Metodologia de Estágio II
________________________________________________________ Professor Convidado
Paracatu, 10 de Junho de 2011.
BONFIM, Rosinei Aparecida.
Qualidade no atendimento: Um Estudo de Caso na OAB/MG Subseção Paracatu - Paracatu-MG. / Rosinei Aparecida Bonfim. Paracatu. 2011
71f
Orientador: Fernando Antonio Antunes
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu - Minas Gerais, Bacharelado em Administração.
1. Gestão de Pessoas 2. Treinamento como Processo de RH 3. Marketing de Relacionamento. I BONFIM, Rosinei Aparecida. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título.
CDU: 658.89
Ao meu esposo que incentivou e concedeu
condições para que esse sonho fosse realizado.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por me dar saúde, força e disciplina.
Aos meus pais que sempre me apoiaram, principalmente nas horas que pensei em
desistir.
Ao meu esposo Aloísio por tornar possível a realização deste sonho, e aos meus
amigos (Alan, Claudia, Karla e Victor) que me agüentaram e me apoiaram nas horas de
reclamações e chateações.
Aos meus irmãos que demonstraram alegria e entusiasmo nessa minha conquista.
Aos Colegas do curso de Administração. Desejo boa sorte a todos na busca de seus
objetivos de vida.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a construção desse trabalho.
RESUMO
A Qualidade no atendimento é uma das principais ferramentas no mercado atual. Dessa forma o
presente estudo buscou mostrar a importância da qualidade no atendimento, identificando,
analisando as falhas existentes em relação ao atendimento na OAB/MG Subseção Paracatu e os
impactos que o problema gera para a empresa. Para atender a este objetivo, foi realizada uma
pesquisa bibliográfica e um estudo de caso. Após o tratamento dos dados e análise das
informações geradas pode-se concluir que o bom atendimento é um diferencial competitivo,
bem como revelou vários fatores que são importantes no atendimento ao cliente. Com a
realização da pesquisa conclui-se que se deve buscar continuamente a qualidade no atendimento
e serviços prestados assim como também capacitar os colaboradores para ter uma maior
produtividade e com menos erros.
PALAVRAS CHAVES: Qualidade, atendimento, cliente.
ABSTRACT
Quality in service is a major tool in today’s market. Thus, this study sought to show the
importance of quality service by identifying, analyzing the flaws in relation to meeting the
OAB/MG Subsection Paracatu and the impact it creates the problem for the company. To meet
this goal, we performed a literature search and a case study. After the data processing and
analysis of information generated can be concluded that good service is a competitive
differentiator, and revealed several factors that are important in customer service. With the
research, conclude that it must continually seek quality care and services as well as enable
employees to have greater productivity and fewer errors.
Keywords: Quality, service, customer.
LISTA DE ABREVIATURAS
OAB/MG – Ordem dos Advogados do Brasil Seção Minas Gerais.......................................15
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoas Físicas...........................................................................15
LNT - Levantamento das Necessidades de Treinamento.............................................................38
MKT- Marketing........................................................................................................................45
ED. – Editor (a).....................................................................................................................................67
LISTA DE ANEXOS
Anexo A: Entrevista.............................................................................................................71
Anexo B: Questionário ........................................................................................................72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organograma da OAB/MG.......................................................................................16
Figura 2 Cronograma de atividades........................................................................................19
Figura 3 Etapas do Ciclo Motivacional...................................................................................30
Figura 4 Passos no Levantamento das Necessidades de Treinamento................................36
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Questão nº. 01...................................................................................................59
Gráfico 2 Questão nº. 02................................................................................................. 60
Gráfico 3 Questão nº. 03...................................................................................................61
Gráfico 4 Questão nº. 04 ..................................................................................................62
Gráfico 5 Questão nº. 05...................................................................................................63
Gráfico 6 Questão nº. 06...................................................................................................64
Gráfico 7 Questão nº. 07...................................................................................................65
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 Teorias X e Y....................................................................................................28
Quadro 2 Fatores Motivacionais......................................................................................31
Quadro 3 Fatores Higiênicos............................................................................................32
Quadro 4 Indicadores de necessidades de treinamento.................................................37
Quadro 5 Diferenças entre Missão e Visão ....................................................................40
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Recursos Materiais ..................................................................................................19
Tabela 2 Recursos Financeiros..................................................................................................20
Tabela 3 Total Recursos.............................................................................................................20
Tabela 4 Plano de Ação 5W2H..........................................................................................................67
Tabela 5 Total Custos: Plano de ação......................................................................................68
SUMÁRIO
1 PROJETO MONOGRÁFICO ........................................................................................... 15 1.1 Título .................................................................................................................................. 15 1.2 Tema .................................................................................................................................. 15 1.3 Dados da empresa ............................................................................................................. 15 1.3.1 Razão Social ................................................................................................................... 15 1.3.2 Nome Fantasia. ............................................................................................................. 15 1.3.3 Endereço ......................................................................................................................... 15 1.3.4 CNPJ ............................................................................................................................... 15 1.3.5 Inscrição Estadual ......................................................................................................... 15 1.3.6 Quadro Diretivo ............................................................................................................. 16 1.3.7 Capital Social ................................................................................................................. 16 1.3.8 Organograma ................................................................................................................. 16 1.4. Objetivos ........................................................................................................................... 19 1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 17 1.4.2 Objetivo Especifico ........................................................................................................ 17 1.5 Problematização................................................................................................................ 17 1.5.1 Hipóteses ......................................................................................................................... 17 1.6 Justificativa ....................................................................................................................... 17 1.7 Resultados Esperados ....................................................................................................... 18 1.8 Metodologia ....................................................................................................................... 18 1.9 Cronograma ...................................................................................................................... 18 1.10 Recursos ........................................................................................................................... 19 1.10.1 Recursos Humanos ...................................................................................................... 19 1.10.2 Recursos Materiais ...................................................................................................... 19 1.10.3 Recursos Financeiros ................................................................................................... 19 1.10.4 Total dos Recursos.......................................................................................................19 2 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 20 3 GESTÃO DE PESSOAS - EVOLUÇÃO HISTÓRICA ................................................... 21 3.1 Planejamento da Gestão de Pessoas ............................................................................... 24 3.2 Motivação no Trabalho .................................................................................................... 26 3.2.1 Breves considerações sobre algumas Teorias Motivacionais.........................................26 3.2 Gestão Moderna ............................................................................................................... 31 4 TREINAMENTO COMO PROCESSO DE RH .............................................................. 33 4.1 Levantamento das Necessidades de Treinamento ......................................................... 34 41.1 Entendendo os Passos da LNT ..................................................................................... 36 4.1.2 Análise Organizacional...........................................................................................................37 4.1.3 Missão e visão, objetivos estratégicos da empresa.........................................................38 4.1.4 Análise de RH..................................................................................................................40 4.1.5 Análise de cargos.............................................................................................................40 4.1.6 Análise do Treinamento..................................................................................................41
5 MARKETING ...................................................................................................................... 44 5.1 Marketing de Relacionamento ........................................................................................ 45 5.2 Gestão de Relacionamento.......................................................................................................47 5.3 Relacionamento X Clientes .............................................................................................. 48 5.4 Fidelização dos Clientes ................................................................................................... 48 5.5 Qualidade no Atendimento .............................................................................................. 50 5.6 Qualidade em Serviços......................................................................................................51 6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 52 6.1 Histórico da organização ................................................................................................. 52 6.2 Missão ................................................................................................................................ 53 6.3 Visão .................................................................................................................................. 53 6.4 Valores .............................................................................................................................. 53 6.5 Natureza dos negócios, produtos e serviços. ................................................................. 53 6.6 Quadro diretivo ................................................................................................................ 54 6.7 Organograma...............................................................................................................................54 6.8 Porte das Instalações.........................................................................................................55 6.9 Principais Mercados...................................................................................................................55 6.10 Principais Clientes...........................................................................................................55 6.11 Principais equipamentos, instalações e tecnologia utilizadas.....................................56 6.12 Principais Processos .......................................................................................................56 6.13 Relacionamento com fornecedores, tipo e quantidade.....................................................56 6.14 Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância....................................57 6.15 Aspectos Competitivos: Situação no Ramo Perante a Concorrência.........................57 7. PESQUISA E ANALISE DOS RESULTADOS...............................................................58 8 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 65 8.1 Plano de Ação.....................................................................................................................66 9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 68 APÊNDICE ............................................................................................................................. 70
Apêndice A - Entrevista ......................................................................................................... 70 Apêndice B – Questionário .................................................................................................... 71
15
1 PROJETO MONOGRÁFICO
1.1 Título
Qualidade no atendimento como diferencial na OAB/MG SUBSEÇÃO PARACATU.
1.2 Tema
Qualidade no atendimento para satisfação dos clientes: um estudo de caso
1.3 Dados da Empresa
1.3.1 Razão Social:
Ordem dos Advogados do Brasil, Seção Minas Gerais Subseção Paracatu.
1.3.2Nomes Fantasia
OAB/MG Subseção Paracatu
1.3.3 Endereço:
Avenida: Olegário Maciel, 193 Centro. Paracatu-MG, Cep 38600.000
Fone: (38) 3671-2384
1.3.4 CNPJ:
199848480001-20
1.3.5 Inscrição:
Isento
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1.3.6 Quadro Diretivo
– Nelson Ivan Biulchi: Presidente
– Max Botelho Victor Rodrigues: Vice-Presidente
– Denis Fernando Soares Campos: Tesoureiro
– Paulo Afonso Anacleto Torres: Secretario Geral
– Beatriz Andreata Gonçalves: Secretario Geral Adjunto
1.3.7 Capital Social:
Não divulgado
1.3.8 Organograma: OAB/MG Subseção Paracatu
Figura 01:Organograma como ilustração
Fonte: OAB/MG Subseção Paracatu
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
TESOUREIRO
SECRETÁRIO GERAL
SECRETÁRIO GERAL
ADJUNTO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE
SERVIÇOS
ESTAGIÁRIOS
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1.4 Objetivos:
1.4.1 Objetivo Geral:
Apresentar para organização OAB/MG Subseção Paracatu, um programa de
treinamento na qualidade do atendimento para a satisfação do cliente.
1.4.2 Objetivos Específicos:
• Apresentar os aspectos considerados como bom atendimento
• Entrevista com gerente.
• Realizar pesquisa com funcionários
1.5 Problematização
Ausência de estratégias voltadas para o atendimento e satisfação do cliente que por sua
vez necessita dos serviços, já que só é possível ser realizado através da OAB/MG Subseção
Paracatu.
1.5.1 Hipótese
A OAB/MG Subseção Paracatu precisa entender melhor o que os clientes querem,
saber de suas necessidades, assim conseguir desenvolver um trabalho com maior proveito e
satisfação.
1.6 Justificativa:
De um modo geral os clientes reclamam do atendimento das organizações, o que os
faz procurar alternativas no mercado concorrente. Mas não são apenas os clientes externos,
mas também clientes internos que interage e presta serviços a outros dentro da organização.
De acordo com Robbins: Gestão de Qualidade é voltada para a satisfação constante do cliente através do aprimoramento de todos os processos organizacionais, porque exige que os funcionários reavaliem suas funções e se envolvam mais intensamente nas tomadas de decisões no trabalho. (ROBBINS, 2005, p.15).
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Contudo não deveríamos pensar somente em vender os produtos só porque existe
um mercado, mas sim compreender as necessidades e potenciais dos clientes e da sociedade.
Por isso a preocupação com a qualidade no atendimento para que as organizações busquem
constantemente a satisfação de seus clientes.
1.7 Resultados Esperados:
Promover as mudanças necessárias para que a empresa valorize seus clientes, tornando
agradável seu tempo de espera, pois a OAB/MG depende de uma ordem de chegada para o
atendimento, mostrando a importância dessa colocação para obter os resultados esperados.
1.8 Metodologia
A metodologia deste trabalho consiste no uso de pesquisas bibliográficas, estudo de
caso e uma pesquisa realizada com os funcionários da Subseção, onde serão analisadas as
principais necessidades existentes, através de uma entrevista realizada com a gerente.
1.9 Cronograma de Atividade
ETAPAS DA
MESES
MONOGRAFIA
FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
Projeto Capitulo I
x
Capitulo II x x
Capitulo III x x
Estudo de Caso X
Revisão e Relatório Final
x
Figura 02: Cronograma de atividades Nota: Elaborada pela autora
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1.10 Recursos
1.10.1 Recursos Humanos
Estagiaria: Rosinei Aparecida Bonfim
Orientador: Fernando Antonio Antunes
Funcionários e advogados inscritos na OAB/MG Subseção Paracatu.
1.10.2 Recursos Materiais
Material Quantidade Valor Unitário. Valor Total
Pastas 04 R$ 1,50 R$ 6,00
Impressora 01 R$ 299,00 R$ 299,00
Resma de papel A4 01 R$ 12,50 R$ 12,50
Total R$ 317,50
Tabela 01: Recursos Materiais Fonte: Elaborado pelo autor
1.10.3 Recursos Financeiros
Recursos Quantidade Valor Unitário Valor Total
Compra de cartucho 02 R$ 30,00 R$ 60,00
Recarga de cartucho 05 R$ 10,00 R$ 50,00
Combustível 10 R$ 2,839 R$ 28,39
Total R$ 138,39
Tabela 02: Recursos Financeiros Fonte: Elaborado pelo autor
1.10..4 Total Recursos
Recursos Quantidade Valor Unitário Valor Total
Total Recursos Materiais R$ 317,50
Total Recursos Financeiros R$ 138,39
Total R$ 455,89
Tabela 03: Total Recursos Fonte: Elaborado pelo autor
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2 INTRODUÇÃO
A qualidade no atendimento é uma das principais ferramentas para o mercado atual,
é um diferencial perante a concorrência. O profissional precisa tomar consciência de que a sua
imagem e a imagem da empresa estão intimamente relacionadas.
Proporcionar qualidade que o cliente deseja siginifica compreender plenamente
qualidade de seviço e qualidade do produto. Ambas estão ligadas pois nao se pode obter uma
deixando a outra de lado.
A nossa vida é, portanto, cheia de momentos onde exercemos o papel de
clientes, às vezes sem perceber certos detalhes que fazem parte do relacionamento entre
comprador e vendedor ou prestador de serviços. Mas é comum enxergarmos detalhes que têm
significado determinante na qualificação do estabelecimento, principalmente nos dias atuais.
Estamos cada vez mais voltados para a busca da excelência e esperamos a cada momento
encontrar atendimento, produtos e serviços com a qualidade necessária ao cumprimento das
funções às quais se propõem.
É importante ressaltar que a qualidade no atendimento dentro de uma empresa
depende diretamente do empenho das pessoas que a formam. As pessoas são elementos
chaves para o sucesso da empresa, e ter uma equipe treinada e qualificada afeta diretamente
nos resultados finais da organização.
Dessa forma este estudo objetiva propor se considera a qualidade no atendimento
como um diferencial.
21
3 GESTÃO DE PESSOAS – EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo
engenheiro Frederick Taylor e seus seguidores. O crescimento acelerado e desorganizado das
empresas deram a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações para
obter melhor rendimento. Taylor passou a observar que existia estratégias onde poderiam
mudar a realidade das empresas, elevando a produtividade com menor tempo e menos custos
na produção, tornando o método de trabalho padronizado, treinando os funcionários para
melhor desenvolver suas tarefas e ainda defendia que os funcionários deveriam ser
remunerados conforme a sua produção, pois assim teria um incentivo maior e produziriam
mais. Seundo Taylor os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio de observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um metodo mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do trabalho. (CHIAVENATO, 2003, p.56).
O estudo de tempos e movimentos mostrou que funcionário desqualificado significava
baixa produtividade e pouca lucratividade, o que faziam as empresas a contratarem mais
funcionários. Com isso surgiu a Organização Racional do Trabalho conforme Chiavenato
(2004) são:
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivo de acabar com
movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua
função, estabelecendo um tempo médio, afim de que as atividades fossem feitas em um tempo
menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficaz.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma
função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.
Homo Economicus: o homem é motivado por recompensas salariais, econômicas e
materiais.
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Incentivos salariais e prêmios de produção: remuneração baseada no tempo não
estimulava ninguém, mas remuneração baseada na produção faz com que o operário produza
mais.
Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não
porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade.
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os
custos.
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados,
e não por uma autoridade centralizada. Taylor acreditava que o operário não tinha capacidade nem formação para estabelecer os
métodos eficientes para desenvolver seu trabalho, por isso o cargo da gerência ficava com
planejamento e a supervisão, enquanto o operário fica com a execução. Assim, a Escola da
Administração Científica ficou conhecida como administração das organizações como se
fossem máquinas, onde o operário era apenas uma peça da engrenagem a organização racional
das atividades e o controle era realizado pela gerência. Surgiu logo em seguida a Teoria Clássica da Aministração, se caracterizava pela
ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.
De acordo com Maximiano,(2006), “Fayol considera a administração uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre
exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle”. Para
Fayol todas as áreas da organização são importantes, mas prioriza a função administrativa,
pois através do administrador é que irá tomar as decisões, estabelecer as metas, atribuir
responsabilidades aos integrantes de modo que saibam organizar, controlar, coordenar sempre
em uma sequência lógica para um bom andamento da organização.
Para Taylor o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse, pois recebia
salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições para pagar mais aos
operários que produzissem mais, já Fayol dizia que os trabalhadores deveriam ser pagos com
salários adequados.
Hoje as organizações dependem totalmente das pessoas para dirigí-las, controlá-las
ganhando maior espaço no mercado em busca da excelência, pois são as pessoas que tomam
as decisões, lidera, gerencia e dirige os negócios da empresa. Para crescer e prosperar as
organizações deverão investir em seus funcionários, formando equipes para alcançar as metas
e objetivos.
23
A Teoria das Relações Humanas surgiu com a necessidade de corrigir a tendência à
desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e
precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se achando que os trabalhadores eram
explorados em favor dos patrões. Desde então os funcionários deixaram de ser vistos como
máquinas e passaram a ter valor como um todo, onde foram inseridos na sociedade.
Segundo Antonelo, Pujol Junior e Silva:
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização. (ANTONELO; PUJOL JUNIOR E SILVA, 2011, p.2).
A experiência analisou os níveis de fadiga, rotatividade do pessoal e as consequências
das condições de trabalho na vida e produtividade do profissional. A experiência foi
subdividida em quatro fases. Na primeira fase, foram observados dois grupos de trabalhadores
que executavam a mesma tarefa. Um grupo trabalhava sob uma iluminação ambiente
constante e o outro sob uma iluminação instável. Avaliando o efeito psicológico do teste,
quando a iluminação era mais intensa, os trabalhadores produziam mais, no contrário,
produziam menos. Na segunda fase da pesquisa, o local de trabalho, a forma de pagamento e
os intervalos foram modificados com a distribuição de lanches. Com esses benefícios, os
trabalhadores passaram a produzir mais e com maior satisfação. Atentos à relação entre os
funcionários, na terceira fase, a equipe realizou uma série de entrevistas para colher as
opiniões, expectativas e sentimento perante as punições recebidas. Na quarta fase, foi
realizada uma análise sobre as organizações informais mantidas pelos funcionários dentro da
empresa e passaram a remunerar coletivamente pelo êxito de produção, gerando maior
solidariedade entre os funcionários. A partir dessas análises, perceberam que a produção
depende da expectativa do grupo, dos benefícios cedidos pela empresa, intervalos de descanso
e das refeições servidas. Na terceira fase foi possível ter um conhecimento mais profundo
sobre as opiniões e sentimentos dos funcionários na organização
24
3.1 Planejamento da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é necessária para que os colaboradores trabalhem para alcançar
os objetivos estabelicidos, mas esses colaboradores esperam receber salários e incentivos
para desempenhar melhor o seu tabalho. O desafio das empresas é administar o recursos
humanos pois são as pessoas que obtem e mantem as vantagens competitivas. É preciso
selecionar e capacitar seus líderes para diminuir o custo de mão de obra, tratar bem os
clientes, recompensar de forma justa quando necessário. Também cabe aos gestores planejar
os objetivos, avaliar os resultados e fazer um feedback para que possa cada vez mais
aproximar clientes e funcionários vizando sempre um retorno para a organização.De acordo
com Lucena: Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e consequente desenvolvimento de políticas, programas sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.( LUCENA,1999, p.84).
As organizações precisam conhecer cada vez mais o mercado que ocupam, pois é
através desse conhecimento que elas irão estabelecer as metas necessárias para conseguir
conquistar o mercado, pois cada vez mais esse mercado cresce e sem conhecimento e
investimento torna-se dificil. Também é necessário saber das necessidades dos seus
funcionários pois eles são parte da empresa é são eles que vão ajudar a envolver a empresa no
mercado. De acordo com Chiavenato:
A cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentra-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar a inovação e mudanças de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas. (CHIAVENATO, 2004, p.37).
O planejamento se torna indispensável não somente pelo intuito de atrair pessoas
compatíveis com as oportunidades disponibilizadas pela organização, mas também visando
que seja concretizado o objetivo principal da instituição. Deve-se alinhar a realidade social
25
aos objetivos da empresa. O mercado disponibiliza mão-de-obra em excesso, mas cabe aos
profissionais da área de gestão de pessoas da organização, saber filtrar aqueles que possuem o
perfil da empresa. Em outras palavras, a maioria não usufruiu um acesso à educação, por este
ser muito restrito em nossa sociedade e também pela atual situação econômico-financeiro na
qual se enfrenta. A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe a
empresa, como é o seu comportamento, os seus anseios e as suas necessidades. Os indivíduos,
diferentemente das máquinas ao vivenciarem a rotina diária podem oscilar muito em relação
aos seus objetivos profissionais.
3.2 Motivação no Trabalho
Para tudo que fazemos, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma força,
uma energia para desempenhar bem essas tarefas. A motivação é uma força que nos
impulsiona conforme nascem nossas necessidades. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se
mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem para obter maior lucratividade. De
acordo com Chiavenato:
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração cientifica baseava-se na concepção do homus economicus, segundo a qual o comportamento do homem é motivado exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda a Abordagem Clássica da Administração se alicerçava nessa estreita teoria de motivação. A Experiência de Hawthorne teve mérito de demonstrar que a recompensa salarial-mesmo quando em bases justas ou generosas-não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de trabalho. Elton Mayo e equipe propuseram uma nova teoria de motivação antagônica a homus economicus; o ser humano é motivado, não por estímulos salariais e econômicos, mas por recompensas sociais simbólicas. (CHIAVENATO, 2003, p.116).
A motivação é um traço pessoal, ou seja: alguns tem outros não. Nas organizações
funcionários desmotivados tem um rótulo como preguiçoso. Não existe um conceito
especifico para motivação mas cabe ao gestor implantar ações que motivam.
Segundo MAXIMIANO (2006): “no campo da administração, pessoa motivada
significa alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade
de qualquer natureza.” A administração científica mostra que os funcionários eram motivados
somente por incentivos salariais, em troca aumentavam a produtividade. Hoje em dia essa
visão não é mais aceita, pois os funcionários têm necessidades a serem realizadas.
26
De acordo com ROBBINS, (2005) “a definição de motivação é um processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta”. Pode ser aumentada quando os funcionários percebem
que as recompensas são distribuídas segundo o critério do desempenho. Investir em
treinamento dos funcionários significa promover uma mudança de comportamento e de
qualificação, com isso atende melhor os clientes e automaticamente aumenta a satisfação dos
mesmos aumentando ainda mais a lucratividade. Para Maximiano:
Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores como sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de atividades sociais e culturais. (MAXIMIANO, 2006, p.272).
Os lideres devem conhecer as necessidades de cada colaborador, saber onde
necessitam ser motivados, pois um simples elogio faz com que aumente a produção e
deixando os funcionários mais satisfeitos. Ainda que a maioria de nós espere ser remunerado
pelo trabalho, o dinheiro em si raramente é suficiente para manter altos níveis de esforços e
dedicação.
3.2.1 Breves considerações sobre algumas Teorias Motivacionais
A) Teoria X E Teoria Y
Segundo MARRAS, (2000) “o chamado Estudo Hawthorne foi planejado com intuito
de estabelecer e existência de alguma relação entre as condições de trabalho e a incidência de
fadiga ou monotonia entre os empregados”. Surpreendentemente, as conclusões desse estudo
apontaram para outra direção. Provou-se que a atenção dada ao trabalhador conseguia influir
na sua produtividade. Foi o passo inicial para que por volta dos idos de 1950 se reiniciassem
sérios estudos sobre o processo motivacional.
Mcgregor, em sua Teoria mostra que a administração deve dar condições aos
membros da organização para que estes possam alcançar seus objetivos e assim atingir as
metas da organização. A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático e pretende que as
27
pessoas façam exatamente aquilo que a organização quer que elas façam e a teoria y baseia-se
no aspecto do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar
orientação quanto a objetivos. Na Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as
pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso,
devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios.
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que
o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim, sob condições corretas
desejam trabalhar, onde é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu
desenvolvimento pessoal. Segundo Chiavenato: Teoria X: Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar e estudar
As pessoas evitam a responsabilidde, a fim se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas evitam o trabalho. As pessoas são criativas e competentes
Quadro 01: Teorias X e Y segundo Chiavenato (2004) Fonte: Adaptado pela autora
MARRAS, (2000) reforça que as organizações deveriam ver as pessoas não
somente como membros de grupos, mas principalmente como indivíduos.
B) Teoria de Campo
A Teoria de Campo é definida para explicar a motivação do comportamento. É
uma das muitas teorias que procuram explicar a natureza e o comportamento humano.
São as forças do ambiente que levam os indivíduos diferentes a reagirem de forma
diferente ao mesmo tipo de estimulo. São as próprias necessidades, atitudes, sentimentos
que levam influenciam os indivíduos. Segundo Nunes:
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O comportamento das pessoas resulta de um conjunto de fatores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua atividade, conjunto de fatores este que inclui a família, a profissão, o trabalho, a política, a religião, etc.; O referido conjunto de fatores constitui uma relação dinâmica e de interdependência, a que Lewin chama campo psicológico (que desta forma constitui o próprio espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como este percebe e interpreta o ambiente externo que o rodeia). ( NUNES, 2008, p.1).
Através do comportamento, as pessoas são motivadas para produzirem mais e
comprometidas com as metas e objetivos propostos pela organização. O ambiente
comportamental é o ambiente percebido e interpretado pela pessoa. Está relacionado com as
atuais necessidades do indivíduo. Chiavenato fala que:
O comportamento não depende do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. “Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico”. Lewin propõe a seguinte equação, para explicar o comportamento humano: C=f (P.M) onde o comportamento ( c ) é função (f ) ou resultado da interpretação entre as pessoas ( P ) e o meio ambiente ( M ) que a rodeia. Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no individuo e uma predisposição à ação. Quando um objeto exeqüível é encontrado, ele adquire uma valência positiva e um vetor é despertado para dirigir a locomoção para o objeto. Quando a tensão é excessiva, ela pode tumultuar a percepção do ambiente e desorientar o comportamento do individuo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objetivo, provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais desorientado. (CHIAVENATO, 2004, p.117).
Ainda sobre o autor, a partir da Teoria das Relações Humanas, constatou que tudo que
foi estudado sobre motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa verificando
que todo comportamento humano é motivado e que a motivação, no sentido psicológico, é a
tensão persistente que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando à
satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. O organismo humano permanece em
estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que
um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão
em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou
ação capazes de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade. Quando satisfeita a
necessidade, o organismo retoma ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo
sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional
que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
29
Figura 03: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.
Fonte: (Chiavenato, 2004, p 119).
Mas nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira
ou obstáculo ao alcance da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação
é bloqueada por alguma barreira, ocorre frustração. Havendo frustração a tensão existente não
é liberada através da descarga provocada pela satisfação. Essa tensão acumulada no
organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra solução além da satisfação da
necessidade ou da sua frustração: a compensação ou transferência. Ocorre a compensação (ou
transferência) quando o indivíduo tenta satisfazer alguma necessidade impossível de ser
satisfeita, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva.
Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz
ou evita a frustração. Desta forma toda necessidade humana pode ser satisfeita frustrada ou
compensada.
A compreensão mais ampla daquilo que foi definida como motivação não será
conseguida senão dentro da medida em que se esteja atento com relação à dimensão de ordem
interior ou intrínseca, devendo ser, por isso, um fenômeno comportamental qualitativamente
diferente das ações condicionadas por estímulos externos.
Esse entendimento vai influenciar necessariamente o caráter típico da filosofia
administrativa que se assume com relação ao elemento humano dentro das organizações.
Equilíbrio
Estímuloou incentivo
Comportamento
Necessidade
Tensão
Satisfação
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A única coisa que se pode fazer para manter pessoas motivadas é conhecer suas
necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades.
Portanto, a grande preocupação não reside em adotar estratégias que motivem as
pessoas, mas principalmente criar um ambiente de trabalho no qual o trabalhador mantenha se
motivado.
C) Teoria dos Dois Fatores
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam
insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O
resultado afirmou que o fator maior motivacional para o homem encontra-se no interior do
seu próprio trabalho, onde existem os fatores motivadores e os fatores higiênicos.
FATORES MOTIVADORES DETERMINANTES
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa: os
resultados do próprio trabalho.
Reconhecimento pela realização O recebimento de um reconhecimento publico, ou
não, por um trabalho bem feito ou um resultado
conseguido.
O trabalho em si. Tarefas consideradas agradáveis e que provocam
satisfação.
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do
trabalho de outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou
mesmo de posição social.
Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura.
Quadro 02. Fatores motivadores segundo Herzberg Fonte: (MARRAS, 2000, p.37).
A falta dos fatores motivadores causa satisfação, mas a falta não causa insatisfação ou
desmotivação, somente não observa nenhuma satisfação presente.
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FATORES HIGIÊNICOS DETERMINANTES
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados.
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e
crenças da companhia.
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as
pessoas e os grupos de trabalho.
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os
subordinados e os superiores.
Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos
demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Quadro 03: Fatores higiênicos segundo Herzberg Fonte: (MARRAS, 2000, p.37).
Já os fatores higiênicos, são os que não motivam. A existência deles não
necessariamente causa satisfação, mas a sua falta causa a insatisfação.
Conclui-se que as pessoas eram motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja,
apenas o trabalho em si e os fatores que lhe são diretamente relacionados. As organizações
devem ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, pois são
através desses fatores que aumentaram a motivação dos colaboradores, assim terão maior
rendimento desses.
3.3 Gestão Moderna
No início a gestão de pessoas visava à maximização da produção e dos lucros. Existia
uma jornada de trabalho controlada, supervisionada e os trabalhadores só paravam para
descansar com ordem de seus supervisores. Os trabalhadores não tinham direito de dar suas
sugestões para melhorar o rendimento apesar de conhecerem cada nível de produção.
Acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não podia perder
tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo e que só caberia à gerência.
Não havia interesse em qualificar os funcionários e esses não tinham incentivos nem
motivação para o trabalho.
32
Com o passar dos anos a gestão de pessoas veio com o objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. Vivemos na sociedade do
conhecimento, onde o talento humano e suas capacidades são vistos como fatores
competitivos no mercado de trabalho globalizado. Porém esse talento e essa capacidade tem
que ser visto com os olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim
resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes para atuar em
suas atividades como colaboradores.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende vários aspectos, como a cultura que exite dentro de cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características no contexto ambiental, do negócio da organização da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. ( CHIAVENATO, 2004, p.6).
A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e
desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o capital humano que nada
mais são que as pessoas que a compõem. Também tem a participação dos fornecedores,
acionistas, clientes e consumidores.
Segundo Chiavenato, (2009) “o segredo do gerente bem sucedido está em saber
oferecer os meios adequados para que seus subordinados desempenhem seus trabalhos de
maneira excelente”.
Para enfrentar o mercado competitivo é necessário que as organizações tenham
pessoas capacitadas, planejando as ações para obter os lucros, utilizando técnicas e investindo
em treinamento. Capacitar a desenvolver a mão de obra da empresa é o caminho mais correto.
Robbins fala que:
Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir estes objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. A função do planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. (ROBBINS, 2005, p.3).
Manter os funcionários motivados, capacitados e dar a eles condições favoráveis de
trabalho aumenta a produtividade no que resulta diretamente em atingir os objetivos.
33
4 TREINAMENTO COMO PROCESSO DE RH
O treinamento é importante para a conquista da qualidade dentro de uma organização.
É importante qualificar o empregado a realizar as suas atividades de acordo com as diretrizes
da organização, promovendo e aumentando o aprendizado entre os funcionários para um
determinado cargo.
Deve se investir em treinamento para que a mão de obra esteja sempre motivada,
assim demonstrar a sua qualidade e o seu conhecimento. Para manter a qualidade deve manter
seus empregados sempre reciclados e treinados.
Mudar o comportamento, promover a integração de equipes e aumentar a
produtividade precisa de uma mudança de atitude, de postura por parte de cada profissional.
De acordo com Chiavenato:
Treinamento é um processo educacional, aplicada de maneira sistemática e organizada, através do quais as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado na administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades. (CHIAVENATO, 1989, p26).
O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos
clientes, enriquecendo o patrimônio humano das organizações e responsabiliza-se pelo capital
intelectual das mesmas.
O treinamento proporciona oportunidades aos funcionários da organização. Torna se
um investimento para a empresa, pois capacita a equipe de trabalho, assim reduz os erros,
atinge os objetivos, modifica a cultura da organização, visa à criação de uma mentalidade de
resultados de qualidade e produtividade. Além de preparar os colaboradores para executar as
tarefas da organização, dão oportunidades para o desenvolvimento do pessoal, não apenas em
sua função, mas em todas as áreas da empresa, mudando o clima e aumentando a motivação.
De acordo com MARRAS (2000, p.145): “treinamento produz um estado de mudança
no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez
que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Possuímos uma bagagem
conforme nossa trajetória particular organizacional e que pode ser acrescentada ou alterada
por meio de treinamento. Já para Chiavenato (2004, p. 339) “o treinamento é uma maneira
eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio
humano das organizações”. Existe uma diferença entre treinamento de desenvolvimento de
34
pessoas, onde treinamento é orientado para o presente, melhorando as habilidades do
profissional no desempenho de suas funções e o desenvolvimento de pessoas foca os novos
cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem
aprendidas pelo empregado.
A competitividade, as mudanças, e a busca de aumento da produtividade estão
aumentando as necessidades de qualificação dos funcionários. É através do treinamento é que
atingimos os níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade
do seu desenvolvimento auxiliando os indivíduos a desenvolverem suas capacidades.
4.1 Levantamentos das Necessidades de Treinamento
O levantamento das necessidades de treinamento (LNT) deve ser tratado com muita
atenção, para não ser desviado da sua finalidade, buscando informações relevantes para que se
possa ter uma percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Pode ser
feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas, alem de uma análise
individual e coletiva. Segundo Marras:
O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo. Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela organização e se originam no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores. ( MARRAS 2000, p. 150).
Para Chiavenato (2004) as necessidades de treinamento são as carências de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e
aquilo que ela realmente sabe e faz. As organizações devem saber priorizar suas necessidades
para avaliar o treinamento realizado. Essas necessidades são de acordo com as necessidades
da empresa. Em todo processo de treinamento deve ser analisado quem deve ser treinado e o
que deve ser aprendido.
Para melhores resultados a organização deve ter os seus empregados treinados e
motivados para realizar suas tarefas com o melhor conhecimento. O treinamento torna o
profissional qualificado para o mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades das
organizações. É através do treinamento que os empregados irão aumentar sua eficiência,
35
eficácia e produtividade no trabalho. Investir no trabalhador se torna uma necessidade para
sua permanência no mercado e para fidelidade de seus clientes. De acordo com Marras:
O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e não de despesas. A diferença deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebidos do resultado do trabalho pós-treinamento, quando comparado àquele recebido pré-treinamento. Assim, o LNT e, por via de conseqüência, o próprio treinamento quando bem-gerenciado não representa um custo, mas sim um investimento, pois dará certamente o retorno desejado pela organização. (MARRAS, 2000, p.153).
O levantamento de necessidades de treinamento deve ser baseado em informações
relevantes. Cabe ao responsável de linha de frente perceber os problemas provocados pela
carência de treinamento na organização. Chiavenato (2004, p.345) argumenta sobre esse
enfoque que pode ser feito em quatro níveis, são eles:
Figura: 04: Os 4 passos no levantamento das necessidades de treinamento. Fonte: Chiavenato, 2004, p.345 É importante fazer uma análise de todos os setores da organização, realizando uma
coleta de informações para facilitar o entendimento, assim descobrir as necessidades que
empresa deseja corrigir. De acordo com Marras (2000, p. 154) LNT é um programa de
pesquisa, coleta de dados onde à área de treinamento passa a tomar conhecimento dessas
necessidades através de:
• aplicação de questionários;
• entrevistas com trabalhadores e supervisores;
• aplicação de testes ou exames;
• observação in loco de trabalhos sendo realizados;
Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento
Análise organizacional
Análise dos recursos humanos
Análise dos cargos
Análise do treinamento
Diagnóstico organizacional.Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização
Determinação de quais os comportamentos,atitudes e competências necessáriosao alcance dos objetivos organizacionais
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudançasnos cargos
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• folha de avaliação de desempenho;
• solicitação direta do trabalhador ou supervisor.
Além dos meios acima relacionados existem alguns Indicadores de Necessidades de
Treinamento que servem para apontar eventos que provocarão futuras necessidades de
treinamento(indicadores a priori) ou problemas já existentes(indicadores posteriori): Indicadores a priori:
Expansão da empresa e admissão de novos
empregados.
Redução do número de empregados.
Mudança de métodos e processos de trabalho.
Substituições ou movimentação de pessoal.
Faltas licenças e férias do pessoal.
Mudança nos programas de trabalho ou de produção.
Modernização do maquinário e equipamento.
Produção e comercialização de novos produtos.
Indicadores a posteriori
1. Problemas de produção, como:
Baixa qualidade da produção;
Baixa produtividade;
Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
Comunicações defeituosas;
Elevado número de acidentes no trabalho
Excesso de erros e desperdícios;
Pouca versatilidade dos funcionários
Mau aproveitamento dos espaços disponíveis.
2. Problemas de pessoas como:
Relações deficientes entre o pessoal.
Número excessivo de queixas.
Mau atendimento ao cliente.
Comunicações deficientes.
Pouco interesse pelo trabalho.
Falta de cooperação.
Erros na execução de ordens.
Quadro 04: Indicadores de necessidades de treinamento. Fonte: Chiavenato (2010, p.377)
Esses indicadores mostraram que as organizações podem necessitar de treinamento
tanto para o presente, quanto para o futuro da organização e estão relacionados tanto no
processo produtivo, quanto com recursos humanos.
4.1.1 Entendendo os passos da LNT
O LNT surge quando existem situações novas nas organizações, como por exemplo,
surge à necessidade de desempenhar uma nova função e os colaboradores não estão
preparados para desempenhá-la. De acordo com Tenório:
37
Quando se pensa em dar treinamento para o pessoal é porque essa necessidade foi sentida e observada por seus membros, que se depara com situações que não sabiam como resolver. Mas para elaborar uma atividade de treinamento deve se, periodicamente realizar um levantamento das necessidades de treinamento do pessoal do projeto. Pode se fazê-lo observando onde esta sendo feito um trabalho pouco satisfatório, onde as pessoas têm dificuldades, realizam suas funções com lentidão, não tem habilidades para desempenhar suas tarefas. (TENÓRIO, 2008, p.48).
O LNT deve ser feito através dos gestores, por meio de reuniões com todos os
membros da organização, onde poderão analisar o desempenho e suas dificuldades. Depois de
analisadas deve-se estudar a maneira e qual a necessidade deve ser resolvida em primeiro
lugar para evitar gastos desnecessários. Devem se especificar as necessidades de treinamento,
com os objetivos e resultados esperados no treinamento.
O LNT é feito para atingir resultados estratégicos, aumentando os lucros, a satisfação
dos clientes, a produção, as vendas, reduzindo custos, reduzindo acidentes, reduzindo a
rotatividade de pessoal, melhorando a qualidade e implementando outras melhorias para
assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização. Para definir as necessidades
da organização é necessário considerar, a política da organização, sua visão, missão e valores.
4.1.2 Análise Organizacional
A análise organizacional deve ser uma constante rotina das organizações, para
identificar e solucionar os problemas.
O treinamento visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e
das relações interpessoais, preparando o potencial humano frente às inovações tecnológicas e
as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a
busca da qualidade total. O treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a
uma oportunidade em um ambiente organizacional, estabelecendo o valor faz com que o
círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as
oportunidades que ele visa a atender. O diagnóstico organizacional é o fator principal que
possibilita atingir os objetivos da empresa. São analisadas todas as áreas da empresa para
descobrir os pontos fracos e fortes que elas apresentam, onde serão feitos os ajustes e
implantadas novas técnicas com a finalidade de maximizar o potencial e o desenvolvimento.
38
Através do diagnóstico organizacional, diferentes modelos de gestão serão
implantados o que possibilitará um novo comportamento empresarial, fornecendo
informações confiáveis sobre a tomada de decisões para manter se no mercado visando cada
vez mais o lucro. O diagnóstico organizacional corresponde a uma etapa do processo de
planejamento onde permite buscar informações sobre o ambiente. De acordo com Matos,
Matos e Almeida:
O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder a seguinte pergunta básica. Qual é a real situação da organização quanto a seus aspectos internos e externos? Verificamos assim, o que a organização tem de bom, de regular ou de ruim na sua estrutura organizacional. (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007, p. 105).
O diagnóstico organizacional verifica e analisa a empresa ou determinado processo
como um todo, identificando as falhas, analisando condições internas e externas, ou seja,
diagnosticar os procedimentos não adequados ou que poderiam estar mais de acordo com as
necessidades da organização Os gestores deve ficar atento às mudanças que a organizações
sofrem para que não tenham dificuldades na hora que surgirem os problemas, assim
conseguiriam resolver com maior facilidade diminuindo erros.
Através do diagnóstico organizacional os gestores buscam alternativas de ações e
implantação de soluções para o melhor desempenho da empresa, detectando possíveis fatores
que limitam a eficácia, observando os comportamentos, a motivação, a produtividade no
trabalho e também a satisfação das pessoas envolvidas na organização.
4.1.3 Missão e visão e objetivos estratégicos da empresa
Segundo Herrera (2006) “a missão é uma declaração ampla e duradoura de
propósitos que individualiza a organização e distingue o seu negócio impondo a delimitação
de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar no mercado de atuação”.
Para Matos, Matos e Almeida (2007) “a missão da organização exerce a função
orientadora e delimitadora da ação organizacional, em que ficam comprometidos todos os
seus valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos”. A missão representa o horizonte em
que a empresa decide atuar, seguindo os propósitos e os compromissos em que nela é
imposto. A missão da empresa deve ser compartilhada com os gerentes, funcionários e
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clientes dando um propósito de direção e oportunidade. A missão deve ser focalizada nos
clientes e não nos produtos, deve causar impacto e ser comunicativa, deve orientar
permanentemente o caminho que a organização deseja seguir. Os gestores devem ser ousados
e criativos, ter conhecimento do negócio para que se possa criar a missão correta para a
organização. Já a visão pode ser vista para o futuro, onde se pretende chegar. Para Herrera:
A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo próprio no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. (HERRERA, 2006, p.2).
A visão é a essência, o que a organização quer ser, o seu objetivo e quais as metas
devem traçar. A visão impulsiona a gerar energia positiva para os seus colaboradores.
Diferenças entre missão e visão: MISSÃO VISÃO Missão identifica o negócio. A visão é o que se sonha para o negocio. Missão diz onde estamos Visão diz para onde vamos A Missão é a carteira de identidade da instituição. A visão é o passaporte para o futuro. A missão energiza a empresa A visão da rumo a empresa. A missão é motivadora. A visão é inspiradora.Quadro 05 Diferenças entre missão e visão. Fonte: Elaborado pela autora.
As organizações têm como objetivo definir a estratégia e o posicionamento em suas
relações com os setores da sociedade e no seu ambiente de negócios, fundamental para
manutenção e crescimento das atividades, nas tomadas de decisões e no dia-a-dia sendo que
as idéias de missão e de negócio da empresa estão contidas na estratégia empresarial onde
visão do futuro é a imagem viva de um estado ambicioso e desejável, relacionado com a
máxima satisfação.
Com isso podemos concluir que a importância do estabelecimento de metas e
objetivos como a missão e a visão de uma organização, vai além de simplesmente escrever
algumas linhas e colocá-las no mural da empresa. A criação da missão e visão da organização
tem que ser definida de forma que todos os envolvidos no processo, funcionários, acionistas,
fornecedores e sociedade, compreendam a sua importância e coloquem em prática sua
filosofia. O gestor deve cobrar para que essas metas e objetivos sejam alcançados.
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4.1.4 Análise de RH
A área de recursos humanos dentro de uma organização é uma das áreas mais
importantes, pois toda organização precisa reunir recursos para garantir vantagens
competitivas no mercado. Para conseguir alcançar seus objetivos é preciso que a organização
fique de olho nas dificuldades existentes para que possa corrigir, criando novas
oportunidades. É através da área de recursos humanos que se podem tornar essas dificuldades
em lucros. Os colaboradores da organização são treinados e capacitados para desempenhar
suas tarefas com eficiência para que a organização alcance seus objetivos.
Para a gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento são fundamentais para tornar
as organizações bem sucedidas. Com a globalização e o desenvolvimento tecnológico, torna-
se visível que a sobrevivência das organizações depende das habilidades e competências do
seu capital humano, pois são as pessoas que pensam, agem e definem dentro das empresas.
Profissionais capazes de promover o sucesso da organização são fundamentais para a
eficácia organizacional. Segundo Chiavenato:
Competência significa um repertório de comportamento que certas empresas ou pessoas dominam melhor que outras e que as tornam eficazes e competitivas frente à determinada situação. A competência constitui um conjunto de conhecimentos, habilidades, práticas, comportamentos e tipos de raciocínio adquiridos em função da aprendizagem. Na verdade, um conjunto de habilidades, atitudes e interesses que diferenciam as organizações ou pessoas em seu conjunto. (CHIAVENATO, 2009, p.16).
Segundo FRANÇA (2009) “essas competências serão tanto voltadas a processos e
tecnologias como à interação e ao relacionamento”. O treinamento impulsiona a eficiência,
incrementa e aumenta a produtividade, eleva os níveis de qualidade, promove a segurança no
trabalho e diminui refugos e re-trabalhos. É importante fazer um feedback, avaliando até que
ponto o treinamento alcançou as metas estabelecidas.
4.1.5 Análise dos Cargos
A análise de cargos é uma ferramenta importante para o desenvolvimento e
treinamento de uma pessoa em determinada área de uma empresa, após a definição de cada
41
cargo a ser preenchido. É o primeiro passo antes de contratar um novo empregado, é efetuar o
levantamento das vagas existentes e quais as exigências e conhecimentos são necessários para
a ocupação do cargo.
De acordo com Dessler (2003, p. 63) “as organizações são constituídas por cargos que
precisam ser preenchidos. Análise de cargo é o procedimento pelo qual se determinam as
obrigações desses cargos e as características das pessoas que devem ser contratadas para ele”.
Através da análise de cargo obteremos informações sobre os requisitos de cada cargo para
desenvolver a descrição e especificação do cargo. Essas informações são coletadas através de
um questionário incluindo informações de atividades a serem desempenhadas e questões
sobre o ambiente e programa de trabalho sendo base para varias atividades inter-relacionadas.
Embora a descrição e a análise de cargos sejam intimamente relacionadas, a diferença é
que: enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz,
quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais os
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Os cargos podem permanecer os mesmos, porém podem estar sujeitos a passar por
pequenas adaptações visando o mercado competitivo. É de extrema importância manter
sempre atualizado o chamado perfil do cargo. Com o mercado competitivo, as empresas ficam
vulneráveis a altos índices de rotação de pessoal. A busca por melhores condições de trabalho
e pelo prestígio profissional é crescente em meio a nossa realidade, com isso a equipe de
recursos humanos tem que estar preparada com todas as ferramentas possíveis para atender as
mudanças repentinas que podem ocorrer no cotidiano da organização.
4.1.6 Análise do Treinamento.
Identificar as necessidades, o planejamento e a execução das ações é relevante para a
eficácia do treinamento, lembrando que a avaliação dos resultados, deve-se inicialmente,
definir com clareza o objeto a ser avaliado.
Como se observa, a avaliação é a última etapa do processo de treinamento. O objetivo
da avaliação do treinamento é avaliar o conteúdo a ser ministrado, o programa, o material
didático, o local a ser realizado o treinamento, a carga horária e o instrutor do programa de
treinamento.
42
Marras (2000) “ressaltam que essa etapa tem por finalidade avaliar os resultados
conseguidos comparando ao planejado e esperado pela organização”. É necessário que todo
módulo de treinamento seja previamente planejado e programado para que, ao final haja a
possibilidade de mensurar os resultados conseguidos.
Ainda segundo Marras (2000, p.161) alguns fatores indicativos de resultados de um
módulo de treinamento que as organizações utilizam para a avaliação:
• Aumento da produtividade;
• Melhorias na qualidade dos resultados;
• Redução de custos;
• Otimização da eficiência e da eficácia;
• Modificação percebida das atitudes e comportamentos;
• Aumento das habilidades;
• Aumento da motivação pessoal;
• Melhoria no clima organizacional, entre outros.
Hamblin (apud MARRAS, 2000, p. 161) propõe cinco níveis de avaliação no
treinamento, a saber:
1. Avaliação de reação – busca-se a reação dos treinandos com relação ao módulo aplicado e
seu conteúdo, ao instrutor e às condições em que o módulo foi apresentado.
2. Avaliação do aprendizado – refere-se à verificação prática do que foi assimilado,
comparado ao resultado antes do treinamento.
3. Avaliação de comportamento – diz respeito ao processo avaliativo mais complexo devido à
dificuldade imediata de comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os
resultados alcançados.
4. Avaliação de valores – tem por finalidade analisar os efeitos do treinamento referindo-se
aos valores dos funcionários, podendo causar mudanças no seu perfil cultural e na cultura da
organização.
5. Avaliação de resultados finais – é a checagem que se faz levando-se em conta as metas da
organização, com o intuito de trazer melhorias após o período pós treinamento, como por
exemplo: redução de absenteísmo e de rotatividade, otimização de qualidade, etc.
O processo de treinamento gera custos, por isso espera se um retorno em cima desse
investimento para que possa ter sido bem sucedido, assim verificando a satisfação dos
participantes, se estes adquiriram novas habilidades e conhecimentos. Espera se que os
treinados mudem o comportamento tornando o ambiente favorável, facilitando e incentivando
43
novas maneiras de trabalho, aumentando a eficácia e melhorando a imagem da empresa. O
treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuindo a
rotatividade, trazendo a organização um retorno sobre o investimento feito.
44
5 MARKETING
Descobrir e satisfazer necessidades é uma constante no trabalho do marketing. Fazer
marketing é pensar no cliente o tempo todo. Portanto, toda a empresa deve estar orientada
para esse pensamento, e não apenas o departamento do marketing. As organizações buscam
cada vez mais manter se atualizadas no que diz respeito à inovação, tecnologia, tudo que
envolve o futuro das empresas. É através do Marketing que as empresas buscam
conhecimento, novas idéias para que possam manter a fidelidade e valorização de seus
clientes, oferecendo produtos e serviços de maior qualidade. De acordo com Kerin:
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criação, comunicação e entrega de valor aos clientes e para o gerenciamento dos relacionamentos com os clientes, tudo de forma que beneficie a organização e seus interessados. Muitas pessoas incorretamente acreditam que marketing é a mesma coisa que propaganda ou venda pessoal; essa definição mostra que marketing é uma atividade bem mais ampla. Ela enfatiza a importância de entregar um valor genuíno em bens, serviços e idéias, comercializados para os clientes. Além disso, observem que deve ser beneficiada tanto a organização que pratica o marketing como os interessados afetados- tais como clientes, empregados, fornecedores e acionistas. (KERIN e outros, 2007, p.8).
Como disse o autor acima citado, o marketing não deve ser visto somente como
propaganda, pois é uma atividade que engloba todas as áreas da organização, além de seus
clientes e fornecedores. Peter Drucker afirma que “marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o negócio inteiro cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente”. Já Kloter afirma que “marketing é a chave para atingir os objetivos da organização e consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvos e satisfazê-los, mas eficaz e eficientemente do que os concorrentes”. (TAVARES, 2003, p.40).
Kloter (2000) diz que “marketing é um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtém aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
O MKT busca construção de relacionamentos duradouros, liderança no mercado,
satisfação capaz de gerar comprometimento da empresa com os clientes. É importante que as
organizações criem novas estratégias e busque cada vez mais novas formas de atrair os
clientes, pois estes estão cada vez mais exigentes e se deixarmos de investir a concorrência
fará e assim perderemos espaço no mercado. Devem ter o diferencial para manter o seu
público alvo, tornando o relacionamento cada vez mais duradouro e assim uma lucratividade
maior.
45
Para as empresas a satisfação do cliente não é somente um objetivo, mas uma maneira
de obter sucesso. Clientes satisfeitos trazem benefícios à empresa, pois não preocupam tanto
com preços, permanecem fiéis durante mais tempo, compram produtos adicionais e falam
positivamente sobre a empresa para as outras pessoas. O boca a boca positivo é responsável
por um grande número de vendas e de novos clientes. As empresas devem encantar os
clientes, prometendo aquilo que podem oferecer e depois oferecendo mais do que
prometeram.
5.1 Marketing de Relacionamento
O marketing de relacionamento busca manter clientes e aumentar a sua fidelidade. São
clientes lucrativos, que compram freqüentemente e estão abertos a sugestões de compra com o
foco em seus desejos individuais. Os profissionais de marketing devem construir
relacionamentos não somente aos clientes, mas também aos fornecedores, colaboradores e
distribuidores.
É importante conhecer os clientes para encantá-los com diferenciais e não permitir o
assédio dos concorrentes. O Marketing de relacionamento busca melhorias nos produtos e
serviços, melhorando as relações com os clientes, atendendo seus desejos e necessidades,
oferecendo melhores condições e qualidade para o consumidor tornando-o cada vez mais fiel.
Borba citado por Ian Gordon (2002) diz que ”o marketing de relacionamento é o
processo continuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria.”. Ainda Borba:
Marketing de relacionamento não é transações e sim novos conceitos e modelos de estratégias. É o gerenciamento do conhecimento em relação aos clientes e parceiros, constituindo-se em estratégia para identificar e personalizar o atendimento ao cliente. A fidelização de clientes integra o processo filosófico do marketing de relacionamento e, juntamente com o processo de parcerias estratégicas para a satisfação desta clientela, constitui o eixo central da instrumentalização deste desafio de conquistar e manter clientes. (BORBA, 2007, p.68).
O Marketing de relacionamento é fundamental para as empresas que querem manter se
no mercado, pois é através dele que irão buscar novas formas de atuar com criatividade e com
diferenciais buscando a satisfação e encantamento dos clientes, melhorando cada vez mais a
forma de se relacionar e descobrir suas necessidades. É importante saber que os clientes
46
sempre buscam estabelecem relacionamentos por isso à qualidade dos serviços prestados é
maior e mais sensível, onde os clientes mantêm-se fieis através dos benefícios oferecidos
pelas empresas. De acordo com Martins: O marketing de relacionamento é uma filosofia de administração empresarial baseada na aceitação da orientação empresarial para o cliente e para o lucro, por parte de toda a empresa, e no reconhecimento que se deseja buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, prováveis clientes, fornecedores e todos os intermediários, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável. (MARTINS, 2006, p.80).
Vivemos num mundo cada vez mais informatizado e cheio de tecnologias. Buscamos
cada vez mais conhecimento, o que leva os consumidores conhecer seus desejos e
necessidades buscando através das empresas essa satisfação. Portanto o marketing de
relacionamento é a interação com o cliente, inserindo-o no processo de novos produtos ou
serviços.
O marketing de relacionamento pode ser considerado um casamento entre a
organização e o cliente onde possui expectativas e necessidades especifica. A empresa deve
saber administrar o relacionamento com o cliente para se adquirir vantagem competitiva e se
destacar diante da concorrência. Ainda Borba citado por Ian Gordon (2002), o “MKT de
relacionamento é como uma super cola pela qual grudamos de forma duradoura e até
definitiva ao nosso cliente”. Deve se levar em conta à lealdade, respeito e a reciprocidade
entre ambos.
Segundo McKenna (1993), “hoje o marketing não é uma função (...). É integrar o
cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de integração que dará
firmeza à relação”. Na concepção do autor, o vendedor, no sentido tradicional do termo,
aquele que empurra o produto para o consumidor está morto. Em seu lugar surge o facilitador,
o agente capaz de criar uma relação com o consumidor baseada na confiança e ganhos mútuos
ao longo do tempo.
O MKT de relacionamento é iniciado sem dúvida nenhuma através dos funcionários,
por isso a importância de preparar e capacitar o corpo de funcionários da organização. Não
importa o cargo ocupado, para o cliente todos são atendentes e estão ali para atendê-los
perante a organização. A relação com o cliente reflete a relação com seu subordinado. Gerenciar com eficiência e eficácia os seus subordinados representa um grande caminho percorrido, em direção ao sucesso. Em outras palavras: se a organização quiser conservar seus clientes, é melhor acostumar, primeiro, à idéia de conservar seus subordinados. ( BORBA, 2007, p.181).
47
Através do relacionamento existente entre os clientes e a organização possa se corrigir
alguns erros, obter idéias para novos serviços, aumentar as sugestões, acrescentando novos
valores aos serviços, tornando cada vez mais fiel a organização. Para o MKT de
relacionamento cliente fiel é aquele que envolve com a organização, que não muda de
fornecedor e mantém um consumo frequente.
Em resumo, marketing de relacionamento é a construção de uma relação duradoura
entre empresa e consumidor, baseada na confiança e em ganhos mútuos ao longo do tempo.
5.2 Gestão de Relacionamento
Vivemos na era da informatização, onde tudo o que precisamos pode ser encontrado
através da internet. Seja para nossa vida pessoal ou mesmo profissional. No mundo virtual
não se precisa de vendedores, onde você mesmo é o responsável por escolher e comprar seu
produto ou serviço. Com isso as empresas acabam diminuindo suas vendas e até perdendo
seus clientes. Deve se portanto criar maneiras e condições de manter os clientes sempre
atualizado e cativados para que estes mantenham satisfeitos e leal as organizações e não a
deixem de frequentar.
A gestão do relacionamento com o cliente é uma estrategia empresarial, que deve cobrir todas as áreas funcionais, atravessando toda a organização, envolvendo todos os colaboradores e proporcionando uma cultura empresarial onde todos estão cientes da necessidade de interagir em trabalhar com e para cliente, encontrando se este no centro das organizações. Interagir inclui diversos tipos de troca, desde produtos, serviços, informação e rotinas administrativas. ( SANTOS, 2006, p.5).
As pessoas buscam atender suas necessidades com um bom relacionamento existente
entre cliente e organização. As vezes compram para agradar ou até mesmo para manter a
relação existente. Por isso a questão do relacionamento é tao importante para as organizações,
onde existe uma troca de lealade entre cliente e empresa.
Os clientes cada vez mais demandam não por produtos, mas especialmente por serviços completos e, com isso, algumas empresas começam a compreender que, em razão do ambiente altamente competitivo, o cliente percebe que o mais importante é ser ouvido. Essa necessidade do cliente de ser ouvido, entendido e atendido em seus desejos e necessidades cria formato e tem levado as empresas a um relacionamento de aprendizado para o atendimento 1 a 1, o que tem provocado enormes transformações no Marketing, tirando-o tradicional instrumento de convencimento
48
de massas para instrumento de satisfação da clientela pelo atendimento personalizado. (BORBA, 2007. p.65).
Com todo o desenvolvimento existente a estrategia é manter a maior participaçãoo do
cliente, criando vínculos para aumentar a fidelidade. Dessa maneira o Marketing de
rerlacionamento deverá ocasionar mudanças tanto na gestão de clientes quanto no pessoal
interno da instituição, pois os empregados sao peças chaves nas relações da organização.
Deve se manter também a fidelidade da força de trabalho, colaboradores e parceiros,
melhoria da qualidade dos serviços, preços acessíveis .
5.3 Relacionamento X Clientes
Com o desenvolvimento tecnológico cada vez mais crescente e a competição cada vez
maior, empresas buscam maneiras de atrair clientes. O relacionamento que as empresas
mantêm com seus clientes, é algo particular de cada um. Conhecer a vida do cliente, ter um
histórico de vendas é uma maneira de atrair cada vez mais esse cliente.
Contudo as organizações devem estar atentas na missão, visão e valores por ela
estabelecidos para que não fuja da sua meta e não perca seus clientes por algum motivo
relevante. Investir em clientes gera custos às vezes maiores do que manter esses clientes, por
isso deve analisar o mercado e saber quais os clientes com maior retorno em potencial e os
que não possuem.
Borba (2007) “cliente é o ator principal e a razão da existência da empresa.” A
satisfação dos clientes perante a organização é um dos principais motivos do seu crescimento,
pois são os clientes satisfeitos que mantêm um bom relacionamento com a empresa e que faz
cada vez mais pessoas conhecerem e tornarem-se fieis.
5.4 Fidelização dos Clientes
As empresas buscam manter a fidelidade de seus clientes e quando não conseguem
manter essa fidelidade, por algum motivo específico e o perde para a concorrência, o elo
49
estabelecido é quebrado. De alguma forma o cliente não obteve a satisfação almejada e
buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la.
KOTLER (2000) afirma que: “A chave da retenção de clientes é a satisfação de
clientes”. Essa satisfação é a sensação de prazer resultante da comparação do desempenho ou
resultado percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Clientes
satisfeitos permanecem fieis, compram mais, fala bem da empresa e dos produtos. É mais
fácil para as empresas manter os clientes que já existem do que conquistar novos clientes
porque se torna dispendioso, mas é sempre bem vindo cada cliente novo para que a empresa
aumente cada vez mais seus lucros. Devem também ficar de olho nas perdas de clientes pois
um cliente insatisfeito acaba fazendo com que outros clientes também fiquem.
As empresas cada vez mais reconhecem a importância de satisfazer e reter o cliente.
Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter. Segundo
Kloter alguns fatores interessantes que destaca sobre a retenção de clientes:
Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os que já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais. As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano. Conforme o setor, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido. (KOTLER, 2000, p.71).
O marketing de relacionamento baseia-se na premissa de que clientes importantes
precisam de atenção contínua e concentrada.
Ainda sobre o autor, “os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer
mais do que telefonar quando achar que eles estarão prontos para fazer pedidos. Devem estar
presente ao longo do processo não somente quando for esperado”. O marketing de
relacionamento é uma ferramentas essencial para a fidelização de clientes. Os investimentos
em marketing de relacionamento oferecem ótimo retorno com clientes que possuem
horizontes longos de tempo e altos custos de mudança.
Rissato (2004) “fidelizar o cliente é ganhar seus coração. Quando a empresa ganha a
mente do cliente faz com ele compre, e quando ganha o seu coração, fideliza” Atender as
satisfações dos clientes, não pode ser encarado apenas como uma ação de marketing para a
fidelização, mas também como uma importante ferramenta para a captação de novos e
potenciais consumidores. É assim que o marketing de relacionamento auxilia as empresas,
gerando dados e promovendo ações que possibilitem entender o comportamento do
consumidor alvo e identificar os fatores que levam a sua satisfação.
50
5.5 Qualidade no Atendimento
Vivemos num mundo cada vez mais exigente e cada vez mais globalizado. Buscamos
melhorias em tudo o que fazemos e em tudo o que procuramos. Com a qualidade não é
diferente. Queremos sempre mais qualidade nos produtos e serviços e no atendimento.
Atender com qualidade é importante pois é uma das maneiras da organização atrair os
clientes, buscando sempre mais o crescimento e a garantia de manter-se no mercado.
De acordo com Borba (2007), “qualidade é a capacidade de um conjunto completo de
características inerentes ao produto, sistemas ou processos de atender aos requisitos do cliente
e de outras partes interessadas, e que incorpora a própria qualidade da gestão.” Ainda Borba:
Qualidade descreve o grau de excelência ou superioridade de mercadorias e serviços de uma empresa. É um termo abrangente que envolve, simultaneamente, características tangíveis e intangíveis de uma mercadoria ou serviço. Em sentido técnico, qualidade pode referir-se a aspectos físicos, como segurança, incluindo também o componente intangível da satisfação do cliente, a capacidade de uma mercadoria ou serviço de atender ou exceder as necessidades expectativas do comprador. A verdadeira mensuração de qualidade se dá quando um empreendimento satisfaz os clientes. (BORBA, 2007, p.159 e 160).
Para Kloter (2000) “a qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o
sucesso ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes da
empresa como um todo influenciará o relacionamento com a companhia.”
Contudo qualidade na visão do consumidor é desde o atendimento diferenciado para o
cliente até a confiança e a satisfação que procura em determinado produto ou serviço.
Para manter sempre competitivas as organizações buscam cada vez mais a produzir
com qualidade, bucando obter resultados planejados. Também buscam aperfeiçoarem seus
funcioários no atendimento ao cliente para que atendam as necessidades e desejos e percebam
a satisfação do cliente conseguindo cada vez mais um número de clientes tornando empresas
bem sucedidas com maior espaço no mercado.
Ainda sobre o autor: “ um bom atendimento é aquele que traz como resultados:
público satisfeito, funcionário gratificado e organização com imagem valorizada”. Para
atender as necessidades dos clientes é necessário que o atendente tenha certas habilidades para
desenvolver bem esse atendimento, podendo haver treinamentos ou ser desenvolvidas por
cada pessoa. Outra questão importante é a valorização da equipe pois elas desempenham um
papel importante na organização sendo na maioria das vezes as responsáveis pelo crescimento
da organização.
51
5.6 Qualidade em serviços
Identificar as necessidades, desejos, satisfações e insatisfações dos consumidores
através dos produtos ou serviços adquiridos é um um desafio para os administradores em
marketing, onde buscam entender o consumidor e suas expectativas. Com o mercado cada vez
maior e mais competitivo as organizações investem na melhoria e em atender os seus
consumidores que é a peça chave para o crescimento da empresa.
Com a globalização e a era da informatização em alta, as pessoas percebem e buscam
a qualidade de uma forma antes despercebida, pois conhecem cada vez mais o mercado e as
empresas tem como objetivo transmitir esses conhecimentos em forma de produtos e serviços
que atendem as suas necessidades.
Segundo Las Casas (2002), “a Associação Americana de Marketing define serviços
como aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são oferecidas à venda ou que
são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias.”
Quando falamos em qualidade é porque buscamos a perfeição ou a ausência de
defeitos, onde pode ser transmitida através da atenção dada ao cliente, com cortesias,
confiança, comunicação, respeito para que possam manter a fidelidade dos mesmos.
Devem buscar a qualificação de seus colaboradores, manter um planejamento, pois
nada adianta se o produto tiver qualidade mas o atendimento não for satisfatório pois a
satisfação dos clientes é a primeira responsabilidade da empresa, pois sem eles não existem
empresas.
52
6. ESTUDO DE CASO: EMPRESA: ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL
6.1 Histórico da Organização
A Ordem dos Advogados do Brasil – OAB foi instituída pelo Decreto nº 9.408, de
18 de novembro de 1930, subscrito pelo então Chefe Executivo Nacional, Getúlio Vargas.
A Ordem dos Advogados do Brasil, assim instituída no plano nacional, deveria
compor-se, dentre outros órgãos, de Seções a serem instaladas em cada um dos Estados da
Federação.
A OAB do Estado de Minas Gerais instalou-se no dia 29 DE DEZEMBRO DE
1932. A partir da histórica solenidade iniciava as suas atividades o primeiro conselho da
Ordem dos Advogados do Brasil, Seção de Minas Gerais, presidido por Estevão Pinto,
advogado militante.
Desde a sua instalação, a Ordem dos Advogados do Brasil - e conseqüentemente as
Seções que a representa nos Estados - mantém-se como instituição distante dos embates
político-partidários, empenhando-se, contudo na defesa da Constituição, da ordem jurídica,
dos direitos humanos, pugnando sempre pela justiça social, eficaz aplicação das leis e rápida
administração da Justiça.
A OAB é uma entidade representativa da classe dos advogados, à Ordem cumpre
essencialmente assistir, disciplinar, representar e defender os profissionais do Direito, punindo
ao mesmo tempo os que discrepam dos princípios éticos ou codificados que regem a
instituição e o exercício da advocacia.
A Ordem dos Advogados do Brasil, Seção de Minas Gerais, desenvolve sem tréguas
o seu trabalho em defesa da classe que representa , mantendo a sua presença solidária e eficaz
em prol do correto exercício profissional. E em variadas ocasiões, o Conselho Secional de
Minas vem manifestando sua decisiva atuação para impor vigorosamente os preceitos
estatutários que acobertam legalmente os advogados. Ao mesmo tempo, entretanto, a entidade
não se omite de seus deveres disciplinares com rigoroso efeito punitivo.
Atualmente, a OAB/MG é presidida pelo advogado Luiz Claudio da Silva Chaves,
que tem mandato até 31 de dezembro de 2012.
A Subseção Paracatu, foi criada pela OAB/MG no ano de 1978, onde o seu
primeiro presidente foi o advogado Dr. Max Botelho Victor Rodrigues.
53
6.2. Missão
Cumprir essencialmente: assistir, disciplinar, representar e defender os profissionais
do Direito, punindo ao mesmo tempo os que discrepam dos princípios éticos ou codificados
que regem a instituição e o exercício da advocacia. Essas finalidades basilares assinaladas,
incluídas aquelas outras que partem da defesa da Constituição, estão atualmente expressas no
chamado Estatuto da Advocacia - a Lei 8.906, de 4 de julho de 1994 ( art. 44, incisos I e II ).
6.3 Visão
Cuidar para proporcionar assistência cultural à classe dos advogados promove
cursos, simpósios ou conferências sobre importantes temas da Ciência Jurídica. Preocupa-se
também com os aspectos práticos que visam à atualização de conhecimentos do advogado
para enfrentar a pletora de leis ou normas jurídicas inovadoras - porque o direito está em
constante evolução.
6.4 Valores
Contribuir de igual modo para aperfeiçoamento das instituições jurídicas. Nesse
sentido, sobressai ainda a Comissão de Exame de Ordem, que coordena e aplica as provas
exigidas dos bacharéis recém-formados e pretendentes à inscrição na OAB - sem a qual,
legalmente, não se estará habilitado ao exercício da profissão de advogado.
6.5 Natureza do Negócio Produtos e Serviços
A OAB, serviço público, dotada de personalidade jurídica e forma federativa, tem
por finalidade: defender a Constituição, a ordem jurídica do Estado democrático de direito, os
direitos humanos, a justiça social, e pugnar pela boa aplicação das leis, pela rápida
54
administração da justiça e pelo aperfeiçoamento da cultura e das instituições jurídicas;
promover, com exclusividade, a representação, a defesa, a seleção e a disciplina dos
advogados em toda a República Federativa do Brasil.
6.6 Quadro Diretivo
– Nelson Ivan Biulchi: Presidente
– Max Botelho Victor Rodrigues: Vice-Presidente
– Denis Fernando Soares Campos: Tesoureiro
– Paulo Afonso Anacleto Torres: Secretario Geral
– Beatriz Andreata Gonçalves: Secretario Geral Adjunto
6.7 Organograma
Figura 05:Organograma como ilustração
Fonte: OAB/MG Subseção Paracatu
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
TESOUREIRO
SECRETÁRIO GERAL
SECRETÁRIO GERAL
ADJUNTO
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR DE
SERVIÇOS
ESTAGIÁRIOS
55
6.8 Portes das Instalações
A Subseção Paracatu possui 03 (três) salas de apoio ao advogado, sendo:
OAB-Fórum, composta de: 02 salas sendo uma sala com 02 máquinas
fotocopiadoras da marca Xerox, balcão, cadeiras; e a outra sala com 03 computadores, fax,
mesas, geladeira, refrigerador, armário, sofá, dentre outros.
OAB-Vara do Trabalho, composta de: uma sala com um banheiro, contendo 01
computador, 01 máquina de fotocópia da marca Xerox, fax, mesas, sofá, dentre outros.
OAB-Sede composta de: 01 sala de reunião, uma sala da administração, uma sala
para fotocópias, cozinha, banheiro, copa, recepção, 03 computadores, 02 impressoras, dentre
outros.
6.9 Principais Mercados
A renda da OAB/MG Subseção Paracatu, vem do repasse anual do recebimento das
anuidades que todo advogado tem que pagar, e ainda vem renda das fotocópias que são feitas
nas salas da Subseção.
6.10 Principais Clientes
Os principais clientes são os advogados inscritos na Subseção de Paracatu, sendo
que são atendidos também todos os advogados inscritos na OAB, e ainda o público em geral
que tenham dúvidas ou reclamações dos advogados.
56
6.11 Principais equipamentos, instalações e tecnologia utilizadas.
Todas as salas são equipadas com computadores e internet, aparelho de fax e
telefone.
6.12 Principais Processos
A OAB/MG Subseção Paracatu é administrada por uma diretoria, com as seguintes
composições: Presidente; Vice-Presidente; Tesoureiro; Secretário Geral e Secretário Geral
Adjunto.
Compete à OAB/MG Subseção Paracatu: promover a representação, a defesa, a
seleção e a disciplina dos advogados; velar pela dignidade, independência e valorização da
advocacia, e fazer valer as prerrogativas do advogado; instaurar e instruir processos
disciplinares, para julgamento pelo Tribunal de Ética e Disciplina; receber pedidos de
inscrição nos quadros de advogado e estagiário, instruindo e emitindo parecer prévio, para
decisão do Conselho Seccional; atender e prestar serviços dentro de suas instalações, como
atender todos os advogados auxiliando-os em seus processos, serviço de fotocópias;
atendimento do público em geral.
6.13 Relacionamentos Com Fornecedores: Tipo e Quantidade
O relacionamento com o seu maior fornecedor que é a empresa Xerox é feito via e-
mail e telefone; os outros fornecedores prestam seus serviços pessoalmente, tais
relacionamentos são seguidos amigavelmente, pois o bom andamento da organização depende
do fornecimento dos materiais adquiridos dos fornecedores, que pelo observado os prazos são
sempre cumpridos.
57
6.14 Principais Fornecedores de Bens e Serviços e Sua Importância
Os principais fornecedores de bens e serviços da OAB/MG Subseção Paracatu são:
Xérox: que fornece: Papel, toner e cartucho para as máquinas foto copiadoras.
Papelaria Exata: Materiais de escritório.
New Vision: Cartuchos para as impressoras recarga de cartuchos para as impressoras.
Supermercado Dois Irmãos: Material de limpeza e copa (café, leite, etc.).
Panificadora Nova Aliança: Lanche para os funcionários e estagiários.
Success Computadores: Manutenção dos computadores.
6.15 Aspectos Competitivos: Situação no Ramo Perante a Concorrência
Não há o que se falar em mercado, competição e/ou concorrência, vez que a
OAB/MG Subseção Paracatu é uma entidade representativa dos advogados em âmbito
nacional e tem função pública.
A maior fonte de renda da OAB é a arrecadação com os valores pagos por todos os
advogados de anuidade, além de serviços como fotocópias de processos, prestação de serviços
a advogados com cobrança de taxas.
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7 PESQUISA E ANALISE DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada com os colaboradores da Subseção Paracatu, a partir de uma
entrevista com a gerente, no intuito de levantar informações necessárias para contribuir com o
sucesso da organização. O que mostrou a necessidade de treinar e capacitar os colaboradores,
pois estes não são devidamente treinados nem capacitados pra desempenhar sua função dentro
da empresa. Foi realizado um questionário conforme se observa no Apêndice.
Os resultados serão apresentados a seguir, através de gráficos que ilustrarão melhor o
estudo e abaixo de cada um deles um breve comentário sobre o que foi observado.
7.1 Questão nº. 01
Desde que entrou na empresa houve algum treinamento ou motivação organizacional
para desempenhar suas funções?
Gráfico 01 – Questão nº. 01. Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu
Nota: Elaborado pela autora.
Esta questão foi elaborada com a finalidade de saber se a organização tem algum
programa treinamento ou motivação organizacional. O resultado mostra que menos da metade
dos colaboradores sentem-se motivados e treinados para desenvolver as suas funções,
necessitando que sejam implantadas melhorias através de treinamentos.
Sim (37,5%)
Não (62,5%)
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7.2 Questão nº. 02
A instituição capacita estrategicamente os funcionários para garantir uma boa prestação
de serviço?
Gráfico 01 – Questão nº. 02. Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu
Nota: Elaborado pela autora.
No que se refere à capacitação dos funcionários a pesquisa mostra que não existe
treinamento de capacitação, existindo deficiências no atendimento aos clientes por não terem
qualificação adequada. O gráfico mostra que apenas 25% dos colaboradores considera que a
organização capacita os funcionários, sendo um índice muito pequeno para a organização ter
sucesso.
Sim (25%)Não (75%)
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7.3 Questão nº. 03
Existe um bom relacionamento interpessoal entre os colaboradores?
Gráfico 03 – Questão nº. 03.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
O relacionamento entre os colaboradores de uma organização é fundamental para que
a empresa possa caminhar bem, sem maiores problemas e conflitos. Dentro da OAB/MG
Subseção Paracatu a pesquisa mostrou que 100% dos colaboradores considera existir um
ótimo relacionamento interpessoal entre os funcionários, o que torna mais fácil o aprendizado
e a ajuda em equipe.
61
7.4 Questão nº. 04
Existe algum tipo de treinamento voltado para o atendimento ao cliente?
Gráfico 01 – Questão nº 04.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Outra questão abordada foi quanto o atendimento ao cliente. Vimos através do gráfico
que nunca houve nenhum tipo de treinamento ou palestra voltado para o atendimento. O que
torna preocupante pelo fato do cliente ser uma peça fundamental para a organização, assim
cada colaborador usa de seus próprios meios para tornar seu atendimento suficiente, mas que
nem sempre pode agradar o cliente, pois podem acontecer situações como a falta de iniciativa
no atendimento. Por isso a importância de treinar esses colaboradores para que possam usar
de técnicas e maneiras capazes de satisfazer o cliente, assim mantendo o nome da instituição.
62
7.5 Questão nº. 05
Existem procedimentos e atitudes que estimulam os empregados a ser excelentes
(benefícios, incentivos, reconhecimento, etc.)?
Gráfico 01 – Questão nº 05.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Outra questão importante é a valorização dos colaboradores. Quando não existe esse
procedimento nas organizações, os funcionários sentem-se menos motivados e acabam de
certa forma fazendo seu trabalho sem muito entusiasmo, pois independente da função que
realiza cabe em qualquer lugar um elogio ou reconhecimento por seu desempenho. Através de
um bom atendimento os clientes tornam-se satisfeitos e fieis o que traz para a organização
condições de melhorias e maior qualidade.
63
7.6 Questão nº. 06
Existe entre os funcionários e a gestão, um espaço para planejar treinamentos e cursos,
buscando melhores resultados?
Gráfico 06 – Questão nº. 06.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Como a OAB/MG Subseção Paracatu é pequena, com apenas oito colaboradores,
poderia haver um espaço entre a gestão e os funcionários para buscar maior qualidade e
desenvolvimento, sendo que é através dos funcionários que se passa todos os processos
existentes na organização e estes que sabem o que podem ser melhorado em cada função ou
em cada sala.
64
7.7 Questão nº 07
A organização busca conhecer os funcionários e suas necessidades para melhorar seu
desempenho?
Gráfico 07 – Questão nº. 07.
Fonte: Pesquisa Aplicada na OAB/MG Subseção Paracatu Nota: Elaborado pela autora.
Existe um bom relacionamento entre os funcionários, mas quanto a conhecer os
funcionários parte somente do relacionamento que já existe e não da gerência em saber das
necessidades ou até mesmo das dificuldades existentes de cada um.
65
8 CONCLUSÃO
A OAB/MG Subseção Paracatu é uma empresa pequena, com apenas oito funcionários
e que não possui uma área de Recursos Humanos, apresentando assim problemas relacionados
ao treinamento e desenvolvimento das pessoas na organização.
A falta de treinamento para desenvolver o potencial das pessoas e qualificar os
funcionários para desempenhar suas funções ocasiona perdas por falta de um bom
atendimento e provocando assim a desmotivação dos colaboradores.
De acordo com o estudo realizado na organização foi possível identificar como
prioridade o atendimento ao cliente, mas que não existe treinamento voltado para esta área,
assim fazendo de forma simples como cada um considera ser possível.
Foi feito uma entrevista com gerente para saber onde existem as falhas dentro da
organização e assim aplicamos o questionário. Identificamos que o nível de motivação,
relacionamento com a liderança e a falta de treinamento deixa o serviço prestado com falhas.
Podendo ser mudado através de treinamentos específicos, capacitando e valorizando a equipe,
assim tornando melhor à relação com os gerentes mais produtiva, além disso, podendo estes
ajudar de forma eficaz no crescimento da organização.
O resultado dessa pesquisa demonstra que a empresa não adota de nenhuma
programação de treinamento e qualificação dos funcionários, não apresentando uma política
clara e objetiva sobre as tarefas e metas a serem cumpridas pelos seus colaboradores. Apesar
de não possuir um programa de treinamento, existe a consciência entre o gerente a
necessidade de treinar sua equipe.
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8.1 COM BASE NOS RESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO, SUGERE-
SE A IMPLANTAÇÃO DE TREINAMENTOS E PALESTRAS ATRAVÉS DO
PLANO DE AÇÃO ABAIXO. Continua...
ITEM
O QUE FAZER?
ONDE? POR QUE FAZER?
COMO? QUEM FAZER?
QUANDO FAZER?
QUANTO CUSTARÁ?
01 Definir a função de cada funcionário
Nas salas da Subseção Paracatu
Para evitar acumulo de funções.
Descrevendo cada função, de cada funcionário.
Gerente, responsável pela equipe.
Julho/2011
02 Realizar treinamentos sobre qualidade no atendimento ao cliente e vendas.
Na sala de reuniões da Subseção.
Para melhorar a qualidade do atendimento e desenvolver as habilidades dos funcionários.
Contratando palestrantes e equipes de treinamento.
Palestrante responsável
Duas vezes ao ano.
R$ 1.300,00 por palestra. R$ 400,00 material didático.
03 Realizar treinamento na área de motivação, comprometimento e envolvimento.
Na sala de reuniões da Subseção
Para conscientizar os funcionários da importância do comprometimento e envolvimento da equipe para a empresa.
Contratando palestrantes e equipes de treinamento
Palestrante responsável
Duas vezes ao ano
R$ 1.600,00 por palestra. R$ 600,00 material didático
04 Palestra e dinâmicas sobre as relações interpessoais
Na sala de reuniões da Subseção
Para manter o bom relacionamento entre os colaboradores que já fazem parte da instituição e os próximos que vierem a fazer.
Contratando palestrantes e equipes de treinamento
Palestrante responsável
Duas vezes ao ano
R$ 1.100,00 por palestra. R$ 300,00 material didático
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CONCLUSÃO ITEM
O QUE FAZER?
ONDE? POR QUE FAZER?
COMO? QUEM FAZER?
QUANDO FAZER?
QUANTO CUSTARÁ?
05 Aumentar a participação dos funcionários nos processos de decisões.
Nas salas da Subseção Paracatu
Para aumentar a motivação e melhorar o ambiente de trabalho.
Com incentivos e sugestões.
Gerente, responsável pela equipe.
Duas vezes ao ano.
06 Dar feedback do desempenho da equipe e passar a discutir os problemas.
Nas salas da Subseção Paracatu
Para que não volte a acontecer erros desnecessários
Através de reuniões semanais ou mensais.
Gerente, responsável pela equipe.
Uma vez ao mês.
07 Acompanhar a execução do treinamento.
Analisando o comportamento dos funcionários e da satisfação dos clientes.
Para que os resultados esperados pela empresa sejam garantidos.
Acompanhando o desenvolvimento de cada funcionário.
Gerente, responsável pela equipe.
Uma vez por semana.
Tabela 04: Plano de ação. Fonte: Elaborado pela autora.
ITEM
CUSTO
3 PALESTRANTES R$ 4.000,00
MATERIAL DIDÁTICO R$ 1.300,00
TOTAL R$ 5.300,00
Tabela 05: Total Custos: Plano de ação. Fonte: Elaborado pela autora
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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APÊNDICE
ENTREVISTA
Para que o funcionário possa prestar um serviço com qualidade e excelência, em
minha opinião, acredito que é preciso capacitar este colaborador, através de treinamentos
específicos de sua área. O que é muito importante para o andamento dos processos dentro da
empresa.
Com o treinamento o processo de trabalho, onde ocorrerão menos falhas, e o
produto final do trabalho sem erros.
O treinamento que eu indico para a organização é o atendimento pessoal, ou seja,
atendimento ao público, pois a OAB/MG Subseção Paracatu, é uma organização prestadora
de serviços e “cliente” da empresa deve ser bem atendido e conseguir sair com seu problema.
Resolvido. E para isso é preciso saber como fazer, e o treinamento foca justamente isso.
QUESTIONÁRIO
1 Desde que entrou na empresa houve algum treinamento ou motivação organizacional
para desempenhar suas funções?
( ) Sim ( ) Não
2 A Instituição capacita estrategicamente os funcionários para garantir uma boa
prestação de serviço?
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( ) Sim ( ) Não
3 Existe um bom relacionamento interpessoal entre os colaboradores?
( ) Sim ( ) Não
4 Existe algum tipo de treinamento voltado para o atendimento ao cliente?
( ) Sim ( ) Não
5 Existem procedimentos e atitudes que estimulam os empregados a ser excelentes
(benefícios, incentivos, reconhecimento, etc.)?
( ) Sim ( ) Não
6 Existe entre os funcionários e a gestão, um espaço para planejar treinamentos e
cursos, buscando melhores resultados?
( ) Sim ( ) Não
7 A organização busca conhecer os funcionários e suas necessidades para melhorar seu
desempenho?
( ) Sim ( ) Não