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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS: UM ESTUDO DE CASO DE UM
BANCO DE CRÉDITO CONSIGNADO.
Daniel Laurentino de Jesus Xavier
São Paulo
2010
DANIEL LAURENTINO DE JESUS XAVIER
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS: UM ESTUDO DE CASO DE UM
BANCO DE CRÉDITO CONSIGNADO.
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, para obtenção do grau de Mestre em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Dr. Benny Kramer Costa
São Paulo
2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Xavier, Daniel Laurentino de Jesus. Análise dos stakeholders: um estudo de caso de um banco de crédito consignado. / Daniel Laurentino de Jesus Xavier. 2010. 130 f. Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho – UNINOVE – Administração, São Paulo, 2010. Orientador (a): Prof. Dr. Benny Kramer Costa. 1. Análise dos stakeholders. 2. Crédito consignado. 3. Bancos. I. Costa, Benny Kramer.
CDU 658
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS: UM ESTUDO DE CASO DE UM BANCO DE
CRÉDITO CONSIGNADO
por
Daniel Laurentino de Jesus Xavier
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Administração de Empresas, sendo a Banca examinadora formada por:
__________________________________________________________________
Prof. Dr. BENNY KRAMER COSTA (orientador)
(Universidade Nove de Julho - PMDA)
__________________________________________________________________
Prof. Dr. RODRIGO BANDEIRA-DE-MELLO
(Fundação Getulio Vargas - EAESP)
__________________________________________________________________
Prof. Dr. MARCELO PEREIRA BINDER
(Universidade Nove de Julho - PMDA)
São Paulo, 24 de agosto de 2010
À minha mãe Maria Cândida que me ensinou o
valor da educação e com amor incondicional
sempre lutou para que eu tivesse o melhor.
Ao meu pai Joaquim que me ensinou que
apenas com muito trabalho e dedicação
alcançamos os objetivos.
Vocês viverão para sempre nos corações e
mentes daqueles que vos amam.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho só foi possível pela participação de várias pessoas, por isso é importante
registrar aqui o meu sincero agradecimento a todos aqueles que de forma direta ou indireta
auxiliaram na realização desta dissertação.
À minha amada esposa Daniele, que com amor, carinho e apoio sempre me incentivou
nos momentos mais difíceis e compreendeu minhas constantes ausências.
À minha família, pelo carinho e compreensão, em especial à minha irmã Olinda que
sempre esteve ao meu lado neste período tão intenso da minha vida.
Ao meu orientador Prof. Dr. Benny Kramer Costa, pelo auxílio e pela paciência com a
minha inexperiência como pesquisador.
Aos professores Dr. Rodrigo Bandeira-de-Mello e Dr. Marcelo Pereira Binder pelos
valiosos conselhos e críticas na qualificação deste trabalho, e aos professores da Uninove pela
dedicação e respeito pelos alunos.
Aos colegas de curso, em especial ao Fernando Pajares, à Daniela Camarinha e ao
Saulo Vieira, pela troca de ideias, de experiências e de angústias durante o curso.
Aos entrevistados, pelo tempo e respeito que gentilmente dedicaram às entrevistas que
possibilitaram esta pesquisa.
Principalmente agradeço a Deus, por ser a voz interior que não me permitia desistir e
que colocou no meu caminho tantas pessoas especiais que me ajudaram a chegar até aqui.
Obrigado a todos!
RESUMO
No ambiente competitivo que estamos vivendo, é cada vez mais importante entender porque algumas empresas têm um melhor posicionamento competitivo do que as outras. Para muitos estudiosos um dos fatores que impacta no desempenho das empresas está relacionado ao modo como as organizações tratam seus stakeholders. A teoria dos stakeholders defende que as empresas devem identificar quem são os seus stakeholders e determinar quais tipos de influência eles exercem. Esse conhecimento fornece elementos para que a empresa defina estratégias mais eficazes de posicionamento e relacionamento. A caracterização dos stakeholders é importante em qualquer mercado, inclusive nos mercados emergentes como o crédito consignado, que apresenta um forte crescimento, atraindo cada vez mais o interesse dos bancos, inclusive daqueles que tradicionalmente não investiam nesta modalidade de crédito. Na presente pesquisa, procurou-se caracterizar os stakeholders mais importantes que atuam em um banco de crédito consignado utilizando diferentes abordagens conforme os modelos da saliência dos stakeholders de Mitchell, Agle e Wood (1997), do modelo de estratégias de influência de Frooman (1999) e do modelo de análise do relacionamento proposto por Friedman e Miles (2002). Este estudo teve o caráter descritivo e foi feito através de um estudo de caso de um banco nacional de médio porte que atua de forma expressiva no setor de crédito consignado. A abordagem para a pesquisa foi qualitativa, através da análise de entrevistas semiestruturadas e de documentação sobre a empresa objeto de estudo. O resultado da pesquisa sugere que a análise de diferentes visões sobre os stakeholders é interessante para a sua caracterização. Os dados indicam que os convênios, órgãos reguladores e parceiros financeiros são stakeholders definitivos, porém apenas os parceiros financeiros possuem interesses compatíveis com a organização, indicando que os mesmos tendem a proteger a relação com a empresa e utilizar estratégias de cooperação, enquanto que os outros dois possuem um relacionamento de risco e tendem a utilizar estratégicas de coerção. Os dados sugerem também que clientes, funcionários e correspondentes exclusivos são stakeholders dominantes, sendo que dos funcionários e dos correspondentes exclusivos espera-se estratégias de cooperação e a proteção da relação com a empresa. Já para os clientes, os dados sugerem que esses stakeholders tendem a coagir a empresa e apresentarem um relacionamento de concessão que é constantemente ameaçado. Por último os correspondentes preferenciais e os acionistas foram ambos classificados como perigosos. Os dados indicam também que para esses stakeholders espera-se uma estratégia direta de coerção, porém apresentando uma tendência a proteger o relacionamento com a empresa. Palavras-chave: Análise dos stakeholders; Crédito consignado; Bancos.
ABSTRACT
In the competitive market that we are living, it is increasingly important to understand why some firms have a better competitive position than others. For many scholars one of the factors that impact on corporate performance is related to how organizations treat their stakeholders. The stakeholder theory argues that firms should identify who are the stakeholders and determine how they influence. This knowledge indicates elements that enable the company to define more effective strategies for positioning and relationship. The characterization of the stakeholders is important in any market, including emerging markets such as payroll deduction loan, which shows strong growth, increasingly attracting the interest of banks, including those that traditionally did not invest in this type of credit. In the study, we sought to characterize the most important stakeholders who act in a payroll deduction loan bank using different approaches according to the models of stakeholder salience by Mitchell, Agle and Wood (1997), the model of influence strategies by Frooman (1999) and the model of relationship analysis proposed by Friedman and Miles (2002). This is a descriptive study and was done through a case study of a mid-size national bank that acts significantly in the payroll deduction loan sector. The approach for the research was qualitative, through the analysis of semi-structured interviews and documentation on the firms that is object of study. The result of the research suggests that analysis from different views of the stakeholders is interesting for its characterization. The data indicate that the covenants, regulatory agencies and financial partners are definitive stakeholders, but only financial partners have compatible interests with the organization, indicating that they tend to protect the relationship with the company and use cooperative strategies, while the others two have a relationship of risk and tend to use coercion as strategy. The data also suggest that customers, employees and exclusive correspondents are dominant stakeholders, so for the employees and for exclusive correspondents is expected to use cooperation strategies and the protection of the relationship with the company. As for customers, the data suggests that these stakeholders tend to coerce the firm and have a concession relationship that is constantly threatened. Finally the preferred correspondents and shareholders were both classified as dangerous. The data also indicate that for these stakeholders are expecting a direct strategy of coercion, but showing a tendency to protect the relationship with the company. Keywords: Stakeholder analysis; Payroll deduction loans (or consigned credit); Banks.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Vetores ou atributos dos stakeholders. .................................................................. 36
Figura 2 – Configuração institucional associada com situação lógica e ação estratégica. ......... 38
Figura 3 – Configuração dos stakeholders associada a relações contratuais e ações estratégicas.
.................................................................................................................................................. 39
Figura 4 – Estratégias de influência.......................................................................................... 43
Figura 5 – Relação Crédito / Percentual do PIB no Brasil (fev. 2006 a out. 2009). ............... 46
Figura 6 – Relações econômicas e jurídicas no Crédito Consignado. ..................................... 48
Figura 7 – Saldo de aplicações em crédito consignado com recursos livres. .......................... 49
Figura 8 – Quantidade de contratos de crédito consignado com recursos livres..................... 49
Figura 9 – Processo de captação de contratos no crédito consignado. .................................... 66
Figura 10 – Relação entre os stakeholders base para a empresa estudada. ............................. 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Consulta em múltiplas bases de dados sobre os termos. ........................................ 18
Quadro 2 – Abordagens e Definições de stakeholder. .............................................................. 23
Quadro 3 – Definições dos stakeholders. ................................................................................ 24
Quadro 4 – Definições da teoria dos stakeholders. ................................................................. 27
Quadro 5 – Classificação das teorias analíticas dos stakeholders. .......................................... 31
Quadro 6 – Classificação dos stakeholders. ............................................................................. 36
Quadro 7 – Lista geral de stakeholders da empresa estudada ................................................. 70
Quadro 8 – Seleção de stakeholders para estudo. ................................................................... 71
Quadro 9 – Classificação dos stakeholders conforme a dependência de recursos. ................. 91
Quadro 10 – Classificação dos stakeholders conforme o relacionamento com a empresa. .... 96
Quadro 11 – Classificação geral dos stakeholders. ............................................................... 105
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resultados sobre poder coercitivo. ........................................................................ 74
Tabela 2 – Associações sobre o poder coercitivo. ................................................................... 75
Tabela 3 – Resultados sobre poder utilitário. .......................................................................... 76
Tabela 4 – Associações sobre poder utilitário. ........................................................................ 77
Tabela 5 – Resultados sobre poder simbólico. ........................................................................ 78
Tabela 6 – Associações sobre poder simbólico. ...................................................................... 79
Tabela 7 – Resultados sobre legitimidade legal ...................................................................... 81
Tabela 8 – Associações sobre legitimidade legal .................................................................... 83
Tabela 9 – Resultados sobre legitimidade moral. .................................................................... 83
Tabela 10 – Associações sobre legitimidade moral. ................................................................ 85
Tabela 11 – Resultados sobre sensibilidade temporal. ............................................................ 87
Tabela 12 – Associações sobre sensibilidade temporal. .......................................................... 88
Tabela 13 – Resultados sobre criticalidade. ............................................................................ 89
Tabela 14 – Associações sobre criticalidade. .......................................................................... 90
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14
1.1 Descrição da situação-problema .................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 16
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA ......................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 19
2.1 ESTUDOS REFERENTES AOS STAKEHOLDERS ..................................................... 19
2.1.1 Introdução ............................................................................................................. 19
2.1.2 Definições ............................................................................................................. 20
2.1.3 A Análise dos Stakeholders .................................................................................. 29
2.1.4 O Modelo de Mitchell, Agle e Wood .................................................................... 32
2.1.5 O Modelo de Friedman e Miles ............................................................................ 37
2.1.6 O modelo de Frooman .......................................................................................... 42
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SEGMENTO DE CRÉDITO CONSIGNADO .............. 44
2.2.1 Evolução do Crédito no Setor Bancário Brasileiro ............................................... 44
2.2.2 O segmento de crédito consignado ....................................................................... 47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................... 51
3.1 Caracterização e Método de Pesquisa ............................................................................. 51
3.2 Objeto e sujeitos do estudo ............................................................................................. 51
3.3 Constructos ..................................................................................................................... 52
3.3.1 Constructo da Seleção dos Stakeholders ............................................................... 52
3.3.2 Constructo da Análise dos Atributos dos Stakeholders ......................................... 53
3.3.3 Constructo da Análise das Estratégias de Influência dos Stakeholders ................. 56
3.3.4 Constructo da Análise do Tipo de Relacionamento entre a Empresa e os
Stakeholders ......................................................................................................... 57
3.3.5 Constructo para Junção dos Diversos Dados Coletados ........................................ 58
3.4 escolha dos entrevistados e processo de entrevista ......................................................... 58
3.5 InstrumentoS de coleta de dados e variáveis operacionais .............................................. 60
3.6 Técnicas de Análise dos dados ....................................................................................... 61
4 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................................... 63
4.1 Caracterização da empresa estudada ............................................................................... 64
4.2 Caracterização dos entrevistados .................................................................................... 68
4.3 A seleção de stakeholders para análise ........................................................................... 69
4.4 A análise dos stakeholders pelos seus atributos .............................................................. 72
4.4.1 Poder .................................................................................................................... 72
4.4.1.1 Poder coercitivo ....................................................................................................... 73
4.4.1.2 Poder utilitário ......................................................................................................... 75
4.4.1.3 Poder simbólico ........................................................................................................ 77
4.4.2 Legitimidade ......................................................................................................... 79
4.4.2.1 Legitimidade Legal .................................................................................................... 80
4.4.2.2 Legitimidade Moral .................................................................................................. 83
4.4.3 Urgência ............................................................................................................... 86
4.4.3.1 Sensibilidade temporal .............................................................................................. 87
4.4.3.2 Criticalidade ............................................................................................................. 88
4.5 Análise da dependência de recursos ................................................................................ 90
4.5.1 Baixa Interdependência ........................................................................................ 91
4.5.2 Alta Interdependência ........................................................................................... 92
4.5.3 Poder do Stakeholder ............................................................................................ 93
4.5.4 Poder da Organização ........................................................................................... 94
4.6 Análise do relacionamento entre a empresa e os stakeholders ............................. 95
4.6.1 Relacionamento Necessário e Compatível ............................................................ 97
4.6.2 Relacionamento Necessário e Incompatível ................................................................. 99
4.6.3 Relacionamentos Contingentes ........................................................................... 100
4.7 Consolidação dos dados analisados .............................................................................. 101
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 106
5.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 106
5.2 Resumo dos resultados ................................................................................................. 107
5.3 Conclusões ................................................................................................................... 109
5.4 Limitações do estudo .................................................................................................... 111
5.5 Sugestões para estudos futuros ..................................................................................... 112
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 114
ANEXOS ................................................................................................................................ 120
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
Antigamente as organizações possuíam conceitos mais simples sobre sua relação com o
mercado e o ambiente em que viviam. O relacionamento entre as empresas e a sociedade
baseava-se na troca de valores monetários por bens ou serviços. A sociedade não esperava mais
das empresas do que fornecer produtos e serviços de acordo com o preço pago, e as empresas
tinham apenas uma preocupação: a de maximizar seu valor para o acionista (SILVEIRA;
YOSHINAGA; BORBA, 2005).
Esse conceito passou a mudar a partir da década de 60. Mudanças no comportamento da
sociedade em vários setores afetaram as empresas e o seu desempenho. A conscientização do
público consumidor sobre os deveres das empresas e a crescente valorização da performance
social corporativa, obrigaram as empresas a reavaliarem seus conceitos. (FRIEDMAN; MILES,
2006 p.21-24)
Nesse contexto surge a teoria dos stakeholders, que aborda essa relação entre os vários
indivíduos que são influenciados pelas organizações e que contribuem ou dificultam para o
alcance dos objetivos da empresa. Para Araújo (2008), analisar os stakeholders é analisar o
ambiente em que a empresa está inserida e avaliar a influência que os atores desse ambiente têm
sobre a empresa.
Embora a teoria dos stakeholders defenda que as estratégias da empresa devam objetivar
a satisfação das necessidades dos atores mais importantes para a empresa, a teoria não identifica
claramente quais estratégias devem ser utilizadas para atender a esses interesses.
Muitos autores buscaram desenvolver a teoria dos stakeholders visando uma aplicação
prática na administração. Conforme Freeman (1984), teorias de administração devem ser
práticas e relevantes para os gestores no processo de administrar, ou seja, as teorias não devem
apenas tentar predizer o que pode acontecer e permitir que os gestores possam se ajustar aos
acontecimentos, mas também devem explicar a existência de determinado fenômeno e a sua
relação com outros fenômenos.
A presente pesquisa procurou analisar os stakeholders abordando aspectos diferentes
sobre cada stakeholder. Desta forma, foi escolhido um modelo centrado na organização,
15
conforme proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997); um modelo centrado no stakeholder,
conforme proposto por Frooman (1999) e um modelo focado na relação organização-
stakeholder, conforme proposto por Friedman e Miles (2002). Utilizando o modelo de saliência
foi possível caracterizar os stakeholders, e por meio do modelo de relacionamento e de
dependência de recursos foi possível identificar as influências e estratégias dos stakeholders
estudados sobre a empresa objeto de estudo. Com as três abordagens em mente, investigou-se o
seguinte problema da pesquisa:
Como se dá a atuação dos stakeholders mais importantes em uma empresa do
setor de crédito consignado na visão de seus gestores?
Estes modelos foram escolhidos buscando-se abordagens bem estruturadas, com
características e variáveis mais objetivas, de modo a auxiliar a pesquisa e diminuir a influência
da interpretação no caso do uso de conceitos mais subjetivos de outros modelos.
A pesquisa busca uma melhor compreensão sobre os vários aspectos da relação com os
stakeholders tendo por objeto de estudo um banco que atua no crédito consignado. Para tal,
foram utilizados modelos de análise dos stakeholders que apresentam abordagens e visões
diferentes, contribuindo para uma análise mais rica dos stakeholders. Conhecendo melhor os
stakeholders que atuam em um banco de médio porte do setor de crédito consignado é possível
contribuir com os inúmeros casos de aplicação dos modelos de análise dos stakeholders.
1.2 OBJETIVOS
Para responder a essas questões foram determinados também alguns objetivos para guiar
a pesquisa, são eles:
16
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a atuação dos stakeholders em uma empresa do setor de crédito consignado
de modo a verificar suas influências sobre a empresa, na visão de seus gestores, à luz
dos métodos de Mitchell, Agle e Wood (1997); de Frooman (1999) e de Friedman e
Miles (2002).
1.2.2 Objetivos Específicos
Identificar e selecionar os stakeholders que serão estudados.
Analisar os stakeholders que atuam em um banco de crédito consignado, a partir de
seus atributos, à luz do modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997).
Identificar a relação de dependência de recursos entre o stakeholder e a empresa, de
modo a analisar suas estratégias de influência sobre a organização financeira,
conforme o modelo de Frooman (1999).
Identificar o tipo de relacionamento entre o stakeholder e a empresa, de modo a
verificar sua influência na organização financeira segundo o modelo de Friedman e
Miles (2002).
1.3 QUESTÕES DE PESQUISA
De modo a compreender melhor o posicionamento competitivo da empresa com os
stakeholders, no crédito consignado, foram formuladas algumas questões de pesquisa, são elas:
1. Quais são os stakeholders que atuam em um banco de crédito consignado?
2. Que tipo de influência existe entre os stakeholders e a empresa?
3. Quais as estratégias de influência destes stakeholders sobre a organização financeira.
17
1.4 JUSTIFICATIVA
No ambiente competitivo em que estamos vivendo, onde as informações circulam em
uma velocidade muito maior e a crescente competitividade aumenta a necessidade de mudanças
nas estratégias e nos negócios, fica cada vez mais importante entender por que algumas
empresas têm um melhor posicionamento competitivo do que outras. Nesse contexto, cada vez
mais é reconhecida a importância para a empresa de não apenas satisfazer seus interesses e de
seus acionistas, mas entender sua participação em um ambiente mais amplo, onde suas ações
influenciam e são influenciadas por vários atores que, muitas vezes, determinam se o destino
das organizações será próspero ou não.
A competitividade vem crescendo no setor, agravada pelo momento de grande
turbulência financeira mundial, deflagrada pelo setor imobiliário americano, que atingiu com
grande impacto o sistema financeiro americano e, por consequência, o sistema financeiro
mundial. Esse contexto de incerteza e de competição acirrada estimula os bancos a buscar
outras formas de crédito com menos riscos, como é o caso do crédito consignado, tornando essa
modalidade de crédito muito interessante. Porém existem poucos estudos que abordam as
empresas que atuam nessa forma de crédito e suas estratégias para conseguir vantagem
competitiva.
No Quadro 1 são informadas as quantidades de artigos encontrados sobre crédito
consignado e análise dos stakeholders nas bases de dados PROQUEST1, EBSCO2 e Google
Acadêmico3. Para esse levantamento foram utilizados os termos “análise dos stakeholders” e
“crédito consignado”, sendo que se utilizou esses termos em português e em inglês sem nenhum
outro tipo de filtro. Contudo, no caso do “crédito consignado”, não foi encontrado um termo em
inglês amplamente aceito e utilizado, o que foram encontrados são termos que são traduções
feitas por autores brasileiros, como consigned credit (DINIZ; POZZEBON; JAYO, 2008) ou
payroll deduction loan (RUST, 2002; RODRIGUES et al., 2005). O termo payday lending
(STEGMAN; FARIS, 2003) não pode ser confundido com o crédito consignado, pois se trata de
um empréstimo relativamente de pequeno valor, por um curto período de tempo, para
pagamento integral na data do salário do mutuário (STEGMAN; FARIS, 2003), funcionando
como uma espécie de adiantamento do salário, utilizado normalmente para saldar dívidas.
1 Disponível em: <http://proquest.umi.com/login>. 2 Disponível em: <http://search.ebscohost.com/>. 3 Disponível em: <http://scholar.google.com.br/>.
18
Quadro 1 – Consulta em múltiplas bases de dados sobre os termos.
BASE DE DADOS
TERMO EBSCO PROQUEST Google Acadêmico
CRÉDITO CONSIGNADO 1 0 415
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 202 86 13790
Fonte: O autor.
Os dados apresentados no Quadro 1 servem para indicar como o assunto acerca do
crédito consignado é pouco estudado, utilizando uma comparação com um termo bastante
popular como é o termo análise dos stakeholders. A pesquisa deste trabalho não utilizou apenas
estes termos, pois seriam insuficientes para permitir uma visão mais profunda sobre os temas
tratados.
Acreditamos que a aplicação de modelos de análise dos stakeholders é importante em
qualquer segmento de mercado e, principalmente naqueles pouco estudados. Buscamos com
isso contribuir para os estudos sobre stakeholders aplicando alguns de seus preceitos em uma
empresa de credito consignado, esperando que os resultados obtidos possam lançar uma luz
sobre este segmento e que possa incentivar novos estudos sobre o tema.
O produto crédito consignado foi escolhido por se tratar de uma modalidade de crédito
que sofre grande influência de fatores externos, devido às restrições para a entrada e
permanência no mercado. Nesse sentido a teoria dos stakeholders foi escolhida para nortear esta
pesquisa e dentro dessa teoria optou-se pela abordagem que trata das estratégias de influência
para compreender como os stakeholders influenciam a empresa. Os conceitos sobre os modelos
da teoria dos stakeholders utilizados na pesquisa serão apresentados no referencial teórico.
A presente pesquisa se trata de um estudo de caso de uma instituição financeira com
forte atuação no setor e que tem por principal produto o crédito consignado. A pesquisa foi
descritiva e feita através de um método qualitativo. Essas características serão mais bem
abordadas no capítulo 3, Procedimentos Metodológicos.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ESTUDOS REFERENTES AOS STAKEHOLDERS
2.1.1 Introdução
Durante muito tempo os objetivos das empresas baseavam-se no retorno de suas ações
no mercado, com foco nos interesses do investidor, conhecido como shareholder. Dessa forma,
as empresas eram vistas como tendo bom ou mal desempenho de acordo com o retorno de suas
ações no mercado. Esse critério de avaliação era bastante simplista, no sentido em que só levava
em consideração o retorno financeiro, ou seja, o aspecto econômico (DIAS; RODRIGUES,
2002). Uma das teorias que defendiam essa visão é a teoria da maximização da riqueza dos
acionistas, que defende que as decisões corporativas sejam tomadas visando sempre maximizar
o valor da empresa para os acionistas (SILVEIRA; YOSHINAGA; BORBA, 2005).
A teoria da maximização da riqueza prioriza a figura do shareholder e a busca pela
maximização do valor da empresa, porém as críticas a estas práticas argumentam que a teoria
não indica claramente como maximizar este valor a longo prazo, se a empresa decidir
concentrar seus esforços em apenas um grupo envolvido na organização. A partir desta lógica,
os gestores podem simplesmente transferir riqueza de vários grupos interessados para os
acionistas, ao invés de efetivamente aumentar o valor da empresa. Com isso, é possível supor
que organizações com clientes e funcionários insatisfeitos acabam reduzindo seus lucros e o
valor de suas ações (BOAVENTURA et al; 2009).
Como alternativa a esta visão, a teoria dos stakeholders defende que é importante para
as organizações reconhecer os diferentes grupos envolvidos no negócio e observar seus
interesses específicos (DONALDSON; PRESTON, 1995). Este conceito considera a empresa
como uma entidade complexa, que vai além da preocupação com os seus acionistas, englobando
o restante dos agentes associados, incluindo categoria que não se fixam unicamente nos
empregados e nas entidades do poder público, mas incluem também os consumidores,
terceirizados, fornecedores e demais parceiros também são considerados e integrados
(CORADINI; SABINO; COSTA, 2010).
20
Estes preceitos geram outras questões essenciais que precisam ser respondidas, entre as
quais: qual é o objetivo da empresa? Em função de quais interesses as organizações devem ser
geridas? Quais devem ser os critérios para a tomada de decisão e a avaliação de desempenho?
Os sistemas de gestão devem priorizar quais interesses em detrimento de outros? (SILVEIRA;
YOSHINAGA; BORBA, 2005).
Anteriormente, essas questões eram frequentemente respondidas baseando-se na
importância do shareholder, porém a teoria dos stakeholders passou a defender outra visão: a de
que as decisões deveriam ser tomadas para equilibrar e satisfazer os interesses de todos os
públicos envolvidos com a corporação (SILVEIRA; YOSHINAGA; BORBA, 2005).
A evolução dos estudos relacionados ao tema stakeholders, incentiva a realização de
novos trabalhos em organizações e setores econômicos até então pouco explorados ou sem ter
sido alvo de qualquer estudo em relação à atuação de seus stakeholders (VIEIRA et al; 2010)
2.1.2 Definições
A nova visão proposta pela teoria dos stakeholders originou-se na segunda metade do
século XX. Segundo a definição clássica, originalmente elaborada em 1963, através de um
memorando interno do Stanford Research Institute, os stakeholders são como “[...] aqueles
grupos cuja inexistência de suporte acarretaria o fim da existência da organização”
(FREEMAN; REED, 1983, p. 83, tradução nossa). Essa primeira abordagem seria mais tarde
refinada para sua definição clássica elaborada por Freeman, na qual stakeholder é “qualquer
grupo ou pessoa cujos interesses podem afetar ou ser afetados pelas realizações dos objetivos de
uma organização” (FREEMAN, 1984, p. 46, tradução nossa).
A referência abrangente do termo ‘stakeholder’ permitiu a implantação de seus
conceitos em um grande número de organizações, porém permitiu também um grande número
de interpretações e de aplicações do termo sem a devida atenção às definições. Friedman e
Miles (2006, p.3-8), além de demonstrarem a imensa quantidade de definições do termo
‘stakeholders’, também informam sobre os trabalhos que criticam essa difusão: “É uma
confusão de fundamentos e objetivos” (DONALDSON; PRESTON, 1995). “Fez com que a
expressão ‘ser stakeholder’ ficasse ‘sem conteúdo’, significando ‘praticamente nada que o autor
deseja’ e tornou o debate sobre stakeholders ‘confuso’ e ‘muitas vezes superficial’.” (STONEY;
WINSTANLEY, 2001).
21
Segundo Campos (2003), os stakeholders podem ser definidos segundo o grau de
importância relativa que têm, ou seja, quão importante é o stakeholder A em relação ao B.
Outros critérios também utilizados são: cooperação e competitividade (FREEMAN, 1984). São
utilizados também atributos como: a) poder para influenciar a firma; b) legitimidade dessas
relações; e c) impacto de suas exigências sobre a organização (MITCHELL; AGLE; WOOD,
1997). Já Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) propõem que os stakeholders sejam
classificados em primários e secundários. Os primários seriam aqueles sem os quais a
organização não sobreviveria (os acionistas, empregados, fornecedores e consumidores). Os
stakeholders secundários têm algum grau de importância, mas sem, contudo, comprometer a
existência da organização (comunidade, governo e outras organizações). Dentro dessa gama de
conceituações, a literatura considera stakeholder os empregados, os fornecedores, os acionistas,
os clientes e a comunidade (MOORE, 2001).
Embora deixe espaço para muitas interpretações, a abordagem dos stakeholders teve o
mérito de promover um contraponto à valorização única da figura do shareholder, ou o
stockholder. Em uma tradução literal, o termo ‘stakeholder’ pode ser interpretado como o
depositário de uma aposta, alguém que tem interesse em que o jogo vá para frente, em qualquer
hipótese, algo que sempre resulte em ganho. Tradicionalmente, quem mais se interessa que os
negócios sejam bem-sucedidos são os acionistas e investidores, os que arriscam seus recursos
em um projeto empresarial como um projeto que traga retorno. Porém a teoria inclui outras
pessoas ou entidades também interessados no sucesso da organização. (ARRUDA E
CARDOSO, 2003).
De acordo com a teoria dos stakeholders, a empresa não pode ser compreendida apenas como uma instituição sócio-econômica que prospera em função de seus proprietários ou acionistas, que arriscam seus capitais visando à obtenção de lucros legítimos. Muitos outros elementos estão em jogo, tangíveis ou econômicos. Existe uma base ampliada, dinâmica, formada por um conjunto de pessoas ou instituições que também têm interesse em que a organização seja bem sucedida. (ARRUDA; CARDOSO, 2003, p. 7).
Svendsen et al. (2001) destacam que esse equilíbrio entre os interesses dos acionistas e
dos stakeholders é frágil, pois nem sempre é possível agradar a todos, há a necessidade de dar
uma maior atenção a determinados grupos em detrimento de outros. Dessa forma, surge a
questão que deveria guiar as estratégias da organização: a quem a empresa deve dar uma maior
atenção? Será que ela está voltando seus esforços para a direção correta ou seria necessário um
22
redirecionamento para melhor atender às exigências dos que são realmente importantes para sua
sobrevivência e sucesso?
Nesse contexto, existem também fatores culturais que auxiliam ou dificultam a adoção
dos conceitos dos stakeholders. Metcalfe (1998) observou que em países asiáticos, como o
Japão, e nos países europeus os objetivos organizacionais englobam um vasto interesse de
grupos de stakeholders (investidores, fornecedores, clientes). Nesses locais há uma percepção
da empresa como instituição social, com responsabilidades públicas na definição dos caminhos
nos quais elas seguem, enquanto no ambiente organizacional anglo-americano a empresa é
percebida como uma instituição que atende aos interesses próprios, que são definidos pela
relação dos acionistas com os gestores organizacionais.
Alguns autores buscaram relacionar as práticas de gestão dos interesses dos stakeholders
com os resultados de valor para o acionista. Hillman e Keim (2001) testaram a relação entre o
valor do acionista, a administração dos stakeholders e o resultado da participação social.
Segundo esse trabalho, só é possível indicar que a administração dos stakeholders implicou
crescimento da riqueza para os acionistas quando houve melhoria da relação com stakeholders
primários, como clientes, fornecedores ou funcionários. Quando houve uso de recursos da
organização para resultados sociais não vinculados aos stakeholders primários, os autores
defendem que não se pode criar valor para o acionista. Isso pode ajudar a organização a
desenvolver ativos intangíveis de valor, os quais podem se tornar fontes de vantagem
competitiva.
Marcon, Mello e Alberton (2008) destacam várias pesquisas que relacionaram o
desempenho social com o desempenho financeiro, e ressaltam que os resultados são
contraditórios, entre eles destacam-se os trabalhos de Griffin e Mahon (1997). Os autores
destacam também os autores que encontraram uma relação negativa entre desempenho social e
desempenho financeiro, como Bromiley e Marcus (1989). Da mesma forma também foram
ressaltados os autores que defendem a relação positiva entre a performance social e financeira
das empresas, tais como Statman (2000), Tiras, Ruf e Brown (1998).
Sundaram e Inkpen (2004) criticam os trabalhos que defendem o atendimento a
múltiplos stakeholders para a obtenção de vantagens competitivas, citando os resultados
negativos encontrados por Berman et al. (1999), Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999), ou
inconclusivos, como os de Griffin e Mahon (1997).
A teoria dos stakeholders vem provocando discussões sobre seus conceitos e resultados,
no entanto não é possível negar o grande número de autores e trabalhos que abordam a teoria.
Segundo Fassin (2009), os conceitos da teoria dos stakeholders foram amplamente aceitos
23
como ferramentas de gestão para desenvolver estratégias das empresas, devido em parte à sua
simplicidade e esquema visual, porém a amplitude de escopo e de aplicação dos conceitos da
teoria e a multiplicação de definições causaram confusão e levaram a críticas legítimas que
insistem na necessidade de refinamento da teoria.
Resumidamente, no que tange às definições e abordagens dos stakeholders, pode-se
verificar seus principais aspectos no Quadro 2.
Quadro 2 – Abordagens e Definições de stakeholder.
ABORDAGEM AUTORES
CLÁSSICA (FREEMAN; REED, 1983); (FREEMAN, 1984)
OPERACIONAL (DONALDSON; PRESTON, 1995); (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997);
(ATKINSON; WATERHOUSE; WELLS, 1997); (FREEMAN, 1984)
CULTURAL (SVENDSEN et al., 2001); (METCALFE, 1998)
DESEMPENHO FINANCEIRO (MARCON; MELLO; ALBERTON, 2008); (GRIFFIN; MAHON, 1997)
CRÍTICA ÀS DEFINIÇÕES (DONALDSON; PRESTON, 1995); (STONEY; WINSTANLEY, 2001)
Fonte: O autor.
Friedman e Miles (2006, p.1-8) concordam que no meio acadêmico a definição mais
aceita é a de Freeman (1984), já apresentada neste capítulo, porém os autores fizeram uma
pesquisa muito mais ampla onde encontraram 55 definições em 75 textos para a pergunta: o que
é um stakeholders?
As definições normalmente abordam os stakeholders a partir de duas maneiras:
Indicam a natureza da relação entre o stakeholder e a empresa – De modo frequente
essa relação é indicada por um verbo. No caso da definição clássica de Freeman
(1984) é o verbo ‘afetar’, no entanto outras definições indicam os verbos ‘impactar’,
‘influenciar’ e ‘interagir’ (FRIEDMAN; MILES, 2006, p.10).
Indicam um adjetivo ou qualificam de alguma forma a empresa e os stakeholder –
Essa qualificação ou adjetivação dos stakeholders busca diminuir o escopo das
24
definições mais abrangentes e pode ocorrer a partir de uma abordagem estratégica ou
normativa (FRIEDMAN; MILES, 2006, p.11).
De modo a embasar seus métodos de análise dos stakeholders, alguns autores indicaram
também as várias definições existentes. No Quadro 3, a seguir, são apresentadas as definições
encontradas por Mitchell, Agle e Wood (1997). Indica-se essas definições por se entender que
são abrangentes o suficiente para expor a diversidade dos conceitos sobre os stakeholders. Foi
decidido também manter as definições em sua língua original (inglês) com receio de que as
sutilezas das variações poderiam ser perdidas na tradução.
Quadro 3 – Definições dos stakeholders.
ANO AUTOR(ES) DEFINIÇÃO
1963 Stanford memo “those groups without whose support the organization would cease to exist”
1964 Rhenman “are depending on the firm in order to achieve their personal goals and on whom the firm is depending for its existence”
1971 Ahlstedt e Jahnukainen “driven by their own interests and goals are participants in a firm, and thus depending on it and whom for its sake the firm is depending
1983 Freeman e Reed
Wide: “can affect the achievement of an organization’s objectives or who is affected by the achievement of an organization’s objectives”
Narrow: “on which the organization is dependent for its continued survival”
1984 Freeman “can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”
1987 Freeman e Gilbert “can affect or is affected by a business” 1987 Cornell e Shapiro “claimants” who have “contracts” 1988 Evan e Freeman “have a stake in or claim on the firm”
1988 Evan e Freeman “benefit from or are harmed by, and whose rights are violated or respected by, corporate actions”
1988 Bowie “without whose support the organization would cease to exist”
1989 Alkhafaji “groups to whom the corporation is responsible”
1989 Carroll “asserts to have one or more of these kinds of stakes” – “ranging from an interest to a right (legal or moral)- to ownership or legal title to the company’s assets or property”
1990 Freeman e Evan Contract holders 1991 Thompson et al. In “relationship with an organization”
1991 Savage et al. “have an interest in the actions of an organization and… the ability to influence it”
1992 Hill e Jones
“constituents who have a legitimate claim on the firm… established through the existence of an exchange relationship” who supply “the firm with critical resources (contributions)- and in exchange each expects its interests to be satisfied (by inducements)-”
25
ANO AUTOR(ES) DEFINIÇÃO
1993 Brenner “having some legitimate, non-trivial relationship with an organization [such as] exchange transactions, action impacts, and moral responsibilities”
1993 Carroll “asserts to have one or more of the kinds of stakes in business” – may be affected or affect…
1994 Freeman Participants in “the human process of joint value creation”
1994 Wicks et al. “interact with and give meaning and definition to the corporation”
1994 Langtry The firm is significantly responsible for their well-being, or they hold a moral or legal claim on the firm
1994 Starik “can and are making their actual stakes known” – “are or might be influenced by , or are or potentially are influencers of, some organization”
1994 Clarkson “bear some form of risk as a result of having invested some form of capital, human or financial, something of value, in a firm” or “are placed at risk as a result of a firm’s activities”
1995 Clarkson “have, or claim, ownership, rights, or interests in a corporation and its activities”
1995 Näsi “interact with the firm and thus make its operation possible”
1995 Brenner “are or which could impact or be impacted by the firm/organization”
1995 Donaldson e Preston “persons or groups with legitimate interests in procedural and/or substantive aspects of corporate activity”
Fonte: Mitchell, Agle e Wood (1997).
Buscando melhores definições e conceitos, Donaldson e Preston (1995) defendem que
os stakeholders são pessoas ou grupos de pessoas com interesses legítimos nos processos ou nos
impactos das atividades da empresa. Dessa forma, a gestão de stakeholders requer atenção
simultânea aos interesses legítimos dos stakeholders tanto no estabelecimento das estruturas
organizacionais e definição de políticas e procedimentos, quanto também na tomada de decisões
específicas. A teoria não implica o tratamento igualitário a todos os stakeholders, daí a
importância de identificá-los.
Donaldson e Preston (1995) defendem que a literatura sobre teoria dos stakeholders se
baseia na sua precisão descritiva, poder instrumental e validade normativa. Para os autores, a
teoria possui as características a seguir:
26
Descritiva ou empírica: A teoria dos stakeholders apresenta um modelo que
descreve a empresa como um conjunto de interesses com valores intrínsecos, que
podem ser convergentes ou concorrentes. Nessa visão a teoria é usada para descrever
as características específicas da empresa e como ela é administrada.
Instrumental: Nessa visão a teoria relaciona a abordagem dos stakeholders ao
desempenho corporativo. Dessa forma a teoria estabelece causa e efeito ao sugerir as
ações que devem ser tomadas para alcançar os objetivos da empresa e melhorar o
desempenho empresarial (lucro, estabilidade, crescimento, entre outros).
Normativa: Considerada pelos autores como a mais importante, essa visão busca
identificar as bases morais e filosóficas para a teoria dos stakeholders. Os autores
consideram que são stakeholders aqueles que têm interesses legítimos nas atividades
da empresa, mesmo que a empresa não tenha interesses nesses stakeholders. De
acordo com essa visão, os interesses dos stakeholders possuem valor intrínseco e
merecem consideração pelo seu próprio bem e não meramente por influenciarem os
interesses de outros grupos, como os acionistas.
Amplamente gerenciável: A teoria não só estabelece relações de causa e efeito ou
prevê situações, mas recomenda atitudes, estruturas e práticas que juntas constituem
a administração focada nos stakeholders.
A teoria dos stakeholders, conforme Donaldson e Preston (1995), vai além da
constatação de que as empresas possuem stakeholders, ressaltando que tal constatação possui
implicações gerenciais. Portanto, é função gerencial selecionar atividades e direcionar recursos
para que a empresa obtenha os benefícios provenientes da legitimação dos stakeholders. Os
autores concluem que a parte essencial da teoria dos stakeholders é normativa. A precisão
descritiva da teoria presume a veracidade dos principais conceitos normativos, assim como
presume que os gestores considerem os interesses dos stakeholders como valores intrínsecos.
Buscando também conhecer as várias abordagens da teoria dos stakeholders, Sloan
(2005) apresentou uma extensa pesquisa de revisão e crítica da literatura sobre os stakeholders.
Esse trabalho documentou e avaliou os trabalhos acerca da teoria dos stakeholder expondo
como a própria teoria é fonte de controvérsia entre os autores, expondo as diferenças entre as
bases teóricas, dos autores. Segundo a autora, alguns teóricos acreditam que a teoria alcançará
uma convergência teórica ou defendem que existe a possibilidade de convergência caso seja
encontrada uma união das teorias que traga o consenso, porém outros ainda se perguntam se a
27
teoria dos stakeholders realmente existe ou se os conceitos acerca dos stakeholders são úteis
apenas na forma heurística.
No Quadro 4, a seguir, são indicadas as diferentes definições para a teoria dos
stakeholders encontradas por Sloan (2005).
Quadro 4 – Definições da teoria dos stakeholders.
AUTOR DEFINIÇÃO DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Freeman e Reed (1983) A teoria dos stakeholders é uma teoria que estabelece um quadro realista para a análise e desenvolvimento de alternativas de política corporativa.
Freeman (1984) A teoria dos stakeholders é a teoria de gestão estratégica, que fornece uma base para gerenciar as relações com grupos de interesse específicos de uma forma orientada para a ação.
Evan e Freeman (1988) A teoria dos stakeholders das corporações modernas redefine o objetivo da empresa, para que ele seja um veículo para a coordenação dos interesses dos stakeholders.
Brenner e Cochran (1991)
Na teoria dos stakeholders da empresa as empresas devem atender algumas das várias necessidades dos stakeholders, a fim de continuar a existir; um modo das empresas compreenderem as necessidades relevantes dos seus stakeholders relevantes é o de estudar os valores e interesses dos stakeholders; administrar empresas envolve a estruturação e implementação de processos de escolha entre os vários stakeholders; a identificação dos stakeholders de uma empresa, seus valores e interesses, a importância relativa destes para cada um dos stakeholders, a influência de cada um dos stakeholders e a natureza do processo de troca de valores fornecem informações valiosas para a compreensão do comportamento da empresa.
Brummer (1991) A teoria dos stakeholders é a teoria da responsabilidade corporativa que pode ser apoiada em uma série de argumentos, incluindo energia, desempenho e deontologia
Hill e Jones (1992) A teoria dos stakeholder-agência é uma teoria da agência generalizada, que incorpora os diferentes poderes de cada stakeholder individualmente.
Carson (1993)
A teoria dos stakeholders da responsabilidade social: as empresas têm a obrigação de atender aos interesses de todos os stakeholders – a obrigação é maior para alguns stakeholders do que para outros – os interesses menores de stakeholders mais importantes precedem interesses maiores de stakeholders menos importantes – as obrigações são limitados pelo dever de não mentir ou infringir a lei.
Freeman (1994)
A teoria dos stakeholders não existe como uma única teoria, mas como um gênero de histórias que mistura os conceitos centrais de negócios com os da ética, que estão intrinsecamente ligados à maneira que as corporações devem ser reguladas e da maneira que os gerentes devem agir.
28
AUTOR DEFINIÇÃO DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Donaldson e Preston (1995)
A teoria dos stakeholders é um modelo de empresa que tem três aspectos – descritivo, ou seja, uma descrição do que a corporação é; instrumental, ou seja, um quadro para examinar as conexões entre a prática da gestão de stakeholders e para a melhoria do desempenho das empresas; e normativo, ou seja, a aceitação dos interesses legítimos das partes interessadas e seu valor intrínseco.
Jones (1995)
Na teoria instrumental dos stakeholders a empresa é caracterizada por relações com muitos stakeholders, a metáfora do contrato se aplica a esses relacionamentos; a empresa pode ser vista como um “nexo de contratos”, os gestores são os agentes de contratação de suas empresas, as forças do mercado produzem contratos eficientes; custos de contratação reduzem a confiança mútua e a cooperação, a confiança gera comportamento ético; a vantagem competitiva é resultado do comportamento ético.
Calton e Kurland (1996)
A teoria da habilitação dos stakeholders: a descentralização dos gestores permite o aumento do poder dos stakeholders que de outra forma seriam silenciados – a empresa é reformulada para incluir e permitir as vozes de vários stakeholders – os gestores tornam-se agentes morais nessa concepção.
Mitchell, Agle e Wood (1997)
Na teoria da saliência dos stakeholder, os stakeholders podem ser identificados pela posse de qualquer um dos os seguintes atributos – poder, legitimidade, urgência; é um modelo dinâmico que prevê que, para atingir certos fins, ou devido a certos fatores, os gestores atendem stakeholders diferentes de maneiras diferentes.
Phillips (1997) A teoria dos stakeholders é uma teoria sobre a ética organizacional.
Rowley (1997)
A teoria de influência dos stakeholders é uma teoria que acomoda múltiplas demandas de stakeholders independentes e prevê como as organizações respondem à influência simultânea de múltiplos stakeholders.
Hummels (1998)
A teoria dos stakeholders tem duas dimensões: a) a teoria gerencial sobre os grupos e indivíduos que têm uma participação na sobrevivência de uma empresa – a fim de sobreviver a todos (f)atores que têm influência sobre a continuidade da organização devem ser geridos; b) uma teoria ética.
Donaldson (1999)
A teoria instrumental dos stakeholders é uma teoria que defende que, se os gestores observarem os interesses dos stakeholders como tendo valor intrínseco e buscar atender a esses interesses, as empresas que administram vão alcançar um desempenho melhor nos indicadores tradicionais (por exemplo, ROI) do que os gestores que negam tal valor intrínseco e atendem aos interesses de apenas um único grupo. A teoria normativa dos stakeholders é qualquer teoria que defenda a alegação de que os gestores devem observar os interesses dos stakeholders como tendo valor intrínseco e que devem buscar atender aos interesses de múltiplos stakeholders.
29
AUTOR DEFINIÇÃO DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Jones e Wicks (1999)
As premissas essenciais da teoria dos stakeholders defendem que a empresa possui relações com muitos grupos constituintes (stakeholders) que afetam e são afetados por suas decisões, a teoria se preocupa com a natureza dessas relações tanto em termos de processos e resultados para a empresa quanto para os stakeholders; os interesses de todos os stakeholders (legítimos) têm valor intrínseco, e nenhum grupo de interesse deve dominar os outros, a teoria centra-se na tomada de decisões gerenciais. A teoria convergente dos stakeholders é, simultaneamente, normativa e instrumental, oferecendo padrões normativos de comportamento e os argumentos de que a adesão a essas normas levará a resultados que são aceitáveis de forma normativa e prática.
Treviño e Weaver (1999)
Tradição da pesquisa sobre stakeholders são múltiplas e variadas teorias que estão focadas no mesmo domínio de fenômenos observados ou postulados ou conjuntos relacionados de dúvidas ou problemas – elas normalmente especificam um domínio do assunto e podem também implicitamente delinear questões importantes, conceitos básicos e pressupostos.
Fonte: Sloan (2005, tradução nossa).
Conforme Sloan (2005) não existe ainda uma convergência ou uma definição universal
para a teoria dos stakeholders. Desta forma, utilizamos como guia neste trabalho, o preceito de
Freeman (1984), de que a teoria dos stakeholders deve fornecer uma base para gerenciar as
relações com grupos de interesse específicos de uma forma orientada para a ação estratégica.
Com este preceito, podemos sugerir que um maior entendimento dos atributos dos stakeholders,
seus relacionamentos de recursos e de interesses, pode auxiliar nas ações estratégicas das
empresas.
2.1.3 A Análise dos Stakeholders
O uso da análise dos stakeholders como ferramenta para a estratégia tem se tornado
bastante popular nos campos da administração e desenvolvimento de políticas nas últimas duas
décadas. Esse é um reconhecimento dos gestores, pesquisadores e políticos sobre a importância
dos stakeholders e também o reconhecimento sobre seu potencial de influência sobre as
organizações (BRUGHA; VARVASOVSZKY, 2000).
30
Muitos modelos de análise buscam identificar os stakeholders a partir da visão dos
gestores da empresa. Nessa linha, Mitchell, Agle e Wood (1997) defendem que a importância
dos stakeholders deve ser medida a partir da perspectiva dos gestores, e estes devem avaliar a
influência desses grupos sobre a empresa pela visão de seus líderes.
Essa visão pode ser problemática em um contexto de responsabilidade socioambiental
ou quando se espera que a teoria dos stakeholders promova o equilíbrio entre forças que muitas
vezes são conflitantes. Na visão dos gestores, a prioridade dada a um dos stakeholders sobre
qualquer outro só é válida a partir de uma perspectiva gerencial, que muitas vezes prioriza o
lucro. Conforme alertam Currie, Seaton e Wesley (2009), a literatura sugere que, se os gestores
por si só determinarem os stakeholders, a atenção para os grupos ou indivíduos que representam
preocupações socioambientais vai depender de dois fatores:
A preocupação da empresa pelas questões socioambientais pode surgir do
compromisso moral da empresa ou de seus líderes de tal forma que influencie a
estratégia e o desempenho financeiro.
A preocupação da empresa pelas questões socioambientais pode surgir da pressão
desses grupos quando essas pressões têm impacto financeiro.
A teoria dos stakeholders, como vimos, oferece, entre outros aspectos, uma reflexão
sobre as responsabilidades da empresa, sobre sua função e sua interação com a sociedade, mas
aborda também a obtenção de vantagem sobre seus competidores pela atenção a esses grupos
(BRUGHA; VARVASOVSZKY, 2000). A análise dos stakeholder serve então como meio
operacional para identificar os stakeholders e utilizar essa informação de forma estratégica.
Para Araújo (2008), a análise dos stakeholders tem grande impacto no campo da
estratégia, pois auxilia na compreensão do ambiente em que uma empresa atua. A identificação
dos stakeholders por si não leva a conclusões sobre o ambiente, mas permite identificar
variáveis-chave para elaborar um estudo mais aprofundado sobre o ambiente da organização e,
com isso, ter uma melhor visão sobre seu panorama de negócios. A análise dos stakeholder
permite ainda criar cenários a partir dos stakeholders e identificar as tendências de futuro, a fim
de criar subsídios para a decisão estratégica.
Os principais objetivos da análise dos stakeholders têm sido identificar quem são os
stakeholders da empresa e determinar quais tipos de influência estes exercem. A ideia de
mapear os stakeholders vem sendo feita com o auxílio de ferramentas que auxiliam no processo
de visualização das características dos stakeholders que têm impacto primordial no sucesso ou
31
fracasso da empresa. Conhecer os stakeholders fornece elementos para que a empresa defina
estratégias mais eficazes de posicionamento e relacionamento, refletindo em sua imagem e
reputação (LYRA; GOMES; JACOVINE, 2009).
Traçar metas para suas relações com stakeholders atuais e em potencial como parte de
um processo estratégico contínuo de administração é uma questão de sobrevivência para as
empresas. O estabelecimento dessas metas e seu acompanhamento permitem evitar a
implementação de planos que serão opostos aos dos stakeholders, reconhecendo suas
necessidades, modificando planos para envolvê-los e esquivando-se de problemas associados
(LYRA; GOMES; JACOVINE, 2009).
Mas quais seriam as ferramentas que poderiam auxiliar na prática a caracterização dos
stakeholders, conforme os objetivos da pesquisa? Friedman e Miles (2006, p.84) nos fornecem
um indicativo sobre essa questão. Os autores encontraram muitas contribuições para a análise
dos stakeholders, sendo algumas delas sem a elaboração de modelos. Foram levadas em
consideração apenas as contribuições que apresentam mais de uma atualização ou teste
empírico de um modelo existente. Outra prerrogativa é a de que as contribuições estudadas
deveriam apresentar um modelo de participação original, uma perspectiva teórica distinta, ou
um desenvolvimento dos princípios dos stakeholders. Como resultado, foi possível que os
autores dividissem abordagem analítica sobre a teoria dos stakeholders de acordo com a sua
categoria analítica em estratégica/instrumental e descritiva/positiva. Foram divididas também
conforme seu foco, seja ele centrado na organização, centrado no stakeholder ou centrado no
relacionamento stakeholder-organização. A classificação dos textos pesquisados é mostrada no
Quadro 5.
Quadro 5 – Classificação das teorias analíticas dos stakeholders.
Centrado na Organização
Focado na relação organização- stakeholder
Centrado no stakeholder
Cat
egor
ia a
nalít
ica
Estratégica / instrumental
Freeman (1984)
Friedman e Miles (2002)
Frooman (1999)
Rowley e Moldoveanu
(2003)
Savage et al. (1991)
Clarkson (1995)
Jones (1995) Mitchell, Agle e Wood
(1997) Rowley (1997)
32
Jawar e McLaughlin (2001)
Descritiva/positiva Hill e Jones (1992)
Fonte: Friedman e Miles (2006, p.84).
A classificação feita por Friedman e Miles (2006, p.84) e apresentada no Quadro 5
serviu de grande ajuda para a escolha dos modelos que seriam utilizados para este trabalho.
Após a pesquisa sobre a teoria dos stakeholders e sobre os modelos de análise dos
stakeholders, foi necessária para o trabalho, a escolha de modelos que pudessem fornecer uma
estrutura que permitisse o levantamento dos dados e a análise sobre os stakeholders.
Acreditamos que uma análise instrumental contemplando diferentes visões acerca dos
stakeholders seria mais interessante para caracterizar os stakeholders, portanto a classificação
apresentada no Quadro 5 forneceu indicativos de modelos com abordagens diferentes, indo ao
encontro do que já havia sido levantado na revisão teórica.
Com isso, foi selecionado um modelo de cada abordagem. Escolhemos um modelo
centrado na organização, conforme proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997); um modelo
centrado no stakeholder, conforme proposto por Frooman (1999) e um modelo focado na
relação organização-stakeholder, conforme proposto por Friedman e Miles (2002).
Estes modelos foram escolhidos não só por apresentarem abordagens e visões diferentes
que contribuem para uma análise mais rica dos stakeholders, conforme dito anteriormente, mas
também por se tratarem de modelos bem estruturados e amplamente citados e aplicados por um
grande número de trabalhos acadêmicos. Além disso, os modelos proporcionaram estruturas e
variáveis mais objetivas, o que diminui a influência da interpretação nos conceitos mais
subjetivos de outros modelos e auxilia o pesquisador iniciante a embasar melhor os resultados
obtidos.
2.1.4 O Modelo de Mitchell, Agle e Wood
Para este trabalho, um dos métodos escolhidos foi o modelo de Mitchell, Agle e Wood
(1997), para guiar os conceitos da análise e classificação dos stakeholders. Modelo esse também
33
chamado de “teoria da saliência” (SANTOS, 2006), ou, em uma tradução livre do termo, “teoria
da importância dos stakeholders”.
Mitchell, Agle e Wood (1997) afirmam que nenhuma teoria organizacional consegue
individualmente explicar como identificar os stakeholders e classificar sua importância para as
organizações. Os autores, porém, encontraram várias abordagens sobre o poder, a legitimidade e
a urgência dos stakeholders, e, unindo esses conceitos, os apresentam como variáveis que são
identificadas como atributos. Utilizando essa abordagem é possível não só caracterizar, como
também identificar quem são os stakeholders, uma vez que, segundo o modelo, só é
considerado stakeholder aquele que possuir ao menos um dos três atributos.
O modelo de saliência apresenta várias vantagens sobre outros modelos. Conforme
destacam Currie, Seaton e Wesley (2009), o modelo permite identificar influências específicas,
oferece uma tipologia mais refinada do que os modelos genéricos e é tanto normativo quanto
descritivo. Martins e Fontes Filho (1999) ressaltam ainda outras vantagens:
[O modelo é] a) é político, pois considera a organização (bem entendidos seus propósitos racionalmente definidos) como uma resultante (pacto) de interesses conflitantes e desiguais; b) é operacionalizável, pois permite a identificação de stakeholders na medida em que se possa avaliar o quantum de poder, legitimidade e urgência que certos atores têm em determinados tempo e espaço; c) é dinâmico, não determinístico, pois considera a resultante de interesses conflitantes como móvel no espaço-tempo social, segundo a práxis dos atores. O conceito de Mitchell, Agle & Wood proporciona uma equiparação das perspectivas prescritiva e descritiva, na medida em que sugere que a finalidade (real e ideal) das organizações é satisfazer as expectativas dos stakeholders. (MARTINS; FONTES FILHO, 1999, p. 10).
O modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997) parte de três premissas para estabelecer sua
análise:
1. Os atributos dos stakeholders não são fixos, eles podem variar de acordo com as
circunstâncias;
2. Os atributos dos stakeholders são construídos socialmente, não são construídos de
forma realista ou objetiva;
3. A percepção sobre os atributos dos stakeholders também pode variar de acordo com
as circunstâncias.
34
Para o presente estudo, foi utilizada uma adaptação dos preceitos de Mitchell, Agle e
Wood (1997). A operacionalização do modelo será mais bem abordada no capítulo 3,
procedimentos metodológicos.
O modelo apresenta a classificação dos stakeholders de acordo com três atributos de
influência:
Atributo Poder – Refere-se à posse ou à obtenção de recursos coercitivos, recursos
utilitários e/ou recursos simbólicos, para impor sua vontade à organização (MITCHELL;
AGLE; WOOD, 1997).
O poder coercitivo está relacionado com o uso dos recursos físicos de força, violência ou
restrição. O recurso utilitário é o poder baseado na troca de recursos materiais ou financeiros. O
poder simbólico é o poder com base em recursos simbólicos, como o prestígio e estima, e em
símbolos sociais, como a aceitação (GROSSI, 2003).
Atributo Legitimidade – Para Suchman (1995, p. 574), legitimidade “[...] é uma
percepção generalizada ou suposição de que as ações de uma organização são desejáveis,
próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de normas, valores, crenças e
definições.” (tradução nossa). Essa é a definição utilizada por Mitchell, Agle e Wood (1997)
para legitimidade devido à representação da base social que o atributo possui, embora os autores
salientem sua dificuldade de operacionalizar.
De acordo com os estudos de Mitchell, Agle e Wood (1997), o conceito de legitimidade
é utilizado por vários autores que incluem abordagens de legitimidade por contratos,
legitimidade moral, responsabilidade sobre danos aos stakeholders e por clamor. Essas
abordagens também foram observadas por Sloan (2005). Para este estudo, acompanhou-se as
conclusões de Langtry (1994) com a análise das ações do stakeholder (seja este uma pessoa,
organização etc.) a partir de duas abordagens: a legitimidade legal e a legitimidade moral.
Qualquer um dos atributos são de natureza dinâmica, cada um constituindo uma variável
que pode tomar valores diferentes e são socialmente construídos, e não uma realidade objetiva.
Isso significa que eles estão sujeitos a múltiplas e diferentes percepções (GROSSI, 2003).
Para Sloan (2005), a legitimidade é apontada como um importante e influente atributo.
A questão da legitimidade dificulta identificar a linha que diferencia os autores que abordam as
visões normativas dos autores que abordam a visão da conciliação de múltiplos interesses.
Dessa forma, esse atributo dificulta a separação entre os padrões normativos e as ações da
empresa. Para alguns dos autores normativos, a legitimidade pode fluir de reivindicações legais
(CORNELL; SHAPIRO, 1987; LANGTRY, 1994) ou de obrigação moral (DONALDSON;
35
PRESTON, 1995), ou a partir de algum sistema social de normas, valores, crenças e definições
(SUCHMAN, 1995).
Embora o modelo de saliência de Mitchell, Agle e Wood (1997) apresente de modo
geral temas objetivos, o conceito de legitimidade apresenta um desafio maior para a
instrumentação da pesquisa. No caso da legitimidade legal, a instrumentação e aplicação no
roteiro de entrevistas é relativamente mais simples, pois é simples para os respondentes
identificarem para que stakeholders a empresa possui obrigações legais de atender aos seus
interesses, ou seja, para os respondentes é simples reconhecer as obrigações formalmente
estabelecidas por acordos e contratos entre a empresa e os stakeholders.
Para a legitimidade moral, a identificação não é tão simples. Para Suchman (1995) a
legitimidade moral tem caráter social e se baseia no julgamento das ações de uma empresa,
buscando identificar se estas ações são “a coisa certa a se fazer”, “[...]dentro de um sistema
social de normas, valores, crenças e definições”, porém, sem indicar qual sistema poderia ser
utilizado. Ficou evidente, portanto, uma necessidade maior de utilizar outras fontes de dados na
questão da legitimidade moral. Para tal, foi escolhida as normas do código de ética e valores da
empresa como base do sistema social de normas citado por Suchman (1995) para auxiliar na
análise deste atributo em especial.
Atributo Urgência – Esse atributo reflete a necessidade por atenção imediata às
demandas ou interesses de um determinado stakeholder nas dimensões de sensibilidade
temporal e de criticalidade. É por meio desse atributo que o modelo ganha dinamismo devido à
sua origem no relacionamento entre os stakeholders e os gestores da organização (MITCHELL;
AGLE; WOOD, 1997).
Acompanhando essa definição, a operacionalização do modelo representa a urgência
como oriunda da: a) sensibilidade temporal da não aceitação do atraso; e b) criticalidade, ou
importância do clamor tendo em vista a possibilidade de dano à propriedade, sentimento,
expectativa e exposição (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
O modelo apresenta uma formatação gráfica, conforme a Figura 1, que permite o
entendimento dos vetores, ou atributos que os stakeholders possuem e as nuances possíveis.
Segundo Fassin (2008), muitos dos modelos de gestão mais populares são expressos ou têm
suporte em estruturas visuais, como exemplo podemos citar as cinco Forças de Porter e a
estruturação de Mintzberg de organização. A expressão visual facilita o entendimento dos
conceitos apresentados permitindo uma visão mais ampla da teoria.
36
Com base nos três atributos do modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997), existem 8
possíveis combinações dos atributos, sendo uma delas o irrelevante que não possui atributos e
não pode ser considerado stakeholder. Já as demais, para cada combinação existe uma
classificação que as caracteriza, conforme Quadro 6.
Quadro 6 – Classificação dos stakeholders.
CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICA
Stakeholder Adormecido
É aquele que tem poder para impor sua vontade na organização, porém não tem legitimidade ou urgência e assim seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. Entretanto, a gestão deve conhecer esse stakeholder para monitorar seu potencial em conseguir um segundo atributo.
Stakeholder Arbitrário
É aquele que possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa e nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a esse stakeholder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tende a ser mais receptivo.
PODER
L
EGITIMID
PERIGOSO
DEFINITIVO
DOMINANTE
URGÊNCIA
DEPENDENTE
ADORMECIDO
REINVIDICADOR ARBITRÁRIO
Figura 1 – Vetores ou atributos dos stakeholders. Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997).
LEGITIMIDADE
37
CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICA
Stakeholder Reivindicador
Quando o atributo mais importante na administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e sem legitimidade, não devem atrapalhar muito a empresa, porém devem ser monitorados quanto ao potencial de obterem um segundo atributo.
Stakeholder Dominante É aquele que tem sua influência na empresa assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa.
Stakeholder Perigoso Quando há poder e urgência, porém não existe a legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.
Stakeholder Dependente É aquele que tem alegações com urgência e legitimidade, porém dependem do poder de outro stakeholder para ver suas reivindicações sendo levadas em consideração.
Stakeholder Definitivo Quando o stakeholder possui poder e legitimidade, ele praticamente já se configura como definitivo. Quando, além disso, ele alega urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a este.
Stakeholder Irrelevante Quando não possui nenhum dos atributos os atores não são considerados stakeholders.
Fonte: Almeida, Martins e Fontes Filho (2000).
2.1.5 O Modelo de Friedman e Miles
Friedman e Miles (2002), em uma extensa pesquisa sobre os stakeholders, identificam
certa ausência de escalas no que tange às relações entre os stakeholders e a empresa.
Identificam também o que os autores classificam como poucas pesquisas sobre a extensão das
alterações nas relações dos stakeholders ao longo do tempo e o como e por que tais mudanças
ocorrem.
Na busca por preencher essas lacunas, os autores buscam apresentar um modelo que
combine a teoria dos stakeholders e a teoria realista da mudança social.
Como base para sua proposta, os autores utilizam o modelo proposto por Archer (1995 e
1996 apud FRIEDMAN; MILES, 2002). Essa tipologia aborda as relações entre os stakeholders
baseando-se em duas distinções:
Se os relacionamentos são compatíveis ou incompatíveis;
38
Se ajudam ou se dificultam/impedem em termos das ideias e interesses materiais
associados com as estruturas sociais.
Se os relacionamentos entre grupos são necessários ou contingentes:
Necessários – internos a uma estrutura social (tal como uma organização).
Contingentes – externos ou conectados não integralmente.
Existem quatro possíveis configurações para as distinções apresentadas por Archer
(1995 e 1996 apud FRIEDMAN; MILES, 2002), e cada configuração incentiva algum tipo de
ação estratégica, conforme é apresentado na Figura 2.
Conexões Necessário Contingente
conjuntos de idéias ou estruturas de interesses
materiais
Compatível A B
Protecionista Oportunismo Defensiva Oportunista
Incompatível D C
Concessão Competição Compromisso Eliminação
Figura 2 – Configuração institucional associada com situação lógica e ação estratégica. Fonte: Friedman e Miles (2002).
Em uma abordagem similar, com base nos mesmos pressupostos, foi proposto por
Friedman e Miles (2002) um modelo de caracterização dos relacionamentos entre os
stakeholders. O modelo foca em dois aspectos das relações entre os stakeholders e a
organização e nos intermediários institucionais (sociais e culturais) entre eles, diferenciando
cada configuração por lógicas situacionais. A base em dois focos produz uma matriz que
diferencia quatro configurações estruturais, e implica diferentes situações lógicas.
A configuração dos stakeholders associada a relações contratuais e ações estratégicas
pode ser visualizada na Figura 3.
39
Necessário Contingente
Compatível A B
Implicitamente / Explicitamente reconhecida Implicitamente não reconhecidaDefensiva Oportunista
Incompatível D C
Implicitamente / Explicitamente reconhecida Sem contrato Compromisso Eliminação
Figura 3 – Configuração dos stakeholders associada a relações contratuais e ações estratégicas. Fonte: Friedman e Miles (2002).
Uma contribuição ao modelo é feita pela introdução da abordagem sobre as relações
contratuais (explícitos ou implícitos) para sustentar a legitimidade dos stakeholders, sendo que
há contratos distintos para cada interação organização/stakeholder e estas estão associadas com
cada configuração estrutural (FRIEDMAN; MILES, 2002).
As relações contratuais são importantes para se conhecer os tipos de relacionamento
entre a organização e seus stakeholders. Jones (1995), apresentou uma grande contribuição
nesse sentido ao estruturar a teoria instrumental dos stakeholders. Jones (1995) baseou a teoria
instrumental dos stakeholders numa integração de contribuições dos conceitos sobre
stakeholders, conceitos econômicos (teoria da agência, dos custos de transação, de produção da
equipe), incluindo ciência do comportamento e ética. A teoria encara as organizações como
redes de contratos estabelecidos entre a empresa e seus stakeholders através de seus gestores,
desta forma, possui seu “foco no contrato (uma metáfora para as relações entre a empresa e seus
vários grupos de stakeholders)” (JONES, 1995 p. 423).
A essência da teoria defende que uma organização terá vantagem competitiva se for
capaz de desenvolver relacionamentos baseados em confiança e cooperação mútuas com seus
stakeholders, desta forma a teoria sugere que manter este tipo de relacionamento envolve custos
menores do que os custos de contornar as imperfeições do mercado. (JONES, 1995).
Essas imperfeições do mercado são derivadas de custos de agência (conflitos de
interesse entre os gestores e a empresa), custos de transação (relacionado poder sobre os
recursos que as partes podem ter), custos de produção das equipes (gerados pela tendência dos
funcionários não se esforçar quando a remuneração não é individual). Essa imperfeição do
mercado permite que os agentes envolvidos (principalmente os gestores) se comportem de
forma oportunista na medida em que buscam apenas seus interesses particulares ao invés de
40
buscar o contrato mais eficiente, ou seja, aquele que minimiza os custos de e elaboração e
monitoração dos contratos (JONES, 1995).
Quando a empresa adota medidas que estimulam a confiança e a cooperação nos
contratos com os stakeholders, os custos de monitorar e elaborar contratos são reduzidos a
longo prazo e representam uma vantagem competitiva frente aos concorrentes que não possuem
contratos com estas características (JONES, 1995).
Tanto Friedman e Miles (2002), quanto Jones (1995) indicam que os contratos entre a
organização e seus stakeholders podem ser informais, como aqueles desenvolvidos pelas
empresas e a comunidade na qual está inserida, e contratos formais, como os estabelecidos com
os provedores de recursos, como empregados e fornecedores, dentre outros. Os contratos se
diferenciam, também, quanto à freqüência e à regularidade das negociações.
Aqui contratos são entendidos como os relacionamentos incorporados com algum grau
de liberdade e de acordo com pelo menos alguns dos interesses dos contratantes. O tipo ideal de
contrato é incorporado sem coerção ou constrangimento e é benéfico a todos as partes (embora
não necessariamente igualmente benéficos). Os contratos da Figura 3 podem ser classificados
como:
Contratos explicitamente reconhecidos (escrito ou verbal, podendo ser através de um
terceiro).
Contratos implicitamente reconhecidos (reconhecidos pelos envolvidos e/ou com
outras entidades significativas, tais como os governos ou reguladores ou parceiros).
Contratos implicitamente não reconhecidos (não reconhecidos pelos envolvidos, mas
reconhecidos por determinado grupo – como acadêmicos e ativistas).
Nenhum contrato (FRIEDMAN; MILES, 2002).
Também nesse modelo existem quatro possíveis configurações, de acordo com os tipos
de relacionamento dos stakeholders e a empresa. Conforme identificadas na Figura 3,
características de cada uma das configurações são apresentadas a seguir, de acordo com as letras
designadas A, B, C e D:
Compatível e Necessária [A] – Nesse caso impera o trabalho em conjunto. As
situações são criadas onde todos têm algo a perder pelo rompimento do
relacionamento. A lógica situacional associada é a protecionista, ou seja, os
41
envolvidos tendem a defender os interesses mútuos e a continuidade do
relacionamento (FRIEDMAN; MILES, 2002).
Compatíveis e Contingentes [B] – Esta é uma situação frouxa, onde os envolvidos
têm a opção de escolha de se aproximar ou evitar pessoas associadas com outras
instituições ou ideias. Lógica situacional é associada ao oportunismo (FRIEDMAN;
MILES, 2002).
Incompatíveis e Contingentes [C] – Ideias e interesses são incompatíveis; a
incompatibilidade gera competição pelos grupos que tomam lados, mas só entrarão
em conflito caso sejam obrigados a se contraporem. Sua lógica situacional é
associada à competição. Força as pessoas a fazerem escolhas, posicionarem-se,
defenderem seus interesses e imporem dano máximo ao opositor, procurando
eliminá-lo (FRIEDMAN; MILES, 2002).
Incompatíveis e Necessárias [D] – Ocorrem quando interesses materiais estão
incorporados nas estruturas sociais, ou quando os conjuntos de ideias são
necessariamente relacionados entre si. Sua lógica situacional é associada a de
concessão que conduz para compromisso, porém a relação é ameaçada, pois a
satisfação dos interesses de um dos envolvidos implica a insatisfação do outro,
ameaçando o relacionamento (FRIEDMAN; MILES, 2002).
O modelo proposto por Friedman e Miles (2002) fornece uma estrutura que permite a
análise de como e por que ocorrem as mudanças na relação organização/stakeholders. A
mudança pode ocorrer em todo o sentido, sendo que geralmente ocorre:
Mudanças institucionais;
Os fatores contingentes emergem;
Mudança das “ideias” das organizações;
Interesses materiais de uma ou outra parte.
O modelo de relacionamentos proposto por Friedman e Miles (2002) apresenta grandes
vantagens para a compreensão das relações entre os stakeholders e a organização, entre essas
vantagens estão:
Lança uma luz sobre o porquê de stakeholders diferentes influenciarem
organizações de maneiras diferentes;
42
Associa ações estratégicas para lógicas situacionais e as ações estratégicas, e a sua
interação;
Fornece uma explanação de determinado comportamento dos stakeholders: por
exemplo, por que algumas ONGs forjaram alianças estratégicas com corporações.
2.1.6 O modelo de Frooman
O artigo de Frooman, “Stakeholder Influence Strategies” de 1999, busca responder a
duas questões de pesquisa acerca das influências de estratégia dos stakeholders: Quais são os
diferentes tipos de estratégia de influência? O que determina a escolha da estratégia de
influência?
Frooman (1999) apresenta uma crítica ao modelo saliência de Mitchell, Agle e Wood
(1997), pois, segundo o autor, o modelo não faz a correta distinção de importância dos atributos
de poder, legitimidade e urgência. Em sua linha de raciocínio, o autor sugere que o poder é o
atributo mais importante, sendo crucial quando existe interesses divergentes.
Quando as negociações chegam a um impasse, o poder irá determinar a solução. Dessa
forma o poder que tem origem na dependência de recursos, serve de barganha para resolver
conflitos de negociação (FROOMAN; MURRELL, 2005).
Em seus estudos, Frooman (1999) utiliza os conceitos da teoria da dependência de
recursos e as teorias de câmbio para gerar um conjunto de proposições sobre o comportamento
dos stakeholders de acordo com sua dependência de recursos da empresa e da dependência de
recursos da empresa sobre os stakeholders. O autor defende que o tipo de estratégia de
influência dos stakeholders sobre a organização é uma função da relação de recursos entre as
partes.
Para Frooman e Murrell (2003), é a dependência de recursos o fator que determina a
natureza de uma relação entre stakeholders/empresa. Dessa forma os stakeholders podem ser
dependentes ou não dependentes de uma empresa, e uma empresa, por sua vez, pode ser
dependente ou não do stakeholder. Dessa forma, seu modelo apresenta duas questões:
O stakeholder é dependente de recursos da empresa?
A empresa é dependente de recursos do stakeholder? (FROOMAN, 1999).
43
As possíveis respostas para as duas perguntas abordadas geram quatro combinações que
caracterizam essas dependências e configuram os tipos diferentes de relações
organização/stakeholders. Contudo, apenas caracterizar as relações stakeholders/organização
não é o objetivo final do modelo, mas uma fase que permite a caracterização das estratégias de
influência que cada stakeholder poderá utilizar (FROOMAN, 1999).
O stakeholder é dependente da empresa? Não Sim
A empresa é dependente do stakeholder?
Não Indireta/Retenção Indireta / uso
Baixa interdependência Poder da firma
Sim Direta / Retenção Direta / uso
Poder do stakeholder Alta interdependência Figura 4 – Estratégias de influência. Fonte: Frooman (1999).
Conforme indicado na Figura 4, é com base no tipo de relação de dependência de
recursos entre o stakeholder e a empresa que é possível determinar que tipo de estratégia de
influência cada stakeholder terá para defender seus interesses. As possíveis configurações e
estratégias são listadas a seguir:
Quando um stakeholder é dependente de recursos da empresa, o stakeholder vai
escolher uma estratégia de cooperação para influenciar a empresa.
Quando um stakeholder não é dependente de recursos da empresa, o stakeholder vai
escolher uma estratégia de coerção para influenciar a empresa.
Quando a empresa é dependente de recursos do stakeholder, o stakeholder vai
escolher uma estratégia direta para influenciar a empresa.
Quando a empresa não é dependente de recursos do stakeholder, o stakeholder vai
escolher uma estratégia indireta para influenciar a empresa.
O modelo de Frooman (1999), tal como o modelo de Friedman e Miles (2002) e o de
Michell, Agle e Wood (1997), prevê mudanças nas configurações dos atributos e
relacionamentos entre os stakeholders e as empresas.
Quando o foco é a dependência do stakeholder para com os recursos da empresa, o
modelo defende que os stakeholders se utilizem de estratégias de manipulação para mudar o
44
comportamento da empresa. Esse posicionamento é listado nas opções A e B, apresentadas
anteriormente (FROOMAN, 1999).
As estratégias de manipulação buscam controlar o fluxo de circulação de recursos para a
empresa. Existem dois tipos básicos de estratégias de manipulação: Coerção e cooperação:
Estratégias de coerção buscam ameaçar cortar o fluxo de recursos para a empresa,
obrigando-a a fazer as concessões.
Estratégias de cooperação envolvem a negociação, em que o stakeholder oferece
algo de valor para a empresa, caso a mesma faça as concessões necessárias.
Quando o foco é a dependência da empresa para com os recursos do stakeholder, o
modelo defende que os stakeholders se utilizem de estratégias de abordagem para mudar o
comportamento da empresa. Esse posicionamento é listado nas opções C e D, apresentadas
anteriormente (FROOMAN, 1999).
Estratégias de abordagem referem-se a quem irá atuar para influenciar a organização.
Existem duas possibilidades de abordagem: Direta e indireta:
Na abordagem direta, é o próprio stakeholder quem busca influenciar a empresa.
Na abordagem indireta, o stakeholder utiliza um aliado para influenciar a empresa.
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO SEGMENTO DE CRÉDITO CONSIGNADO
2.2.1 Evolução do Crédito no Setor Bancário Brasileiro
O setor bancário brasileiro passou por uma importante mudança estrutural, do
ambiente altamente inflacionário nos anos 80 e início dos anos 90 para um ambiente de maior
estabilidade monetária e macroeconômica desde 1994, após a introdução do Plano Real.
Antes de 1994, o país possuía baixos índices de investimento e uma inflação elevada e
persistente. Uma das características observadas nesse período foi a posição do Estado como
grande devedor, enquanto o setor privado tornou-se o grande credor, tendo o setor bancário
como mediador desse relacionamento. Nesse ambiente, as empresas conseguiam reproduzir o
45
capital através das operações de tesouraria e especulação com estoques, e os bancos o faziam
no mercado de títulos do governo. Um ambiente como esse desestimulou os investimentos por
parte das empresas e a concessão de crédito pelos bancos, pois ambos tinham um ambiente
que lhes oferecia amplas condições para manter suas atividades lucrativas sem incorrer em
maiores riscos (JACOB, 2003).
Aliado a esses fatores econômicos está a forte regulação do mercado financeiro, fator
determinante da retração do crédito, na qual as diretrizes regulamentadoras do sistema
bancário estimulavam o empréstimo somente aos que demonstravam condições de honrar suas
dívidas (FURLAN, 2009).
A estabilidade monetária alcançada em 1994 provocou um aumento contínuo da
demanda por crédito no Brasil. Esse aumento, juntamente com a perda dos ganhos
inflacionários, pressionou o setor bancário a melhorar sua eficiência operacional, dando início
a um período de racionalização e consolidação. Essa transição não foi tranquila, pois houve
uma acentuada redução no número de instituições financeiras nesse período. Do grupo de
bancos que atuava em dezembro de 1988, cerca de 40% não chegou a 2000 e em quase
metade dos casos o motivo foi a liquidação. Esse processo ocorreu, ou por iniciativa do
governo ou pelo próprio mercado, através de liquidações extrajudiciais, pedidos de
cancelamento, incorporações, privatizações e transferências de controle, buscando uma
melhor adequação ao cenário econômico vigente (CALIXTO, 2007).
Nesse novo ambiente foi percebido também um crescente volume das operações de
crédito. As operações de crédito são classificadas em Recursos Direcionados e Recursos
Livres. O primeiro grupo representa as operações realizadas com taxas estabelecidas em
programas ou repasses governamentais, geralmente destinados aos setores rural, habitacional
e de infraestrutura. O segundo refere-se às operações contempladas na circular nº 2.957/1999
do BACEN e formalizadas com taxas de juros livremente pactuadas entre o contratado e o
contratante, excluindo-se quaisquer operações lastreadas em depósitos compulsórios ou
governamentais (JACOB, 2003).
Nesse período de crescimento do crédito no país, os grandes bancos nacionais e
internacionais passaram a concorrer de forma mais intensa, lançando novos produtos,
campanhas com premiações para os clientes que demonstrassem fidelidade ao banco,
inovações tecnológicas, entre outras. Nesse contexto, os bancos segmentaram seus clientes
buscando atender de forma mais adequada às suas necessidades (CALIXTO, 2007).
A segmentação de clientes e de mercados foi importante para os bancos de pequeno e
médio porte. Pequenas financeiras intensificaram a estratégia de financiar a compra de
46
veículos mais antigos. Bancos e financeiras firmaram parcerias com lojistas e varejistas
financiando as vendas para seus clientes. Em paralelo, grandes cadeias de varejo perceberam
que os ganhos financeiros poderiam ser bem mais significativos que seus ganhos operacionais
e passaram a financiar a venda de seus produtos com recursos próprios, e, posteriormente,
fazendo parcerias com bancos. Outros bancos se aproveitaram de suas estruturas mais ágeis e
rapidamente ocuparam um nicho de mercado em franca expansão: o crédito consignado
(CALIXTO, 2007).
Figura 5 – Relação Crédito / Percentual do PIB no Brasil (fev. 2006 a out. 2009). Fonte: BACEN (2009).
No período de oito anos (2000/2008), o número de contas-correntes e de poupança
dobrou, apresentando um crescimento médio de 9% a.a. Quanto às contas de Internet Banking,
ao final de 2008, eram cerca de 32,5 milhões (FEBRABAN, 2009).
Em estudo encomendado pela Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN) sobre a
concorrência no mercado bancário brasileiro, os bancos atuantes no mercado brasileiro foram
observados entre junho de 2001 e junho de 2009. No estudo foi indicado que os valores de
concorrência encontrados rejeitam tanto a hipótese de cartel/monopólio quanto a de
concorrência perfeita, porém o alto valor encontrado sugere um elevado grau de concorrência
para a indústria bancária do país (FEBRABAN, 2010).
47
2.2.2 O segmento de crédito consignado
O crédito consignado é uma modalidade de crédito pessoal em que o pagamento das
parcelas sobre um empréstimo adquirido é feito diretamente na folha de pagamento do
funcionário, ou seja, o setor de pagamento retém a parte do salário do funcionário que
representa o valor da parcela e repassa à instituição financeira. Devido a essas características, o
crédito consignado representa uma das formas de crédito com menor risco de inadimplência e,
consequentemente, de menores juros (BARROS; FAGUNDES; CAVALCANTE, 2007).
Esse tipo de empréstimo ganhou amplitude a partir de 2003, quando foi estendido a
todos os funcionários regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e aos aposentados
e pensionistas do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) (BARROS; FAGUNDES;
CAVALCANTE, 2007).
O crédito consignado surgiu no Brasil em 1950, por intermédio da Lei Federal nº 1.046,
de 02 de janeiro de 1950, porém essa modalidade de crédito só ganhou expressão na década de
90, com a Lei Federal nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Ao longo dessa década, algumas
instituições financeiras identificaram o crédito consignado como um produto atrativo, passando
a atuar com maior ênfase nesse segmento. O crescimento expressivo do segmento de crédito
consignado se deu a partir de 2004, com a promulgação de nova legislação regulando o crédito
consignado para funcionários públicos e implementando as modalidades de crédito consignado
para empregados do setor privado e aposentados e pensionistas do INSS, o que aumentou
significativamente a base de clientes potenciais (FURLAN, 2009).
Esta modalidade de empréstimo é considerada por alguns como um programa de crédito
com foco na inclusão da parcela mais pobre da população (SERPA, 2008), isto se deve ao fato
de que este tipo de crédito possui taxas muito menores do que as taxas praticadas pelo crédito
pessoal. Rodrigues et al. (2005) compararam as taxas de juros praticadas no credito pessoal e no
crédito consignado e identificaram uma diferença de 12,73 pontos percentuais a favor do crédito
consignado. Este valor corresponde a quase metade da diferença das taxas de juros observadas
no mercado.
O principal motivo para essas taxas de juros mais baixas se deve ao fato de que o
desconto diretamente na folha de pagamento do mutuário reduz significativamente o risco de
inadimplência nesses empréstimos (CALIXTO, 2007). No caso do crédito pessoal, quando o
banco empresta com ou sem garantia atrelada ao crédito, o cliente pode ser um ótimo pagador,
48
que mantém o seu orçamento pessoal bem controlado a ponto de que, mesmo sofrendo alguma
despesa imprevista, ele reduza algum outro gasto de modo a honrar o empréstimo. No entanto,
mesmo clientes com bom controle orçamentário podem tornar-se inadimplentes devido a
despesas imprevistas. Além disso, existem os clientes pouco disciplinados, que incorrem em
inadimplência por descontrole dos gastos (RODRIGUES et al., 2005).
Para o crédito consignado o cenário é diferente. Seja na situação em que o cliente sofra
alguma despesa imprevista, ou numa situação de descontrole nos gastos, a inadimplência não
ocorre, devido ao desconto diretamente no salário. Além disso, caso o cliente venha a ser
exonerado, uma fração da indenização pela rescisão do contrato de trabalho pode ser utilizada
para pagar o todo ou parte saldo devedor.
Para Furlan (2008) existem três partes distintas na relação econômica e jurídica no
crédito consignado, com direitos e obrigações recíprocas, e o dever de obediência às regras
legais e regulamentos específicos desta modalidade de crédito. Nesta relação, apresentada na
figura 6, o cliente admite que as prestações sejam descontadas diretamente dos seus subsídios
pelos órgãos pagadores (convênios) e remetidas diretamente à instituição financeira credora(
bancos, cooperativas ou financeiras).
Figura 6 – Relações econômicas e jurídicas no Crédito Consignado. Fonte: Adaptado de Furlan (2008).
Outra parte não citada por Furlan (2008), mas que figura no crédito consignado
principalmente para os bancos de médio porte, é o correspondente bancário. Os correspondentes
bancários funcionam como intermediadores financeiros que captam os contratos e encaminham
49
para as instituições financeiras. Esta parceria constitui-se em um novo canal de distribuição de
serviços bancários e é particularmente interessante, pois permite que as instituições financeiras
tenham acesso aos clientes em várias regiões, sem os grandes custos operacionais envolvidos
(DINIZ, POZZEBON e JAYO, 2008).
Esta capilaridade de atendimento pelos correspondentes auxiliou a elevar os índices de
crescimento do crédito consignado observados a partir de 2004, conforme é mostrado na figura
7.
Figura 7 – Saldo de aplicações em crédito consignado com recursos livres. Fonte: Estatísticas sobre o Microcrédito - BACEN (2010).
Se observarmos a quantidade de contratos, vemos um crescimento similar, porém com
uma tendência de estabilização a partir de 2007, conforme figura 8.
Figura 8 – Quantidade de contratos de crédito consignado com recursos livres.
0,00
100.000,00
200.000,00
300.000,00
400.000,00
500.000,00
600.000,00
700.000,00
800.000,00
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Saldo de aplicações em crédito consignado com recursos livres (R$ milhões)
0,00
5.000.000,00
10.000.000,00
15.000.000,00
20.000.000,00
25.000.000,00
30.000.000,00
35.000.000,00
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Quantidade de contratos de crédito consignado com recursos livres
50
Fonte: Estatísticas sobre o Microcrédito - BACEN (2010).
Estes números sugerem que é cada vez mais evidente o crescimento em valor e
importância do crédito consignado na economia brasileira, atraindo a atenção dos bancos devido
aos seus riscos reduzidos e grande potencial de crescimento.
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão delineadas as características da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO E MÉTODO DE PESQUISA
Este estudo teve caráter descritivo. Segundo Acevedo e Nohara (2007), a pesquisa
descritiva busca a descrição das características de determinada população ou fenômeno. Esse
tipo de pesquisa se aplica a este trabalho, pois se buscou entender as relações entre os
stakeholders e uma organização financeira, descrevendo a visão da empresa sobre seus
stakeholders e sobre sua influência.
Conforme previamente indicado, a pesquisa foi feita através de estudo de caso e foi
utilizado o trabalho de Yin (2010) para abordar as questões acerca deste assunto. Foi utilizado
também os trabalhos de Godoy (2006) e Acevedo e Nohara (2007) para questões metodológicas
e Miles e Huberman (1994) para análise dos resultados. A decisão de utilizar um estudo de caso
deve-se à facilidade de obtenção dos dados junto à empresa estudada e pela oportunidade de
estudar mais afundo os aspectos da organização buscando maior conhecimento sobre os
assuntos abordados.
O presente trabalho utilizou a pesquisa qualitativa. Foram utilizados questionários
semiestruturados e análise de documentos para a formulação da listagem dos stakeholders
analisados, para identificação dos atributos do modelo de saliência e para a caracterização dos
tipos de relacionamento e de recursos entre os stakeholders e a empresa.
3.2 OBJETO E SUJEITOS DO ESTUDO
O objeto de estudo foi um banco nacional de médio porte. A escolha dessa organização
financeira se deu não só pela facilidade na obtenção dos dados, como informado anteriormente,
52
mas também porque o crédito consignado se constitui no principal produto de comercialização
da instituição e por posicionar-se entre os 10 maiores bancos que atuam nesse segmento.
3.3 CONSTRUCTOS
O constructo da pesquisa divide-se em quatro partes. Na primeira parte, é apresentado o
constructo para seleção dos stakeholders mais importantes na visão dos gestores para uma
análise mais profunda. Na segunda parte é apresentado o constructo para análise à luz da teoria
dos stakeholders proposta por Mitchell, Agle e Wood (1997). Na terceira parte seguirá o
constructo para análise do relacionamento de recursos à luz da abordagem das estratégias de
influência proposta por Frooman (1999). E, por fim, a quarta parte seguirá o constructo para
análise do tipo de relacionamento pelo modelo proposto por Friedman e Miles (2002).
3.3.1 Constructo da Seleção dos Stakeholders
O contructo apresentado aqui visou identificar e selecionar os stakeholders mais
importantes, para que seja possível estudar mais a fundo estes grupos na visão de seus gestores.
Para isto, foi elaborada uma listagem de stakeholders adaptada de Friedman e Miles (2006,
p.13-14) contemplando vários grupos que poderiam ou não afetar a empresa estudada, de
acordo com os vários conceitos de quem são os stakeholders que foram reunidos pelos autores.
Esta listagem serviu de apoio para a apresentação dos stakeholder aos respondentes.
Posteriormente foi elaborado um roteiro de entrevistas baseado na definição clássica de
stakeholder, onde stakeholder é “qualquer grupo ou pessoa cujos interesses podem afetar ou ser
afetados pelas realizações dos objetivos de uma organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).
A definição geral de stakeholder foi lida e mostrada aos respondentes. Posteriormente
foi solicitado aos respondentes a indicação quais grupos se encaixavam nessa definição para
com a empresa, ou seja, quais grupos de alguma forma podem afetar ou ser afetados pelas
realizações dos objetivos de uma organização e quais grupos o respondente considera mais
importantes para a empresa.
Este questionamento ocorreu em duas partes. Na primeira parte dessas perguntas, foi
feito o questionamento sem nenhum apoio de alguma listagem prévia de stakeholders. A opção
53
por esse procedimento deve-se ao fato de que, ao realizar os pré-testes, descobrimos que uma
abordagem sem o apoio de uma listagem de stakeholders dificultava a indicação dos mesmos e
causava certo constrangimento aos entrevistados. Foi decidido então usar uma listagem de
apoio, porém sem apresentá-la de início, buscando identificar os stakeholders presentes na
memória dos respondentes e, posteriormente, os indicados com a listagem apresentada no
Quadro 8.
3.3.2 Constructo da Análise dos Atributos dos Stakeholders
O constructo que foi utilizado para a análise dos stakeholders é apresentado a seguir e
baseia-se no método de Mitchell, Agle e Wood (1997), que defendem a classificação dos
stakeholders de acordo com três atributos de influência. Seguem a seguir os atributos que
guiaram a pesquisa conforme as definições de Mitchell, Agle e Wood (1997):
Atributo Poder – É a habilidade daqueles que possuem poder para fazer acontecer
os resultados que desejam.
Atributo Legitimidade – É uma percepção generalizada ou uma suposição de que
as ações de uma entidade são desejadas, próprias ou apropriadas dentro de algum
sistema de normas, valores, crenças e definições socialmente definidas.
Atributo Urgência – É como algo que dirige as ações e que é imperativo, porém
duas condições devem ser observadas: percepção do tempo e importância do
stakeholder.
Com base nas nuances entre esses três atributos, os autores defendem a classificação dos
stakeholders conforme constructo apresentado na Figura 1, contida na página 34 do referencial
teórico.
Dentro dessa temática, o ponto central é a questão da avaliação dos stakeholders
segundo seus atributos à luz do método Mitchell, Agle e Wood (1997).
Depois de identificados os stakeholders que seriam analisados, foi feita a identificação
dos atributos que cada grupo possui. Para essa identificação foi utilizado o modelo de Mitchell,
Agle e Wood (1997). Os autores estruturaram os atributos de poder, legitimidade e urgência
dividindo-os em fatores que caracterizam os atributos. O modelo auxilia na avaliação de cada
54
um dos vetores de influência de forma individual para então caracterizar o stakeholder no plano
geral.
A análise do poder
Para que fosse possível analisar o poder dos stakeholders, foi solicitado que cada
respondente exprimisse sua opinião sobre cada um dos tipos de poder de cada stakeholder sobre
a empresa. São eles:
• Poder Coercitivo;
o Operacionalizado no roteiro de entrevista como o poder para utilizar-se
de algum meio jurídico para constranger ou causar dano à empresa
• Poder Utilitário;
o Operacionalizado no roteiro de entrevista como o Poder sobre recursos
físicos que a empresa utiliza (recursos financeiros, presença em regiões,
captação de clientes, etc.)
• Poder Simbólico.
o Operacionalizado no roteiro de entrevista como o poder para causar dano
à reputação e/ou à imagem da empresa.
Posteriormente, foi solicitado ao respondente enumerar por ordem de poder os
stakeholders que possuem tal atributo. Essa classificação buscou comparar os stakeholders
entre si e permitiu classificar os stakeholders a partir de uma referência (stakeholder A em
relação a B). Essa enumeração foi feita de 1 a N, onde 1 é o stakeholder que possui maior poder
e N o que possui menor poder.
Para essa atribuição, foi solicitado que o respondente incluísse o mesmo número a dois
ou mais stakeholders caso, em seu julgamento, os mesmos possuíssem o mesmo nível de poder.
A análise da legitimidade
Para avaliação do grau de legitimidade foi solicitado que o respondente exprimisse sua
opinião sobre legitimidade das ações dos stakeholders em cada uma das perspectivas de
legitimidade estudadas, são elas:
55
• Legitimidade Legal;
o Operacionalizado no roteiro de entrevista como para quais stakeholders a
empresa possui obrigações legais para atender às suas necessidades
(através de contratos e ou normas legais)..
• Legitimidade Moral.
o Operacionalizado no roteiro de entrevista como para quais stakeholders a
empresa possui obrigações morais para atender às suas necessidades
(relacionamentos de confiança, responsabilidade sobre possíveis danos
ao stakeholder)..
Posteriormente, foi solicitado ao respondente enumerar por ordem de legitimidade os
stakeholders que possuíssem tal atributo. Essa classificação buscou comparar os stakeholders
entre si e permitiu classificar os stakeholders a partir de uma referência (stakeholder A em
relação a B). Essa enumeração foi feita de 1 a N, onde 1 é o stakeholder que possui maior
legitimidade e N o que possui menor legitimidade.
Para essa atribuição, foi solicitado que o respondente incluísse o mesmo número a dois
ou mais stakeholders caso, em seu julgamento, os mesmos possuíssem o mesmo nível de
atributo.
A análise da urgência
Para a avaliação do clamor por atenção imediata de cada ator identificado relativamente
às suas expectativas e demandas, foi solicitado que o respondente exprimisse sua opinião sobre
o grau de urgência dos stakeholders em cada uma das perspectivas estudadas, quais sejam:
• Sensibilidade temporal;
o Operacionalizado na pesquisa como o poder para causar dano à
reputação e/ou à imagem da empresa.
• Criticalidade.
o Operacionalizado na pesquisa como o poder para causar dano à
reputação e/ou à imagem da empresa.
Posteriormente, foi solicitado ao respondente a enumeração por ordem de urgência os
stakeholders que possuíssem tal atributo. Essa classificação buscou comparar os stakeholders
56
entre si e permitiu classificar os stakeholders a partir de uma referência (stakeholder A em
relação a B). Essa enumeração foi feita de 1 a N, onde 1 é o stakeholder que possui maior
urgência e N o que possui menor urgência.
Para essa atribuição, foi solicitado que o respondente incluísse o mesmo número a dois
ou mais stakeholders caso, em seu julgamento, os mesmos possuíssem o mesmo nível de
atributo.
3.3.3 Constructo da Análise das Estratégias de Influência dos Stakeholders
O constructo que foi utilizado para a análise das estratégias de influência dos
stakeholders é apresentado a seguir e baseia-se no método de Frooman (1999). O autor defende
que as estratégias de influência dos stakeholders são determinadas pela dependência de recursos
entre o stakeholder e a empresa. Com base nessa visão serão analisadas as relações de
dependência de recursos entre os stakeholders em relação à empresa e entre a empresa e os
stakeholders. Nessa análise buscou-se responder às seguintes questões em relação aos recursos:
O stakeholder é dependente de recursos da empresa?
A empresa é dependente de recursos do stakeholder? (FROOMAN, 1999).
Para Frooman (1999), as quatro possíveis respostas para as duas questões são capazes de
determinar a estratégia de influência do stakeholder sobre a empresa.
Quando um stakeholder é dependente de recursos da empresa.
o Então o stakeholder vai escolher uma estratégia de cooperação para
influenciar a empresa.
Quando um stakeholder não é dependente de recursos da empresa.
o Então o stakeholder vai escolher uma estratégia de coerção para
influenciar a empresa.
Quando a empresa é dependente de recursos do stakeholder.
o Então o stakeholder vai escolher uma estratégia direta para influenciar a
empresa.
Quando a empresa não é dependente de recursos do stakeholder.
57
o Então o stakeholder vai escolher uma estratégia indireta para influenciar a
empresa.
3.3.4 Constructo da Análise do Tipo de Relacionamento entre a Empresa e os Stakeholders
O constructo que foi utilizado para a análise do relacionamento entre os stakeholders e a
empresa é apresentado a seguir e baseia-se na proposta de Friedman e Miles (2002). Os autores
defendem que a influência dos stakeholders é determinada pelo tipo de relacionamento entre os
stakeholders e a empresa. Com base nessa visão, serão analisadas as relações para cada um dos
stakeholders em relação à empresa. Nessa análise buscou-se responder às seguintes questões em
relação aos recursos:
Os interesses do stakeholder são compatíveis ou incompatíveis com os interesses
da empresa?
As relações entre o stakeholder e a empresa são necessárias ou contingentes?
(FRIEDMAN; MILES, 2002)
Acompanhando um mapa conceitual similar, Friedman e Miles (2002) indicam que as
quatro possíveis respostas para as duas questões são capazes de determinar o relacionamento do
stakeholder com a empresa e sua influência sobre a empresa.
Quando um stakeholder possui interesses compatíveis e relacionamentos necessários.
o Então o stakeholder tende a ter um posicionamento protecionista/defensivo
sobre a relação.
Quando um stakeholder possui interesses incompatíveis e relacionamentos
contingentes.
o Então o stakeholder tende a ter um posicionamento competitivo/agressivo
sobre a relação.
Quando um stakeholder possui interesses incompatíveis e relacionamentos
necessários.
58
o Então o stakeholder tende a ter um posicionamento de
concessão/compromisso sobre a relação.
Quando um stakeholder possui interesses compatíveis e relacionamentos contingentes.
o Então o stakeholder tende a ter um posicionamento oportunista sobre a
relação.
3.3.5 Constructo para Junção dos Diversos Dados Coletados
Após os levantamentos prévios, têm-se:
Uma relação de stakeholders que atuam em um banco de crédito consignado com a
classificação de sua influência com base nos seus atributos, segundo o modelo de
Mitchell, Agle e Wood (1997).
A caracterização da dependência de recursos que os stakeholders utilizam sobre a
empresa, segundo Frooman (1999).
A caracterização dos relacionamentos que os stakeholders possuem com a empresa,
segundo Friedman e Miles (2002).
Nessa etapa faz-se importante relacionar essas três informações buscando caracterizar de
forma mais ampla os stakeholders confrontando as informações sobre os atributos dos
stakeholders considerados pela instituição, seus relacionamentos e suas estratégias de
influência.
A partir dessa análise pode-se indicar um direcionamento estratégico para melhorar a
relação da empresa com os seus stakeholders e antecipar possíveis conflitos.
3.4 ESCOLHA DOS ENTREVISTADOS E PROCESSO DE ENTREVISTA
Neste estudo de caso foi levantado o grupo de funcionários da instituição que possuem
cargos de gestão e que têm participação direta nas decisões estratégicas e operacionais da
59
empresa. Desse grupo foram escolhidos cinco funcionários de áreas-chave da organização para
participarem das entrevistas e fornecerem os dados necessários ao estudo4. O tipo de amostragem foi não probabilístico por julgamento. Esse tipo de abordagem é
utilizado quando a amostragem não é baseada em leis estatísticas, mas em critérios do
pesquisador (ACEVEDO; NOHARA, 2007).
A escolha destes respondentes foi feita com base em sua experiência dentro da empresa
e dentro do principal negócio da empresa: o crédito consignado. O conhecimento destes
profissionais foi muito importante para analisar as variáveis propostas pelos modelos aplicados
na pesquisa. Embora o número de respondentes seja pequeno e reflita a opinião de apenas um
stakeholder (gestores), suas participações nas decisões estratégicas e nas operacionalizações do
negócio são de grande importância para a empresa. Segundo Mitchell, Agle e Wood (1997) os
gestores têm um papel central na teoria dos stakeholders, pois é o único grupo que se relaciona
com todos os outros stakeholders e também o único grupo que detém o poder de decisão na
empresa. Com isso podemos indicar que nenhum grupo será considerado um stakeholder pela
empresa se os gestores não tiverem a percepção da sua importância para os objetivos da
organização.
A escolha de modelos bem estruturados e objetivos também teve um papel importante
na pesquisa. Os temas abordados são, de forma geral, de fácil assimilação e compreensão pelos
respondentes. Conceitos mais abrangentes como poder, urgência, foram focados em temas mais
palpáveis e inteligíveis, como poder sobre recursos, sensibilidade temporal. Com isso, foi
possível coletar os dados das entrevistas com uma maior segurança de que os gestores puderam
assimilar facilmente os questionamentos efetuados e puderam evidenciar suas opiniões de forma
condizente com suas convicções.
Apesar de essa fácil assimilação ter se apresentado em quase todas as questões, alguns
temas mais subjetivos como a legitimidade, só puderam ser propriamente embasados com a
análise de documentos da empresa. A análise de documentos se mostrou também uma valiosa
fonte de informações, não só para melhor embasar os conceitos mais subjetivos, como também
para corroborar com as informações levantadas pelas entrevistas.
Conforme indicado previamente, o estudo foi feito por entrevistas e por análise
documental. As entrevistas foram feitas com os principais executivos e a análise documental foi
feita com base em documentação interna e externa da empresa, de modo que foi possível obter
informações de várias fontes aumentando a confiabilidade do estudo.
4 Foi solicitado que os participantes lessem, preenchessem e assinassem o Formulário de Consentimento (Anexo 1).
60
Para o estudo foi escolhido, também, um grupo restrito de stakeholders que foi estudado
mais a fundo. A delimitação do que estudar é importante para não perder de vista o foco da
pesquisa, conforme sugere Godoy (2006). Os stakeholders estudados foram indicados pelos
próprios respondentes durante a primeira fase de entrevistas.
3.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS E VARIÁVEIS OPERACIONAIS
Foram utilizadas para o estudo entrevistas semiestruturadas5 e a pesquisa documental.
Essa coleta de dados foi feita pelo próprio autor através das fontes mencionadas acima.
As variáveis estudadas neste trabalho são baseadas no referencial teórico sobre as teorias
abordadas. São elas:
Os stakeholders selecionados para análise.
As escalas de poder:
o Meios legais.
o Meios materiais e físicos.
o Meios financeiros.
o Reputação e imagem.
Legitimidade:
o Legitimidade legal.
o Legitimidade moral.
Grau de urgência
o Sensibilidade temporal.
o Criticalidade (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Dependência de recursos
o Dependência do stakeholder para a empresa.
o Dependência da empresa para o stakeholder (FROOMAN, 1999).
Relacionamento entre stakeholders e a empresa.
5 O roteiro utilizado nas entrevistas semiestruturadas encontra-se no Anexo 2.
61
o Os interesses do stakeholder para a empresa.
o O tipo de relação do stakeholder para com a empresa (FRIEDMAN;
MILES, 2002).
Levando-se em consideração as possíveis configurações que cada stakeholder poderá
apresentar na pesquisa, temos sete possíveis classificações oriundas da teoria da saliência. Da
mesma forma, tanto para a abordagem sobre os recursos, quanto para a abordagem sobre o
relacionamento, os stakeholders podem apresentar quatro possíveis configurações cada. Em
termos matemáticos, esta pesquisa poderia apresentar 112 possíveis configurações de resultado
para cada stakeholder estudado.
Os dados referentes às entrevistas foram coletados por meio de gravação, mediante a
autorização do entrevistado, e através de anotações do pesquisador durante as entrevistas.
Além do roteiro de entrevistas, foram utilizados também a análise de documentos para
identificar se as impressões dos gestores podem ser identificadas nos documentos da empresa
sobre seus processos, permitido maior consistência dos dados levantados.
3.6 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
As coletas e análises de dados foram feitas no período entre Maio e Agosto de 2010,
tendo sido agendadas as entrevistas com os gestores, a coleta de documentos de interesse ao
estudo como relatórios estatísticos e de auditoria, demonstrações financeiras, reportes e demais
documentos relevantes.
As entrevistas tiveram a duração de 50 a 80 minutos e foram gravadas com a
autorização dos respondentes.
Para a análise foi utilizada a princípio uma estratégia inicial de análise baseada nas
proposições teóricas do estudo, conforme proposto por Yin (2010). Com isso, foram analisados
e destacados os termos e indicações dos respondentes com relação aos temas, às variáveis e às
justificativas indicadas pelas entrevistas. Estes dados foram refinados, agrupando os assuntos
em matrizes que relacionaram os respondentes com todos os temas, indicações e justificativas
apresentadas nas entrevistas.
Com esta gama de dados reunida, foi preciso utilizar uma forma de apresentação que
permitisse extrair a informação necessária para atender aos objetivos específicos. Para tal, foram
utilizados os conceitos de matriz temática conceitual, para a análise dos dados em virtude das
variáveis estudadas, conforme indicado por Miles e Huberman (1994, p. 131). Nesta
62
configuração, os dados coletados são agrupados e isolando-se uma das variáveis ou dos temas
utilizados de forma a apresentar todos os dados relacionados àquele tema ou variável.
Na presente pesquisa esta configuração foi feita através de tabelas dinâmicas. Este
recurso permitiu que fossem fixados um ou mais assuntos (um stakeholders, por exemplo), de
modo a apresentar todos os termos e códigos associados a este assunto.
Os termos e informações indicadas nas entrevistas foram confrontadas com os dados
documentais levantados para a pesquisa na busca de informações que apóiem ou contestem, as
informações encontradas, reunindo as evidências necessárias para as caracterizações e
classificações utilizadas.
63
4 ANÁLISE DOS DADOS
Uma vez realizadas as entrevistas e o levantamento de documentos pertinentes à
pesquisa, foi possível iniciar a análise dos dados obtidos. Conforme proposto por Yin (2010),
foi utilizada uma estratégica de análise baseada nas proposições teóricas do estudo.
Neste capítulo é apresentada primeiramente a caracterização da empresa estudada, de
forma a situar o leitor sobre os processos que a empresa pratica e, posteriormente, são
caracterizados os funcionários entrevistados para o estudo.
No item 4.3 é apresentada a descrição dos resultados das entrevistas, a partir da qual
foram escolhidos os stakeholders que foram analisados.
No item 4.4 são demonstrados os resultados dos dados sobre os atributos de influência
de cada um dos stakeholders, por meio da teoria da saliência defendida por Mitchell, Agle e
Wood (1997). Para essa análise os gestores da empresa foram convidados a ordenar os
stakeholders conforme o grau de saliência do atributo, fazendo dessa forma uma comparação
entre os stakeholders conforme o item discutido.
No item 4.5 são apresentados os resultados sobre a dependência ou não de recursos dos
stakeholders estudados para com a empresa e se existe dependência de recursos da empresa
para com os stakeholders estudados, conforme teoria da dependência de recursos de Frooman
(1999).
No item 4.6 são apresentados os resultados acerca do relacionamento dos stakeholders
com a empresa em termos de compatibilidade de interesses e tipo de relacionamento, conforme
teoria de Friedman e Miles (2002).
Por fim, no item 4.7 os dados levantados são condensados, de forma a permitir a análise
sobre cada um dos stakeholders analisados.
Os resultados apresentados neste capítulo buscam traduzir a interpretação do
pesquisador, construída a partir da análise das respostas obtidas pela aplicação das entrevistas
junto aos gestores do banco de crédito consignado estudado e na análise de documentos. As
informações foram trabalhadas de forma a apresentar reflexões que venham a contribuir na
produção de conhecimento sobre a influência dos stakeholders no crédito consignado.
Portanto, o capítulo foi organizado de forma a responder ao objetivo geral e aos
objetivos específicos, focando essencialmente nas variáveis de pesquisa que fundamentaram o
roteiro de entrevistas.
64
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA
Para Godoy (2006), é importante conhecer um pouco da história, da estrutura e do
funcionamento da organização para auxiliar no trabalho de campo com a obtenção dos dados. É
possível sugerir também que, da mesma forma que é importante o conhecimento sobre os
aspectos operacionais da empresa na obtenção dos dados de campo, esse conhecimento é
importante para entender a análise dos dados obtidos. Seguimos, portanto, neste capítulo com
uma visão sobre o funcionamento da organização que vai auxiliar na identificação dos papéis
dos stakeholders no dia a dia da organização e na sua influência sobre a mesma.
Embora esta parte do trabalho seja apresentada antes da pesquisa, foi com base na
seleção dos stakeholders mais importantes levantados na primeira fase da pesquisa que as
explicações são indicadas a seguir. A razão para isso foi a de posicionar o leitor sobre os itens
necessários para melhor entender a pesquisa, abordando apenas os stakeholders que fizeram
parte da mesma, focando nos pontos importantes para o entendimento do mercado em questão.
A seguir são listados cada um dos stakeholders estudados na pesquisa e são explicados
seus papéis na empresa objeto de estudo e no mercado de crédito consignado.
Banqueiro/Acionistas: Em sua definição básica, o acionista é a pessoa física ou
jurídica, proprietária de ações de uma empresa de capital aberto. No caso da empresa objeto de
estudo existe a figura do banqueiro, que não só é o acionista majoritário, como também possui o
controle administrativo da empresa, restando aos demais acionistas uma parte inferior a 50%
das ações da empresa.
Clientes: Embora seja possível supor que esse stakeholder não precisaria de
caracterização, no crédito consignado ele possui características distintas, pois, apesar da
possibilidade por lei da aplicação do crédito consignado em qualquer empresa, o ramo que é
mais explorado é o dos funcionários públicos e dos pensionistas e aposentados do INSS. As
empresas normalmente praticam exclusivamente o crédito para essas classes de trabalhadores, o
que acaba de certa forma restringindo o público-alvo das empresas que atuam nesse setor.
Correspondentes Exclusivos e Preferenciais: São empresas, estabelecimentos
comerciais e outros tipos de agentes não bancários que possuem contratos para atuar como
65
correspondentes dos bancos. Essas empresas funcionam como intermediadoras entre o banco e
os clientes, dessa forma o banco evita os altos custos de manter agências em todos os locais em
que deseja atuar. A função desses parceiros é captar os clientes e reunir as informações e
documentações necessárias para que o banco analise e conceda empréstimos aos clientes. Ao
fechar um contrato o banco paga uma comissão ao correspondente sobre o valor do empréstimo.
A diferença entre os correspondentes exclusivos e preferenciais é simplesmente o tipo de
contrato com o banco. Para os correspondentes exclusivos, existem cláusulas contratuais que
obrigam a essas empresas a captar contratos apenas para o banco parceiro, enquanto que nos
correspondentes preferenciais essas cláusulas não existem, e o parceiro pode ou não enviar os
contratos para o banco, dependendo da comissão oferecida pelo banco e seus concorrentes.
Funcionários: São formados pelos funcionários da empresa estudada que lidam
diretamente com os processos envolvidos na concessão de crédito consignado.
Agências Reguladoras: Como agências reguladoras entendem-se, para efeitos deste
estudo, as organizações que visam regulamentar e/ou fiscalizar o mercado de crédito
consignado. As organizações com maior participação no mercado segundo os entrevistados são
o BACEN e o PROCON.
Convênios: São chamados de convênios os órgãos públicos em que o banco possui
convênio para conceder empréstimos consignados aos funcionários. Esse contrato é necessário
para que o banco possa receber o valor da parcela que é descontada diretamente na folha de
pagamento dos clientes. Sem o convênio com esses órgãos não há o acesso aos clientes.
Parceiros Financeiros: Normalmente os bancos possuem parceiros financeiros, porém
o papel dessa parceria é mais importante em bancos de médio porte, como é o caso da empresa
que é objeto de estudo desta pesquisa. Os bancos de médio porte não possuem liquidez
suficiente para manter o fluxo de empréstimos em equilíbrio com os dividendos recebidos, por
isso a parceria com outras instituições financeiras é importante. Normalmente essa parceria
ocorre através de contratos de cessão de carteira, onde o banco vende parte dos contratos que
efetuou, obtendo os ganhos antecipadamente. Essa cessão pode ocorrer de duas maneiras: com
coobrigação, onde uma eventual inadimplência ou prejuízo do contrato é dividido entre a
empresa e o banco, e sem coobrigação, onde a inadimplência ou prejuízo é assumido pelo banco
que efetuou o empréstimo.
A Figura 9 ilustra o fluxo de captação de contratos das operações de crédito consignado
na empresa estudada. Com essa representação gráfica, espera-se auxiliar o leitor no
entendimento dos processos da empresa e o papel de cada stakeholder.
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estrutura acionária, permitindo a negociação de suas ações na bolsa de valores, porém o controle
acionário e administrativo continua pertencente a uma pessoa. Devido a esse fato, não nos
referimos no trabalho apenas aos acionistas, mas também à figura do banqueiro.
Os parceiros financeiros formam um grupo importantíssimo no crédito consignado,
principalmente para os bancos de médio porte, como é o caso da empresa objeto de estudo.
Como não possui uma liquidez suficiente para conceder todos os empréstimos que capta, a
empresa faz parcerias com instituições financeiras para fornecer os recursos necessários para os
empréstimos. A maneira mais comum de captar esses recursos é através da cessão de contratos,
onde a empresa repassa os contratos de sua carteira para esses parceiros, que se beneficiam do
lucro gerado pelos mesmos sem a necessidade dos custos de captação.
Para os funcionários, a relação é a mesma de qualquer empresa onde o relacionamento
se baseia na troca da mão de obra necessária para os processos da empresa pelo pagamento.
Na próxima fase deste capítulo serão apresentados os dados levantados com a pesquisa.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Para a realização deste estudo de caso foi feita uma seleção de funcionários-chave da
instituição. A escolha desses funcionários foi feita por julgamento do pesquisador, buscando
escolher os profissionais que possuíssem cargos de gestão e que tivessem participação direta nas
decisões estratégicas e operacionais da empresa. Desse modo foram escolhidos cinco
funcionários de áreas-chave da organização para participarem das entrevistas e fornecerem os
dados necessários para a consecução deste estudo.
Conforme indicado por Yin (2010), é importante que seja utilizado múltiplas fontes de
evidências. Assim, optou-se por entrevistar gestores de diferentes áreas e de diferentes níveis
hierárquicos. As áreas escolhidas para a análise foram: a área operacional e a área comercial,
pois ambas as áreas fazem parte do setor de crédito consignado e estão ligadas diretamente ao
negócio do crédito consignado. As outras áreas da empresa não foram avaliadas como
relacionadas especificamente com o crédito consignado e por isso não foram consideradas.
Foi escolhida a área de crédito consignado da empresa, por dois motivos principais: Sua
importância para os negócios da empresa e por apresentar ações estratégicas relativamente
independentes das outras áreas. Embora a instituição financeira atue também no mercado de
cartões de crédito (com desconto e folha de pagamento) e em crédito para empresas de médio
69
porte (middle market), é o crédito consignado que responde por quase toda a lucratividade da
empresa. Segundo suas demonstrações financeiras, mais de 90% dos negócios da empresa
concentram-se no crédito consignado, o que indica a importância da área para o banco.
Outro fator de relevância é a relativa independência da área nas questões estratégicas e
operacionais. Desde a sua criação, a área foi estruturada por um grupo de funcionários que
configurou todos os processos da área com base na experiência dos profissionais deste grupo
em empresas do setor. Esta liberdade de decisão e confiança na especialidade dos gestores da
área possibilitou uma maior rapidez e flexibilidade das decisões, permitindo respostas mais
rápidas às variações do mercado. Característica esta que acompanha a área até hoje.
Foi escolhido também manter oculto o nome da empresa e dos participantes das
entrevistas. Essa escolha foi feita para dar maior liberdade de opinião aos entrevistados e
eliminar alguma possibilidade de favorecimento ou dano à imagem da empresa. Devido a isso,
os entrevistados nesta pesquisa tiveram sua identificação feita através do cargo que ocupam.
Assim, foram entrevistados dois Gerentes Operacionais, a Gerente Comercial, o Gerente
de Operações e Riscos e o Superintendente de Consignação. Os entrevistados possuem idades
que variam de 29 a 39 anos, com tempo de empresa variando de 4 a 8 anos e com o tempo no
cargo atual variando de 6 meses a 3 anos. Em todos os casos, os entrevistados não entraram na
empresa em seus cargos atuais, ou seja, todos fizeram carreira na instituição e possuem
experiências anteriores em outras instituições financeiras, variando de 2 a 4 instituições. Além
disso, apenas um dos entrevistados já havia atuado especificamente em outra instituição de
crédito consignado.
4.3 A SELEÇÃO DE STAKEHOLDERS PARA ANÁLISE
O primeiro objetivo específico do trabalho foi identificar e selecionar os stakeholders
mais importantes, para que seja possível estudar mais a fundo estes grupos na visão de seus
gestores. Desta forma primeiramente foi elaborada uma listagem de stakeholders adaptada de
Friedman e Miles (2006, p.13-14) contemplando vários grupos que poderiam ou não afetar a
empresa estudada. Posteriormente foi elaborado um roteiro de entrevistas para os respondentes
indicarem os stakeholders mais importantes em sua opinião.
Para a entrevista, em primeiro lugar foi explicado o conceito de stakeholder conforme
definição descrita abaixo:
70
Stakeholder é “qualquer grupo ou pessoa cujos interesses podem afetar ou ser afetados
pelas realizações dos objetivos de uma organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).
Após essa definição geral de stakeholder, que foi lida e mostrada aos respondentes,
convidou-se os mesmos a indicarem quais grupos se encaixavam nessa definição para com a
empresa. Conforme já mencionado nos procedimentos metodológicos, os questionamentos
foram feitos inicialmente sem nenhum apoio de alguma listagem prévia de stakeholders e,
posteriormente com o auxílio da listagem a listagem apresentada no Quadro 7. Conforme
indicado anteriormente, a listagem foi produzida com base nos conceitos de stakeholder e na
apresentação listada por Friedman e Miles (2006, p.13-14), e foi feita a separação dos
stakeholders conforme a origem: interna ou externa (à empresa).
Dentre os mais indicados pelos respondentes antes da apresentação da listagem,
podemos destacar os correspondentes, tanto exclusivos quanto preferenciais, que foram
indicados por todos os respondentes. Para os respondentes, ambos os correspondentes são
essenciais para o negócio por permitir acesso aos clientes e por reduzir os custos com a criação
de escritórios regionais.
Outros stakeholders que merecem destaque são os funcionários e clientes, também
listados com frequência pelos respondentes. Para estes, os termos associados são a grande
influência dos funcionários nos processos da empresa e a importância dos clientes para que a
empresa possa existir.
Os convênios foram destacados por apenas dois dos entrevistados. As associações feitas
a esses stakeholders levaram em consideração que existe a necessidade de acesso aos clientes
através dos convênios.
Quadro 7 – Lista geral de stakeholders da empresa estudada
ORIGEM STAKEHOLDERS
INTERNA BANQUEIRO / ACIONISTAS INTERNA CLIENTES INTERNA CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS INTERNA CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS INTERNA FUNCIONÁRIOS EXTERNA AGÊNCIAS REGULADORAS EXTERNA ASSOCIAÇÕES COMERCIAIS EXTERNA COMPETIDORES EXTERNA COMUNIDADE FINANCEIRA EXTERNA CONVÊNIOS
71
EXTERNA GRUPOS POLÍTICOS EXTERNA MÍDIA EXTERNA PARCEIROS FINANCEIROS EXTERNA SINDICATO
Fonte: Adaptado de Friedman e Miles (2006, p. 13-14).
Os stakeholders mais indicados pelos respondentes após a apresentação da listagem
foram os órgãos reguladores e os convênios. Todos identificaram na escolha dos órgãos
reguladores o papel de grande importância do Banco Central do Brasil (BACEN) na operação
de crédito consignado e nas instituições financeiras em geral, e do PROCON na defesa dos
interesses dos clientes.
Os parceiros financeiros também apresentaram destaque na escolha após a listagem, pela
sua importância em fornecer os recursos financeiros necessários para o empréstimo aos clientes.
O grupo de acionistas foi lembrado por poucos respondentes, porém, devido à grande
importância que é conferida e esse grupo nas referências teóricas estudadas, mantivemos esse
stakeholder entre a listagem de stakeholders a serem estudados mais a fundo.
Dentre os stakeholders lembrados por poucos stakeholders estão a mídia, as associações
comerciais e a concorrência. A mídia foi apontada devido ao seu potencial de influência na
imagem do banco. A concorrência foi apontada pois fornece um termômetro do mercado e as
associações comerciais, pela defesa dos interesses dos bancos de médio porte. Esses
stakeholders não foram incluídos na seleção do estudo devido à baixa indicação destes por parte
dos demais respondentes.
A seleção final dos principais stakeholders que farão parte do restante da pesquisa é
listada no Quadro 8.
Quadro 8 – Seleção de stakeholders para estudo. STAKEHOLDERS
BANQUEIRO / ACIONISTAS CLIENTES
CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS
FUNCIONÁRIOS AGÊNCIAS REGULADORAS
CONVÊNIOS PARCEIROS FINANCEIROS
72
Fonte: Adaptado de Friedman e Miles (2006, p. 13-14).
As próximas fases da pesquisa, apresentadas a seguir, foram conduzidas tomando-se por
base a listagem de principais stakeholders apresentada neste item.
4.4 A ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS PELOS SEUS ATRIBUTOS
Conforme indicado nos capítulos 2 e 3, um dos métodos para caracterização dos
stakeholders que utilizou-se na pesquisa foi a chamada “teoria da saliência” de Mitchell, Agle
e Wood (1997), que caracteriza os stakeholders com base em seus atributos de poder,
legitimidade e urgência. A seguir são apresentados os resultados obtidos nas entrevistas e nas
pesquisas documentais referentes a esses atributos dos stakeholders estudados.
Como forma de representação dos dados coletados, foram levados em consideração
apenas os stakeholders que foram indicados como primeiro, segundo ou terceiro em
importância para cada atributo. É necessário lembrar que os respondentes poderiam indicar a
mesma importância para mais de um stakeholder, caso entendesse que os dois grupos
apresentavam o mesmo atributo. Buscamos, desta forma, restringir os dados apresentados,
procurando uma melhor apresentação para o leitor, permitindo um foco maior nos resultados
mais relevantes.
4.4.1 Poder
Para a caracterização do atributo poder, utilizou-se, conforme indicado por Mitchell,
Agle e Wood (1997), uma divisão do atributo em categorias de poder que os stakeholders
podem ter ou obter em relação à empresa.
Para a entrevista, em primeiro lugar, foi explicado o conceito de legitimidade
conforme definição descrita abaixo:
Poder refere-se à posse ou à obtenção de recursos por um stakeholder, para impor
sua vontade à organização (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
73
Após essa definição geral de poder, apresentou-se as categorias de poder, separando
esse conceito em conceitos mais específicos e de melhor classificação e entendimento. Para o
poder, as categorias foram divididas em poder coercitivo, utilitário e simbólico.
Com base nos preceitos de Yin (2010), utilizou-se o conhecimento prévio de
especialista no estudo de caso, adaptando os conceitos da literatura para a realidade da
empresa estudada, de modo a conseguir as respostas mais adequadas para o estudo. Desse
modo as categorias foram tratadas como:
Poder coercitivo: poder para utilizar-se de algum meio jurídico para constranger
ou causar dano à empresa.
Poder utilitário: poder sobre recursos físicos que a empresa utiliza (recursos
financeiros, presença em regiões, captação de clientes etc.).
Poder simbólico: poder para causar dano à reputação e/ou à imagem da empresa.
Após as apresentações dos conceitos de cada categoria, foi pedido que os respondentes
classificassem os stakeholders que em sua visão possuem os atributos de poder em uma
ordem de importância em cada categoria. Dessa forma, foi orientado aos respondentes que
indicassem o número 1 para o stakeholder que possui mais poder nessa categoria, depois 2
para o segundo em poder, 3 para o terceiro e assim por diante. Foi indicado também que, caso
o respondente considerasse que o stakeholder não possui tal poder, deveria ser deixado em
branco.
Essa indicação buscou ampliar a caracterização do stakeholder de uma simples
indicação binária (possui ou não o poder) para uma graduação mais ampla, indicando aqueles
que têm mais poder e comparando os stakeholders entre si.
Após as indicações numéricas, foi solicitado a cada respondente que informasse o
porquê de cada escolha e como se dá o poder de cada stakeholder para com a organização. Os
resultados para cada uma das categorias são apresentados a seguir.
4.4.1.1 Poder coercitivo
74
Para o poder coercitivo, os stakeholders que foram identificados com maior
importância nessa categoria são os órgãos reguladores, os convênios e os clientes, conforme a
Tabela 1.
Tabela 1 – Resultados sobre poder coercitivo.
PODER COERCITIVO
STAKEHOLDERS 1º EM PODER 2º EM PODER 3º EM PODER ORGÃOS REGULADORES 4 CONVÊNIOS 1 3 CLIENTES 1 2 FUNCIONÁRIOS 1 1 BANQUEIRO / ACIONISTAS 2 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 1 1 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Os resultados apresentados aqui foram corroborados pelos relatos dos respondentes
sobre os stakeholders analisados. Em quase todos os casos, os respondentes identificaram nos
órgãos reguladores o maior poder coercitivo com base no poder que esses grupos têm de
estabelecer normas e regras que impactam diretamente no negócio e na organização. Esses
grupos funcionam também como instrumentos de fiscalização que, no caso do BACEN, tem
livre acesso a qualquer procedimento ou documentação da empresa.
Os convênios apresentam algo similar, no que se refere a normas, pois têm autonomia
para estabelecer regras específicas para tratamento dos funcionários ou beneficiários de sua
base e, da mesma forma que acontece com os órgãos reguladores, têm a ação de fiscalização.
Os clientes também tiveram destaque nessa categoria não só pelo seu potencial de
causar dano à empresa através do meio legal, como também utilizando os convênios e órgãos
reguladores como aliados nessa tarefa. Os clientes nesse caso funcionam também como
fiscalizadores do mercado e das empresas, podendo denunciar práticas incorretas e solicitar
revisão dos contratos.
Hoje existe uma facilidade muito maior dos clientes conseguirem fazer reclamações para os órgãos reguladores e convênios. Eles podem reclamar por telefone e e-mail e estes órgãos exigem a resposta da empresa em prazo estipulado. (Gerente Operacional).
75
É interessante notar que os respondentes identificaram características de poder nos
clientes o que não é comum na literatura. É possível explicar estes resultados analisando não
só os relatos, mas também os registros de demandas do BACEN. Foi observado um crescente
aumento no número de demandas do BACEN e dos Convênios, porém, sem aumento no
número de reclamações procedentes, o que indica que o aumento não se deve a práticas
incorretas, mas ao maior acesso dos clientes aos órgãos fiscalizadores. Para Mitchell, Agle e
Wood (1997), tanto a posse, quanto a percepção dos atributos pode mudar de acordo com as
circunstâncias, desta forma, a pesquisa sugere que esta característica de poder associada aos
clientes foi percebida pelos gestores devido à associação com outros stakeholders que
possuem o atributo, conforme observado por Frooman (1999). Desta forma os dados indicam
que o poder coercivo do cliente só é efetivo com a associação dos Convênios ou dos órgão
reguladores, porém, nem por isso pode ser desconsiderada.
As associações dos stakeholders ao atributo poder coercitivo, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 2.
Tabela 2 – Associações sobre o poder coercitivo.
PODER COERCITIVO
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS ORGÃOS REGULADORES Estabelecem e fiscalizam normas e regras
CONVÊNIOS Estabelecem e fiscalizam normas e regras Podem restringir o acesso aos clientes (Exclusividade de consignado)
CLIENTES Podem pedir a revisão do contrato de crédito (ação judicial) Utilizam a associação com outros stakeholders para obter poder
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.4.1.2 Poder utilitário
Para o poder utilitário, os stakeholders que foram identificados com maior importância
nessa categoria são os acionistas e o banqueiro, os parceiros financeiros e os correspondentes
preferenciais, conforme a Tabela 3.
76
Tabela 3 – Resultados sobre poder utilitário.
PODER UTILITÁRIO
STAKEHOLDERS 1º EM PODER 2º EM PODER 3º EM PODER BANQUEIRO / ACIONISTAS 3 1 PARCEIROS FINANCEIROS 3 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 1 1 1 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 2 CONVÊNIOS 1 ORGÃOS REGULADORES 1 CLIENTES 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Para os entrevistados, o poder utilitário é mais evidenciado nos parceiros financeiros e
nos acionistas. A base para esse poder é o recurso financeiro. Todos os entrevistados
evidenciaram a captação de recursos financeiros como algo importantíssimo no negócio do
crédito consignado para um banco de médio porte, como é o caso da empresa estudada. Devido
ao seu tamanho e sua concentração de capital em apenas um produto, os bancos de médio porte
em geral têm dificuldades de fornecer sozinhos todos os aportes financeiros necessários para os
empréstimos.
O poder sobre o dinheiro que o banco trabalha é muito forte para os acionistas e os parceiros financeiros, pois, como somos um banco de médio porte que trabalha majoritariamente com crédito consignado, não temos reservas para utilizar como os bancos de grande porte. Não temos clientes com contas correntes dos quais nós podemos trabalhar para investir, por isso precisamos muito dos investimentos e dos parceiros. (Gerente Comercial).
O poder relatado para os correspondentes se baseia na captação de clientes, porém foi
evidenciada uma pequena diferença entre os correspondentes exclusivos e preferenciais nesse
caso. Para os entrevistados, os correspondentes preferenciais possuem poder para captação de
clientes e na escolha da instituição financeira, pois não possuem um vínculo exclusivo com a
organização. Esse vínculo contratual não exclusivo permite que os correspondentes
preferenciais tenham certo controle sobre a captação de clientes e, ao contrário dos exclusivos,
possam escolher entre qual banco o cliente estará vinculado.
Dentre os entrevistados, houve um foco diferente para a questão do poder utilitário que
até então não havia sido abordado, mas que se mostrou bastante interessante para a pesquisa.
Um entrevistado notou, como os demais, que os stakeholders escolhidos são importantes para o
77
poder utilitário, mas apontou que esses stakeholders são importantes em grupo, uma vez que, se
analisados individualmente, o poder é enfraquecido.
Se você pensar em captação de clientes, os correspondentes têm um poder de barganha sobre o atendimento no Brasil, mas o banco procura diminuir esta ação impedindo uma exclusividade regional, ou seja, a presença de um único correspondente em uma região, pois isto implicaria em um maior poder de barganha na região. A força de venda precisa ser capilarizada. Para os parceiros financeiros e acionistas ocorre o mesmo, pois o banco sempre buscou parceiras com diversos parceiros para não ter esta dependência de um ou outro. (Superintendente de operações de consignação).
Esta observação tem relação com a teoria de dependência de recursos de Frooman
(1999), onde demonstra a importância que a empresa confere à sua estratégia para não depender
exclusivamente de um parceiro ou fornecedor.
As associações dos stakeholders ao atributo poder utilitário, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 4.
Tabela 4 – Associações sobre poder utilitário.
PODER UTILITÁRIO
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
BANQUEIRO / ACIONISTAS Detém os recursos financeiros necessários para o negócio
PARCEIROS FINANCEIROS Detém os recursos financeiros necessários para o negócio
CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS Importante para o acesso aos clientes em todo o país Não possui exclusividade, portanto pode migrar a carteira de clientes
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.4.1.3 Poder simbólico
Para o poder simbólico, os stakeholders que foram identificados com maior importância
nessa categoria são os clientes, correspondentes, em especial os preferenciais, e os funcionários,
conforme a Tabela 5.
78
Tabela 5 – Resultados sobre poder simbólico.
PODER SIMBÓLICO
STAKEHOLDERS 1º EM PODER 2º EM PODER 3º EM PODER CLIENTES 2 1 2 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 2 2 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 3 FUNCIONÁRIOS 1 2 ORGÃOS REGULADORES 1 CONVÊNIOS 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Conforme ocorreu no caso do poder coercitivo, os clientes tiveram destaque nessa
categoria, principalmente pelas reclamações que podem fazer sobre a empresa. Os entrevistados
têm a percepção de que os clientes podem causar dano à reputação frente aos outros clientes e
frente ao mercado. O dano frente ao mercado se deve ao uso de outros stakeholders para causar
dano à empresa, como é o caso das reclamações para os órgãos reguladores, para os convênios e
para a mídia. Nesta abordagem, a pesquisa sugere a mesma característica de poder por
associação com outros stakeholders que possuem o atributo e esta associação ocorre através
dos mesmos stakeholders: os órgãos reguladores e os convênios.
Os clientes também são envolvidos na análise de outro stakeholder que também teve
destaque: os funcionários.
Para os entrevistados, os funcionários podem impactar na imagem da empresa frente aos
clientes e frente ao mercado de trabalho, porém foi muito mais forte a percepção de impacto no
cliente, indicando o mal atendimento e procedimentos incorretos como as maiores causas desse
impacto.
Quando se tratou dos correspondentes, todos os entrevistados reconheceram o poder de
causar dano à imagem da empresa caso tenham ações incorretas frente aos clientes, entretanto
houve resultados diferentes entre os correspondentes exclusivos e preferenciais. Nas palavras do
gerente de operações e risco: “O correspondente exclusivo é a minha cara na rua, no mercado,
são eles que colocam o logo do banco” e, devido a essa proximidade, os correspondentes
exclusivos poderiam ser indicados como de maior poder simbólico, porém, para a maioria dos
entrevistados, o correspondente preferencial tem maior poder simbólico. Em análise aos dados
da empresa e às entrevistas, nota-se que os respondentes não enxergam um poder maior dos
correspondentes preferenciais para causar dano, mas uma chance maior do dano ocorrer. O
79
motivo apontado para isso é a baixa dependência para o banco, que faz como que haja uma
menor preocupação com a reputação do banco do que para um correspondente exclusivo.
As associações dos stakeholders ao atributo poder simbólico, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 6.
Tabela 6 – Associações sobre poder simbólico.
PODER SIMBÓLICO
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
CLIENTES Podem causar dano à reputação da empresa frente ao mercado Utilizam outros stakeholders para obter poder
CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS
Podem causar dano à reputação da empresa frente aos clientes por ações incorretas Percebido maior risco de dano à reputação da empresa, pois não dependem exclusivamente da empresa
CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS
Podem causar dano à reputação da empresa frente aos clientes por ações incorretas
FUNCIONÁRIOS Podem causar dano à reputação da empresa frente aos clientes por ações incorretas
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.4.2 Legitimidade
Para a caracterização do atributo legitimidade, acompanhou-se novamente o que é
indicado por Mitchell, Agle e Wood (1997), com a divisão em categorias de legitimidade que os
stakeholders podem ter em relação à empresa.
Para a entrevista, em primeiro lugar foi explicado o conceito de legitimidade conforme
definição descrita abaixo:
Legitimidade “[...] é uma percepção generalizada ou suposição de que as ações de uma
organização são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de normas,
valores, crenças e definições.” (SUCHMAN, 1995 apud MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Após essa definição geral, apresentou-se as categorias de legitimidade, separando esse
conceito em conceitos mais específicos e de melhor classificação e entendimento. Para a
legitimidade, as categorias foram divididas em legitimidade legal e legitimidade moral.
80
Da mesma forma que ocorreu com o poder, adaptou-se os conceitos da literatura para a
realidade da empresa estudada, de modo a conseguir as respostas mais adequadas para o estudo.
Desse modo as categorias foram tratadas como:
Legitimidade legal: A empresa possui obrigações legais para atender às necessidades
dos stakeholders (através de contratos e/ou normas legais).
Legitimidade moral: A empresa possui obrigações morais para atender às
necessidades dos stakeholders (relacionamentos de confiança, responsabilidade sobre
possíveis danos aos stakeholders).
Da mesma forma que ocorreu com o atributo poder, foi pedido que os respondentes
classificassem os stakeholders que em sua visão possuíssem os atributos de legitimidade em uma
ordem de importância em cada categoria. Dessa forma, foi orientado aos respondentes que
indicassem o número 1 para o stakeholder que possuísse mais legitimidade nessa categoria,
depois 2 para o segundo em legitimidade, 3 para o terceiro e assim por diante. Foi indicado
também que, caso o respondente considerasse que o stakeholder não possuísse nenhuma
legitimidade, deveria ser deixado em branco.
Após as indicações numéricas, foi solicitado a cada respondente que informasse o porquê
de cada escolha e como se dá a legitimidade de cada stakeholder para com a organização. Os
resultados para cada uma das categorias são apresentados a seguir.
4.4.2.1 Legitimidade Legal
Para a legitimidade legal, os stakeholders que foram identificados com maior importância
nessa categoria são os órgãos reguladores, os convênios e os parceiros financeiros, conforme a
Tabela 7 a seguir.
81
Tabela 7 – Resultados sobre legitimidade legal
LEGITIMIDADE LEGAL
STAKEHOLDERS 1º EM
LEGITIMIDADE2º EM
LEGITIMIDADE 3º EM
LEGITIMIDADE ORGÃOS REGULADORES 4 1 CONVÊNIOS 1 3 PARCEIROS FINANCEIROS 2 1 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 1 1 FUNCIONÁRIOS 1 1 CLIENTES 1 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Veremos nas próximas análises, a respeito do relacionamento entre os stakeholders e a
empresa, que todos os stakeholder estudados nesta pesquisa possuem algum tipo de
relacionamento contratual com a empresa. Mesmo com esse tipo de relacionamento formal,
onde existem cláusulas contratuais, a visão dos entrevistados indicou uma maior consideração
da legitimidade legal para os órgãos reguladores, convênios e parceiros financeiros.
Pode-se sugerir pelos dados levantados que os entrevistados levaram em consideração a
importância desses contratos para a manutenção do próprio negócio. Para a gerente comercial
entrevistada, as escolha desses stakeholders se deve “[...] principalmente por conter contratos
mais robustos, mas abrangentes. Então sua legitimidade legal é maior.”
As obrigações legais que um banco tem para com a autoridade financeira, na figura do
BACEN, podem determinar se o banco sofrerá uma intervenção ou não, ou seja, sem atender
às obrigações legais com o BACEN o banco não pode operar.
Para os convênios, a relação é similar, porém em uma escala muito menor. As
obrigações de atender às necessidades dos convênios são preceitos para conseguir acesso aos
funcionários daquela instituição e para manter esse acesso, caso contrário pode-se sofrer a
suspensão do convênio.
No caso dos parceiros financeiros, o motivo mais indicado foram os contratos
estabelecidos para a cessão de crédito. Estes também podem ser indicados pelo mesmo motivo
que os anteriores: seus contratos são mais importantes para a manutenção do negócio.
Outro fator também indicado para a legitimidade legal foi a confiança do mercado. Para
os respondentes, se o banco não cumprir as suas obrigações com os parceiros financeiros, o
82
mercado pode diminuir sua confiança na saúde da empresa e causar grandes dificuldades de
novas captações.
Causou certa estranheza, durante a análise de dados, notar que nenhum entrevistado
evidenciou alguma legitimidade legal ou moral (conforme será apresentado na análise seguinte)
da empresa para os acionistas ou o banqueiro. Como proprietários da empresa, é difícil imaginar
que a empresa não perceba nenhuma legitimidade com esses stakeholders na percepção dos
gestores.
Questionados posteriormente sobre esse fato, alguns dos entrevistados explicaram sua
dificuldade em perceber tanto o banqueiro quanto os acionistas como entes separados da
organização. Devido à instituição possuir controle acionário por uma família e por conter vários
diretores estatutários como acionistas, conforme indicado por análises de rating, a figura do
banqueiro e dos acionistas ficou muito ligada à empresa, dificultando a dicotomia entre
stakeholder e empresa.
Embora Mitchel, Agle e Wood (1997) defendam que os atributos devem ser identificados
na visão dos gestores da empresa, a dificuldade de dissociação deste stakeholder da empresa
indicou a necessidade de utilização de outras formas de abordagem para este stakeholder. Desta
forma, foi utilizado um foco maior na análise de documentos para a identificação do atributo
legitimidade no caso do Banqueiro/Acionistas. Vimos por esta análise que no caso da
legitimidade legal, foi possível identificar o vínculo legal que este grupo apresenta com a
empresa. Na posição de acionistas, este grupo é proprietário da empresa e, portanto, possui
legitimidade legal sobre a empresa de acordo com os preceitos da bolsa de valores e mercadorias.
A empresa estudada participa do programa de governança corporativa. Essa característica indica
que a empresa tem obrigações com os acionistas para o fornecimento de informações pertinentes a
empresa de modo a identificar os possíveis riscos do negócio.
As associações dos stakeholders ao atributo legitimidade legal, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 8.
83
Tabela 8 – Associações sobre legitimidade legal
LEGITIMIDADE LEGAL
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
ORGÃOS REGULADORES Possuem os contratos mais abrangentes e importantes para a manutenção do negócio
CONVÊNIOS Possuem os contratos importantes para a manutenção do negócio
PARCEIROS FINANCEIROS Possuem os contratos importantes para a manutenção do negócio A manutenção dos contratos influencia a confiança do mercado na empresa
BANQUEIRO / ACIONISTAS Possuem contratos de propriedade sobre a empresa
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.4.2.2 Legitimidade Moral
Para legitimidade moral, os stakeholders que foram identificados com maior
importância nessa categoria são os funcionários, correspondentes exclusivos, e os clientes,
conforme a Tabela 9.
Tabela 9 – Resultados sobre legitimidade moral.
LEGITIMIDADE MORAL
STAKEHOLDERS 1º EM
LEGITIMIDADE 2º EM
LEGITIMIDADE 3º EM
LEGITIMIDADEFUNCIONÁRIOS 2 1 1 CLIENTES 3 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 1 2 CONVÊNIOS 1 1 PARCEIROS FINANCEIROS 1 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Além das respostas da entrevista, foi utilizada outra fonte de dados para análise: o
código de ética e valores da empresa. Esta análise buscou identificar se o sistema social de
84
normas da empresa tem ação direta sobre os stakeholders estudados para, desta forma,
identificar para quais stakeholders a empresa considera que possui obrigações morais.
Os fatores ligados à legitimidade moral, indicados pelos respondentes e pelo código de
ética e valores, são a fidelização, a responsabilidade sobre danos ao stakeholder e confiança.
Foram indicados conceitos de gratidão e confiança para explicar as obrigações morais da
empresa com os funcionários, sempre atrelando essa confiança à melhoria constante dos
funcionários e à responsabilidade do banco pela dependência do funcionário para a instituição.
A abordagem sobre os funcionários também foi observada no código de ética onde são
ressaltados o respeito ao indivíduo, a valorização das pessoas e o espírito de equipe como
valores da empresa para com seus funcionários e parceiros.
A consideração pelos colaboradores, enquanto parceiros na conquista dos objetivos da instituição, reflete a confiança que a empresa deposita no sucesso da gestão participativa. E a busca pela excelência é o que se espera nas atitudes de cada um, para que se consiga encontrar as melhores soluções para os assuntos da instituição, tendo sempre como meta o compromisso com a evolução. Importante: Consideramos como colaboradores todos os que prestam serviços para a instituição, independentemente do vínculo com a mesma. (Código de ética da empresa).
Conforme a determinação acima, os valores de confiança e consideração aos funcionários
são compartilhados também com os correspondentes, em especial aos correspondentes exclusivos.
Para os correspondentes exclusivos, os motivos associados à legitimidade moral pelos
respondentes foram a dependência do correspondente exclusivo ao banco, que implicaria grandes
perdas para os correspondentes e a sua fidelização. Da mesma forma que ocorre com os clientes, o
correspondente é uma espécie de cliente já fidelizado, pois escolheu trabalhar apenas com essa
empresa, e, na visão dos respondentes, o banco precisa atender a esses stakeholders para manter
essa relação. O código de ética apresenta também as características de busca da confiança na
empresa pelos correspondentes (chamados de parceiros no código de ética). Esta busca basea-se
em práticas de honestidade e transparência, conforme trecho a seguir:
A prática comercial da área de Crédito requer o serviço de terceiros para a representação dos interesses da empresa. [...] A conduta nas relações com parceiros deve orientar-se pelos seguintes princípios básicos: Respeito mútuo, honestidade e transparência nas negociações; Verdade e clareza nas informações sobre características dos produtos e serviços; [...] Observância das leis locais e estaduais. (Código de ética da empresa).
85
A empresa possui obrigações com os clientes pela visão dos gestores, para conseguir sua
confiança na empresa. Conforme o código de ética da empresa, a importância do cliente ficou
evidenciada pelas práticas de transparência e clareza e pelo atendimento aos seus interesses,
conforme trecho a seguir. Ficou evidenciada também a preocupação com o crédito consciente e
a fidelização do cliente, uma vez que nesse negócio é comum a renegociação de contratos,
prática essa que implica a fidelização do cliente e a preocupação com a saúde do seu
empréstimo.
Os colaboradores devem estar conscientes da importância do cliente e compromissados em buscar soluções que atendam e satisfaçam os interesses dos mesmos, em consonância com os objetivos do conglomerado. Os clientes devem ser atendidos com cortesia e eficiência e as informações repassadas devem ser precisas, claras e transparentes, respeitando-se sempre o acordado. (Código de ética da empresa).
As associações dos stakeholders ao atributo legitimidade moral, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 10.
Tabela 10 – Associações sobre legitimidade moral.
LEGITIMIDADE MORAL
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
FUNCIONÁRIOS
Por entender que pode prejudicar o funcionário Consciência da gratidão que deve ao funcionário pelo trabalho desempenhado Pratica a recompensa financeira superior ao acordado com o sindicato (PRL Plus). Pratica a recompensa financeira pelo bom desempenho
CLIENTES Possui obrigação moral pela fidelização dos clientes Possui obrigação moral pelo crédito consciente
CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS
Por entender que pode prejudicar o correspondente exclusivo Possui obrigação moral pela fidelização do correspondente exclusivo
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
86
4.4.3 Urgência
Para a caracterização do atributo urgência, acompanhou-se novamente o que é indicado
por Mitchell, Agle e Wood (1997), com a divisão em categorias de urgência das demandas dos
stakeholders para a empresa.
Para a entrevista, em primeiro lugar, foi explicado o conceito de urgência conforme a
definição descrita abaixo:
Urgência é a necessidade por atenção imediata às demandas ou interesses de um
determinado stakeholder para a empresa (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).
Após essa definição geral, apresentou-se as categorias de urgência, separando esse
conceito em conceitos mais específicos e de melhor classificação e entendimento. Para a
urgência, as categorias foram divididas em sensibilidade temporal e criticalidade.
Da mesma forma que ocorreu com o poder e a legitimidade, os conceitos da literatura
para a realidade da empresa estudada foram adaptados, de modo a conseguir as respostas mais
adequadas para o estudo. Portanto, as categorias foram tratadas como:
Sensibilidade temporal: A não aceitação do atraso por parte da empresa para os
processos que os stakeholders dependem.
Criticalidade: Prejuízo ou dano causado pelos stakeholders para a empresa em caso
de atraso da mesma.
Da mesma forma que ocorreu com os atributos poder e legitimidade, foi solicitado que
os respondentes classificassem os stakeholders que em sua visão possuíssem os atributos de
urgência em uma ordem de importância em cada categoria. Dessa forma, foi orientado aos
respondentes que indicassem o número 1 para o stakeholder que possuíssem mais urgência
nesta categoria, depois 2 para o segundo em urgência, 3 para o terceiro e assim por diante. Foi
indicado também que, caso o respondente considerasse que o stakeholder não possuísse
nenhuma urgência, deveria ser deixado em branco.
Após as indicações numéricas, foi solicitado a cada respondente que informasse o
porquê de cada escolha e como se dá a urgência de cada stakeholder para com a organização.
Os resultados para cada uma das categorias são apresentados a seguir.
87
4.4.3.1 Sensibilidade temporal
Para a sensibilidade temporal, os stakeholders que foram identificados com maior
importância nessa categoria são os órgãos reguladores, o banqueiro e os acionistas, os
convênios e os parceiros financeiros e os correspondentes preferenciais, conforme a Tabela 11.
Tabela 11 – Resultados sobre sensibilidade temporal.
SENSIBILIDADE TEMPORAL
STAKEHOLDERS 1º EM
URGÊNCIA 2º EM
URGÊNCIA 3º EM
URGÊNCIA ORGÃOS REGULADORES 4 BANQUEIRO / ACIONISTAS 2 1 CONVÊNIOS 1 2 PARCEIROS FINANCEIROS 1 2 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 3 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 1 1 CLIENTES 2 FUNCIONÁRIOS 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Para os entrevistados, os órgãos reguladores, mais uma vez, figuram entre os principais
stakeholders da categoria. Os conceitos mais associados a essa sensibilidade por parte dos
órgãos reguladores se deve à sua característica de impor normas e regras que impactam
diretamente na organização. Outro fator apontado foi a fiscalização e os prazos impostos pelos
órgãos reguladores para respostas às suas demandas. Para nenhum outro stakeholder ficou tão
evidente a percepção dos prazos impostos por esses órgãos.
No caso do banqueiro e dos acionistas, a base para a identificação da sensibilidade
temporal se deve ao seu poder mandatório dentro da empresa. Nesse caso foi observada uma
tendência do entrevistado em associar as demandas do stakeholder consigo mesmo e não com a
empresa em si. Alguns entrevistados se referem a si, na posição de empresa, quando abordam as
demandas dos proprietários. “O banqueiro não aceita atrasos por ser dono da empresa, a gente
para tudo para atender e não pode atrasar.” (Gerente de operações e risco).
No que se refere aos convênios, os conceitos são similares. Novamente existe a menção
às regras e normas impostas e à fiscalização dos procedimentos do banco. Apenas um dos
entrevistados percebeu uma maior flexibilidade nos convênios em que existe um bom
88
relacionamento. Nestes, os prazos estabelecidos podem ser postergados dependendo do
relacionamento e dos motivos do atraso.
Os parceiros financeiros e os correspondentes preferenciais também tiveram indicativos
de importância neste atributo. A sensibilidade dos correspondentes preferenciais foi associada à
preocupação da empresa com a migração para a concorrência. Caso haja atraso por parte do
banco, o correspondente pode migrar seus contratos dependendo das suas necessidades. Quanto
aos parceiros financeiros, a sensibilidade temporal foi associada aos prazos estabelecidos em
contrato e à confiança que pode ser abalada caso ocorram vários atrasos por parte da empresa.
As associações dos stakeholders ao atributo sensibilidade temporal, manifestadas
pelos respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de
forma resumida na Tabela 12.
Tabela 12 – Associações sobre sensibilidade temporal.
SENSIBILIDADE TEMPORAL
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
ORGÃOS REGULADORES Estabelecem e fiscalizam normas e regras Estabelecem prazos rígidos para suas demandas
BANQUEIRO / ACIONISTAS Poder mandatório sobre a empresa CONVÊNIOS Estabelecem prazos para suas demandas
PARCEIROS FINANCEIROS Necessidade de manter prazos contratuais Possibilidade de impacto na confiança do mercado em caso de atraso
CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS Possibilidade de migração da carteira de clientes em caso de atraso
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.4.3.2 Criticalidade
Para a criticalidade, os stakeholders que foram identificados com maior importância
nessa categoria são os órgãos reguladores, os convênios e os correspondentes preferenciais,
conforme a Tabela 13.
89
Tabela 13 – Resultados sobre criticalidade.
CRITICALIDADE
STAKEHOLDERS 1º EM URGÊNCIA 2º EM URGÊNCIA 3º EM URGÊNCIAORGÃOS REGULADORES 4 1 CONVÊNIOS 2 2 1 CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS 2 1 CORRESPONDENTES EXCLUSIVOS 1 1 BANQUEIRO / ACIONISTAS 2 PARCEIROS FINANCEIROS 1 1
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
Nessa categoria chamou atenção a saliência indicada para os órgãos reguladores e os
convênios. Os respondentes indicaram uma percepção muito grande da possibilidade que esses
dois stakeholders possuem de causar dano à empresa em caso de atraso.
Como suas demandas para a empresa são de base normativa ou legal, normalmente as
punições para os atrasos estão bem documentadas nos contratos e normas estabelecidas. Dessa
forma, diferentemente do que acontece com outros stakeholders, a empresa conhece com mais
precisão as punições impostas por esses grupos.
No caso dos convênios as punições podem levar à suspensão temporária ou permanente
da empresa, impactando diretamente na captação de clientes e, por consequência, implicando
perdas financeiras.
No caso dos órgãos reguladores as punições podem levar a uma intervenção do BACEN
na empresa, destituindo seu comando e possivelmente encerrando-a.
No caso dos correspondentes preferenciais, os motivos associados a essa criticalidade se
referem à perda na captação dos cliente, uma vez que os atrasos constantes podem influenciar o
stakeholder a migrar sua produção para a concorrência, o que ocasionaria perdas financeiras
para o banco estudado.
As associações dos stakeholders ao atributo criticalidade, manifestadas pelos
respondentes e corroboradas pela análise de documentos podem ser observadas de forma
resumida na Tabela 14.
90
Tabela 14 – Associações sobre criticalidade.
CRITICALIDADE
STAKEHOLDER MOTIVOS ASSOCIADOS
ORGÃOS REGULADORES Punição severa (com base legal) em caso de atraso às suas demandas
CONVÊNIOS Punição severa (com base contratual) em caso de atraso às suas demandas Possível dano financeiro pela perda do convênio
CORRESPONDENTES PREFERENCIAIS Produção pode ser prejudicada pelo atraso Pode incentivar a migração da carteira
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997).
4.5 ANÁLISE DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS
Nesta parte do trabalho são descritos os resultados da pesquisa no que se refere à
dependência dos recursos entre os stakeholders analisados e a empresa.
Para essa análise, os gestores da empresa foram convidados a responder sobre a
dependência de recursos que os stakeholders estudados podem ter para a empresa e, da mesma
forma, sobre a dependência de recursos que pode haver entre a empresa e os stakeholders
estudados, conforme a proposta de Frooman (1999). Foi utilizada também a análise documental
e de dados secundários para a determinação da exclusividade dos contratos e para a análise das
estratégias da empresa.
Para Frooman (1999), a análise da relação de dependência de recursos entre os
stakeholders e a empresa influencia a formação de estratégias dos stakeholders e da empresa
para obter os recursos. Essas relações podem ocorrer da seguinte forma:
Baixa interdependência: O stakeholder poderá utilizar uma estratégia de influência
indireta e de coerção em relação à organização.
Alta interdependência: A estratégia de influência será direta e de cooperação no
fornecimento de recursos.
Poder do stakeholder: A influência em relação à empresa será de forma direta e de
coerção do stakeholder para a empresa.
Poder da organização: A influência ocorre de maneira indireta e buscando a
cooperação.
91
No presente estudo, de acordo com a análise das informações coletadas, foi possível
identificar o tipo de relação de dependência existente entre a empresa e os stakeholders
estudados, como mostra o Quadro 9.
Quadro 9 – Classificação dos stakeholders conforme a dependência de recursos.
STAKEHOLDER É DEPENDENTE DA EMPRESA?
NÃO SIM
EM
PRE
SA É
DE
PEN
DE
NT
E D
O
STA
KE
HO
LDE
R?
NÃO
Baixa interdependência Poder da empresa
ÓRGÃOS REGULADORES NÃO CONSTA
CONVÊNIOS
SIM
Poder do stakeholder Alta interdependência
BANQUEIRO/ACIONISTAS
CLIENTES CORRESP. EXCLUSIVOS
CORRESP. PREFERENCIAIS FUNCIONÁRIOS
PARCEIROS FINANCEIROS
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Frooman (1999).
4.5.1 Baixa Interdependência
Notou-se que a baixa interdependência de recursos foi observada nos stakeholders que
apresentam características de maior imparcialidade: os convênios e os órgãos reguladores.
‘Recurso’ foi a palavra-chave que indicou essa independência mútua. De acordo com os
documentos contratuais analisados e os respondentes, os recursos vindos desses stakeholders se
referem às autorizações para concessão de crédito. Esses recursos não dependem da boa
vontade dos órgãos ou dos convênios, mas simplesmente de regulamentações burocráticas já
estabelecidas, ou seja, os recursos nesse caso não são mais obtidos, mas apenas mantidos.
Segundo Frooman (1999), nesse caso o stakeholder deve assumir uma estratégia de
coerção indireta para influenciar a empresa. Nesse ponto foi observada uma inconsistência entre
a teoria e a pesquisa, no que se refere à estratégia indireta, pois, conforme observações da
92
atuação desse stakeholder sobre a empresa, o stakeholder em questão tem uma ação direta na
empresa, caracterizando uma dependência da empresa para o stakeholder.
Uma possível explicação para esse fato reside na conceituação de recurso, que nessa
relação não está bem resolvida. Embora os entrevistados não tenham uma percepção de
dependência da empresa com relação aos recursos, a empresa pode depender do stakeholder
para obter legitimidade pela necessidade de autorização para a concessão de crédito, conforme
indicado anteriormente. A partir dessa linha de pensamento, manter o recurso obtido seria
considerado tão importante quanto depender de um fluxo contínuo de recursos.
4.5.2 Alta Interdependência
A alta interdependência de recursos foi observada para dois stakeholders: os
correspondentes exclusivos e os funcionários.
Para os entrevistados, a dependência dos correspondentes exclusivos para a empresa se
deve à exclusividade na captação dos clientes. Dessa forma o correspondente exclusivo possui
um contrato com a empresa que lhe obriga a manter um fluxo constante de recursos (na
captação de clientes e contratos) apenas para o banco estudado.
Por outro lado, a empresa depende tanto do correspondente exclusivo quanto do
preferencial, pois não possui outras formas de captação de clientes. Para um banco de médio
porte, os custos de manter uma rede de agências são muito altos, isso a deixa sem opções
viáveis para a captação dos clientes. As opções de diminuir a dependência do stakeholder para a
empresa seria a quebra do contrato e o encerramento da relação com a mesma.
A exclusividade presente na relação entre a empresa e os correspondentes exclusivos é
similar à relação presente entre os funcionários e a empresa. O funcionário dependente da
empresa, pois, em quase todos os casos, a empresa é sua única fonte de renda e representa a
segurança do emprego. Para o funcionário não foi observada alguma alternativa para diminuir
essa dependência, uma vez que, mesmo que tenha outra fonte de renda, isso não o exime das
responsabilidades do trabalho.
Quanto à empresa, a dependência foi observada pelos entrevistados no sentido do
grande envolvimento dos funcionários nas suas operações e procedimentos. A alternativa para a
diminuição da dependência nesse caso seria a terceirização, o que não é viável para os gestores
pelo risco de reduzir os padrões de segurança e qualidade das atividades.
93
A estratégia de influência para esses stakeholders, segundo Frooman (1999), será direta
e de cooperação no fornecimento de recursos.
4.5.3 Poder do Stakeholder
O poder do stakeholder sobre a empresa foi observado para quatro stakeholders: os
acionistas, os clientes, os correspondentes preferenciais e os parceiros financeiros.
Na visão dos respondentes, os acionistas não possuem dependência da empresa, uma vez
que podem escolher vender suas ações e direcionar seus investimentos para outras empresas.
Essa abordagem é similar ao que se refere aos parceiros financeiros. As entrevistas
demonstraram que os gestores veem nos parceiros uma relação de troca de valores, na qual os
parceiros investem seu capital desde que o retorno seja interessante. Se o negócio não se
mantiver interessante em termos financeiros, a relação tende a acabar. A empresa não.
Essa relação puramente financeira se contrapõe à figura do banqueiro como acionista
majoritário. Conforme documentos de empresas de avaliação de negócio, uma das
características dessa empresa é o controle acionário e administrativo por uma família e o banco
representa o principal negócio da mesma. Essa característica particular da empresa poderia
aproximar esse stakeholder de uma dependência da empresa que pode não ter sido considerada
pelos respondentes.
Os correspondentes preferenciais não possuem dependência da empresa por possuírem
parcerias com outras instituições financeiras. Para os entrevistados, essa característica torna a
relação com a empresa mais delicada, pois a qualquer momento o stakeholder pode migrar seus
contratos para outra instituição. A empresa depende desse stakeholder para captação de
contratos da mesma forma que dependente dos correspondentes exclusivos. A presença desses
parceiros em várias regiões fornece uma abrangência que só seria alcançada de outra forma com
custos altíssimos.
Quase todas as empresas dependem de seus clientes, pois sem eles não é possível obter o
lucro. A independência do cliente para a empresa também é comum, desde que não haja um
monopólio ou alguma exclusividade de fornecimento de um produto, porém isso é até mais
importante no crédito consignado. “O produto que negociamos (empréstimo consignado) é uma
commodity, Dessa forma a única diferença entre uma empresa e outra são as taxas e prazos ou
o atendimento e a rapidez.” (Gerente comercial). Embora o crédito consignado, devido às suas
94
taxas menores, seja um produto muito competitivo em relação a outras formas de crédito, a
competição nesse mercado é acirrada. Alguns convênios disponibilizam em seus sites ou em
suas bases um ranking das empresas de crédito consignado com a comparação entre as taxas e
prazos de cada uma, deixando pouco espaço para a diferenciação no atendimento.
A estratégia de influência para esses stakeholders, segundo Frooman (1999), será de
forma direta e de coerção do stakeholder para a empresa.
4.5.4 Poder da Organização
Em nenhum dos stakeholders estudados foi observada, pela pesquisa, uma dependência
exclusiva para com a empresa. Os stakeholders que mais se aproximam dessa característica
seriam os funcionários e os correspondentes exclusivos, por serem os únicos dependentes da
empresa, porém os respondentes confirmaram que a empresa é dependente desses grupos.
A dependência de recursos tem uma forte relação com o atributo de poder também
abordado nesta pesquisa, em especial ao poder utilitário. Frooman (1999) sugere que a
dependência de recursos fornece ao poder um conceito de componente estrutural, mais do que
um atributo.
Acompanhando as definições da literatura sobre o tema, sempre a pesquisa foi
conduzida com foco nos grupos que formam os stakeholders. Dessa forma a importância ou as
características desse grupo se sustentam pelo seu conjunto e não pela sua unidade. Contudo, um
dos entrevistados (superintendente da empresa), indicou uma diferenciação dentro do grupo de
stakeholders. Para o entrevistado, uma das estratégias da empresa é a de diminuir a sua
dependência sobre alguns stakeholders, em especial os correspondentes (tanto preferenciais
quanto exclusivos), os parceiros financeiros e os convênios.
Embora reconheça que a empresa seja dependente desses stakeholders em grupo, no
passado a empresa percebeu os riscos da dependência de recursos e, desde então, a gestão busca
diminuir a dependência individual de algumas empresas ou organizações dentro dos
stakeholders. Para tanto a empresa busca várias formas de captação de valores e a parceria com
várias empresas, inclusive com aportes no exterior, para diminuir a dependência que havia no
passado de apenas um parceiro de capital.
95
Outra estratégia adotada foi a de proibir a exclusividade de atendimento por regiões que
alguns correspondentes possuíam. Essa estratégia diminui o poder sobre a empresa de alguns
correspondentes.
Por fim a estratégia para os convênios foi a de atender ao máximo de convênios
possível, evitando a concentração da produção em poucos convênios-chave. Essa estratégia se
mostrou importante quando o Banco do Brasil iniciou uma ação agressiva buscando ganhar
licitações para prestar o serviço de pagamento das folhas de pessoal de várias administrações
públicas. Ao ganhar as licitações, o Banco do Brasil incluiu no contrato a exclusividade na
concessão de crédito consignado em grandes convênios, como a Prefeitura de São Paulo,
excluindo os demais bancos que atuavam na praça (PIRES, 2010).
A perda desses convênios causou reduções nas captações de contratos, mas o impacto
não foi tão grande quanto seria se a empresa tivesse um número reduzido de convênios. Nesse
cenário, a dependência seria muito maior e, por consequência, as perdas seriam muito maiores.
4.6 ANÁLISE DO RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA E OS STAKEHOLDERS
Nesta parte do trabalho são descritos os resultados da fase da pesquisa em que foi
estudado o relacionamento entre a empresa e os stakeholders analisados.
Para essa análise, os gestores da empresa foram convidados a responder a uma entrevista
semiestruturada sobre o relacionamento que os stakeholders estudados têm com a empresa,
conforme a proposta de Friedman e Miles (2002). Foi utilizada também a análise documental
para a determinação dos tipos de contrato estabelecidos pelas partes estudadas.
A tipologia de relacionamento de Friedman e Miles (2002) aborda as relações entre os
stakeholders baseando-se em duas distinções:
Se os relacionamentos são compatíveis ou incompatíveis.
Se ajudam ou se dificultam/impedem em termos das ideias e interesses materiais
associados com as estruturas sociais.
Se os relacionamentos entre grupos são necessários ou contingentes:
Necessários – internos a uma estrutura social (tal como uma organização).
96
Contingentes – externos ou conectados não integralmente.
No presente estudo, de acordo com a análise das informações coletadas, foi possível
identificar o tipo de relacionamento existente entre a empresa e os stakeholders estudados,
como mostra o Quadro 10.
Quadro 10 – Classificação dos stakeholders conforme o relacionamento com a empresa.
NECESSÁRIO CONTINGENTE
COMPATÍVEL
BANQUEIRO/ACIONISTAS
CORRESPONDENTES EXC.
CORRESPONDENTES PREF. NÃO CONSTA
FUNCIONÁRIOS
PARCEIROS FINANCEIROS
INCOMPATÍVEL
CLIENTES
CONVÊNIOS NÃO CONSTA
ÓRGÃOS REGULADORES
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Friedman e Miles (2002).
Segundo Jones (1995) o contrato é uma metáfora para as relações entre a empresa e seus
vários grupos de stakeholders e podem ser tanto informais, como aqueles desenvolvidos pelas
empresas e a comunidade na qual está inserida, e contratos formais, como os estabelecidos com
os provedores de recursos, como empregados e fornecedores.
No caso desta pesquisa, todos os stakeholders estudados apresentam algum tipo de
contrato formal estabelecido e reconhecido tanto pela empresa, quanto pelos stakeholders,
caracterizando todos os relacionamentos como necessários, segundo o modelo de Friedman e
Miles (2002). Apesar disso, tentamos abordar também os aspectos defendidos por Jones (1995)
com relação aos custos relativos à elaboração e monitoramento dos contratos e com relação a
características de confiança e colaboração que, na visão de Jones (1995) são características
necessárias para obter contratos mais eficientes e com menos custos.
97
4.6.1 Relacionamento Necessário e Compatível
O relacionamento necessário e compatível foi observado em cinco stakeholders: os
acionistas, correspondentes (tanto preferenciais quanto exclusivos), parceiros financeiros e os
funcionários.
Conforme já apresesentado, todos os contratos desses stakeholders são classificados
como contratos explicitamente reconhecidos, acompanhando as premissas de Friedman e Miles
(2002).
Para os acionistas, os contratos se referem à posse das ações da empresa, que lhes
conferem direitos e garantias sobre a empresa, em especial na figura do acionista majoritário
que possui também o controle administrativo da empresa. A compatibilidade de interesses é
bem clara nesse stakeholder. Para os entrevistados, “a compatibilidade é total” (Gerente
Comercial). As associações a essa compatibilidade tiveram base na lucratividade e no valor das
ações, portanto esses stakeholders têm total interesse no crescimento da empresa. Para estes
stakeholders, a análise dos documentos referentes ao relacionamento com investidores sugere
uma preocupação grande da empresa com a confiança que os acionistas e o banqueiro
depositam na relação com a empresa. Esta preocupação se traduz na transparência das
informações e reportes, nas constantes auditorias internas e utilização de governança
corporativa. Embora a pesquisa indique que a colaboração é muito interessante para ambas as
partes e que a lucratividade está diretamente associada tanto aos stakeholders quanto à empresa,
é a confiança que mantém o interesse dos acionistas pela empresa que, de outra forma,
migrariam seus investimentos para outras empresas ou segmentos.
Para ambos os correspondentes existem os contratos que permitem a contratação de
estabelecimentos comerciais e outros tipos de agentes não bancários como correspondentes
pelos bancos. Novamente foi evidenciada a compatibilidade de interesses, principalmente por
bases financeiras, através da comissão paga sobre a captação dos contratos. A análise dos
contratos estabelecidos sugere que a colaboração e a compatibilidade neste caso são
conseguidas atrelando-se uma comissão por cada proposta produzida, permitindo com que cada
correspondente tenha a recompensa na medida de seus esforços, conforme indica Jones (1995)
como um dos fatores que reduz o oportunismo. A análise sugere também que fatores negativos
também são passíveis de colaboração. Os contratos entre os correspondentes e a empresa
98
prevêem a divisão das perdas em caso de fraudes ou de propostas que geram prejuízos além dos
custos de inadimplência.
A análise do histórico de eventos da empresa que tiveram foco na manutenção do
relacionamento com os correspondentes sugere que existe um grande esforço em estreitar o
relacionamento com os correspondentes, buscando a confiança e a colaboração. Esta confiança
é percebida principalmente nos correspondentes exclusivos, devido à sua relação de
exclusividade.
Para os funcionários, existem os contratos de trabalho regidos pela Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT). Apesar de Friedman e Miles (2002) destacarem os funcionários como
possuidores de interesses incompatíveis, os respondentes destacaram que uma das estratégias do
banco foi utilizar uma renda variável atrelada à performance individual do funcionário e à
performance geral da empresa.
Essa renda não deve ser confundida com a Participação nos Lucros e Rendimentos
(PLR), que é um dos benefícios de todos os bancários, estabelecido por acordo coletivo com a
Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN). Este é um programa que faz parte da estratégia
de governança corporativa que se soma à PLR. Com isso, na visão dos entrevistados, o banco
pôde atrelar parte da renda dos funcionários aos objetivos da empresa, criando uma maior
compatibilidade entre as duas partes originalmente contrárias. Isso vai ao encontro do que
defendem Friedman e Miles (2002), pois, há mudanças nos interesses, ideias, mudanças
institucionais ou fatores emergentes. Podemos também relacionar estes resultados aos custos de
produção das equipes indicado por Jones (1995). Os custos de produção das equipes crescem
devido à dificuldade de prover uma recompensa personalizada para cada funcionário, desta
forma, quando a recompensa é geral, como no caso da PLR, existe uma tendência dos
funcionários em não se esforçar tanto quanto o fariam caso a remuneração fosse
individualizada. A variável atrelada à performance individual é uma estratégia da empresa para
atingir a colaboração necessária para a eficiência na relação com os funcionários. Registros
históricos de produção indicam que após a inclusão desta estratégia, a produção por
funcionários teve um crescimento expressivo.
Para os parceiros financeiros existem os contratos de cessão de crédito. Nesses contratos
o parceiro adquire os contratos através de cessão e, embora o contrato continue sob o controle
do banco, os proventos desses contratos são repassados à empresa que adquiriu a cessão.
Quando o contrato de cessão não possui coobrigação, os riscos da inadimplência são cedidos
também, ou seja, em caso de inadimplência o parceiro não recebe os lucros daquele
empréstimo. Nos contratos onde há coobrigação, mesmo que haja inadimplência, o repasse para
99
o parceiro é garantido pelo banco. Para os parceiros a compatibilidade de interesses reside na
cessão de lucros dos contratos, portanto existe um grande interesse desses parceiros nos ganhos
da empresa que refletem em ganhos próprios. Da mesma forma que acontece com os acionistas,
a pesquisa sugere que a colaboração dos parceiros financeiros é muito interessante para ambas
as partes e que a lucratividade está diretamente associada tanto aos stakeholders quanto à
empresa. A análise sugere também que a empresa busca com freqüência a confiança dos
parceiros financeiros, visto que, muito além das normas e cláusulas dos contratos de cessão, os
parceiros financeiros têm que confiar que a empresa tem condições de honrar todos os
compromissos firmados.
Para esses stakeholders, segundo a teoria, impera o trabalho em conjunto. As situações
são criadas onde todos têm algo a perder pelo rompimento do relacionamento. A lógica
situacional associada é a protecionista, ou seja, os envolvidos tendem a defender os interesses
mútuos e a continuidade do relacionamento (FRIEDMAN; MILES, 2002).
4.6.2 Relacionamento Necessário e Incompatível
O relacionamento necessário e incompatível foi observado em três stakeholders: os
clientes, os órgãos reguladores e os convênios.
Nesse caso, da mesma forma que ocorreu no item anterior, todos os contratos desses
stakeholders são classificados como contratos explicitamente reconhecidos, acompanhando as
premissas de Friedman e Miles (2002).
Para os clientes, os contratos são de crédito pessoal parcelado com consignação em
folha de pagamento, onde o cliente aceita os valores de empréstimo, parcela, prazo e demais
características do empréstimo. Sua incompatibilidade foi associada à taxa de juros praticada nos
contratos. “Nesta relação, quando um ganha o outro perde.” (Gerente Operacional). A análise
sobre o relacionamento com o cliente não indicou uma grande preocupação da empresa em
estabelecer um relacionamento de confiança com o cliente, com exceção da utilização de
políticas de conscientização do crédito. Devido à intermediação dos correspondentes, o
relacionamento da empresa com os clientes é mais distante e possui mais características de alto
custo de controle, monitoramento e retaliação do que iniciativas que busquem a colaboração e a
confiança dos clientes.
100
Na análise dos órgãos reguladores, foi observado que o contrato estabelecido se baseia
nas diretrizes necessárias para concessão do título de instituição bancária e a permissão do
sistema monetário nacional para operar dessa forma. A partir dessa visão, a relação com os
órgãos reguladores se limita quase que exclusivamente com a figura do BACEN, pois o
PROCON não possui relacionamento formal com uma ou outra instituição, atuando apenas
como fiscalizador da lei.
Quanto à compatibilidade dos órgãos reguladores com a empresa, foi observado pelas
entrevistas que o stakeholder foi classificado por alguns respondentes como indiferente
(refletindo a imparcialidade já observada também com a questão dos recursos), ou como
incompatível por outros respondentes, na medida em que os órgãos reguladores muitas vezes
defendem os interesses dos clientes que possuem interesses incompatíveis com a empresa.
Na análise dos convênios, foi observado que o contrato estabelecido se baseia em lei
federal que regulamentou a consignação em folha de pagamento para amortização de
empréstimos com relação a funcionários públicos, pensionistas e funcionários regidos pela CLT
e aos aposentados e pensionistas do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
Quanto à compatibilidade dos convênios com a empresa, foram observadas
características semelhantes às encontradas na análise dos órgãos reguladores. Pelas entrevistas o
stakeholder foi também classificado como indiferente ou incompatível, na medida em que os
convênios também defendem os interesses dos clientes que possuem interesses incompatíveis
com a empresa.
Conforme a análise feita, esses stakeholders possuem uma lógica situacional associada à
concessão que conduz para o compromisso, porém a relação é ameaçada, pois a satisfação dos
interesses de um dos envolvidos implica na insatisfação do outro, ameaçando o relacionamento
(FRIEDMAN; MILES, 2002).
Tanto os órgãos reguladores, quanto os convênios apresentaram relacionamentos pouco
eficientes, devido à suas características de fiscalização e imparcialidade. Estas características
dificultam um relacionamento baseado e confiança e colaboração e, desta forma, implicam em
grandes custos de elaboração e monitoramento dos contratos.
4.6.3 Relacionamentos Contingentes
101
Devido à seleção dos stakeholders estudados no início da pesquisa, não foram
encontrados nesta seleção nenhum stakeholder com características de relacionamentos sem
nenhum contrato ou com contratos não reconhecidos. Em uma pesquisa de maior amplitude,
com um número maior de stakeholders estudados, poderiam ser incluídos outros stakeholders
com essas características, porém não fazem parte do escopo desta pesquisa.
4.7 CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS ANALISADOS
O objetivo geral desta pesquisa foi o de analisar a atuação dos stakeholders em uma
empresa do setor de crédito consignado, de modo a verificar suas influências sobre a empresa.
São listados neste item a consolidação das informações com referência a cada um dos
stakeholders estudado.
Banqueiro e acionistas: Apresentaram grande saliência nos três atributos: poder,
legitimidade e urgência, caracterizando-o como um stakeholder definitivo. Quanto à
dependência de recursos, foi observada baixa dependência da empresa, porém uma alta
dependência da empresa para o stakeholder. Seu relacionamento foi classificado como
compatível e necessário.
Observou-se nas análises anteriores que esse stakeholder apresentou características que
normalmente não são associadas à figura dos acionistas. Essa característica pode estar associada
à dificuldade de dissociação dos stakeholders com a empresa em si. Devido a esta característica
observada na pesquisa, a análise da legitimidade foi complementada com análises de
documentação que indicaram a legitimidade legal como um atributo relevante pra estes
stakeholders. As análises demonstraram também um grande poder utilitário, que pode ser
associado também à dependência de recursos da empresa para esse stakeholder. Os gestores
devem acompanhar suas ações e demandas, de modo a manter o controle sobre os mesmos. Pela
teoria defendida por Friedman e Miles (2002), pode-se sugerir também que esse stakeholder
poderá usar uma estratégia de coerção direta para influenciar a empresa, porém defenderá e
protegerá o seu relacionamento, pois tem interesses em comum com a empresa.
Clientes: Segundo os gestores da empresa, os clientes possuem dois atributos: poder e
legitimidade, caracterizando-o como um stakeholder dominante. Foi observada também a
dependência da empresa sobre esse stakeholder, enquanto que o mesmo não apresenta
102
dependência sobre os recursos da empresa. O relacionamento desse stakeholder com a empresa
foi classificado como incompatível e necessário.
Com base nesses dados pode-se sugerir que esse stakeholder possui grande influência na
empresa não só pelos atributos que possui (em especial o poder simbólico), mas também pela
associação com outros stakeholders, como os convênios e órgãos reguladores. Em associação
com os convênios e órgãos reguladores, que detêm atributos de urgência, esses stakeholders
podem se tornar definitivos. Essa associação foi observada na empresa estudada no relato de
seus respondentes. Segundo a pesquisa, os clientes esperam e recebem muita atenção da
empresa. Os clientes tenderão a usar uma estratégia de coerção direta para influenciar a empresa
e a sua lógica situacional é associada a de concessão que conduz para compromisso.
Convênios: Apresentaram grande saliência nos três atributos estudados: poder,
legitimidade e urgência, caracterizando-o como um stakeholder definitivo. Foi observada
também uma baixa interdependência de recursos entre a empresa e esse stakeholder, além de
um relacionamento incompatível e necessário.
Com base nesses dados pode-se sugerir que esse stakeholder é um dos mais importantes
para os gestores da empresa. Para esse tipo de stakeholder, os gestores devem dar atenção
imediata e priorizar as suas necessidades, devido à sua importância crucial para o negócio.
Pode-se sugerir também que esse stakeholder usará uma estratégia de coerção indireta para
influenciar a empresa e a sua lógica situacional é associada a de concessão que conduz para
compromisso.
Os órgãos reguladores: Como vimos em todas as análises, os órgãos reguladores e os
convênios apresentaram resultados bastante semelhantes. Os órgãos reguladores apresentaram
grande saliência nos três atributos estudados: poder, legitimidade e urgência, caracterizando-o
como um stakeholder definitivo. Foi observada também uma baixa interdependência de
recursos entre a empresa e esse stakeholder, além de um relacionamento incompatível e
necessário.
Com base nesses dados pode-se sugerir que esse stakeholder, da mesma forma que os
convênios, é um dos mais importantes stakeholders para os gestores da empresa. Para esse tipo
de stakeholder, os gestores devem dar atenção imediata e priorizar as suas necessidades, devido
à sua importância crucial para a manutenção do negócio. É possível sugerir também que esse
stakeholder usará uma estratégia de coerção indireta para influenciar a empresa e a sua lógica
situacional é associada a de concessão que conduz para compromisso.
Funcionários: Apresentaram grande saliência em dois dos três atributos estudados:
poder e legitimidade, caracterizando-o como um stakeholder dominante. Foi observada também
103
uma alta interdependência de recursos entre a empresa e esse stakeholder, além de um
relacionamento compatível e necessário.
Para esse stakeholder, existe uma alta interdependência e compatibilidade de interesses
com a empresa e, dessa forma, é possível indicar que a cooperação e a proteção da relação são
atuações esperadas. Para esses stakeholder, a pesquisa revelou também resultados que diferem
da classificação encontrada no referencial teórico sobre o relacionamento entre a empresa e os
stakeholders, pois os interesses dos funcionários são indicados originalmente como
incompatíveis com os interesses da empresa (FRIEDMAN; MILES, 2002). As entrevistas e os
dados coletados sugerem que a empresa alterou essa incompatibilidade ao utilizar um programa
de renda variável que é atrelada ao desempenho dos funcionários. Friedman e Miles (2002)
indicam também que essa migração pode ocorrer, na medida em que esses autores argumentam
que pode haver migrações dos interesses dos stakeholders conforme a situação.
Correspondentes exclusivos: A exemplo dos funcionários, os correspondentes
exclusivos apresentaram grande saliência nos atributos poder e legitimidade, caracterizando-o
como um stakeholder dominante. Foi observada também uma alta interdependência de recursos
entre a empresa e esse stakeholder, além de um relacionamento compatível e necessário.
Os correspondentes exclusivos tiveram resultados idênticos aos resultados dos
funcionários em todas as abordagens da pesquisa. Para ambos, existe uma alta interdependência
e compatibilidade de interesses com a empresa e, dessa forma, os resultados indicam a
cooperação e a proteção da relação como atuações esperadas. Essa similaridade, segundo a
pesquisa, está em parte associada à característica de exclusividade desses stakeholders. Essa
exclusividade confere a alta interdependência de recursos entre a empresa e o stakeholder, o que
indica sua estratégia de cooperação. O fato de ter seu desempenho atrelado ao desempenho da
empresa confere a esse stakeholder as características de compatibilidade observadas na
pesquisa.
Correspondentes preferenciais: Apresentaram grande saliência em dois atributos:
poder e urgência, caracterizando-o como um stakeholder perigoso. Foi observada também a
dependência da empresa sobre esse stakeholder, enquanto que o mesmo não apresenta
dependência sobre os recursos da empresa. O relacionamento desse stakeholder com a empresa,
foi classificado como compatível e necessário.
A partir desses dados, pode-se indicar que foi interessante para a pesquisa a divisão dos
correspondentes com base no tipo de contrato que os mesmos têm com a empresa. É possível
observar que os correspondentes exclusivos e preferenciais, apesar de executarem um serviço
muito similar, apresentaram resultados bem diferentes entre si na pesquisa. Para esse tipo de
104
stakeholder, a legitimidade foi reduzida devido ao fato de poder migrar sua carteira para a
concorrência. Para os gestores esta é uma posição perigosa, pois o stakeholder pode não só
deixar de contribuir para os objetivos da empresa, mas se tornar um favorecedor para a
concorrência. Aliado a esses resultados, está a dependência de recursos da empresa para o
stakeholder, enquanto que o stakeholder não possui dependência dos recursos da empresa,
indicando uma estratégia direta de coerção, porém protegendo o relacionamento com a empresa,
pois existe a compatibilidade de interesses.
Parceiros financeiros: Apresentaram grande saliência nos três atributos estudados:
poder, legitimidade e urgência, caracterizando-o como um stakeholder definitivo. Foi observada
também a dependência da empresa sobre esse stakeholder, enquanto que o mesmo não
apresenta dependência sobre os recursos da empresa. O relacionamento desse stakeholder com
a empresa foi classificado como compatível e necessário.
Ao lado dos convênios e órgãos reguladores, esse stakeholder é muito importante para
os gestores da empresa, que conferem atenção imediata e priorizada às suas necessidades. A
principal vantagem desse stakeholder em relação aos demais classificados como definitivos é a
sua compatibilidade com a empresa. Essa característica sugere que esse stakeholder deva
proteger a relação com a empresa.
O fato de que não é dependente da empresa e, sendo a empresa dependente do mesmo,
indica, porém, que haverá uma estratégia direta de coerção para com a empresa e, apesar da
compatibilidade de interesses, os resultados levam a crer que os parceiros financeiros vão
defender o relacionamento desde que o mesmo seja interessante como negócio.
No Quadro 11, são apresentados os resultados encontrados para cada stakeholder
estudado de forma condensada, para melhor entendimento sobre a grande base de resultados
observados.
105
Quadro 11 – Classificação geral dos stakeholders.
Teoria da Saliência
Teoria da depend. de recursos Teoria crítica - realista
Stakeholder Atributo Classificação Depend. de Recursos Estratégia Relacionamento Situação Lógica
Banqueiro/ Acionistas
Poder
Definitivo
Empresa é dependente
Direta/Coerção
Necessário Protecionista/
Defensiva Legitimidade
Urgência Stakeholder é independente Compatível
Clientes Poder
Dominante Empresa é dependente
Direta/Coerção Necessário Concessão/
Compromisso Legitimidade
Stakeholder é independente Incompatível
Convênios
Poder
Definitivo
Empresa é independente
Indireta/Coerção
Necessário Concessão/
Compromisso Legitimidade
Urgência Stakeholder é independente Incompatível
Correspondentes Exclusivos
Poder Dominante
Empresa é dependente Direta/ Cooperação
Necessário Protecionista/ Defensiva
Legitimidade Stakeholder é dependente Compatível
Correspondentes Preferenciais
Poder Perigoso
Empresa é dependente Direta/Coerção
Necessário Protecionista/ Defensiva
Urgência Stakeholder é independente Compatível
Funcionários Poder
Dominante Empresa é dependente Direta/
Cooperação
Necessário Protecionista/ Defensiva
Legitimidade Stakeholder é dependente Compatível
Órgãos Reguladores
Poder
Definitivo
Empresa é independente
Indireta/Coerção
Necessário Concessão/
Compromisso Legitimidade
Urgência Stakeholder é independente Incompatível
Parceiros Financeiros
Poder
Definitivo
Empresa é dependente
Direta / Coerção
Necessário Concessão/
Compromisso Legitimidade
Urgência Stakeholder é independente Compatível
Fonte: Dados da pesquisa baseados em Mitchell, Agle e Wood (1997), Frooman (1999) e Friedman e Miles (2002).
No capítulo seguinte serão apresentadas as considerações finais sobre a pesquisa.
106
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões da pesquisa, respondendo ao
objetivo geral e aos objetivos específicos. A seguir são apresentadas as limitações da pesquisa.
No último tópico, são sugeridas algumas questões para pesquisas futuras.
5.1 OBJETIVO GERAL
A pergunta inicial que inspirou esta pesquisa foi:
Como se dá a atuação dos stakeholders mais importantes em uma empresa do setor
de crédito consignado na visão de seus gestores??
A princípio, a primeira questão a ser analisada neste trabalho se refere a essa dúvida
inicial. Por que é importante ou interessante responder a esta pergunta?
Sua importância ou interesse reside no fato de que empresas e organizações não são
iguais. Portanto defende-se que é importante para a ciência a aplicação das teorias e conceitos
de administração nas diferentes empresas e em diferentes setores. Acredita-se que com isso seja
possível não só adicionar mais evidências sobre os assuntos aqui abordados, mas também
apresentar um olhar diferente sobre uma empresa pertencente a um mercado relativamente novo
e pouco explorado.
A intenção desta dissertação nunca foi a de provar ou não a aplicabilidade das diferentes
abordagens sobre os stakeholders, tampouco de defender que os resultados encontrados aqui
podem ser aplicados em qualquer outra realidade, porém acredita-se que qualquer teoria ou
abordagem sobre administração ganha mais consistência à medida que é aplicada em diferentes
realidades.
O que se buscou com este trabalho foi uma melhor compreensão sobre os stakeholders,
utilizando como objeto de estudo um banco que atua no crédito consignado. Acreditou-se que,
estudando as especificidades de uma empresa desse setor, seria possível abordar as teorias
utilizadas neste estudo a partir de uma visão diferente (da empresa estudada) e somar essa
107
experiência aos diversos estudos existentes sobre os stakeholders nas mais diversas áreas e
empresas.
Para responder à questão de pesquisa foi necessário escolher os métodos utilizados para
analisar a atuação dos stakeholders na empresa estudada. Utilizou-se como estratégia um
arcabouço teórico envolvendo três abordagens: centrada na organização, com foco na relação
entre o stakeholder e a organização, e centrada no stakeholder.
Para a abordagem centrada na organização foi utilizado o modelo de saliência dos
stakeholders conforme proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997). Para a abordagem com foco
na relação entre o stakeholder e a organização foi empregado o modelo proposto por Friedman
e Miles (2002), e para a abordagem centrada no stakeholder foi usado o modelo de estratégias
de influência de Frooman (1999). A escolha desses métodos de análise de stakeholders indicou
os objetivos específicos da pesquisa.
Estes modelos foram escolhidos não só por apresentarem abordagens e visões diferentes,
mas também por se tratarem de modelos bem estruturados e amplamente citados e aplicados por
um grande número de trabalhos acadêmicos. Esses modelos proporcionaram estruturas e
variáveis mais objetivas, o que diminui a influência da interpretação nos conceitos mais
subjetivos de outros modelos e auxilia o pesquisador iniciante a embasar melhor os resultados
obtidos.
5.2 RESUMO DOS RESULTADOS
Nesta primeira fase, os stakeholders mais importantes indicados pelos gestores foram os
correspondentes, os órgãos reguladores, os clientes, os convênios, os funcionários, o banqueiro
e acionistas e os parceiros financeiros. Devido às características distintas dos tipos de
correspondente, principalmente no que se refere a contratos de serviço, foi decidido pela divisão
do stakeholder correspondente em exclusivos e preferenciais, o que corresponde ao primeiro
objetivo específico da pesquisa.
O segundo objetivo específico foi o de analisar os stakeholders que atuam em um banco
de crédito consignado a partir de seus atributos, à luz do modelo de Mitchell, Agle e Wood
(1997). Para esse objetivo, utilizou-se os stakeholders selecionados para questionar os gestores
sobre os atributos de cada stakeholder.
108
A pesquisa indicou os órgãos reguladores, os convênios, os parceiros financeiros e o
banqueiro e acionistas como stakeholders definitivos, ou seja, são os grupos que possuem os
três atributos estudados: poder, legitimidade e urgência. Esses stakeholders devem ter a maior
prioridade na atenção dos gestores.
A pesquisa indicou também os funcionários, clientes e correspondentes exclusivos como
stakeholders dominantes, ou seja, possuem os atributos de poder e legitimidade. Esses
stakeholders também têm muita influência na empresa, assegurada pela legitimidade e pelo
poder.
Para o stakeholder restante, os correspondentes preferenciais, a pesquisa sugere os
atributos de poder e urgência, caracterizando esse stakeholder como perigoso e recomendando
aos gestores o monitoramento constante desse stakeholder.
Como terceiro objetivo da pesquisa, buscou-se identificar a relação de dependência de
recursos entre o stakeholder e a empresa, de modo a analisar suas estratégias de influência sobre
a organização financeira, conforme modelo de Frooman (1999).
Nesta fase da pesquisa, os dados indicaram que os órgãos reguladores e os convênios
possuem baixa interdependência com a empresa, ou seja, não dependem dos recursos da
empresa e esta não depende de seus recursos. Essa configuração sugere que esses stakeholders
terão uma estratégia indireta de coerção para influenciar a empresa.
Para os parceiros financeiros, correspondentes preferenciais, clientes e acionistas, a
pesquisa indicou um poder sobre a empresa devido à dependência de recursos da mesma para
com esses stakeholders, enquanto que os mesmos não possuem dependência dos recursos da
empresa. Essa configuração sugere que esses stakeholders terão uma estratégia direta de
coerção para influenciar a empresa.
Devido à grande interdependência de recursos indicada pela pesquisa, os funcionários e
os correspondentes exclusivos tenderão a apresentar uma estratégia direta de cooperação.
O último passo da pesquisa foi identificar o tipo de relacionamento entre o stakeholder e
a empresa, de modo a verificar sua influência na organização financeira segundo o modelo de
Friedman e Miles (2002).
A pesquisa revelou que todos os stakeholders possuem algum tipo de contrato formal
estabelecido com a empresa.
Analisando o relacionamento entre os stakeholder e a empresa, os dados sugerem que os
correspondentes, os acionistas, os funcionários e os parceiros financeiros possuem um
relacionamento compatível com a empresa em termos de ideias e interesses, o que sugere que
esses stakeholders vão proteger e defender o relacionamento, pois têm interesses na empresa.
109
Para os clientes, convênios e órgãos reguladores, o relacionamento observado foi o de
incompatibilidade com os interesses da empresa. Essa configuração sugere que esses
stakeholders possuem um relacionamento ameaçado, pois os ganhos de uma das partes podem
representar perdas para a outra.
5.3 CONCLUSÕES
A partir das abordagens utilizadas para analisar os stakeholders, havia um grande
número de conjunturas possíveis para cada um dos grupos analisados.
Ao terminar a primeira parte da pesquisa, reduziu-se uma listagem de 14 possíveis
stakeholders para 8 stakeholders considerados mais importantes pelos respondentes. Ao
término da segunda etapa da pesquisa, cada stakeholder poderia assumir uma das 7 possíveis
classificações da teoria da saliência. Da mesma forma, cada um poderia também assumir nas
próximas etapas quatro possíveis configurações. Conforme indicado no capítulo 3.5 (página
57), esta pesquisa poderia então apresentar 112 possíveis configurações para cada stakeholder.
Desta forma, com o estudo de 8 stakeholders, teríamos 896 possibilidades de resultado para a
pesquisa. Dentre todas essas possibilidades, os resultados encontrados puderam lançar um
pouco de luz sobre os temas abordados.
Definir os stakeholders mais importantes dentre os estudados seria o mesmo que tentar
definir quais órgãos do corpo humano são mais importantes, uma vez que todos têm o seu
papel, seja para o negócio, seja na manutenção da vida. O que se indicou aqui são as
características de cada stakeholder encontradas no estudo e suas possíveis interações com a
empresa.
Os stakeholders convênios, órgãos reguladores, parceiros financeiros e o banqueiro e
acionistas tiveram destaque na pesquisa. Segundo os dados, a importância desses grupos está
relacionada aos alicerces básicos da empresa e de seu negócio. O banqueiro e os acionistas são
os proprietários da empresa e sem o seu investimento na empresa a mesma não existiria. O
BACEN, como figura central dos órgãos reguladores, é quem fornece a concessão para a
empresa existir, ou seja, concede o título de banco, item básico para a concessão de crédito
consignado. Outro item básico é o convênio, pois sem ele não há acesso à folha de pagamento e,
por consequência, não há o acesso aos clientes. E, por fim, os parceiros financeiros são itens
básicos para o empréstimo devido à falta de liquidez de um banco desse porte. Estes dados
corroboram com o que é proposto por Mitchell, Agle e Wood (1997) quanto à importância
110
destes grupos nos três atributos estudados, principalmente no poder, conforme defendido por
Frooman (1999) como o atributo mais importante e que tem origem na dependência de recursos.
É notável que dentre esses três stakeholders definitivos, apenas os parceiros financeiros
e o banqueiro e acionistas possuam interesses compatíveis com a organização. Essa
característica, aliada à dependência de recursos entre a empresa e o stakeholder, deve fazer com
que esse stakeholder proteja a relação com a empresa desde que seja interessante continuar a
investir nesse negócio. Neste caso, é possível relacionar as visões de Frooman (1999) e de
Friedman e Miles (2002) para identificar a dependência de recursos do stakeholder e a
compatibilidade de interesses como características muito interessantes para ambas as partes, o
que indica que a empresa deve buscar sempre manter a compatibilidade de interesses deste
stakeholder.
Para os órgãos reguladores e os convênios, a incompatibilidade de interesses e a baixa
interdependência de recursos levaram esses grupos a um relacionamento de risco pela visão da
empresa. A constante ameaça de penalidades que possam ser impostas por esses stakeholders
faz com que a empresa já espere as estratégias de coerção e reconheça o risco da relação com
esses stakeholders. Mais uma vez as visões de Frooman (1999) e de Friedman e Miles (2002)
forem úteis para indicar o tipo de relacionamento e as possíveis ameaças.
Outros três stakeholders se posicionaram de forma semelhante nos resultados. Para
clientes, funcionários e correspondentes exclusivos a pesquisa indicou atributos de legitimidade
e poder. Dentre esse grupo, os funcionários e os correspondentes exclusivos tiveram resultados
muito similares em todas as abordagens da pesquisa. Para ambos, existe uma alta
interdependência e compatibilidade de interesses com a empresa e, dessa forma, os resultados
indicam a cooperação e a proteção da relação como atuações esperadas. Foi notado que
normalmente os interesses dos funcionários são indicados na revisão da literatura como
originalmente incompatíveis com os interesses da empresa (FRIEDMAN; MILES, 2002). Essa
mesma teoria indica, porém, que pode haver migrações dos interesses dos stakeholders
conforme a situação. Os resultados indicaram que a estratégia de utilizar uma renda variável ao
funcionário, que é atrelada ao desempenho da empresa, foi responsável por essa migração nos
resultados.
Para os clientes, o relacionamento não é tão harmonioso. As características são de um
stakeholder dominante, com interesses incompatíveis e que é independente de recursos da
empresa, enquanto que a empresa é dependente deste, o que caracteriza uma relação delicada
para a empresa. Segundo o referencial teórico, os stakeholders com essas características tendem
a coagir utilizando seu poder, ou através de outros stakeholders que possuem urgência,
111
tornando-os definitivos. Quanto ao relacionamento, de acordo com a teoria, existe a concessão
para que haja um equilíbrio entre os interesses, porém esse equilíbrio é sempre ameaçado,
devido ao relacionamento de ganha-perde.
Por último são apresentados os correspondentes preferenciais, classificados como
perigosos e com características observadas quanto à dependência de recursos e relacionamento.
Os correspondentes preferenciais apresentaram poder e urgência, porém a legitimidade foi
reduzida devido ao fato de poder migrar sua carteira para a concorrência. Quando isso ocorre, o
stakeholder se tornar mais do que um parceiro que não contribui para os objetivos da empresa,
torna-se um parceiro que prejudica a empresa, na medida que favorece a concorrência. Isso se
reflete na dependência de recursos da empresa para o stakeholder, enquanto que o stakeholder
não possui dependência dos recursos da empresa, indicando uma estratégia direta de coerção,
porém protegendo o relacionamento com a empresa, pois existe a compatibilidade de interesses.
A princípio, os acionistas e o banqueiro apresentaram os resultados mais divergentes do
que foi observado no referencial teórico. Normalmente os acionistas e banqueiro são
apresentados como os stakeholders definitivos, destacados entre os demais (MITCHELL;
AGLE; WOOD, 1997), porém, na primeira etapa da pesquisa, a maioria dos respondentes não
indicou os acionistas como stakeholders importantes e, mesmo após a inclusão dos mesmos
para fins de análise, não foi observada legitimidade desses stakeholders na opinião dos
respondentes. O motivo indicado nas entrevistas, quanto à legitimidade, refere-se ao fato da
empresa ter aberto o seu capital recentemente e por possuir o controle acionário e administrativo
por uma família. Essa característica fez com que houvesse dificuldade de dissociação entre a
figura do banqueiro e da empresa. Dessa forma foi difícil para os respondentes aplicarem os
conceitos de legitimidade e de dependência de recursos na figura de alguém tão próximo da
empresa. Devido a esta característica observada na pesquisa, a análise da legitimidade foi
complementada com análises de documentação que indicaram a legitimidade legal como um
atributo relevante pra estes stakeholders. Conforme os resultados, para esse stakeholder espera-
se uma estratégia direta de coerção, porém apresentando uma tendência a proteger o
relacionamento com a empresa.
5.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
112
Nesta parte são apresentadas as limitações do estudo, a fim de que o leitor possa
interpretar os resultados com maior exatidão.
O escopo escolhido para a pesquisa apresentou os resultados de somente uma
empresa de médio porte do setor, portanto, conforme indicado anteriormente, os
resultados não podem servir de base para caracterizar o setor ou mesmo outras
empresas com características semelhantes.
Foi tomado o cuidado para que o número de respondentes fosse representativo frente
ao número de funcionários com cargos de gestão da empresa e, além disso, teve-se
atenção para analisar os dados e perceber se houve a saturação dos dados, conforme
sugere Godoy (2006), ou se houve a necessidade de novas entrevistas, porém o
número de 5 respondentes pode ser considerado reduzido.
A dificuldade dos respondentes de aplicar os conceitos de classificação para os
acionistas e os resultados divergentes do referencial teórico podem ter interferido
nos resultados acerca desses stakeholders.
Apesar das limitações acima listadas, somente se aproximou do rigor científico
necessário para um estudo válido quando se teve consciência das suas limitações. Sem essa
consciência, os resultados poderiam estar comprometidos (ACEVEDO; NOHARA, 2007), por
isso levou-se essas limitações em consideração em todas as análises desta pesquisa.
5.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Nesta parte são apresentadas as sugestões para pesquisas futuras que possam avançar no
estudo dos stakeholder no crédito consignado.
As formas de análise dos stakeholders se mostraram importantes na caracterização
dos stakeholders, analisando diferentes visões através de pesquisa qualitativa.
Sugere-se uma abordagem pelo uso de pesquisa quantitativa, de modo a verificar se
os resultados encontrados são semelhantes ou se novas descobertas serão feitas.
Sugere-se também a análise dos stakeholders utilizando um estudo de casos
múltiplos, pesquisando empresas do setor de crédito consignado.
113
Sugere-se também o uso de outras abordagens do estudo dos stakeholders para o
crédito consignado, verificando dessa forma se os resultados apresentados são os
mesmos.
114
REFERÊNCIAS
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120
ANEXOS
Anexo 1 – Formulário de consentimento
Prezado(a) senhor(a), agradecemos desde já sua disposição em nos encontrar. Gostaríamos de
convidá-lo a colaborar na realização da pesquisa descrita neste formulário. Por favor, leia o
texto que segue. Antes de tomar a decisão final sobre sua colaboração, não hesite em fazer à
equipe de pesquisa todas as perguntas que julgar necessárias. Se o(a) senhor(a) aceitar participar
da pesquisa, a equipe de pesquisa conservará consigo o original deste formulário assinado e lhe
enviará uma cópia.
Tema da pesquisa:
ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS
Pesquisador:
Daniel Laurentino de Jesus Xavier, Mestrando do Programa de Mestrado e Doutorado em
Administração da Universidade Nove de Julho - UNINOVE, em São Paulo. Telefone (11)
7331-2717 E-mail: [email protected]
Orientador do mestrando:
Benny Kramer Costa, professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da
Universidade Nove de Julho - UNINOVE, em São Paulo. Doutor e Pós-Doutor em
Administração pela Universidade de São Paulo – USP. Telefone (11) 9158-5040 E-mail:
Descrição da pesquisa:
Esta pesquisa tem por objetivo analisar os stakeholders de uma instituição financeira que
trabalha no setor de crédito consignado e verificar a relação entre estes dois fatores.
Para a realização desta pesquisa, sua participação seria de grande valor para enriquecer a
121
compreensão e o conhecimento sobre o assunto e, Dessa forma, ajudar a empresa na melhoria
de seus procedimentos e em seu conhecimento do tema.
A entrevista pode nos tomar aproximadamente 2 horas. A entrevista será gravada com a
utilização de um gravador digital. O conteúdo das entrevistas será mantido em sigilo pela
equipe de pesquisa, portanto os dados não serão divulgados ou reproduzidos e as gravações
serão mantidas em local seguro.
Não hesite em entrar em contato diretamente conosco sobre toda e qualquer questão a respeito
desta pesquisa.
Muito obrigado!
Daniel Laurentino de Jesus Xavier
Consentimento a assinar:
Participação na entrevista (para assinar antes da entrevista)
Após ter lido e entendido o texto precedente e ter tido a oportunidade de receber
informações complementares sobre o estudo, eu aceito, de livre e espontânea vontade, participar
da(s) entrevista(s) de coleta de dados para esta pesquisa sobre os stakeholders.
Eu sei que eu posso me recusar a responder a uma ou outra das questões se eu assim
decidir. Entendo também que eu posso pedir o cancelamento da entrevista, o que anulará meu
aceite de participação e proibirá o pesquisador de utilizar as informações obtidas comigo até
então.
122
Local:
______________________
______________________
Data:
______________________
Pessoa entrevistada
Nome:__________________________________________
Assinatura:______________________________________
Entrevistador(es)
Nome:__________________________________________
Assinatura:______________________________________
Nome:__________________________________________
Assinatura:______________________________________
Nome:__________________________________________
Assinatura:______________________________________
Autorização de citação do nome do(a) entrevistado(a) e do nome de
minha empresa: Eu autorizo Daniel Laurentino de Jesus Xavier a revelar meu nome e o nome de minha
empresa nos artigos, textos e dissertação que redigirão a partir da pesquisa da qual trata este
formulário de consentimento.
Nome do participante: _______________________________________
Nome da empresa: __________________________________________
Função do participante: ______________________________________
Assinatura do participante: ____________________________________
Local e Data: _______________________________________________
123
Anexo 2 – Roteiro de Entrevista
I) Dados do entrevistado.
1) Nome:__________________________________________________________
2) Cargo:__________________________________________________________
3) Idade:_____
4) Tempo na Empresa:_____________
5) Tempo no Cargo atual:__________
6) Número de instituições financeiras que já atuou:_______
7) Número de empresas de crédito consignado que já atuou:_______
II) Dados da Pesquisa
II.1 – Roteiro para levantamento dos stakeholders.
As perguntas abaixo foram elaboradas a seleção dos stakeholders que serão analisados
em profundidade para categoriação dos mesmos.
Para situar o entrevistado sobre o termo stakeholder, fazemos aqui uma definição do
termo que servira para padronizar o entendimento sobre o tema e as perguntas a seu respeito.
Stakeholder é “qualquer grupo ou pessoa cujos interesses podem afetar ou ser
afetados pelas realizações dos objetivos de uma organização” (FREEMAN, 1984, p. 46).
Nas perguntas o termo mais utilizado é o de grupos de interesse.
1º Bloco – levantamento sobre os stakeholders a serem analisados.
1. Que grupos de interesse internos existentes na empresa você acredita que de alguma forma
atuam ou influenciam (de forma positiva ou negativa) o dia a dia da empresa?
2. Que grupos de interesse externos à empresa você acredita que de alguma forma atuam ou
influenciam (de forma positiva ou negativa) o dia a dia da empresa?
3. Dentre os grupos de interesse apresentados, existe mais algum stakeholder que não foi
informado nas questões anteriores (1 e 2) que merecem ser considerados em função da sua
importância? Quais?
4. Dentre os grupos de interesse apresentados, quais pessoas ou grupos você considera mais
importantes e por quê?
124
5. Dentre os grupos de interesse apresentados, quais pessoas ou grupos você considera menos
importantes e por quê?
6. Dentre os grupos de interesse apresentados, existe(m) algum(ns) stakeholders que atua
apenas no que se refere ao crédito consignado? Por que?
As questões deste bloco visam levantar a relação de stakeholders que serão abordados nas
próximas entrevistas e se baseiam na proposição de Freeman (1984, p. 46)
125
II.2 – Roteiro para análise dos atributos dos stakeholders.
1º Bloco – Poder
Para situar o entrevistado sobre o termo poder, fazemos aqui uma definição do termo
que servira para padronizar o entendimento sobre o tema e as perguntas a seu respeito.
Poder refere-se à posse ou à obtenção de recursos por um stakeholder, para impor
sua vontade à organização (MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997).
7. Pedimos gentilmente que indique na tabela abaixo os stakeholders que você considera
que possuem os atributos de poder na sua ordem de importância em cada categoria.
Dessa forma, deve-se indicar o número 1 para o stakeholder que possui mais poder
nesta categoria, depois 2 para o segundo em poder, 3 para o terceiro e assim por diante
até o stakeholder que possui menos poder na categoria. Se considerar que o stakeholder
não possui tal poder, favor deixar em branco.
TABELA 1 - ATRIBUTO PODER
CATEGORIA
Poder Coercitivo Poder Utilitário Poder Simbólico
STAKEHOLDER
Poder para utilizar-
se de algum meio
jurídico para
constranger ou
causar dano à
empresa
Poder sobre
recursos físicos que
a empresa utiliza
(financeiros,
presença em
regiões, captação de
clientes, etc.)
Poder para causar
dano à reputação
e/ou à imagem da
empresa.
126
8. Dentre aqueles que você apontou anteriormente, explique por que você considerou cada
um deles (Individualmente).
9. Como se dá o poder de cada um dos stakeholders enumerados na questão 7?
As questões deste bloco visam avaliar os atributos de poder dos stakeholders e se baseiam no
modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997).
2º Bloco – Legitimidade.
Para situar o entrevistado sobre o termo poder, fazemos aqui uma definição do termo
que servira para padronizar o entendimento sobre o tema e as perguntas a seu respeito.
Legitimidade “... é uma percepção generalizada ou suposição de que as ações de
uma organização são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social
de normas, valores, crenças e definições.” (SUCHMAN (1995) Apud MITCHELL, AGLE
e WOOD, 1997).
10. Pedimos gentilmente que indique na tabela abaixo os stakeholders que você considera
que possuem os atributos de legitimidade na sua ordem de importância em cada
categoria. Dessa forma, deve-se indicar o número 1 para o stakeholder que possui mais
legitimidade nesta categoria, depois 2 para o segundo em legitimidade, 3 para o terceiro
e assim por diante até o stakeholder que possui menos legitimidade na categoria. Se
considerar que o stakeholder não possui legitimidade, favor deixar em branco.
127
TABELA 2 - ATRIBUTO PODER
CATEGORIA
Legitimidade Legal Legitimidade moral
STAKEHOLDER
Para quais stakeholders a
empresa possui obrigações
legais para atender às suas
necessidades (através de
contratos e ou normas
legais).
Para quais stakeholders a
empresa possui obrigações
morais para atender às suas
necessidades
(relacionamentos de
confiança, responsabilidade
sobre possíveis danos ao
stakeholder).
11. Dentre aqueles que você apontou anteriormente, explique por que você considerou
como legitimidade legal e/ou moral cada um deles (Individualmente).
12. Como se dá a legitimidade de cada um dos stakeholders enumerados na questão 10?
As questões deste bloco visam avaliar os atributos de legitimidade dos stakeholders e se
baseiam no modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997).
3º Bloco – Urgência.
Para situar o entrevistado sobre o termo poder, fazemos aqui uma definição do termo
que servira para padronizar o entendimento sobre o tema e as perguntas a seu respeito.
128
Urgência é a necessidade por atenção imediata às demandas ou interesses de um
determinado stakeholder para a empresa (MITCHELL, AGLE e WOOD, 1997).
13. Pedimos gentilmente que indique na tabela abaixo os stakeholders que você considera
que possuem os atributos de urgência na sua ordem de importância em cada categoria.
Dessa forma, deve-se indicar o número 1 para o stakeholder que possui maior urgência
nesta categoria, depois 2 para o segundo em urgência, 3 para o terceiro e assim por
diante até o stakeholder que possui menos urgência na categoria. Se considerar que o
stakeholder não possui urgência, favor deixar em branco.
TABELA 3 - ATRIBUTO URGÊNCIA
CATEGORIA
Sensibilidade temporal Criticalidade
STAKEHOLDER
O stakeholders pode aceitar
atrasos por parte da empresa
para os processos que
dependem da mesma.
Para quais stakeholders o
atraso implicaria em
prejuízo ou dano.
14. Dentre aqueles que você apontou anteriormente, explique por que você considerou
como legitimidade legal e/ou moral cada um deles (Individualmente).
15. Como se dá a Sensibilidade temporal e/ou Criticalidade em cada um dos stakeholders
enumerados na questão 13?
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As questões deste bloco visam avaliar os atributos de urgência dos stakeholders e se baseiam
no modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997).
II.3 – Roteiro para análise da dependência de recursos dos stakeholders.
Os próximos questionamentos serão feitos para cada um dos stakeholders estudados.
Stakeholder: ___________________________
4º Bloco – Dependência de Recursos.
16. O grupo de interesse depende da empresa para obter seus recursos? Se sim, como se dá
esta dependência?
17. Quais as alternativas que o grupo ou pessoa utiliza para obter o recurso? (caso não haja
dependência).
18. Caso haja dependência, explique se esta pode ser contornada e como.
As questões deste bloco visam avaliar a dependência de recursos dos stakeholders para com a
empresa e se baseiam no modelo de Frooman (1999)
II.4 – Roteiro para análise da dependência de recursos dos stakeholders.
Os próximos questionamentos serão feitos para cada um dos stakeholders estudados.
Stakeholder: ___________________________
5º Bloco – Relacionamento entre os stakeholders e a empresa.
19. Como você classificaria o impacto dos ganhos da empresa no grupo em questão
(positivo, negativo ou indiferente)? Explique o porquê da sua escolha.
20. Como você classificaria o impacto das perdas da empresa no grupo em questão
(positivo, negativo ou indiferente)? Explique o porquê da sua escolha.
21. De modo geral, os interesses do grupo em questão, são compatíveis com os interesses da
empresa? Em que fatores esta compatibilidade é percebida? Por que?
130
22. O grupo em questão possui algum contrato estabelecido com a empresa? Se sim, como
se dá este contrato?
23. O grupo em questão possui algum tipo de relacionamento estabelecido com a empresa,
seja ele um relacionamento explícito ou implícito, formal ou informal? Como se dá este
relacionamento?
As questões deste bloco visam avaliar os relacionamentos entre os stakeholders e a empresa e
se baseiam no modelo de Friedman e Miles (2002).