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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO DA EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS
Por: Monique Alvares Amarante
Orientador
Prof. Willian L. Rocha
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A GESTÃO DA EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada,
como requisito parcial para obtenção do grau de especialista
em Gestão de Relacionamento com Clientes e Ouvidoria.
Por: Monique Alvares Amarante
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a DEUS que é tudo
em minha vida. Sem ele eu jamais conseguiria
concluir essa especialização.
Os mais sinceros agradecimentos aos amigos que
torceram por mim, aos parentes que seguraram a
minha mão e caminharam junto comigo.
A todos aqueles que cruzaram o meu caminho e
de certa forma deixaram um pouco de si e
levaram um pouco de mim.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a duas pessoas que deixaram
saudades eternas: minha prima Ana Claúdia Gomes
Alvares e meu tio Paulo César Alvares.
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RESUMO
A prestação de serviços ao cliente cresce em importância, pelo fato dos produtos
estarem cada vez mais semelhantes em razão ao acesso pelas empresas às novas
tecnologias disponíveis no mercado. Diante desta situação, os preços tornam-se
parecidos e o consumidor passa a ser a peça chave neste processo por ter várias opções.
As empresas para conseguirem conquistar e manter clientes precisam estabelecer seus
diferenciais a partir do valor que agregam à oferta de seus serviços.
Os clientes são muito exigentes e, para atendê-lo é necessário conhecer melhor
cada cliente com suas necessidades e desejos. Faz-se necessário, portanto, repensar
também a estratégia de comercialização tradicionalmente praticada, buscando maior
excelência em serviços: o valor percebido pelo cliente produtividade e qualidade no
atendimento.
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METODOLOGIA
O tema foi desenvolvido através da realização de uma pesquisa bibliográfica que
consiste no estudo sistematizado desenvolvido com base em livros, revistas, jornais, rede
eletrônica etc.
A pesquisa foi quantitativa porque utilizou dados estatísticos que expressam o
fenômeno estudado e sua representatividade numérica na sociedade.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................08
CAPÍTULO I – Cenário do Setor de Serviços....................................................09
CAPÍTULO II- Conceitos, características e classificação da prestação de
serviços.............................................................................................................15
CAPÍTULO III – Excelência em Serviços: o valor percebido pelo
cliente...............................................................................................................24
CONCLUSÃO..................................................................................................33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA......................................................................35
ÍNDICE...........................................................................................................36
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INTRODUÇÃO
No mundo moderno, a prestação de serviços se torna cada vez mais complexa,
pois o cliente tem um nível de exigência muito maior. Diante da necessidade de
mudanças, as empresas estão buscando aperfeiçoar a prestação de serviços a fim de
atingir a excelência na sua gestão.
O interesse de estudar e pesquisar este tema partiu da importância que ele tem
dentro do contexto competitivo empresarial, já que a gestão da excelência em serviços
tem sido uma estratégia das organizações para a fidelização da clientela. O objetivo geral
deste estudo é analisar como a excelência em serviços se estabelece como um
diferencial competitivo nas organizações.
Atualmente nota-se que o preço baixo pode até atrair os clientes, mas não garante
que os mesmos voltem. Porém, se a empresa oferecer um serviço com excelência
conseguirá manter o cliente satisfeito e este indicará o serviço para outros clientes.
Assim, desenvolvemos neste estudo os seguintes objetivos específicos: refletir
sobre as mudanças ocorridas no setor de serviços e seus impactos, compreender como a
excelência em serviços interfere na competitividade empresarial e informar quais os
métodos e procedimentos para que uma organização estabeleça a excelência em seus
serviços.
As características singulares do setor de serviços tornam sua gestão extremamente
complexa, principalmente devido ao alto número de relações interpessoais e à
simultaneidade e intangibilidade do serviço.
A importância da qualidade percebida pelos clientes tende a se tornar ainda maior,
elevando-se, cada vez mais, os níveis exigidos de qualidade mínima. Na verdade, talvez,
a noção de valor percebido pelo cliente, entendido como resultado da comparação entre
benefícios e custos envolvendo qualidade percebida e preço, explique melhor a lealdade
do cliente e o sucesso mercadológico da instituição.
A avaliação da qualidade percebida possui várias vantagens, sendo a mais
9 importante, a de facilitar a identificação das dimensões de qualidade que, do ponto de
vista dos clientes e consumidores, devam ser melhoradas.
A definição do nível de qualidade ou da percepção da qualidade, sob a ótica do
cliente, constitui um item de fundamental importância na gestão de serviços, visto que
esse conceito não exige uma experiência anterior com o serviço ou com o fornecedor, e a
satisfação do cliente é fruto do atendimento ou superação de um padrão pré-concebido de
qualidade.
Os clientes, a partir de relações passadas, comunicação de terceiros, propagandas
institucionais, necessidades e desejos pessoais, entre outros fatores, desenvolvem as
expectativas em relação ao serviço que será adquirido. Assim, o nível de atendimento
dessas expectativas é que vai definir a percepção de qualidade do cliente e a sua
satisfação.
Para um melhor entendimento sobre o tema, escolhemos fazer no 1º capítulo um
panorama do cenário do setor de serviços, como ele tem se apresentado no mundo e
particularmente no Brasil, como ele surge e em qual contexto histórico.
No capítulo 2º, apresentamos os conceitos, as características da prestação de
serviço e suas classificações. Para tal, utilizamos diversos autores, possibilitando ao leitor
um amplo leque de informações.
Já no capítulo 3º, abordamos o tema da excelência em serviços relacionando ao
valor percebido pelo cliente, como avaliamos a qualidade na prestação dos serviços e
como o fator humano tem sido como um diferencial na prestação de serviços.
CAPÍTULO I
Cenário do Setor de Serviços
No cenário atual, a prestação de serviços ao cliente tem crescido pelo fato dos
produtos estarem cada vez mais semelhantes, devido à facilidade de acesso das
empresas ás novas tecnologias do mercado. O preço dos produtos é bastante semelhante
e a gama de opções de empresas que oferecem o mesmo produto é muito grande, então
o consumidor torna-se peça chave desse processo.
Nesse contexto, os clientes são muitos exigentes e para atendê-los é necessário
conhecer suas necessidades e desejos. É importante repensar as estratégias
10 tradicionalmente praticadas e investir na qualidade do serviço prestado. O cliente por ter
muitas opções de escolha, opta pela empresa que lhe forneça o melhor atendimento
através do preço, da qualidade do produto e/ou serviço, das condições de pagamento, do
prazo de entrega e outros itens. O que se percebe é que em alguns casos, a expectativa
do cliente não é atendida, gerando insatisfação e conseqüentemente troca de fornecedor.
Diante desse quadro, a prestação de serviços ao cliente torna-se algo primordial
como uma verdadeira estratégia de diferenciação das empresas, pois estas estabelecem
seus diferencias a partir do valor que agregam a oferta. O conhecimento do valor
percebido pelo cliente e a adoção de estratégias que contemplem esse valor permite a
empresa obter vantagens competitivas necessárias para a manutenção de relações
estáveis e duradouras.
1.1 – O Setor de Serviços no Mundo
De acordo com o modelo trissetorial, o desenvolvimento econômico obedece a
uma lei, uma seqüência natural, onde a agricultura é o setor predominante em volume de
produção e transações comerciais. Em seguida vem o setor industrial ou secundário, que
se desenvolve rapidamente buscando a melhoria da produtividade em paralelo ao
desenvolvimento de um setor terciário ou de serviços, que utiliza mão de obra externa.
Para Téboul (1999), este último setor amplia-se de forma tão acelerada que se torna o
mais importante dos três.
O setor de serviços vem estabelecendo um importante papel no emprego e nas
transações econômicas gerais, tanto como atividade principal quanto fornecedora de
insumos ao setor industrial e agrícola.
De acordo com Chesnais (1996), Bianco e Colbari (2003), esse crescimento do
setor terciário pode ser explicado por vários fatores, entre eles:
a) As alterações sócio-demográficas (aumento da população feminina ativa e
envelhecimento da população) que incrementam a demanda por serviços pessoais
como creches, asilos, escolas, etc.;
b) A complexificação da organização econômica que impulsiona a expansão dos
serviços administrativos, financeiros e de seguros, bem como o crescimento dos
investimentos imateriais;
c) A tendência de especialização nas empresas e o surgimento dos produtos-
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serviços (em que a produção e a comercialização de um bem material é
acompanhada por um série de serviços) têm permitido a expansão tanto dos
serviços poucos qualificados quanto daqueles mais sofisticados, como gerência,
relações públicas, informática, entre outros.
Todos esses fatores contribuíram para uma maior especialização do trabalho e
para o surgimento de novas profissões. Atualmente as empresas industriais evoluem em
mercados cada vez mais competitivos. As empresas que não tem outra escolha a não ser
diminuir os custos são obrigadas ora a automatizar a sua produção, ora a transferi-la para
países em desenvolvimento. Por outro lado, as empresas situadas em meios com forte
valor agregado podem apostar nos serviços para se colocar em melhor posição
competitiva.
Outra maneira de ilustrar o desenvolvimento do setor de serviços é medir a sua
importância em relação ao produto interno bruto. Dias (2003) declara que o setor de
serviços vem crescendo muito e a participação do setor é preponderante nos países latino
– americano como pode ser observado na figura 1. Segundo o autor, as estatísticas
revelam que cerca de 70% do Produto Interno Bruto e dos empregos nos Estados Unidos
estão em serviços.
Para Kon (2003), a composição das atividades produtivas, tanto nas economias
desenvolvidas quanto nas em desenvolvimento estão sendo associadas ao grau de
12 inovação tecnológica dos processos produtivos e organizacionais, especialmente no setor
de serviços. A ciência econômica tem analisado o desempenho do setor de serviços a
partir do desenvolvimento industrial, do processo de urbanização das sociedades e da
mundialização do capital.
No início do século XX, após a Primeira Guerra Mundial, ocorreu um aumento do
tamanho das empresas e conseqüentemente uma reestruturação organizacional
administrativa caracterizada pela descentralização de gestão de processos de produção e
distribuição. A maior descentralização administrativa associada à possibilidade de
desenvolvimento de redes de serviços flexibilizou o gerenciamento setorial resultando no
aumento da diversificação da produção e acúmulo de capital.
Assim, houve a necessidade de se ampliar os mercados consumidores e reduzir
custos. Então, as grandes corporações deram início ao processo de internacionalização
do capital através da multinacionalização (KON, 2003; ROGGERO, 2003).
A partir dos anos 50, com o desenvolvimento da informática e da biotecnologia
houve facilidade de acesso á informação e á pesquisa de novos produtos exigindo das
grandes empresas uma flexibilização administrativa ainda maior, além da criação de
setores especializados na operação e manutenção das novas tecnologias. Observou-se
então, um aumento continuado da demanda por serviços externos (financeiros, jurídicos,
técnicos, etc), que antes eram atividades internas nas indústrias começando dessa forma
a fazer parte do setor de serviços.
É nesse contexto, após a Segunda Guerra Mundial, que ocorreu uma aceleração
intensa da multinacionalização do capital produtivo. Conforme destaca Chesnais (1996,
p.34):
A mundialização é o resultado de dois movimentos conjuntos, estreitamente interligados, mas distintos. O primeiro pode ser caracterizado como a mais longa fase de acumulação ininterrupta do capital que o capitalismo conheceu desde 1914. O segundo diz respeito ás políticas de liberalização, de privatização, de desregulamentação e de desmantelamento de conquistas sociais e democráticas que foram aplicadas desde o início da década de 80, sob o impulso dos governos Thatcher e Reagan.
Para os autores Trindade e Segre (1995) e Melo et all (1998), um fator comum ao
setor industrial e ao setor de serviços foi o desenvolvimento de uma tecnologia barata e
universal, onde o setor de serviços financeiros e de comunicações constitui-se vanguarda
da revolução dos serviços, uma vez que tem possibilitado a utilização de novas
tecnologias de informação.
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Esse novo paradigma de desenvolvimento industrial tornou-se mais intenso e
sofisticado dentro desse processo de multinacionalização, que a partir da década de 80,
teve o capital das economias centrais realocado para as economias capazes de oferecer
mão de obra barata e mais qualificada junto com uma boa infra-estrutura de serviços de
apoio.
1.2 - O Setor de Serviços no Brasil
As análises do desenvolvimento do setor terciário têm sido sempre associadas ao
desenvolvimento industrial. No caso brasileiro, esse processo esteve ligado á implantação
do parque industrial e a difusão das atividades comerciais vinculadas á indústria. A partir
da década de 50, o país experimentou um processo de industrialização impulsionado por
políticas governamentais, baseadas no chamado modelo de substituição de importações,
que se manteve até a década de 80. A estratégia incluiu um amplo sistema de proteção
ao produto nacional e a participação estatal envolveu desde a concepção até a aplicação
do sistema de proteção.
Porém, a industrialização via substituição de importações mostrou-se deficiente em
fomentar a capacidade inovadora da indústria nacional, devido à capacitação insuficiente
para desenvolver novos processos e produtos, a ausência de padrão nítido de
especialização e também a deficiente integração com o mercado internacional. A década
de 90 trouxe importantes modificações quanto à política industrial e demais aspectos
macroeconômicos.
De acordo com Rogerro (2003), uma explicação para o desenvolvimento do setor
de serviços no Brasil surgiu em meados da década de 70, sustentando “que o dinamismo
das atividades terciárias no país eram atrasadas, pois dependiam da tecnologia, dos
investimentos e dos financiamentos provenientes do exterior”. Em virtude disso, essa
dinâmica caracterizou o setor terciário brasileiro como um setor informal, não tendo a
mesma importância desempenhada nos países desenvolvidos.
Mas o setor terciário passou por mudanças importantes nesse período, constou-se
a implantação de indústrias pesadas que trouxeram consigo uma expansão liderada pelas
atividades financeiras, de transportes e de comunicações, uma vez que, estas exigiam
serviços complementares ao seu processo produtivo.
Paralelamente os serviços pessoais também se expandiram de forma significativa
14 em virtude da rápida modernização agrícola e intenso processo de urbanização que
criaram novas necessidades de consumo para as famílias. Como ressalta Gronroos
(1993,p.11):
Mais tempo para lazer, um percentual de mais elevado de mulheres na força de trabalho e uma expectativa de vida mais longa criam uma demanda direta para vários serviços. Uma complexidade maior de produtos, um aumento na complexidade da vida e um número maior de produtos contribuem para esta maior demanda por serviços.
A partir de novas tecnologias e da urbanização das populações, o setor de serviços
tem demonstrado crescimento principalmente nos países industrializados. Lovelock &
Wright (2001,p.6), após pesquisarem a distribuição de mão- de- obra empregada entre os
diversos setores econômicos, concluíram que na medida em que uma economia nacional
se desenvolve, a relação na participação do emprego entre agricultura, indústria e
serviços alteram- se radicalmente.
Na concepção desses autores, o domínio do setor de serviços não se limita ás
nações altamente desenvolvidas, pois o setor de serviços é responsável por mais da
metade das riquezas dos países e também emprega mais da metade da mão - de - obra
em muitas nações da América Latina.
O setor de serviços, segundo Gianesi e Corrêa (1996,p.17), evoluiu devido aos
seguintes acontecimentos:
a) Desejo de melhor qualidade de vida;
b) Mais tempo para lazer;
c) A urbanização tornando necessários alguns serviços como, por exemplo,
segurança;
d) Mudanças demográficas que aumentaram a quantidade de crianças e idosos,
os quais consomem maior variedade de serviços;
e) Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no
mercado remunerado;
f) Aumento da sofisticação dos consumidores levando a necessidades mais
amplas de serviços;
g) Mudanças tecnológicas como o avanço dos computadores e das
telecomunicações, aumentando a qualidade dos serviços ou criando serviços
completamente novos.
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De acordo com os conceitos apresentados, nota-se que houve um crescimento no
setor de serviços e que as mudanças tecnológicas influenciaram a demanda por serviços
como também a de oferta. A participação da mulher no mercado de trabalho foi um dos
fatores que mais contribuiu para esse crescimento, pois aumentou a demanda por vários
serviços como creches, escolas, auxiliar de limpeza para cuidar da casa, salões de beleza
e estética, cursos de atualização para o exercício profissional e ainda momentos de lazer
com a família. Outro acontecimento importante foi à migração da população rural para a
área urbana e também a sofisticação dos consumidores que passaram a ser mais
exigentes por produtos e serviços melhores.
Com o desenvolvimento das tecnologias da informação, as empresas que
tradicionalmente ofereciam apenas produtos são impulsionadas a reavaliar suas
estratégias de mercado, ofertando também serviços a seu composto de produtos e
necessitando para isso de um controle nas informações de identificação da percepção
das necessidades e desejos do mercado.
Ao longo dos últimos anos a demanda de serviços prestados por outras empresas
cresceu consideravelmente, quando as empresas começaram a terceirizar as tarefas que
elas mesmas efetuavam anteriormente, tais como informática, limpeza, segurança, etc.
Como afirma Téboul (1999), tratava-se de:
Reduzir custos (economias de escala, otimização da capacidade da produção);
Assegurar a qualidade;
Melhorar a flexibilização da mão-de-obra, mas também incrementar a
especialização à medida que o fornecedor detenha uma experiência mais ampla do
que o produtor.
Os empregos sendo terceirizados dessa maneira, não tratariam de novas funções,
mas sim de uma transferência dos postos de trabalho industriais para os empregos em
serviços e através desse processo, cada vez mais empregos se deslocam do setor
industrial para estruturas independentes identificadas como sendo serviços.
CAPÍTULO II
CONCEITOS, CARACTERÍSTICAS E CLASSIFICAÇÃO DA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
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Na análise econômica, a partir da década de 1930, os serviços passaram a ser
objeto de estudo sob a denominação de setor “Terciário”. Fischer (1933) foi o primeiro a
apresentar uma classificação das atividades econômicas em primárias, secundárias e
terciárias, sendo esta última caracterizada pela produção de bens imateriais. Clark (1940)
reafirmou essa visão e em 1957 introduziu a expressão “Serviços”, por considerá-la mais
apropriada para abranger a variedade crescente de atividades do setor. Essa diversidade
de atividades, muitas delas derivadas do setor produtivo, impõe um caráter heterogêneo
ao setor de serviços que dificulta a sua definição em termos teóricos. (MELO et all, 1998).
De acordo com esses autores, as atividades de serviços, quaisquer que sejam
suas características ou lugar que ocupam em relação ao processo de produção ou
consumo, são classificadas como setor terciário. Portanto, é importante destacar que o
termo “Serviços” possui diversas abordagens conceituais e os autores que determinam
suas definições próprias e as características que são relevantes.
2.1 – Conceitos de serviços
Para Lovelock e Wright (2001, p.5), a maioria das pessoas quase não encontra
dificuldade para definir o setor industrial ou agrícola, mas encontra dificuldade para a
definição de serviço.
Na visão desses autores, existe diferença entre “serviço” e “serviços”, pois há um
entendimento de que serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte á outra.
Ainda que o processo esteja ligado a um produto físico, o desempenho é totalmente
intangível e não resulta em posse ou propriedade de nenhum dos fatores de produção. No
caso de “serviços”, concebem como atividades econômicas que criam valor e fornecem
benefícios para clientes em tempos e lugares específicos como decorrência da realização
de uma mudança desejada ou em nome do cliente.
Gronroos (1993, p.34), relaciona várias definições de serviços propostas por vários
autores e afirma que existe uma deficiência nas definições, pois tendem a restringir o
fenômeno de serviços apenas aos serviços prestados pelas empresas de serviços.
Algumas dessas definições são:
“Serviço: atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas a venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens”. (American Marketing Association, 1960). “Serviços representam, ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente (transporte, acomodação), ou satisfações intangíveis apresentadas indiretamente quando da compra de mercadorias ou de
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outros serviços (crédito, entrega)” (Regan, 1963). “Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre o seu pé” (Gummesson, 1987). “Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer á outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em propriedade de coisa alguma. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico” (Kotler e Bloom, 1984 e Kotler, 1988).
Diante desse estudo feito por Gronroos (1993,p.36) ele propõe um definição para
serviços a saber:
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível, que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente (s).
Dessa forma pode-se dizer que os serviços se caracterizam pelo fato de serem
intangíveis, heterogêneos, intransferíveis, não estocáveis e por apresentarem um contato
direto entre produtores e consumidores. Para Las Casas (2002,p.448), existem diversos
tipos e várias categorias de serviços, sendo alguns mais intangíveis do que outros. Para
ele, o serviço é aquela ação ou desempenho que se transfere e como os serviços são
transferidos em diversos níveis, seja no aspecto de duração ou no aspecto de
intangibilidade, conclui-se então que é impossível considerá-lo de forma única. A
execução de um serviço pode ou não estar ligada a um produto concreto. Ao oferecer um
serviço ao cliente, não é possível conservá-lo, ele precisa ser experimentado, usado ou
consumido.
De acordo com Dias (2003,p.106), temos a seguinte definição para serviço:
Serviço é um bem intangível, podendo se entendido como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em seu benefício. Os atributos de um serviço são seus componentes tangíveis e intangíveis, avaliados ou assumidos pelo cliente. São três os tipos de atributos do serviço:- aquele que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra, aquele que pode ser avaliado durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a realização do serviço.
Dentro das definições apresentadas os autores concordam entre si com a idéia de
que é difícil chegar a um consenso sobre um conceito de serviço, pois ele pode ser
agregado ou não a um produto e ser prestados por esforços humanos ou máquinas.
Conforme Lovelock Wright (2001), o produto dos serviços deve ser elaborado conforme
as necessidades do cliente, tendo um preço realista, sendo distribuído por canais
18 competentes e promovido por clientes. A concorrência tem posicionado seus serviços
para atrair segmentos do mercado através da comunicação e entrega de serviços com
qualidade. Alguns serviços geralmente estão incluídos nas ofertas ao mercado, podendo
ser uma parte considerável ou não na oferta total.
Na concepção de Silva, o “Conceito de serviço é a figura mental assumida por
clientes, funcionários e acionistas para o serviço fornecido pela organização.” A autora
considera que o conceito de serviço integra vários elementos da organização, conforme
demonstrado abaixo na figura 2.
Figura 2
2.2 – Classificação dos serviços
A classificação do setor de serviços tem sido uma discussão polêmica, não há
uma unanimidade entre os autores e pesquisadores do tema, pelo contrário, o que existe
são diversas concepções e classificações. Na análise de Gianesi e Corrêa (1996, p.44) os
serviços são classificados correlacionando as seguintes dimensões: foco em pessoas ou
equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalização do serviço, grau de
julgamento pessoal de funcionários, foco no produto ou no processo. Esses dois autores
cruzam estas seis dimensões e criam três categorias de prestação de serviços, a saber:
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a) serviços profissionais: existe um alto grau de contato com o cliente e
geralmente o ciclo da prestação de serviço é longo. Por exemplo: serviços
médicos;
b) loja de serviços: pode ser gerado tanto na linha de frente do atendimento quanto na
retaguarda. Exemplos: restaurantes e lavanderias;
c) serviço de massa: pouco ou quase nada personalizados, com alto grau de
padronização das operações. Exemplo: transportes urbanos.
Dias (2003, p.107) sinaliza que os serviços podem ser diferenciados e
classificados de acordo com algumas características como a tangibilidade,receptor direto
de benefício, relacionamento com cliente, previsibilidade da demanda e customização do
processo. Geralmente, uma oferta de uma empresa ao mercado inclui alguns serviços. O
componente serviço pode ser ou não parte importante dessa oferta que pode variar de
apenas um bem físico em um extremo, a um serviço totalmente intangível em outro.
Segundo Kotler (1994), cinco categorias de ofertas de serviços podem ser
distinguidas:
1) bem tangível. A oferta consiste em um bem tangível como por exemplo: um creme
dental ou um sabão. Nenhum serviço acompanha o produto.
2) bem tangível acompanhado de serviços. A oferta consiste em um bem tangível
acompanhado por um ou mais serviços para enriquecer seu apelo de consumo.
Quanto mais sofisticado tecnologicamente for o produto (por exemplo: carros e
computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e disponibilidade dos
serviços prestados ao consumidor (entrega, consertos, instruções de uso,
garantia).
3) híbrido. A oferta consiste em partes iguais de bem e serviços. Por exemplo:
restaurantes são escolhidos tanto pelos alimentos quanto pelos serviços.
4) Serviço principal acompanhado de bens e serviços secundários. A oferta consiste
em um serviço principal junto com alguns serviços adicionais. Por exemplo:
passageiros de linhas aéreas estão comprando serviço de transporte chegam aos
seus destinos sem nada de tangível pra comprovar seus gastos, porém a viagem
inclui serviços como alimentos e bebidas.
5) Serviço. A oferta consiste principalmente em um serviço. Exemplos incluem o
trabalho de massagistas, psicanalistas. São os considerados serviços puros.
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Como uma conseqüência destes vários compostos de bens e serviços é difícil
generalizar sobre serviços, pois estes variam na medida em que são baseados em
equipamentos (exemplo: máquinas automáticas), ou em pessoas (exemplo: auditoria). Os
serviços fornecidos por pessoas também diferem se são prestados por pessoas
experientes, profissionais especializados ou não.
Alguns serviços exigem a presença do cliente e nesses casos, o fornecedor do
serviço tem de levar em consideração suas necessidades. Por exemplo, os profissionais
do salão de beleza investirão na decoração, música ambiente e desenvolverão uma
conversa amena com seus clientes.
Os serviços diferem também de acordo com o atendimento de necessidades
pessoais (pessoa física) ou de necessidade administrativas (pessoa jurídica). Os
prestadores de serviços desenvolvem diferentes programas de marketing para os
mercados empresarias e pessoais. E finalmente, os prestadores de serviços diferem em
seus objetivos (visam ou não o lucro) e propriedade (privada ou pública).
A empresa de serviços pode diferenciar a prestação de serviços de três maneiras:
através de funcionários, ambiente físico e processo (os 3Ps do marketing de serviços –
people, physical environment e process). Uma empresa de serviços pode distinguir-se por
ter funcionários extremamente qualificados, por possuir um ambiente físico mais atraente
onde o serviço é prestado e/ou possuir um processo superior de prestação de serviço
como, por exemplo, o home banking1.
De acordo com os conceitos apresentados, percebe-se que para Gianesi e
Corrêa, os serviços são classificados correlacionando dimensões entre equipamentos,
pessoas e contato com o cliente. Eles classificam os serviços em três áreas e é
importante ressaltar que a ênfase no relacionamento com o cliente determina essa
classificação. Os serviços profissionais possuem um alto grau de contato com o cliente e
são prestados através de pessoas tornando assim mais complexa a sua execução.
Já nos serviços de massa, o grau de contato com o cliente é relativamente baixo
e a ênfase na prestação de serviços é através de equipamento. Um exemplo desse tipo
de serviço é o transporte urbano.
Observa-se que o contato com o cliente define a classificação dos serviços e sua
execução deve atender às expectativas dos clientes. Os serviços passam a ter alguns
desafios devido às suas características e as empresas inseridas no segmento devem
1 Através de modem, sofware e linha telefônica, o cliente tem contato imediato com sua agência bancária pra fazer operações que estejam disponíveis ao usuário.
21 superá-los com o objetivo de conseguir relações estáveis e duradouras.
2.3 – Características do setor de serviços
Ao elaborar uma estratégia de serviços, a empresa deve levar em consideração
as características específicas dos serviços. Os bens são produzidos conforme padrões e
especificações bastante precisas. Os produtos são projetados e controlados
cuidadosamente em função de tarefas e normas em cada etapa da transformação. O
objetivo principal é controlar e reduzir as defasagens e assegurar características
rigorosamente constantes.
Um serviço não pode ser apresentado, possuído ou comprado da mesma forma
que um bem. Por isso mencionamos a intangibilidade dos serviços, significa que ele não
tem consistências físicas, o produto é um objeto, é algo palpável, porém o serviço é o
resultado de um esforço, um desempenho. Para reduzir a incerteza, os compradores
procurarão sinais ou evidências da qualidade do serviço a partir da localização,
funcionários, equipamentos, material de comunicação e preço percebidos.
Como sinaliza Kotler (1994, p.405), a tarefa do prestador de serviços é
administrar a evidência para tornar tangível o intangível. Já nas empresas de produtos, o
desafio é acrescentar ao produto idéias abstratas. No caso do setor de serviços, este é
desafiado a colocar evidencias físicas as suas ofertas abstratas. Como por exemplo, a
seguinte frase: Somos firmes como uma rocha. (seguradora Prudential).
Os serviços são altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os executa
e de onde são prestados, tornando difícil de ser produzido sempre de maneira uniforme e
padronizada. Os compradores de serviços estão conscientes dessa variabilidade, e
freqüentemente consultarão outras pessoas antes de selecionar um fornecedor.
Devido a essa característica, cria-se a necessidade das empresas de serviços
estarem atentas a qualidade do serviço prestado, estabelecendo um controle de qualidade
que segundo Kotler (1994, p.406), podem ser implantado mediante três providências.
1º) Investir em seleção e treinamento de pessoal;
2º) Padronizar o processo de prestação de serviço por toda a organização. “Isso é
auxiliado pela preparação de uma programação do serviço, que descreve os eventos e
processos envolvidos no serviço em um fluxograma...” (KOTLER, 1994, p.406).
3º) Monitorar a satisfação do consumidor através de sistemas de sugestões e
reclamações.
Devemos observar também a perecibilidade dos serviços, pois é impossível
22 armazená-lo, eles não podem ser estocados, geralmente são simultaneamente
produzidos e consumidos. Via de regra, os serviços não podem ser protegidos por
patentes, ou seja, não se pode obter propriedade sobre os eles e os clientes participam da
sua produção estando envolvidos no processo.
Outra característica é a dificuldade para os clientes avaliarem e também a
dificuldade de se estabelecer o preço, pois como o serviço se apóia em trabalho humano,
os custos da produção variam, sendo estipulados subjetivamente por quem produz. Já o
sistema de entrega pode ser feito por meio de um canal físico ou eletrônico (internet).
A natureza dos serviços assemelha-se em vários aspectos em relação ao
produto, pois ambos são destinados a oferecer valor aos clientes em uma troca. As
necessidades e desejos dos clientes, embora seja essencialmente o mesmo para bens e
serviços, a natureza dos serviços é mais desafiadora, pois na concepção de Gronroos
(1993, p.38), o serviço é percebido de maneira subjetiva. O autor sintetiza na Figura 3 as
diferenças entre bens físicos e serviços e admite a existência de uma evolução de bens
puros a serviços puros.
Figura 3
Nota-se nos serviços que eles geralmente estão vinculados a um produto e o seu
objetivo é agregar valor para os clientes. As mercadorias em geral são produzidas antes
de serem vendidas, o que torna possível o controle de qualidade antes mesmo da entrega
ao cliente. Porém, no mercado de serviços, a venda ocorre antes da produção. Isso
significa que, no mercado de produtos o consumidor pode ter contato físico com o produto
antes de ter sua posse, enquanto que no de serviços, o consumidor compra uma
23 promessa de entrega do serviço que só vai ser concluída após a execução do mesmo.
Assim, a percepção da qualidade do serviço é um atributo que só pode ser avaliado
depois do uso do serviço.
Em virtude dessas diferenças mencionadas, a execução de um serviço torna-se
algo mais complexo e por isso a percepção de risco tende a ser mais elevada, pois eles
não podem ser tocados, degustados, cheirados, ou seja, não podem ser provados antes
da compra. A percepção da qualidade do serviço é um atributo que só pode ser avaliado
depois do uso do serviço. É importante destacar como essas características específicas
trazem desafios às empresas em relação ao atendimento das expectativas dos clientes.
Outra característica que também traz desafios as empresas na prestação do
serviço é a questão da intangibilidade, pois como o serviço é prestado por pessoas,
conseguir uma uniformidade é um desafio a ser superado, pois não há como se prestar o
mesmo serviço para a mesma pessoa de maneira completamente igual, já que o próprio
ser humano varia diariamente.
As empresas nesse segmento devem procurar compreender as percepções dos
clientes e buscar sempre superar as suas expectativas. Buscar saber o cliente sente
durante a interação é algo difícil, porém necessário. A sua percepção é imediata, subjetiva
e qualitativa.
De acordo com Téboul (1999,p.31):
De fato, cada “hora da verdade” é composta de várias interações: interação como pessoal (o que ele diz e faz, como ele diz e o faz); interação com os diferentes meios técnicos e físicos (caixas eletrônicos, salas de espera, ambiência, material, equipamento); interação com o processo (espera, participação, entrevistas, reclamações...) e interação com os outros clientes que tem relação com o mesmo processo no mesmo momento.
A presença do cliente no processo de prestação do serviço traz uma incerteza
maior, devido à interação dos funcionários com os clientes, cujo comportamento é
dificilmente previsível. Um mesmo serviço depara-se com uma gama variada de
solicitações e em alguns casos uma mesma pessoa pode fazer exigências divergentes
em virtude de ter mudado de opinião durante a prestação do serviço. Os diferentes termos
que são usados para designar um cliente mostram a enorme variedade dos papéis que
ele pode desempenhar: usuário, associado, beneficiário, contribuinte, paciente, hóspede,
etc. Isto torna difícil até mesmo qualquer padronização.
Neste caso, a melhor saída para tentar se estabelecer um mínimo de
24 padronização na prestação do serviço é o treinamento das pessoas responsáveis por
essa prestação. O relacionamento com o cliente tem sido um importante instrumento para
auxiliar na compreensão dessas expectativas e necessidades, pois esses mesmos
clientes podem contribuir no sentido de melhorar o projeto do serviço e sua prestação.
CAPÍTULO III
EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS: O VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE
A empresa do setor de serviços só consegue obter um diferencial competitivo
quando investe na prestação de serviços de alta qualidade. O principal objetivo deve ser
exceder as expectativas dos clientes, ou seja, atingir a excelência na prestação do
serviço.
As expectativas do cliente são formadas por experiências anteriores, divulgação
boca a boca, imagem da empresa no mercado. Os consumidores escolhem prestadores
de serviços e após serem atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço
esperado. Se o serviço percebido fica abaixo da expectativa, os consumidores perdem o
interesse pelo fornecedor.
O relacionamento com cliente é muito importante para que as empresas
compreendam as demandas de seus clientes e estabeleçam estratégias para conquistá-
los e fidelizá-los. O relacionamento tem sido apontado como o conceito mais viável a ser
adotado pelas organizações, que tem como meta construir uma relação sólida com a sua
clientela.
3.1 - Administração da Qualidade do Serviço
A qualidade experimentada pelo cliente deve estar presente em cada momento de
interação ou em cada hora da verdade, como já conceituado no capítulo anterior. O
serviço deve ser entregue em conformidade com o que foi prometido, pois a recuperação
do cliente é um processo muito árduo e pode custar muito caro para a organização.
25
Segundo Téboul (1999), à hora da verdade está condicionada pela quádrupla
interação do cliente com os funcionários, o ambiente, o próprio processo e outros clientes.
Os clientes percebem todos os detalhes da experiência, por exemplo, a falta de motivação
de um funcionário, um elogio ou uma crítica de outro cliente.
Os clientes querem que a organização responda às suas necessidades, que os
funcionários sejam abertos, atenciosos e que tenham conhecimento do serviço que
prestam. Todo cliente é único, tem suas próprias expectativas, próprias ideias e
sugestões, podendo eles cooperar ou não com o prestador. Conforme sinalisa Téboul
(1999), a qualidade nada mais é o que diz o cliente.
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que recebiam
em uma relação de troca. O primeiro conceito relacionado à qualidade referia-se ao
enquadramento dos produtos/serviços dentro de suas especificações técnicas, ou seja,
qualidade era igual à ausência de defeitos no produto final, o que, por sua vez, era
verificado na medida exata da intensidade de inspeções realizadas. Essa preocupação
caracterizou a chamada era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não
produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos.
Mais tarde, o controle estatístico do processo permitiu a extensão do conceito de
qualidade ao processo, passando o controle da qualidade, a englobar também as
condições em que o produto é produzido. Entretanto, o conceito de qualidade ainda
passaria por mais algumas mudanças incorporando o conceito de “custo da qualidade”, e
depois de, “defeitos-zero”, chegando enfim, a englobar a satisfação ou superação das
expectativas de todos os interessados, inclusive os clientes (internos e externos).
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção em massa,
traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de
base estatística, assim como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de
controle da qualidade.
Os Sistemas de qualidade foram esquematizados, aperfeiçoados e implantados na
década de 30 nos Estados Unidos, nos anos 40, no Japão e em vários outros países do
mundo. A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que
trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de
conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade.
26 A era da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial,
marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um
sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser um problema da
empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com
W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens
e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que
ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP).
Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da
gestão da qualidade. Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao
mundo literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E.
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para
proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo
e sobre gestão da qualidade.
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das
empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do
mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma
preocupação com o ambiente externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações.
Variáveis socioculturais e políticas passaram a ser fundamentais e começaram a
determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o planejamento
estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se não estiver
atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas,
econômicas, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização
técnica, política e cultural das empresas. Tem também como interesse básico o impacto
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das
empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual.
De acordo com Longo (1996), a competitividade e o desempenho das organizações
são afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de
motivos. Dentre eles destacam-se:
27 a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados que não geram motivação;
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
A gestão da qualidade associou por muito tempo, as melhorias da qualidade ao
aumento dos custos dos produtos. Porém, notam-se nos dias atuais quando há aumento
significativo da qualidade, paralelamente tem-se aumento de produtividade e ganhos
relativos. Evidenciando na verdade que a falta de qualidade é que proporciona a elevação
dos seus custos.
A qualidade é um conceito amplo e abrangente, por isso mudou ao longo do
tempo, principalmente nas últimas décadas em função de crescimento da percepção
daquilo que satisfaz necessidades e desejos, isto é, oferecimento de valor.
O conceito de qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si, porém
vem se tornando mais abrangente à medida que se generaliza o fornecimento de
serviços. Houve ainda, um aumento de capacidade da oferta (e conseqüentemente da
concorrência) por parte de praticamente todas as indústrias.
Conforme sinaliza Delazaro (1998), com relação ao setor de serviços e suas
características peculiares, cabe acrescentar algumas características importantes:
1. Atitude - Atitudes dos funcionários que atuam na entrega de serviços, como a
cortesia ou amabilidade, são elementos essenciais da qualidade dos serviços.
2. Prontidão na entrega. Em serviços, o atraso na entrega é muitas vezes inaceitável,
especialmente porque muitas vezes os serviços satisfazem necessidades
momentâneas. Um exemplo evidente é a existência de longas filas em um parque
de diversões, transformando as horas de lazer que criam valor para o consumidor
em desutilidade.
3. Equipamentos e instalações. A limpeza, adequação dos materiais e da aparência,
os uniformes, ferramentas e o prédio são atributos da qualidade dos serviços, ao
contrário de produtos que encerram em si a sua finalidade ou atributos que levam à
satisfação do consumidor. Neste sentido, escritórios de contabilidade deveriam ter
equipamentos de informática no estado-da-arte, sendo este um atributo de
qualidade.
4. Produto. Ambos, produtos e serviços, deveriam estar livres de defeitos.
5. Satisfação do consumidor. Ao se considerar esta variável, deve-se atentar para as
28
diferenças fundamentais entre a indústria de serviços e a de
manufatura/processamento.
Em tese, o setor de serviços assimila mais lentamente que os demais as
ferramentas de gestão da qualidade. Conforme ARMSTRONG E SYMONDS (1991), a
natureza fluída do produto é a responsável pelas maiores dificuldades na melhoria da
qualidade em serviços. Assim, em 1991, segundo os autores, somente 10% das
empresas americanas prestadoras de serviços têm algum programa de qualidade.
Entretanto, prevê-se que, por volta do ano 2000, esse número deverá subir para
70% das empresas com mais de 500 empregados. Os serviços apontados como mais
agressivos deverão ser, nos Estados Unidos, os serviços financeiros, os serviços de
saúde e o governo, seguidos por varejistas e universidades.
Segundo Delazaro (1998), no caso brasileiro, a mesma lentidão relativa de
assimilação das modernas técnicas de gestão da qualidade está presente. Ainda que não
seja raro observar empresas de serviços com programas de qualidade coroados de êxito,
como o caso de algumas empresas prestadoras de serviços que obtiveram o Prêmio
Nacional da Qualidade, a grande maioria das empresas brasileiras de serviços encontra-
se em estágios preliminares de implantação das ferramentas da qualidade.
As empresas, nos dias atuais, têm ampliado o foco da qualidade, não se
propondo apenas a qualidade do produto, mas em satisfazer a empresa, os clientes, os
clientes dos clientes e seus funcionários.
O conceito de controle da qualidade total engloba vários aspectos: orientação ao
cliente, fatos e dados, controle de processos e da dispersão (variação dos dados que
indicam quando há uma possível falha no processo), investigação das causas,
identificação das verdadeiras necessidades dos clientes, previnir que erros já identificados
sejam cometidos novamente e comprometimento da alta direção.
Os serviços são altamente variáveis, uma vez que depende de quem os executa e
de onde são prestados. Os compradores de serviços estão conscientes dessa alta
variabilidade e freqüentemente conversarão com outras pessoas antes de escolher o
fornecedor.
De acordo com Kotler (1994), as empresas de serviços podem tomar três
providências em direção ao controle de qualidade. A primeira é investir em seleção e
treinamento de pessoal, a segunda é padronizar o processo de prestação de serviço por
toda a organização. E a terceira providencia é monitorar a satisfação do consumidor
29 através de sistemas de reclamações e sugestões.
No controle de qualidade total, a qualidade é entendida como a superação das
expectativas não apenas do cliente, mas de todos os interessados (stakeholders). Assim,
é importante também, que cada funcionário tenha em mente que a qualidade de seu
trabalho interfere na qualidade do serviço na próxima etapa do processo.
A abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a análise de vários aspectos.
A percepção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo com o momento
de avaliação (pré-compra ou pós- compra). As expectativas dos clientes são sempre
crescentes, o que representa um bom valor hoje, pode torna-se inaceitável em um curto
período de tempo.
3.2 – O Fator Humano como diferencial na prestação de serviço
Excelência em serviços é um fator de influência de mercado baseado em recursos
humanos. As pessoas são um elemento exclusivo de competitividade. Isso não é um
assunto exclusivo do departamento de gestão de pessoas. É assunto de todos,
especialmente do presidente, do diretor de marketing e do responsável pelo planejamento
estratégico da empresa. Algumas pesquisas mostram a importância estratégica das
pessoas no processo de implantar uma gestão administrativa de sucesso pela excelência
em serviços.
De acordo com Marques (2006), existem dois estudos muito importantes para a
análise do comportamento dos clientes. O primeiro, conduzido pela Associação
Americana de Marketing, mostra que, em 80% dos casos, os clientes deixam de comprar
de determinada empresa porque sentiram que foram atendidos com indiferença ou porque
não tiveram sua reclamação prontamente atendida.
Outro estudo mostra que o que influencia o cliente a mudar de fornecedor está
relacionado, em 49% dos casos, com atendimento rude e, em 21% dos casos, com
sentimento de descaso pessoal. Apenas em 30% dos casos, os clientes mudaram de
fornecedor por melhor preço ou produto.
Portanto, o serviço deve ser de qualidade desde o primeiro instante e como já
vimos em cada hora da verdade. Uma falha em um ponto e o conjunto da experiência
pode ser destruído. A perda de qualidade pode ser devida a uma falta de coerência entre
as diferentes “horas da verdade”. Assim, um empregado pode fazer um orçamento e outro
30 estabelecer a fatura com um preço diferente.
Quanto maior for o número de pontos de contato, maior será o risco de
fragmentação e dispersão. Para Téboul (1999), para integrar a qualidade é preciso
recrutar bons profissionais, formá-los e responsabilizá-los, e depois estabelecer um
controle a partir de medições internas e externas claramente visíveis.
Este autor ainda afirma que a qualidade depende muito das competências e da
motivação dos funcionários. É muito mais fácil adquirir e fazer funcionar uma máquina do
que recrutar, formar e mobilizar uma pessoa. Os líderes devem consagrar muito esforço
para gerir seus funcionários de forma que seu trabalho se torne motivador e interessante.
Sempre que alguém gosta do que faz, faz melhor. A chave do sucesso é obter uma boa adequação entre o candidato e o cargo, pois
os cargos que têm contato com o cliente podem requerer tipos de personalidades
diferentes, em função da missão e do contexto. Por exemplo, as companhias aéreas
necessitam de pessoas extrovertidas que gostem de servir e tenham prazer neste
trabalho. No caso das enfermeiras, elas precisam ser estáveis emocionalmente,
predispostas à interação social e seguras para tomar decisões imediatas.
O cargo deve responder as necessidades e as motivações profundas dos
candidatos. Os responsáveis pelas atividades de serviço devem desprender tempo e
energia para definir os segmentos interessantes de candidatos potenciais, entre os quais
eles escolherão pessoas com talento, personalidade e interesses adequados.
De pouco adiantará a estrutura e tecnologias corretas se a empresa não contar
com pessoas com a atitude, conhecimento e habilidades para cristalizar a estratégia de
serviços. Esta tarefa tem início no momento de recrutar e contratar talentos. E segue com
a necessidade de assegurar um continuo aprendizado no trabalho, construindo
competências, aumentando a confiança e motivação dos colaboradores. Para tanto as
empresas devem:
• focar na identificação e desenvolvimento do conhecimento e habilidades críticas,
• criar um ambiente que ensine a ver o todo,
•formalizar o processo de aprendizado, dificultando seu contingenciamento,
• utilizar diferentes formas de aprendizado, e
• avaliar o desenvolvimento do conhecimento e habilidades críticas, assegurando
sua melhora continua.
Os funcionários necessitam sentir que estão no controle de suas funções,
31 conhecendo seus trabalhos, responsáveis por suas performances, contribuintes dos
resultados, e elegíveis às recompensas. A direção deve fomentar este sentimento tratando
os funcionários como sócios da empresa e esperando que se comportem como tais. E,
finalmente, deve-se estimular o trabalho em equipe e garantir um sistema de avaliação e
remuneração alinhadas com a estratégia de serviços.
A palavra treinar significa ensinar ou aprender determinada ação ou prática,
preparar ou preparar-se para uma prova, uma competição ou uma atividade. Treinamento
é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou
à sua otimização no trabalho.
A maioria dos treinamentos tem o objetivo de atualizar e aperfeiçoar as habilidades
técnicas dos funcionários. O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às
pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das
organizações. O treinamento pode ser considerado um esforço planejado, organizado,
especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a desenvolverem suas capacidades.
As etapas do Treinamento deverão obedecer à seguinte seqüência:
preparar;
apresentar;
praticar;
acompanhar ou avaliar.
Alguns requisitos são necessários para que os funcionários prestem um serviço
com excelência e estabeleçam assim o diferencial da empresa no mercado, são eles:
comunicação: habilidade de conduzir o atendimento de maneira clara e objetiva a
fim de informar, esclarecer e orientar,
postura: reação ou maneira de agir durante o atendimento prestado ao cliente.
conhecimento e capacitação: informação adquirida pelo estudo, treinamento,
material de apoio, experiência e ferramentas tecnológicas adequadas.
relacionamento: capacidade de interagir e acolher o cliente.
comprometimento: pró-atividade no atendimento das demandas dos clientes
buscando superar as expectativas.
Os diferenciais desejados na prestação da excelência em serviços são:
atendimento personalizado, padronizado e qualificado, mesmo à distância;
32
compromisso social refletido na continuidade e na excelência dos serviços,
assegurando a satisfação e o bem-estar dos clientes;
informações transparentes, precisas, corretas e fidedignas;
compartilhamento das informações, com responsabilidade, agilidade, ética,
lealdade e organização;
tratamento efetivo e sistemático das sugestões e reclamações recebidas
garantindo o retorno das informações ao participante.
A cultura estabelecida em uma organização impacta a maioria dos aspectos, tais
como: a forma com que as decisões são tomadas, quem faz o quê, como as recompensas
são distribuídas, quem são os promovidos, como as pessoas são tratadas, como a
organização responde ao meio ambiente e aos avanços tecnológicos e administrativos;
como ela lida com a sua imagem, o seu crescimento, as suas instalações e mobiliário e
assim por diante.
O que influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da
organização chama-se clima organizacional e podemos definir como sendo as impressões
gerais ou percepções dos empregados, em relação ao seu ambiente de trabalho; embora
nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o
clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos
de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas
ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Assim, cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores, costumes, rituais,
mitos, tabus, sentimentos e comportamentos compartilhados pelos membros de uma
organização. É o conjunto de atributos físicos e psicossociais de uma organização que
caracterizam o seu modo de ser. Assim, a cultura e o clima organizacional impactam
diretamente na motivação dos funcionários e no seu desempenho laboral.
Diante do que foi relatado acima, observamos então que a prestação da excelência
em serviços depende das políticas de recursos humanos, pois esta tem papel relevante
no processo de construção de identidade da organização por serem as mediadoras da
relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas explícitas e principalmente as
políticas implícitas de recursos humanos de uma organização é possível decifrar e
interpretar os padrões culturais desta organização.
33
CONCLUSÃO
Diante de todo o estudo realizado, concluímos que a sobrevivência empresarial
depende da busca pela excelência na gestão de serviços. Nesse sentido, a qualidade
total é geralmente vista como a adequação dos produtos e serviços às exigências e
necessidades dos clientes.
Infelizmente, nem sempre tem sido traduzida em produção ou prestação de
serviços. Qualidade, a princípio, é algo que sempre se busca; mas, para alcançá-la, é
preciso mais do que ações ou palavras bem intencionadas: é preciso planejamento,
processos bem gerenciados, pessoas comprometidas e muito esforço.
A busca por melhorias de qualidade em serviços não difere de outras atividades
empresariais quanto à necessidade de um processo organizado e lógico para alcançar
êxito. Esta busca parte de uma liderança que incorpora a necessidade de prestar serviços
excelentes como diferencial competitivo e delega esta liderança para além da cúpula da
empresa.
Adicionalmente ela exige um sistema de informação que capte sistematicamente as
demandas e percepções dos clientes, permitindo o contínuo entendimento da posição
competitiva da empresa em serviços, seus diferenciais positivos e áreas de oportunidade.
Para de posse de estas informações desenvolver uma estratégia alinhada com a
capacidade e crenças da empresa, que assegure confiabilidade na entrega do que é
prometido ao cliente, condições de reagir eficazmente a eventuais problemas,e
capacidade de surpreender os clientes.
E, finalmente, deve-se alinhar a estrutura da empresa, as ferramentas tecnológicas
e as pessoas (funcionários/colaboradores) com a estratégia definida. Há muito que fazer
até que as empresas alcancem a almejada excelência em serviços, observando-se
oportunidades em todos os passos necessários para o desenvolvimento e implementação
de uma estratégia eficaz de melhoria em serviços.
Falta às empresas uma liderança em melhoria de serviços que não se restrinja a
cúpula de empresa e efetivamente leve seus colaboradores, em todos os níveis, a
assumirem um papel de liderança em serviços perante os clientes.
Outro ponto a ser aperfeiçoado é a implementação de um sistema de informação
eficaz que dê a conhecer as reais expectativas dos clientes, a posição competitiva da
empresa e dirija este conhecimento às áreas relevantes dentro da empresa. Para então
34 desenhar uma estratégia clara e motivadora, dando particular ênfase a confiabilidade dos
processos e robustez na entrega da qualidade prometida ao cliente.
Também há claras áreas de oportunidade na implementação das estratégias de
melhoria de serviços. A começar pela melhor coordenação das atividades de qualidade
nos diferentes departamentos da empresa. Passando pelo alinhamento da estratégia de
tecnologia com aquela de serviços. E, finalmente, com o direto envolvimento dos
colaboradores da empresa com esta estratégia, sendo estes avaliados e remunerados em
linha com os resultados da mesma.
Sem estes passos simples, mas indispensáveis, as empresas não conseguirão sair
do discurso e efetivamente alcançar a tão almejada excelência em serviços.
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHENAIS, F. A mundialização do capital. São Paulo: Xamã, 1996.335p.
COBRA, Marcos; ZWARG, Flávio A. Marketing de Serviços: Conceitos e Estratégias. São
Paulo, McGraw-Hill, 1986.
DIAS, Sergio R. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva 2003. GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de serviços:
operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
GRONROOS, Cristian. Marketing Gerenciamento e Serviços. 5ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing, 7ª ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing de Serviços. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LOVELOCK, Christopher, WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2001.
TÉBOUL,James. A era dos serviços: uma nova abordagem ao gerenciamento, tradução
Bázan Tecnologia e lingüística e Maria Inéz Dominguez Menendez. Rio de Janeiro:
Qualitymark ed.1999.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO.......................................................................................02
AGRADECIMENTO......................................................................................03
DEDICATÓRIA.............................................................................................04
RESUMO......................................................................................................05
METODOLOGIA...........................................................................................06
SUMÁRIO.....................................................................................................07
INTRODUÇÃO.............................................................................................08
CAPÍTULO I
Cenário do Setor de Serviços......................................................................09
1.1 – O setor de serviços no mundo............................................................10
1.2 – O setor de serviços no Brasil..............................................................13
CAPÍTULO II
Conceitos, características e classificação da prestação
de serviços...............................................................................................15
2.1 – Conceitos de serviços......................................................................16
2.2 – Classificação dos serviços...............................................................18
2.3 – Características do setor de serviços................................................21
CAPÍTULO III
Excelência em Serviços: o valor percebido pelo cliente.......................................................................................................24 3.1 – Administração da qualidade do serviço...........................................24
3.2 – O fator humano como diferencial na prestação de serviço.............29
CONCLUSÃO..........................................................................................33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA..............................................................35
ÍNDICE....................................................................................................36