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FUNDAÇÃO DOM CABRAL E ANHANGUERA EDUCACIONAL
Curso de Formação de Gestores de Negócios Anhanguera
ANÁLISE DO PERFIL DOS COORDENADORES DO CENTRO
UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE CAMPO GRANDE
Marco Aurélio Claro
Marlucy Ferreira Machado
Itatiba, SP 2010
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Marco Aurélio Claro
Marlucy Ferreira Machado
ANÁLISE DO PERFIL DOS COORDENADORES DO CENTRO
UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE CAMPO GRANDE
Trabalho apresentado à Anhanguera Educacional e Fundação Dom Cabral como requisito parcial para a conclusão do Programa de Pós Graduação em Gestão de Negócios.
Professores Orientadores:
Orientador Técnico: Sandro Márcio da Silva
Orientadora Corporativa: Ana Maria Costa de
Sousa
Itatiba, SP 2010
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Oferecemos esse trabalho a todos aqueles que se privaram de nossa presença no decorrer do curso, com a confiança de que iríamos obter êxito em nosso intento de aprimorar o saber, são eles: esposa, filhos, colegas de trabalho, amigos, noivo, mãe, irmãs, enfim a todos esses que nos deram suporte para o caminho.
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AGRADECIMENTOS
A Deus pela vida e tudo o que dela decorre.
Cabe aqui registrar o nosso agradecimento pelo incentivo na realização
desse projeto aplicativo.
Aos nossos orientadores, Prof. Sandro Márcio da Silva e Profª. Ana Maria
Souza;
À ESADE, na pessoa do Prof. Valmor Bolan que desde o início, nos
incentiva a dar o melhor de nós nesse curso tão especial;
Ao Prof. Antonio Carbonari Netto que com sua visão empreendedora,
vislumbrou a educação dos seus gestores como mecanismo de evolução
empresarial;
Aos Coordenadores, Professores e Diretoras Regional e Executiva que
participaram de maneira efetiva na realização do presente projeto.
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ABSTRACT
The application scope of this project is to provide grants to the Executive Directors of Educational Anhanguera at getting hire and retain the best leaders for filling the post of Coordinator of the course, considering that, in accordance with the Law of Directives and Bases of Education and the law of Sinai, the Course Coordinator need to master four basic functions: political, managerial, and academic institutions. This field does not occur today, given that the course coordinator often unaware of such functions and has the profile of the leader's expected of them, learning in practice the functions of the office he occupies. In such case, this project has made literature to substantiate theoretically the functions arising from the coordination of course, the same way, through field research, sought grants from the course coordinators University Center Anhanguera Campo Grande, teachers who are coordinated by them, as also of Directors who hold jobs within the Anhanguera Educational, aiming to bring the look of the Maintainer of the question. We have observed that failure to implement effective actions for hiring coordinators, and training programs suitable for the purpose of helping engineers to develop all the skills needed to work for a Leader Manager. Keywords: Leaders. Functions. Coordinator. Manager.
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RESUMO
O escopo deste projeto aplicativo é fornecer subsídios aos Diretores Executivos da Anhanguera Educacional no sentido de conseguir contratar e reter os melhores líderes para a ocupação do cargo de Coordenador de Curso, haja vista que, de conformidade com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação e da Lei do Sinaes, o Coordenador de curso necessita dominar quatro funções básicas: político, gerencial, acadêmica e institucional. Esse domínio não ocorre na atualidade, em face de que o coordenador de curso muitas vezes desconhece tais funções e não tem o perfil do líder que se espera dele, aprendendo na prática as funções inerentes ao cargo que ocupa. De tal sorte, o presente projeto efetuou levantamento bibliográfico para fundamentar teoricamente as funções que decorrem da coordenação de curso, da mesma forma, através de pesquisa de campo, buscou subsídios entre os coordenadores de curso do Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande, professores que são coordenados por eles, como também das Diretoras que exercem cargos dentro da Anhanguera Educacional, com a finalidade de trazer o olhar da Mantenedora sobre a questão. Registrou-se que falta implementar ações efetivas para a contratação de Coordenadores, bem como programas de treinamento adequados com a finalidade de auxiliar os coordenadores a desenvolverem todas as aptidões necessárias ao trabalho de um Gestor Líder.
Palavras-Chave: Líderes. Funções. Coordenador. Gestor.
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ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 10
2. O ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO: CENÁRIO DE LÍDERES ............ 13
3. O COORDENADOR COMO LÍDER ......................................................... 17 3.1 Perfil e Funções do Coordenador de Curso ........................................... 19 3.1.1. Funções Políticas ............................................................................... 19 3.1.2 Funções Gerenciais ............................................................................ 20 3.1.3 Funções acadêmicas........................................................................... 22 3.1.4 Funções Institucionais ......................................................................... 24 3.1.5 Estratégias e comunicação ................................................................. 26
4. A LIDERANÇA: PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISÓRIO NO ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO ............................................................. 28
5. A CULTURA EDUCACIONAL DA ANHANGUERA COMO INSTRUMENTO DE LIDERANÇA ............................................................... 30 5.1 Missão .................................................................................................... 30 5.2 Visão ...................................................................................................... 31 5.3 Crenças institucionais ............................................................................ 32
6. METODOLOGIA ...................................................................................... 36 6.1 Caracterização da organização .............................................................. 36 6.2 Procedimentos ....................................................................................... 37 6.3 Instrumento ............................................................................................ 37
7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................. 38 7.1 Análise estatística dos questionários ..................................................... 38 7.2 Análise descritiva dos entrevistados ...................................................... 38 7.3 Perfil do coordenador enquanto líder – análise conceitual ..................... 39 7.4 Confirmação da abordagem teórica pela percepção dos coordenadores ............................................................................................. 44
8. PERFIL DO COORDENADOR ENQUANTO LÍDER – ENTREVISTA DIREX E RH DA AESA ................................................................................ 52
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 54
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10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 57
11. ANEXOS ................................................................................................ 58
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LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS FIGURA 1 – A Estrutura Tridimensional ....................................................... 44
FIGURA 2 – Modelo de Liderança Situacional II .......................................... 45
GRÁFICO Nº1 – Faixa etária dos Coordenadores ....................................... 69
GRÁFICO Nº2 – Tempo de Exercício na IES ............................................... 69
GRÁFICO Nº3 – Tempo de Exercício na função .......................................... 69
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LISTA DE TABELAS TABELA 1 – Avaliação sobre autoliderança ................................................. 46
TABELA 2 - Avaliação sobre liderança pessoa a pessoa ............................ 47
TABELA 3 - Avaliação sobre liderança de equipes ...................................... 48
TABELA 4 - Avaliação sobre liderança organizacional ................................ 49
TABELA 5 - Avaliação sobre liderança dos coordenadores – enfoque dos
liderados ....................................................................................................... 50
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INTRODUÇÃO
A Anhanguera Educacional foi fundada em 1994, e desde então iniciou um
processo de crescimento que foi marcado pela inovação tecnológica e a busca da
qualidade constante, com modernas técnicas de gestão. A partir do ano de 2003,
organizou-se como uma companhia de capital aberto, sucedendo a Associação
Lemense de Educação e Cultura, o Instituto Jundiaiense de Educação e Cultura e o
Instituto de Ensino Superior Anhanguera.
Tais associações até então de caráter não lucrativo, foram a base legal para
a transformação de sociedades educacionais como sociedades anônimas, surgindo
então a Sociedade Educacional de Leme, Sociedade Educacional de Jundiaí e
Sociedade Educacional de Matão.
Das três sociedades anônimas, surgiu a Anhanguera Educacional S/A, que
se tornou a mantenedora de todas as suas unidades educacionais.
Em 12 de março de 2007, a Anhanguera Educacional S/A teve a abertura de
seu capital na Bolsa de Valores de São Paulo, tornando-se a primeira empresa do
gênero na América Latina a abrir seu capital em Bolsa.
Esse breve resumo demonstra que a Anhanguera Educacional é uma
empresa dinâmica voltada para novas técnicas, não só pedagógicas como também
administrativas. Com a abertura de seu Capital Social em Bolsa de Valores, surgiu
uma oportunidade de crescimento extraordinário, tanto é que em 2008, já possuía
mais de 150.000 alunos matriculados, contra os 240 do seu início, além de 6.000
professores e 4.000 funcionários de apoio técnico administrativo.
A filosofia gerencial da instituição conforme Netto et al.(2009, p.16) é:
“Delegar autoridade e responsabilidade aos Diretores, Coordenadores e
Professores, para que possam alcançar as metas, os objetivos e planos
institucionais provados, com incentivo ao trabalho sério e comprometido com os
resultados.”
O presente projeto aplicativo se insere dentro desse cenário, posto que as
unidades adquiridas em diversas partes de nosso País possuem filosofias diversas
da Matriz, muitas vezes, com Gestores de cursos, voltados para um mercado
retraído e não em expansão como o que é visto na Anhanguera Educacional.
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A filosofia da Empresa é ser melhor sempre, e para cumprir com tal mister
necessita de gestores, dentre os quais se insere o Coordenador de Curso com
diversas competências e não só pedagógicas como antes se pensava.
A grande maioria das empresas educacionais adquiridas tem setores pré-
definidos dentro da própria IES para gerenciar o curso, deixando ao coordenador
apenas funções pedagógicas.
Diante de tal situação, e para uma rápida assimilação da cultura
Anhanguera, o presente projeto aplicativo servirá de norte aos seus Coordenadores
de Curso, visando um crescimento profissional de cada um desses importantes
gestores de Curso.
O problema estudado perpassa pela seguinte indagação: “Há convergência
entre atividades formais dos coordenadores de curso, atividades que eles
efetivamente exercem e o que Anhanguera Educacional S/A espera?”
Como o presente projeto tem a pretensão mínima que seja de estimular o
pensamento e ação dos que compõem a Diretoria Executiva, analisamos com maior
profundidade o Coordenador de Curso como líder e para isso utilizamos de um
extenso referencial teórico que tem como finalidade precípua embasar
doutrinariamente as mudanças que serão propostas.
A análise do referencial teórico traz para a discussão elementos importantes
para o projeto, tais como as mudanças que estão ocorrendo no ensino superior
brasileiro, surgindo como um cenário de líderes executivos capazes de vislumbrar as
mudanças necessárias para o desenvolvimento do ensino superior nacional.
Também se insere na discussão teórico as mudanças inseridas no
ordenamento jurídico com a nova Lei de Diretrizes e Bases, que trouxe novos
elementos para o credenciamento e recredenciamento de novas instituições de
ensino superior.
Não poderíamos deixar de discutir na revisão bibliográfica, a questão da
qualidade de ensino superior no Brasil, inserida também no cenário de mudanças
necessárias ao crescimento do setor em termos de qualidade e não só de
quantidade.
Na sequencia, registramos os procedimentos metodológicos utilizados que
foram predominantemente qualitativos, por meio de Pesquisa de Campo
quantitativo-descritiva, e de técnicas como aplicação de questionários em que se
utiliza a escala tipo Likert de 06 possibilidades, avaliando o grau de
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concordância/discordância e entrevistas semi-estruturadas, com base em roteiro
realizadas com os coordenadores, coordenados e diretores executivos da AESA, e
por meio de pesquisa bibliográfica, constituída de leitura e fichamento de livros e
artigos científicos, relacionados com o tema em estudo.
As principais aprendizagens da pesquisa foram de que o líder não nasce
pronto, ele pode ser desenvolvido; apesar dos coordenadores entrevistados terem
clareza do que é liderança, se autoavaliando como líderes de fato, percebemos uma
diferença quando os liderados avaliaram os líderes (coordenadores de curso),
principalmente no concernente à comunicação; outro aprendizado é que os
Coordenadores desconhecem as quatro funções básicas da Coordenação (Políticas,
gerenciais, acadêmicas e institucionais), apenas exercem algumas delas por meio
de tarefas descritas no check list, necessitando pois de uma orientação maior e
saber da importância de cada uma das tarefas ali listadas.
Apresentamos ao final do presente projeto, algumas sugestões à
Mantenedora, no sentido de que haja um perfil pré-definido para a seleção de
coordenadores.
Os conhecimentos necessários ao Gestor de Curso, não advirão
simplesmente de sua prática cotidiana, deverá ser possibilitada por meio de
aprendizados contínuos que sejam disponibilizados pela Mantenedora, com o intuito
de qualificar o Coordenador de Curso, para que ele se torne o Líder do Futuro dentro
da IES.
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REVISÃO DA LITERATURA
2. O ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO: CENÁRIO DE LÍDERES
O ensino superior no Brasil vem passando por uma série de mudanças ao
longo do tempo, principalmente após a promulgação da LDB (Lei de Diretrizes e
Bases nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996) que levou cerca de nove anos para ser
analisada e votada pelo Congresso Nacional.
A LDB traz uma série de exigências aos Cursos Superiores no Brasil,
principalmente aos cursos ministrados por entidades privadas e tais exigências
dependem, para serem cumpridas, de uma figura central em que se deve estribar a
IES, tal figura é o Coordenador de Curso, que necessita possuir uma série de
habilidades para conduzir bem o curso.
Obviamente que o coordenador de curso não atua sozinho e nem poderia
para consolidar o projeto político pedagógico do curso, mas sem dúvida alguma é
uma figura muito importante no cumprimento das diretrizes estabelecidas para os
cursos superiores em nosso País.
As instituições de ensino privado no País têm em sua hierarquia a figura do
Diretor que lida com as questões administrativas e burocráticas das IES, ficando a
cargo do coordenador do curso buscar a consolidação do projeto pedagógico.
O coordenador de curso deve ser um profissional da educação, que tenha
pós- graduação strictu sensu, com Mestrado ou Doutorado para poder bem realizar
as suas atividades.
Na atualidade, a atuação dos coordenadores de curso extrapolou em muito a
função primeira de consolidação do projeto pedagógico, pois o mesmo deve ser um
líder com várias aptidões para exercer com maestria tão nobre mister, que é
coordenar um curso superior.
Também não se deve esquecer que no Brasil temos uma situação muito
interessante no que diz respeito ao Ensino Superior, posto que os Governos Federal
e Estadual não conseguem implementar Universidades públicas em número
suficiente para suprir as necessidades da população brasileira.
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Nesse cenário se inserem então, as universidades, os centros universitários
e faculdades da rede privada, que crescem de maneira avassaladora para buscarem
suprir na sociedade a lacuna deixada pelo Poder Público.
Fenômeno que também merece uma contextualização é o das fusões,
aquisições que estão ocorrendo em grande quantidade no Brasil, e que vem
mudando o cenário econômico desde a metade dos anos 90.
As fusões levam a uma questão que deve ser enfrentada pelos
Coordenadores de Curso, que é assimilar e repassar às mantidas, a missão, visão,
cultura e crenças da Mantenedora, e tal trabalho, não se mostra tão fácil como a
princípio possa parecer, pois o Brasil tem suas peculiaridades regionais que devem
ser respeitadas e preservadas, sob pena de insucesso na fusão ou incorporação.
Diante de tal cenário legal, econômico e de fato, necessário se faz um
Coordenador com características de gestor eficiente e eficaz, já que aquela figura
antiga com visão apenas acadêmica, deixou de existir.
No concernente às mudanças que estão ocorrendo nas IES – Instituições de
Ensino Superior, discutiremos o artigo de Colossi et al.(2001) que tem como título
Mudanças no contexto do ensino superior no Brasil: uma tendência ao ensino
colaborativo.
Mencionado artigo traz à discussão as mudanças ocorridas no ensino
superior brasileiro e a sua projeção no tempo, demonstrando assim a grande
necessidade das IES em ter um pessoal técnico- administrativo e pedagógico de
valor para chegar ao que se espera.
Também se estuda o artigo de Franco (2008), que se intitula Ensino
superior no Brasil: cenário, avanços e contradições, objetivando demonstrar que
além do fator de crescimento quantitativo, se faz mister o crescimento qualitativo no
ensino superior brasileiro.
Colossi et al.(2001) traz uma análise do campo de forças que impulsionam
as mudanças nas IES e cita a nova Lei de Diretrizes e Bases, com o
estabelecimento de novos critérios para credenciamento e recredenciamento das
IES. Considera o provão, hoje denominado ENADE, como sendo uma das formas de
avaliação de desempenho dos cursos superiores no Brasil e a própria avaliação
institucional que busca a qualidade e qualificação do quadro docente e também do
pessoal técnico administrativo.
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Os autores fazem uma avaliação das forças que resistem às mudanças, e a
forças de mudança propriamente ditas. Tal análise é efetuada através de um quadro
comparativo muito interessante que vale a pena desde já trazer ao conhecimento
dos leitores:
No quadro de tendências do ensino superior no Brasil é necessário analisar
a clientela que será recebida em sala de aula nas próximas gerações, e sabemos
como muito bem lembra Freire (2006), que tal geração está intimamente ligada à
internet, tornando o processo de aprendizagem muito interessante, trazendo aos
responsáveis pela educação no Brasil um desafio muito grande, pois a concorrência
com a web não é fácil, como já nos mostram os acadêmicos na atualidade, que têm
uma profunda sensibilidade audiovisual, necessitando de outros recursos, além das
aulas expositivas, para serem movidos ao processo de aprendizagem.
Não se deve olvidar a quantidade de vagas existentes no ensino superior no
Brasil. Conforme dados divulgados pelo Censo INEP 2005, que tem como fonte o
próprio MEC, em 1985, tínhamos 1.367.609 vagas entre os setores público e
privado, enquanto que em 2004, as vagas cresceram para o patamar de 4.163.733.
Com esse crescimento vertiginoso se faz necessário que na administração
das entidades de nível superior, tenha um líder capaz de solucionar as mais diversas
demandas, sem deixar de conferir qualidade ao ensino que é um dos requisitos que
se deve buscar.
Conforme Franco (2008, p.53): “a expansão do número que escolas de
ensino superior demanda um grande esforço no sentido de se estabelecer padrões
de funcionamento e investimento,...” (SIC)
Dessa forma, os padrões mencionados devem ser buscados através de uma
liderança eficaz e eficiente, que se procura numa pessoa central nas instituições de
ensino superior, qual seja, o coordenador de curso.
A liderança vislumbrada por Peter F. Drucker, um dos mais renomados
administradores da história, já se faz presente e quando se fala em educação, temos
que as instituições de ensino superior, necessitam incorporar as visões e estratégias
para um novo mundo, um mundo onde possa ser natural a honestidade, a ética e a
probidade dentro das instituições como um todo.
Nesse cenário temos o coordenador de curso, que necessita de uma visão
humanística e solidária, para ser um líder do futuro, pois esses não nascem prontos
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e acabados, nem tampouco, necessariamente, são os que ocupam o cargo principal
na instituição, uma vez que temos líderes em diversas escalas de uma empresa.
Nesse aspecto, cabe salientar que o bom líder sabe reconhecer tais
lideranças dentro do quadro de colaboradores da empresa e trabalhar da melhor
forma tal liderança como uma aliada a auxiliar nas tarefas em desenvolvimento.
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3. O COORDENADOR COMO LÍDER
Tema que suscita muita paixão é a liderança, inclusive hodiernamente temos
infinitas obras sobre o assunto no mercado, obras que foram sucesso absoluto de
vendas em todo o mundo, pois em geral as pessoas querem liderar, mas será que
são bons líderes? Essa é a indagação que deve ser efetuada pelos candidatos a
líder.
O perfil da liderança é mutável com o tempo, antigamente os bons líderes,
eram os líderes autoritários, que não dependiam de ninguém para tomar suas
decisões e liderar o grupo onde estavam inseridos. Tal fenômeno já não se verifica
hoje, onde a liderança não pode ser imposta, sob pena de não ser legítima precisa
na verdade, ser consentida pelo grupo, conforme o entendimento da maioria dos
autores que falam sobre o tema.
O coordenador de curso é um gestor, mas nem sempre é um líder, e deve
estar sempre pronto a liderar docente, discente e técnico-administrativo.
Considerando essa necessidade, foram pesquisados alguns princípios sobre
liderança e utilizada como fonte de pesquisa a obra: Comportamento organizacional
e comunicação, de Caravantes et al., 2008, livro inclusive adotado como PLT –
Programa do Livro Texto, para os cursos de administração da Anhanguera
Educacional.
De conformidade com o autor citado, “O líder é aquele que reflete os
atributos específicos da liderança – idéias, visão, valores, influência sobre as demais
pessoas com que trabalha, tomando decisões vitais que afetam a vida da
organização e de seus subordinados.” (CARAVANTES et al., 2008, p. 140). O
coordenador de curso deve portanto, ter todos esses atributos para poder exercer a
liderança sobre o grupo com que trabalha.
As suas idéias devem ter embasamento lógico na visão, missão, crenças e
valores professados pela Anhanguera Educacional, sob pena de converter a sua
liderança em insucesso dentro da empresa.
O coordenador de curso é quase sempre um docente universitário, que pelo
destaque entre seus pares, é escolhido para ocupar a função de coordenador de
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curso, quase sempre sem nenhuma experiência gerencial, aprendendo na prática
com erros e acertos, a ser um gestor.
Na sua grande maioria, os coordenadores ainda não estão preparados para
as novas exigências profissionais, devido a existência de uma grande parcela que
não tem experiência na função, ou porque não possui as ferramentas básicas para
uma gestão eficiente, ou até mesmo por serem resistentes a essa nova concepção
defendida pela Anhanguera Educacional, que ainda é muito incipiente no setor.
Dessa maneira, cobrar do coordenador que tenha uma postura de gestor não é um
processo simples, até mesmo porque se exige que ele tenha alguns conhecimentos
específicos.
Com o Decreto 5.773, de maio de 2006, regulamentando a nova avaliação
do Ministério da Educação (MEC), na intenção de estabelecer vínculos e interligar a
Lei de Diretrizes e Bases (LDB), de dezembro de 1996, e a lei do Sinaes, de abril de
2004, a exigência de um coordenador “gestor de cursos” deixa der ser apenas uma
exigência do mercado e passa a ser uma obrigação imposta pela Avaliação
Institucional e de Cursos, executada pelo MEC.
Como o sistema de avaliação do SINAES é elemento fundamental para a
existência de um curso de graduação, os pesquisadores consideram relevante
inserir em anexo (1) os critérios utilizados na avaliação da coordenação de curso.
Podemos entender que o coordenador terá que fazer toda a análise da
qualidade acadêmico-institucional dos serviços oferecidos à comunidade e da
relação econômica da estrutura do curso e sua consequente margem de
contribuição para o sucesso do serviço ofertado. Esses critérios mencionados não
são exigência apenas da Avaliação de Cursos feita pelo MEC, mas também uma
exigência das instituições de ensino superior particulares que, devido a forte
concorrência no setor, devem ter um olhar mais amplo sobre a questão.
Na Anhanguera Educacional, para que o coordenador de curso possa
executar todas essas ações que lhe são pertinentes, foi criado o Check-List,
demonstrado em anexo (2), bem como a ESADE – Escola Superior de
Administração em Educação, atual UNIAG- Universidade Corporativa Anhanguera,
que visa formar pessoas qualificadas para atuarem como gestores.
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3.1 Perfil e Funções do Coordenador de Curso
Para entender as principais exigências na atuação de um coordenador, que
vão além de questões pedagógicas, será necessário considerar a gestão
universitária de maneira mais ampla, com um amplo relacionamento não só no meio
acadêmico, mas também no meio profissional.
Franco (2000) identifica as funções, responsabilidades, atribuições e
encargos dos coordenadores através de quatro áreas distintas, que iremos relatar a
seguir:
3.1.1 Funções Políticas
Entre as funções elencadas identificamos cinco, de natureza política: 1)
Líder reconhecido na área do conhecimento do curso; 2) Ser um “animador” de
professores e alunos; 3) Ser o representante do seu curso; 4) Fazedor do marketing
do seu curso; 5) Ser responsável pela vinculação do curso com os anseios do
mercado.
Ao apontar essas principais características que o coordenador deve ter na
área política, Franco (2000) demonstra que não apenas internamente, mas
principalmente externamente, elas deverão despontar uma característica que
merece destaque, a liderança. Um curso só terá sucesso se o coordenador exercer
a liderança com maestria; se tiver reconhecimento, dentro e fora da IES, pela forma
com que atua profissionalmente no curso que está à frente; se receber
frequentemente convites para dar palestras, participar dos conselhos representativos
da classe; se receber homenagens dos alunos e da sociedade. Será ele o inspirador
de professores e alunos, motivando-os, com atitudes estimuladoras, pró-ativas,
colaborativas e congregativas. Será um incentivador para que alunos e professores
estejam sempre atentos para informações da área de atuação e que esteja sempre à
frente dessas questões. E que celebre junto com sua equipe toda vitória alcançada.
É ele que aproveitará toda oportunidade para realizar o marketing do seu
curso, verificará qual será o anseio do mercado, preparando os alunos de forma a
atender essas necessidades, ou seja, comunicar os diferenciais realizados pelo seu
curso, conhecer, ressaltando-o em relação aos demais existentes. É interessante
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que envolva professores e alunos em ações de responsabilidade social, pois se bem
executadas, qualificam o curso e o coordenador. Poderá, também, participar de
várias atividades que possam projetar o curso na sociedade e dar visibilidade, como
Trote solidário; estágios; monografias; trabalhos de iniciação científica e ações de
extensão universitária, como por exemplo, as semanas acadêmicas, que se bem
trabalhadas e divulgadas, serão oportunas e capazes de atrair futuros alunos.
3.1.2 Funções Gerenciais
Nas funções gerenciais são apresentadas sete que deverão estar sobre sua
responsabilidade: 1) instalações físicas, laboratórios e equipamentos dos cursos; 2)
indicação de livros, materiais especiais e assinaturas de periódicos necessários ao
desenvolvimento do curso; 3) estímulo a frequência de docentes; 4) estímulo a
frequência de discentes; 5) identificação de contratação e demissão de docentes; 6)
processo decisório do curso; 7) adimplência contratual dos alunos.
Podemos identificar que apesar de algumas características acima descritas
não serem consideradas atividades fins, o coordenador não poderá se descuidar
dessas atividades meio, devendo agir antecipadamente, detectando os problemas e
diligenciando as soluções aos setores competentes. Nesse sentido, além da
supervisão da infraestrutura física e equipamentos do curso, são considerados
condição essencial à boa aceitação do curso, é importante que o coordenador
vistorie sistematicamente, e planeje a atualização e renovação dos mesmos,
principalmente os cursos da área tecnológica, que têm uma obsolescência maior.
Deverá ainda, o coordenador, supervisionar a seleção, a indicação de livros
e assinaturas de periódicos, de acordo com as disponibilidades orçamentárias,
planejando antecipadamente e atendendo prazos e programações. Contará com o
apoio dos docentes incentivando-os a entregarem suas relações atualizadas com
lançamentos bibliográficos. Caberá ainda, o acompanhamento do movimento das
consultas e empréstimos de livros realizados pelos alunos e professores de seu
curso.
Quando se fala em estímulo à frequência de docentes e discentes,
enfatizamos aqui a parte gerencial e não acadêmica. O coordenador deve ficar
atento a essas questões, negociando antecipações de possíveis faltas às aulas dos
docentes, ou até mesmo, fazendo cumprir reposições de cargas horárias que
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deixaram de ser atendidas. Deve estimular os professores a terem assiduidade
mensal e anual, estipulando metas dentro do curso em relação à frequência.
Apesar de a frequência discente ser de competência do professor, é de
sumária importância que o coordenador também tenha acompanhamento dessa
tarefa, para saber o real motivo dessas ausências, identificar se os alunos estão
desmotivados com as aulas; se estão com problemas financeiros; se faltam por
motivo de doença, pois caberá ao coordenador orientá-los de como proceder,
evitando alguma situação incontrolável para o aluno. Se ele simplesmente deixa de
vir a aula e não temos esse acompanhamento, isso refletirá no desempenho
financeiro do curso, elevando a altos índices de inadimplência, exceto se for
orientado a cancelar ou trancar o curso.
O coordenador deve participar do recrutamento, seleção e desligamento dos
professores. Após o candidato ter passado por banca avaliadora, o escolhido deverá
ter um acompanhamento de perto. Além da capacitação profissional e pedagógica,
ser informado sobre o curso, alunos e a Instituição, bem como ser avaliado
frequentemente nessa fase inicial de adaptação. Caso o novo professor não
satisfaça as exigências do curso em termos de qualidade de ensino, assiduidade,
pontualidade, relacionamento com alunos e colegas de trabalho, bem como outros
parâmetros éticos, caberá ao coordenador fazer a dispensa do mesmo.
Quanto ao processo decisório do curso, cabe ao coordenador tomar as
decisões relacionados ao curso, seguindo as normas da IES, bem como a hierarquia
estabelecida, dando celeridade ao processo, com despachos claros, objetivos e
informações concisas, servindo de base para uma boa decisão.
Quando Franco nos coloca que uma das características dentro das funções
gerenciais de um coordenador é a adimplência contratual do aluno, ainda
encontramos várias pessoas que vêem isso com certa reserva ou têm
posicionamentos contrário, como afirma Tittanegro (2008, p. 97):
Se o coordenador geralmente não tem poder para negociar valores e prazos, nem para definir políticas de crédito e cobrança institucional e as estatísticas mostram que o número de IES com problemas de inadimplência é elevado, atribuir esta função ao coordenador implica em desperdiçar tempo importante do coordenador numa atividade que não é sua alçada em detrimento de outras.
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Porém, a tarefa de realizar esse tipo de função fará com que tenhamos
benefícios em toda a organização. Se o coordenador acompanha semestralmente a
situação de cada aluno, caberá a ele incentivar e mostrar todas as formas de
negociação que temos para ele, evitando assim que esse aluno desista. Lembrando
que a manutenção de um curso dependerá fundamentalmente de alunos
adimplentes.
3.1.3 Funções Acadêmicas
No exercício das funções acadêmicas, o coordenador terá como atribuição:
1) elaboração e execução do projeto pedagógico; 2) desenvolvimento motivador das
atividades escolares; 3) qualidade e regularidade das avaliações desenvolvidas no
curso; 4) desenvolvimento das atividades complementares do curso; 5) estímulo à
iniciação científica e pesquisa entre professores e alunos; 6) orientação e
acompanhamento de monitores; 7) engajamento de professores e alunos em
programas e projeto de extensão comunitária; 8) estágios obrigatórios e não-
obrigatórios.
Apesar das funções descritas acima estarem mais próximas do dia-a-dia dos
coordenadores, cumpre-nos ressaltar cada uma delas, por serem de extrema
importância para o desempenho e sucesso do curso.
Caberá ao coordenador a elaboração do Projeto Pedagógico do Curso, com
seus objetivos bem claros e definidos, coerentes com as Diretrizes Curriculares
aprovadas pelo MEC, bem como vínculo com a missão, objetivos, vocação,
compromisso com a qualidade e princípios do PDI e PPI. Sua tarefa principal será
garantir total coerência do currículo e o do projeto pedagógico, bem como garantir
metodologias que incluam abordagens inovadoras de ensino, procedimentos e
recursos didáticos apropriados e atualizados. Devemos lembrar que esses projetos
pedagógicos devem sofrer constantes revisões, e para isso o coordenador deverá
promover reuniões com seu colegiado, para discussão.
O Coordenador deverá ser responsável pelo desenvolvimento motivador de
atividades escolares, incentivando o uso da tecnologia educacional, ênfase em aulas
que aliem teoria X prática, disponibilidade dos resumos de aula na internet, como
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instrumento de revisão da disciplina. Franco, 2008, p. 53-63 considera que a “aula
atrativa é aquela em que o aluno participa e tem cada vez mais aguçada a sua
curiosidade”.
Deverá ser responsável pela qualidade e regularidade das avaliações
desenvolvidas no curso, acompanhar a forma como são realizadas as avaliações,
porque muitos docentes não explicitam claramente o que desejam na avaliação,
acreditam que o aluno não possa tirar nota máxima, ou punem através das
avaliações. É necessário que o coordenador acompanhe pelo menos algumas
avaliações; verifique se as mesmas são aplicadas nas datas marcadas; e se são
corrigidas e devolvidas aos alunos em tempo hábil.
Será de sua responsabilidade o estímulo ao desenvolvimento das atividades
complementares do seu curso, bem como o planejamento das mesmas, para que os
alunos se entusiasmem e participem. Deverá deixar claro a todos, o objetivo das
atividades complementares, que é o de ampliar o conhecimento dos alunos por meio
de estudos individuais ou em grupos; participação em palestras; seminários; grupos
de pesquisa; conferências; oficinas; demonstração de efetiva participação em
responsabilidades social; desenvolvimento de iniciação científica e pesquisa, dentre
outras.
Deverá também orientar e acompanhar os monitores, incentivando-os a
participarem, elegendo algumas disciplinas que precisam da colaboração deles, bem
como acompanhar todo o processo. É muito importante a figura do monitor, pois
além do trabalho exercido junto aos professores, poderá também servir de elo entre
coordenador e o alunado, e aqueles que se destacam, com certeza, serão futuros
docentes.
Cabe ainda estimular alunos e professores a se engajarem em projetos de
extensão universitária, pois é por meio dela, que nos aproximamos da sociedade,
verificar quais os cursos que dela carecem, quais os problemas existentes e ainda
oferecer prestações de serviços de que ela dispõe, servindo até de fonte de recursos
adicionais que poderão ser utilizados dentro do próprio curso, como: clínicas;
escritórios modelos; laboratórios e agências.
Franco(2000) ainda cita como responsabilidade do coordenador, os
estágios obrigatórios e não-obrigatórios, que devem ser acompanhados de perto,
para saber sobre o desenvolvimento do aluno dentro das empresas durante o
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estágio, e se estamos atendendo à demanda que o mercado exige através do nosso
projeto pedagógico, ou se será necessário algumas modificações.
3.1.4 Funções Institucionais
Podemos identificar uma conduta mais interna e um desempenho maior do
coordenador de curso, através das seguintes funções institucionais: 1) Sucesso dos
alunos no Exame Nacional de Desempenho de Estudantes - ENADE; 2)
acompanhamento dos egressos; 3) empregabilidade dos alunos; 4) busca de fontes
alternativas de recursos para seu curso e para a Instituição; 5) reconhecimento do
curso e renovação periódica desse reconhecimento por parte do MEC; 6) sucessos
dos alunos nos exames de ordem; testes profissionais e assemelhados; 7) vínculo
da regionalidade de seu curso.
Muito próxima das características relacionadas nas funções políticas, estão
elencadas as funções Institucionais, a diferença, podemos assim dizer, está no
esforço extra que o coordenador terá que desempenhar junto a sua equipe. O
sucesso de um curso dependerá do resultado do ENADE, sendo que professores e
alunos são responsáveis pelo resultado, cabendo ao coordenador ser fonte
catalisadora desse sucesso, através da análise das provas já aplicadas, e de
propostas de mudanças no PPC, se necessário for. O que não será admissível é
apresentar justificativas para o fracasso. Assim, deve haver uma ação conjunta,
planejada e continuada para que os concluintes obtenham êxito na realização da
prova do ENADE. Franco (2000), ainda sugere alguns mecanismos possíveis de
serem adotados, como: a necessidade de engajar a família e os patrões na
discussão sobre a qualidade do curso; o desenvolvimento de provas
interdisciplinares durante o curso e a realização de conselhos de classe para
identificar as diferenças individuais.
É importante que o coordenador faça o acompanhamento dos seus egressos
por emails, internet ou encontros de confraternização para constatação do acerto no
curso ministrado, bem como, das competências e habilidades adquiridas pelos
alunos, e até mesmo receber sugestões vindas deles para a melhoria da qualidade
do curso.
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Franco (2000) aponta que umas das responsabilidades do coordenador é a
empregabilidade do aluno, considerando que bons estágios realizados em empresas
bem constituídas, resultam em futuros empregos. Assim, cuidar bem dos estágios
(função acadêmica do coordenador) poderá proporcionar sucesso a esses jovens.
Quando o coordenador se sente responsabilizado por essa função, há diversas
maneiras de operacionalizá-las: negociação com empresas; realização de pesquisas
feitas por estes alunos ou mesmo programas remunerados de extensão, entre
outras maneiras criativas que poderão ser pensadas pelo coordenador.
Também foram inclusas responsabilidades como busca por fontes
alternativas de recursos para seus cursos e Instituição, citando Franco (2000, p. 3):
“Nunca como forma de doação, pois isto atenta contra a índole do brasileiro. Haverá
de ser sempre como prestação de algum serviço, proporcionando um over-head
para a Instituição.” Ou seja, as prestações de serviços poderão ser através das
clínicas; laboratórios; escritórios modelos; realização de concursos públicos,
contribuindo para a realização de outros objetivos que não meramente o ensino.
Deverá conhecer os Fundos de Financiamentos existentes.
O coordenador do curso será responsável pelo reconhecimento do seu
curso, para tanto ele deverá conhecer a legislação do MEC e o Parecer CES-CNE
n.º 63, de 20 fevereiro de 2002, e a Resolução CES-CNE, n.º 10, de 11 de março de
2002; conhecer os padrões, indicadores e critérios do MEC para avaliações “in loco”;
coordenar no âmbito do curso a coleta e sistematização dos dados para
preenchimento dos formulários eletrônicos do INEP/MEC; recepcionar e
acompanhar as comissões.
Caberá ao coordenador, conhecer em profundidade, o que está se exigindo
nos exames profissionais (Ordem dos Advogados do Brasil; Conselho Federal de
Contabilidade e outros), para preparação desses futuros profissionais, possibilitando
êxito à maioria, na realização dessas provas.
E ainda terá a responsabilidade de manter o vínculo da regionalidade do seu
curso, não bastando a inclusão de uma determinada disciplina, e sim a consciência
do compromisso profissional dos seus alunos com a região que irão atuar, levando
soluções para os problemas existentes.
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3.1.5 Estratégias e comunicação
Para fundamentar o capítulo que trata do tema “estratégia” iremos utilizar a
noção compilada na obra de Chiavenato, 2007, que dedica um capítulo à estratégia
empresarial.
O coordenador de curso da Anhanguera Educacional deve ter noções de
estratégia empresarial e também de comunicação, já que, constantemente será
exigido dele uma estratégia para que seu curso possa cumprir com as finalidades
previstas na missão, visão e crenças institucionais.
No sentido de empresa, Lodi apud Chiavenato (2007, p. 113) define a
estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global,
visando atingir objetivos a longo prazo.”
Chiavenato (2007, p.114) arremata dizendo ser a estratégia “um conjunto de
objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da
empresa a longo prazo.”
Como se vislumbra, a estratégia é utilizada a longo prazo, ou seja, não se
efetua uma estratégia empresarial para curto prazo, já que a intenção maior dos
investidores numa empresa é obter lucros no longo prazo, como no caso de uma
Sociedade Anônima.
O Coordenador de curso deve ter estratégias de trabalho para o seu dia a
dia, obviamente, posto que, poderá ter comprometimento no cumprimento de suas
metas de trabalho.
Além de traçar metas e estratégias que necessitam ser seguidas no dia a
dia, necessário se faz que o Coordenador também tenha suas estratégias semanais,
mensais, anuais, buscando assim estar sempre em evolução diante das situações
que surgirem.
Um dos fatores que merece importância na vida do Coordenador de Curso,
tendo em vista, a grande carga de trabalho a que é submetido, é a administração do
tempo, pois sem tal administração com toda certeza não logrará êxito nas suas
incumbências. Deve assim, efetuar um planejamento estratégico que tenha como
foco a atração de resultados positivos.
Planejamento e estratégia são tarefas que caminham juntas. Portanto,
devem ser prioritárias na vida dos líderes do futuro, aqui não só falando para os
responsáveis pela gestão de cursos, mas para todos os tipos de gestores.
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Nenhum grande general da história mundial logrou êxito em vencer batalhas
sem o uso de um planejamento estratégico, buscando antecipar ações que visassem
vantagens em detrimento dos seus inimigos. Obviamente que aqui se utiliza uma
metáfora, pois não podemos tratar nossos concorrentes como inimigos, mas alguém
a ser vencido no campo da estratégia empresarial.
Um dos maiores executivos da história é Jack Welch, que não permitia ficar
entre os primeiros, queria sempre ser o primeiro ou segundo em termos de
colocação, por tal razão, as empresas por ele administradas tiveram um crescimento
exponencial, sob sua administração.
Quando os gestores de curso tiverem essa visão privilegiada do
planejamento estratégico, teremos sim, no País, cursos superiores com qualidade e
reconhecimento.
Cumpre estabelecer que um dos pilares da Anhanguera Educacional é
justamente a qualidade, mas a qualidade perpassa pela gestão eficiente e eficaz,
que só será possível a partir do aprimoramento, treinamento e assimilação dos
conceitos estudados por parte dos coordenadores de curso superiores.
Também necessitamos analisar que após o planejamento estratégico ser
efetuado, mister se faz a comunicação correta com os coordenados, e tal
comunicação necessita ser clara, precisa, para que os coordenados a compreendam
e passem à execução.
A dificuldade na comunicação leva a liderança a um processo sem retorno,
pois a empresa não cresce, já que os liderados não conseguem absorver a
pretensão dos seus líderes.
O líder que não comunica suas decisões estratégicas, não será um bom
líder a não ser que tenha dentro de sua equipe pessoas que tenham liderança
natural e facilidade de entendimento para poder estar repassando as orientações
recebidas aos demais envolvidos no processo de execução.
O planejamento como se vislumbra é de suma importância dentro do
processo de liderança, pois sem ele não se poderá chegar a decisões coerentes
dentro das academias superiores de ensino no Brasil, conforme se analisará no
próximo capítulo.
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4. A LIDERANÇA: PLANEJAMENTO E PROCESSO DECISÓRIO NO
ENSINO SUPERIOR BRASILEIRO
Existe certa dificuldade por parte das empresas, na conceituação e função
do planejamento, no estabelecimento real de amplitude e abrangência. (OLIVEIRA,
2007)
Steiner apud Oliveira (1969) diante de tal dificuldade, estabelece cinco
dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir.
Tais dimensões ajudariam na conceituação do planejamento no seio da empresas:
1-Assunto abordado; 2-Elementos do planejamento; 3-Tempo do
planejamento; 4-Unidades onde o planejamento é elaborado; e 5-Características do
planejamento.
Ao se analisar as dimensões sugeridas, tem-se uma visão mais ampla do
que seja planejamento dentro das empresas, e torna-se possível efetuar uma
conceituação.
O Coordenador de curso necessita conhecer profundamente o planejamento
elaborado pelos executivos da empresa, pois sem esse conhecimento, torna-se
muito difícil chegar a algum lugar. Aliás, o planejamento é justamente o mapa que dá
um norte, demonstra aonde se quer chegar.
Diante de tal fato, o coordenador de curso como gestor do curso, necessita
conhecer seu planejamento estratégico para aplicar no dia a dia do curso,
juntamente com os demais gestores da empresa.
Nunca foi tão importante o processo decisório dentro de uma empresa como
hoje, onde se está vivendo uma época globalizada que influencia o mundo todo.
É comum pensar que só os altos executivos tomam as decisões nas
empresas. Entretanto, devido ao tamanho das organizações na atualidade, e isso
nos reporta a Anhanguera Educacional, não é possível que assim seja, já que os
altos executivos não estão na base da pirâmide nos momentos críticos, onde os
gestores locais têm a necessidade de tomar decisões rápidas e críticas para não
comprometerem o futuro do negócio, no caso, do curso que dirigem.
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As decisões são tomadas nos vários níveis da organização, pelos gerentes e
não gerentes. (CARAVANTES, et al, 2008)
O processo decisório está intimamente ligado à administração de uma
empresa. É impossível dissociar processo decisório de administração, tanto é que os
autores mencionados fazem um estudo a respeito de tal tema, e concluem que “se
administrar é decidir, então temos de ter consciência bem clara que ao examinarmos
o fenômeno decisão estamos lidando com a essência do ato de administrar, o que
não é pouca coisa.” (op. cit. 2008)
Nesse aspecto, devemos visualizar o coordenador de curso como um
administrador da empresa, sendo o mesmo encarregado do processo decisório
dentro do curso que ministra, e tal fato é de suma importância, pois de suas
decisões sairão os efeitos desejáveis ou indesejáveis, como consequência.
E não há segredo para se melhorar o processo decisório. Deve se decidir e
arcar com as consequências de tal decisão e para que sejam boas, o coordenador
deve conhecer bem a cultura da organização, o planejamento que foi efetuado pela
alta diretoria, buscando assim, cumprir com os objetivos almejados da melhor
maneira possível.
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5. A CULTURA EDUCACIONAL DA ANHANGUERA COMO
INSTRUMENTO DE LIDERANÇA
5.1 Missão
Para analisarmos a missão da Anhanguera Educacional S/A, já que o
presente projeto aplicativo se restringe à mesma, faz se mister citá-la logo no início
do capítulo. A missão se consubstancia no seguinte parágrafo:
Promover a oferta de CURSOS SUPERIORES de qualidade, nas várias áreas do saber, prioritariamente aos jovens TRABALHADORES, com custos acessíveis, visando o desenvolvimento do seu PROJETO DE VIDA Netto et al, 2009,p.16.
Conforme Netto et al.(2009):
Tais crenças e valores foram exaustivamente interiorizados por vários anos, nas unidades universitárias mantidas pela Anhanguera, e tiveram papel fundamental no desenvolvimento e crescimento de todas, pois foram, de forma marcante, balizadores da ação pedagógica institucional.
A missão de uma IES é algo que deve vir primeiro na mente dos seus
idealizadores, pois com base em tal missão toda a política da empresa educacional
nascerá e se manterá no decorrer de sua existência.
Tal missão deve ser de conhecimento de todas as pessoas que trabalham
na empresa, pois assim ficará mais fácil administrá-la tendo todos, conhecimento do
objetivo principal da IES. O Coordenador de curso como líder, deve ter como foco a
Missão, pois ele será responsável em transmitir a cultura educacional da
Anhanguera, de forma participativa, intencional, transparente, responsável e
compartilhada com os agentes e gestores educacionais.
Analisando a missão institucional da Anhanguera Educacional S/A, nota-se
que a primeira finalidade é o oferecimento de Cursos Superiores de qualidade, o que
restringe a sua atuação no mercado educacional.
A questão da qualidade merece atenção especial por parte de toda equipe
de trabalho da IES, mas o Coordenador de Curso tem a responsabilidade de
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gerenciar o mesmo, trabalha na base da pirâmide da empresa, e é a quem indica as
contratações de professores que darão a qualidade aos cursos superiores da IES.
Segundo o MEC, a qualidade do Ensino Superior passa necessariamente
pela contratação de um quadro docente composto de Mestres e Doutores na sua
grande maioria, a exemplo das universidades públicas.
No entanto como estamos trabalhando com uma empresa educacional na
esfera privada, os custos não são tão fáceis de bancar como na empresa que
recebe orçamento da União para sua existência. A União por sua vez,recebe verba
de todos os contribuintes brasileiros, vindos dos Tributos pagos pela sociedade.
Ao contrário, as IES privadas recebem contribuição tão somente dos seus
acadêmicos, que são trabalhadores da classe mais humilde da sociedade. Aqui está
o segundo e importante foco da missão da Anhanguera Educacional S/A, que é
inserido como prioridade: promover a oferta de cursos superiores aos jovens
trabalhadores. Sabemos que no Brasil, os jovens trabalhadores não recebem de
suas fontes de pagamento um salário elevado, pois estamos falando das classes C
e D da sociedade.
Os custos acessíveis mencionados na Missão, passam pela contratação de
professores, sendo impossível a qualquer IES privada manter um quadro exclusivo
de professores com título de Mestre e Doutor, pois inviabilizaria o funcionamento da
mesma. Mas tal fato não impede que a qualidade no ensino seja oferecida, já que
existem no mercado de trabalho, os Especialistas em diversas áreas, muitos com
mais de uma especialização, o que torna fácil a contratação de professores com
qualidades necessárias ao desenvolvimento do magistério superior.
Na sua Missão, a Anhanguera ainda teve o cuidado de afirmar seu
compromisso com a realização do projeto de vida dos alunos, o que perpassa pelo
conhecimento acadêmico ou técnico, adquirido em alguma área do saber superior.
Portanto, todo coordenador de curso da Anhanguera tem que ter presente e
mais que isso, tem que acreditar nesta Missão, e trabalhar para garantir o sucesso
de todos os alunos de seu curso.
5.2 Visão
Em complemento à missão, temos também a visão que se resume no
seguinte parágrafo:
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Formar diplomados, nas diferentes áreas do conhecimento, aptos para a inserção social em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sua comunidade, colaborando para a sua formação contínua. Netto et al, 2009,p.16.
A visão maior da Anhanguera Educacional S/A é o desenvolvimento do
Brasil, pois com a formação de pessoas nas diferentes áreas de conhecimento,
automaticamente melhorará o nível de instrução da comunidade em que vive o
diplomado, com consequências diretas no progresso da região e do país.
Verificamos que a Empresa educacional, necessita de Coordenadores de
Curso com aptidões essenciais para gerenciar as instituições nos mais diferentes
lugares de nosso País, e tal projeto visa auxiliar a AESA no desenvolvimento dessas
aptidões essenciais para gerir os cursos ministrados nas Faculdades, Universidades
e Centros Universitários.
5.3. Crenças Institucionais
As crenças institucionais “são a base referencial de toda a ação pedagógica
institucional e permeiam todos os projetos pedagógicos dos cursos de graduação e
pós-graduação” (NETTO, et al., 2009). Tais crenças são voltadas para o setor
pedagógico dos cursos oferecidos pela Anhanguera Educacional em todo Brasil.
Todo Coordenador de curso, portanto, deve conhecer profundamente as
crenças da mantenedora para poder, junto com os professores, pensar e realizar o
projeto pedagógico dos cursos, porque sem esse conhecimento não será possível
transformar as crenças e valores da mantenedora, em realidade.
Assim, o presente projeto aplicativo também analisa, pesquisa e busca
transformar as crenças em realidade, pois servindo de suporte aos coordenadores
de curso, esses poderão em discussão com os docentes buscar a plena realização
das crenças institucionais.
Os pesquisadores entenderam relevantes as crenças e valores da
Anhanguera Educacional, incluindo em anexo, na íntegra. (Anexo 3)
Para Netto et al. (2009) a qualidade primordial do ensino superior é
proporcionar ao aprendiz, uma qualidade de ensino eficiente e eficaz que o faça
consolidar o seu projeto de vida. Para que a aprendizagem seja eficaz, torna-se
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necessária a utilização de ferramentas e recursos modernos, atuais, principalmente
o programa do livro-texto, que permite aos aprendizes estudarem com os autores
das próprias obras.
Uma das crenças da organização é proporcionar um ensino superior de
qualidade onde se tenha uma infraestrutura adequada, profissionais capacitados e
organização didático-pedagógico moderna. Nesse contexto, o Coordenador se
insere como líder, pois deverá detectar e suprir tais necessidades.
Importante também, suprir a necessidade de educação continuada para
profissionais que militam na empresa, com cursos de capacitação docente e
produção acadêmica relevante para a sociedade onde está inserida a IES,
oportunizando o desenvolvimento das competências e habilidades esperadas dos
discentes. Aqui se verifica a necessidade premente de participação da Coordenação
de Curso, pois irá incutir em toda a comunidade acadêmica o desejo pelo
aprimoramento intelectual.
O líder de uma instituição não receia de nenhum modo a avaliação dos seus
pares, antes a procura, pois vê em tal processo, uma eficiente ferramenta de
trabalho, que o possibilita e à instituição, sua melhora contínua. Por tal razão, uma
das crenças da instituição é o PAI – Programa de Avaliação Institucional, efetuada
pelos pares, acadêmicos, enfim por todos os atores envolvidos no processo.
A ética humana e profissional também merece atenção especial por parte do
Coordenador como líder, pois ele é o exemplo que será seguido por todos os atores
envolvidos no processo educacional.
De conformidade com Covey (1996), a primeira função de um líder, portanto,
é ser um modelo de liderança baseada em princípios. Quando uma pessoa ou uma
organização está baseada em princípios, torna-se um modelo – um exemplo – para
outros.
Conforme Netto, et al. (2009) é muito importante a participação dos
discentes no processo ensino-aprendizagem, na função de coautores de tal
processo, e isso se evidencia na prática constante de estudos independentes que
devem ser estimulados constantemente pelo coordenador de curso, juntamente com
os docentes do curso. E tal prática se evidencia na crença número oito, quando se
inserem os profissionais de ensino como simples facilitadores da aprendizagem.
O líder não se preocupa tão somente com a formação intelectual dos
acadêmicos, mas também com a sociedade do entorno, através de projetos de
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extensão universitária e atividades comunitárias, buscando a inclusão social, com
igualdade de direitos e oportunidades, formando assim, acadêmicos com visão
humanística privilegiada.
A instituição juntamente com os seus líderes, acredita e desenvolve em seus
educandos, projetos aplicativos que buscam a defesa dos direitos humanos, da
qualidade de vida e do meio ambiente, despertando nos mesmos um senso muito
grande de responsabilidade social.
Conforme se vislumbra das crenças e valores institucionais, somente com o
auxílio de um coordenador que seja líder no amplo sentido da palavra é que se
conseguirá obter o seguimento de tais crenças, pois na maioria das IES privadas,
nota-se que não há um compromisso do coordenador de curso com as crenças
institucionais.
Na Anhanguera Educacional deve o coordenador de curso ter um
compromisso grande em disseminar no meio acadêmico (docente e discente), as
crenças e valores; e mais, buscar a plena aplicação de tais crenças nas suas ações
diárias. Para que realize tal mister, deve conhecer profundamente as crenças
citadas, sob pena de falhar na sua função de gestor do curso.
Conforme mencionado por Covey (1996), a liderança necessita estar
embasada em princípios, e como estudamos, a Anhanguera Educacional tem como
princípio basilar a oferta de cursos superiores de qualidade, visando ajudar os
educandos na realização dos seus projetos de vida. Tal realização perpassa pela
formação de profissionais que tenham condições de inserção social nos setores
profissionais aonde pretende trabalhar, pois não adianta a formação em grau
superior, se não for possível a inserção profissional.
Nas faculdades mantidas pela Anhanguera Educacional S/A, nota-se que
existe uma preocupação com a inserção dos seus acadêmicos no mercado de
trabalho, haja vista, o grande número de convênios efetuados com entidades
privadas e órgãos públicos, no sentido de possibilitar tal inserção.Para que se
chegue ao resultado almejado, as Faculdades mantidas se utilizam de diversas e
modernas ferramentas educacionais criadas pelo corpo de Diretores Executivos da
Mantenedora, que realiza tal engenharia de criação justamente focando as crenças
institucionais.
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Diante de toda essa estrutura de princípios, pedagógica e administrativa, é
muito razoável que se faça a pergunta da pesquisa: “Há convergência entre:
atividades formais dos coordenadores de curso, atividades que eles efetivamente
exercem e o que Anhanguera Educacional S/A espera?”
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6. METODOLOGIA
A pesquisa ora entabulada para a consecução do presente projeto, será
quantitativa e qualitativa, utilizando como instrumento, a coleta de dados efetuada
entre coordenadores, coordenados e Diretores executivos, esperando que tais
sujeitos possam ajudar a estabelecer critérios para responder ao questionamento
principal da pesquisa, qual seja: “há convergência entre as atividades formais dos
coordenadores de curso, as atividades que eles efetivamente exercem e o que a
Anhanguera Educacional S/A espera?”
Considerar-se-á a população dessa pesquisa, os 9 coordenadores que estão
à frente dos seguintes Cursos: Administração; Ciência da Computação e Tecnologia
de Sistemas para Internet; Ciências Contábeis e Hotelaria; Comunicação Social;
Publicidade e Propaganda; Direito; Pedagogia; Relações Internacionais; Tecnologia
em Design de Interiores; Tecnologia em Redes de Computadores.
Para caracterização dos sujeitos participantes da pesquisa serão solicitadas
as seguintes informações: idade; sexo; titulação; ano de ingresso no cargo; tempo
no cargo; tempo na organização; tempo na organização (experiência) em cargos
administrativos; tempo em outras organizações (experiência) em funções de gestão;
carga horária semanal na Instituição.
6.1 Caracterização da organização
A organização escolhida para a realização da pesquisa foi o Centro
Universitário de Campo Grande- UNAES I, localizada à Av. Fernando Corrêa da
Costa, 1800, Vila Dr. João Rosa Pires, CEP 70.004-311, Campo Grande – MS.
Mantém em funcionamento 9 cursos de graduação, nos quais estão
matriculados 2.900 alunos, 12 cursos de pós-graduação com mais de 500 alunos, e
um total de 189 docentes.
O Centro Universitário de Campo Grande é regido pelo Estatuto e
Regimento Geral, credenciado pelo Conselho Nacional de Educação por meio da
Portaria Ministerial nº 1.327, de 20 de abril de 2005, publicada no D.O.U. nº 77,
seção 1, p. 18, em 22 de abril de 2005.
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6.2 Procedimentos
Os procedimentos metodológicos serão predominantemente qualitativos, por
meio de Pesquisa de Campo quantitativo-descritiva, utilizando-se de técnicas como
aplicação de questionários em que se utiliza a escala tipo Likert de 06
possibilidades, avaliando o grau de concordância/discordância e entrevistas
semiestruturadas - com base em roteiro - realizadas com os coordenadores e por
meio de Pesquisa bibliográfica, constituída de leitura e fichamento de livros e artigos
científicos, relacionados com o tema em estudo.
6.3 Instrumentos
Análise das informações contidas em:
1)Documentos emanados do MEC:
- LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação;
- Instrumentos de Avaliação de Cursos;
- Pareceres, diretrizes e demais documentos disponibilizados pelo MEC;
2) Documentos da IES:
- Regimento Geral;
- Estatuto da IES;
- Projeto de Desenvolvimento Institucional – PDI;
- Projeto Pedagógico Institucional – PPI;
- Normas Acadêmicas, regulamentos, portarias, atos administrativos e
acadêmicos.
3) Documentos sobre o papel do Coordenadores:
- Check List
Instrumentos de Pesquisa utilizados
Que questões da pesquisa ele deve ajudar a responder?
A quem ele será aplicado (quem vai respondê-lo)
Que ferramenta será utilizada para TABULAR os dados obtidos?
Que ferramentas serão utilizadas para TRATAR os dados obtidos?
Com que outros dados essas respostas serão combinadas?
Questionário:Coordenadores; Professores; Diretores Executivos da AESA e RH
“Há convergência entre: atividades formais dos coordenadores de curso, as atividades que eles efetivamente exercem e o que Anhanguera Educacional S/A espera?”
Coordenadores; Professores; Diretores Executivos AESA; RH
Excel Tabulação de Dados
Check List; Pesquisa; Bibliográfica sobre Liderança.
Pesquisa Bibliográfica
Perfil do Líder do Futuro; Papel do Coordenador.
Fichamento Questionário Coordenado-res; Diretores Executivos da AESA e RH.
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7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
7.1 Análise Estatística dos Questionários
Primeiramente realizou-se uma análise descritiva das características
pessoais e de identificação, analisando os currículos lattes de cada coordenador,
tempo de exercício na função, experiências em funções de gerenciamento e
formação acadêmica.
Em seguida, analisou-se o questionário aplicado aos coordenadores de
curso (anexo 4), o questionário aplicado aos Diretores Executivos, incluindo Diretor
de RH da AESA e Diretoria Regional (anexo 5) e o questionário aplicado aos
liderados/professores (anexo 6), verificando com isso, o grau de concordância entre
eles sobre liderança.
Ao final, faremos uma comparação se existe uma convergência ou
divergência do perfil de coordenador de curso atual e o esperado pela Companhia.
7.2 Análise Descritiva dos entrevistados
Inicialmente apresentaremos o perfil dos coordenadores, avaliando o tempo
de exercício no Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande e o tempo de
exercício na função de coordenador, que estarão representados por meio de
gráficos e a descrição da formação acadêmica de modo geral. (anexo 7)
Em relação à formação acadêmica, nível graduação, todos os entrevistados
possuem formação na área que estão atuando como coordenador, com exceção de
um único curso.
Dentre os 09 entrevistados, temos 06 coordenadores que possuem Pós
Graduação – Lato Senso na área de atuação, e 01 fora da área do curso, mas com
especialização na área de Educação.
Do total de entrevistados, apenas dois possuem Pós-Graduação Strictu
Senso, dentre eles, apenas 01 na área do curso que coordena.
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7.3 Perfil do Coordenador enquanto Líder – análise conceitual
A pesquisa visava identificar o perfil do líder do futuro nos coordenadores de
curso, e se os mesmos têm correspondido às expectativas demandadas pela
Anhanguera Educacional.Para comprovar a hipótese de que os entrevistados eram
líderes de futuro de acordo com a definição de Peter Drucker (1996), e a forma de
liderança como atuavam de acordo com Ken Blanchard (2007), perguntou-se no
estudo, o que entendiam por liderança; quais as características essenciais para
atuação de um líder; quais possuíam e quais eles precisavam desenvolver e de que
forma.
Além do instrumento de pesquisa (questionário) estar em anexo, optou-se
por transcrever cada pergunta e relatar os resultados de cada uma delas para que
houvesse assim, maior clareza e entendimento na análise:
Na primeira questão perguntou-se: O que você entende por liderança?
Dos 9 coordenadores entrevistados, 03 entenderam a liderança como estar no
comando e os outros 6, como a capacidade de influenciar as pessoas a atingir
resultados ou a realização de objetivos.
A mesma pergunta foi realizada aos liderados (professores): dos 27
professores entrevistados, a maioria, interpretou e descreveu a figura do líder em si.
Dentre esses 21, as afirmações foram que liderança é a capacidade de desenvolver
pessoas; coordenar equipes/grupos; mostrar caminhos; motivar a equipe,
conduzindo-as a um objetivo comum; conduzir projetos de interesse do grupo e
concluí-los. Os outros 6 entrevistados alegaram que liderança é conseguir adeptos;
gerenciar conflitos; é ter seguidores, por acreditar que o líder é correto, capaz e
idôneo; pessoa que tem iniciativa; orientação aos coordenados, delegando poderes
e deveres, de forma equilibrada, sempre visando o melhor resultado; “Liderança é
suscitar continuamente propostas inovadoras e pacificadoras, evolucionistas, em
fim, estar voltado para um sistema de melhorias constantes”.
No entanto, Blanchard (2007, p.16), afirma que nos negócios, com esse tipo
de liderança, tem-se a idéia de que é preciso optar entre pessoas e resultados,
existindo alguns líderes que acreditam, erroneamente, que não podem focar nos
dois ao mesmo tempo. Para ele, a Liderança verdadeira deve incluir ambos, já que o
desenvolvimento de pessoas – sejam clientes ou colaboradores - é tão importante
quanto o desempenho. Ou seja, “Liderança é o processo de alcançar resultados que
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valham a pena ao mesmo tempo em que tratamos as pessoas com respeito,
consideração e justiça, para o bem-estar de todos os envolvidos”.
Na segunda questão perguntou-se: Quais as características essenciais para
atuação de um líder?
Foram citadas as seguintes características pelos coordenadores: empatia;
espírito de equipe; atitude; ética; honestidade; transparência; autenticidade;
credibilidade; controle emocional; caráter; flexibilidade; objetividade; motivador;
inspirador; neutralidade; responsabilidade; preparar outros líderes; organizado;
entusiasta; otimista; empreendedor; respeitar as diferenças; administrar conflitos;
respeitar a opinião dos outros.
Esse mesmo questionamento foi realizado, com os professores, que
responderam as seguintes características: competência e conhecimento profissional;
empatia; humildade; não ser arrogante; não ser impositivo; saber argumentar; saber
ouvir; estar sempre pronto a encontrar soluções para as questões que se
apresentam; alto astral; bom relacionamento; saber estabelecer metas; habilidade
interpessoal; incentivar alto desempenho da equipe; credibilidade; ter paixão pelo
que faz; integrar sua equipe; segurança; imparcialidade; criatividade; objetividade;
dinamismo; confiança no grupo; dominar as tecnologias; ser democrático; pró-
atividade; flexibilidade; ser exemplo; ter poderes para decisão em algumas áreas e
prestar contas dessas decisões; caráter; coragem; convicção; carisma; senso
comum; persuasão; equilíbrio; aberto ao diálogo e as críticas; mediador e conciliador
de conflitos; saber delegar e cobrar resultados; lealdade a grupo; acurácia das
informações; acessível; determinado; resistente às pressões; comunicador;
carismático; arrojado; motivador de novas idéias; ética; determinação; ter respeito
aos atores do processo evolutivo; objetivo voltado para o resgate e compreensão
dos novos paradigmas implantados.
Na terceira questão perguntou-se aos coordenadores: Quais características
que você tem que sejam semelhantes à de um líder?
Com exceção de um único entrevistado que afirmou não considerar-se líder,
todos os demais afirmaram possuir alguma das características citadas por eles nas
respostas anteriores.
Já no questionário dos liderados, na 3ª questão, perguntou-se: Quais as
sugestões para que o coordenador de curso atue como um líder?
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Dos 27 entrevistados, 05 não responderam; 04 afirmaram que os
coordenadores já atuam como líder e estão satisfeitos; os demais sugeriram: realizar
reuniões com a equipe docente; desenvolver as características: competência e
conhecimento profissional sem arrogância; assumir as responsabilidades; empatia;
humildade; analisar as questões que surgirem com serenidade e procurar esgotar as
possibilidades de resolver, de forma amigável; comunicação plena; incentivo às
novas propostas; reconhecimento da sua equipe; escutar mais; tomar frente das
ações, mas sempre consultando a sua equipe para decidir as ações e metas;
planejamento contínuo com uso de coleta de dados e análise criteriosa; amigo dos
alunos; ter apoio da direção e reitoria em todos os aspectos, principalmente os
relacionados ao comportamento interpessoal na Instituição; seja firme, porém,
flexível; coloque os interesses tanto da Instituição, alunos e professores no mesmo
nível, no intuito de conduzir um trabalho com equilíbrio e justiça; não acumule
funções, ter mais tempo para a coordenação; saiba interagir com os coordenados e
conheça as suas rotinas e vidas para poder aferir o grau de responsabilidade e
tarefas que pode suportar; planejar-se, saber antever as demandas para não ser
consumido por elas; estar atento às necessidades dos professores e alunos,
acessível para solução dos problemas; ser companheiro dos professores, para que
juntos, possam desenvolver adequadamente os trabalhos; ter mais tempo para os
seus liderados; saber gerenciar projetos e conflitos; respeitar os colegas,
consultando-os sobre disponibilidade de horários previamente; consultar a todos
sobre eventuais disciplinas que possam lecionar, verificando a competência e
capacidade dos que já estão na casa, e se sobrar aulas, chamar outros disponíveis.
Em relação às questões 2 e 3, Warren Wilhelm (1996, p. 227) diz: “o que se
percebe é que seguidores buscam em seus líderes padrões bastante elevados de
conduta pessoal em relação ao que exigem de si mesmos”.
Ainda em relação às características de líderes eficazes do futuro, podemos
citar, de acordo com Wilhem (1996, p. 224-226):
(...) inteligência básica; valores claros e sólidos; níveis elevados de energia pessoal; capacidade e vontade de crescer constantemente; visão; curiosidade contagiosa; boa memória e capacidade de fazer com que os seguidores se sintam bem consigo mesmos, ou seja, que sirvam de referência.
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Embora imprescindíveis, estas características por si mesmas não serão
suficientes para produzir a liderança eficaz, mas sim, a interação dinâmica das
características no dia-a-dia, com comportamentos como a empatia; a capacidade de
prever; de persuadir; a aptidão e a disposição de liderar pelo exemplo e as
habilidades de comunicação que permitirão uma liderança efetiva, citadas tanto
pelos coordenadores, quanto professores.
Na quarta questão perguntou-se aos coordenadores: Você gostaria de
desenvolver/aprimorar em relação a competências de liderança. O quê? Como
poderia fazer isto?
Tivemos várias respostas para essa questão. No que se refere ao que
gostariam de desenvolver/aprimorar citamos: relacionamento; habilidades de
comando; visão estratégica e organizacional; ser menos prolixa; aprimorar a visão e
o foco dos resultados; ser mais compreensiva.
E em relação ao questionamento de como poderia fazer isto, as respostas
foram as seguintes: dinâmica de grupo; cursos de aperfeiçoamento abordando
técnicas de liderança; exercícios de análise e síntese com intuito de melhorar a
questão da objetividade; aprimorar a visão e o foco nos resultados; realização de
cursos ou palestras; conhecimento técnico; melhorar rede de relacionamentos;
seguir um grande líder.
Segundo James F. Bolt (1996, p. 176-180), grande parte das pessoas usa
apenas uma fração de seu potencial para liderar e os desafios enfrentados em
nossas organizações requerem o pleno desenvolvimento e a manifestação de uma
gama de recursos de liderança.
Comenta ainda que as pessoas não podem ser líderes efetivos se forem
ineficazes em suas vidas profissionais. E que os executivos devem aprender as
habilidades necessárias para alcançarem a excelência e a contínua renovação.
A seguir, segundo Bolt (1996, p.176-180) apresentamos os cinco métodos
práticos para as organizações aplicarem a estrutura tridimensional que pressupõe o
desenvolvimento das habilidades profissionais, de liderança e de eficácia pessoal,
orientando com isso o desenvolvimento:
1) Educação Executiva interna – avaliação dos programas de educação
executiva interna existentes ou o desenvolvimento de novos programas
educacionais;
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2) Uma diretriz para programas externos – utilizando a estrutura
tridimensional como diretriz na seleção de programas educacionais externos.
3) Planejamento de Sucessão – utilizar a estrutura tridimensional como um
dos principais componentes do processo de seleção de futuros líderes;
4) Um gabarito para o sistema de recursos humanos – empregar o modelo
de estrutura tridimensional como base para recrutamento, admissão, demissão,
planejamento de sucessão.
5) Um instrumento de auto-avaliação – utilização do modelo, classificando as
três dimensões (habilidades profissionais, de liderança e de eficácia pessoal) para
realização da própria avaliação.
FIGURA 1 – A Estrutura Tridimensional
Fonte: BOLT in O líder do futuro, 1996, p.175.
Blanchard (2007, p. 207) comenta ainda o por que é tão importante entender
os estágios de desenvolvimento e diagnosticar as necessidades de uma equipe.
Compreender essas necessidades é de crucial importância, pois permite que os
líderes ou membros de equipe forneçam comportamentos de liderança que
respondam a essas necessidades.
Sem o treinamento em liderança de equipes, pessoas que são chamadas
para liderá-las, geralmente ficam sem idéia do que fazer e com frequência agem por
instinto.
É necessário então, combinar o modelo de estágios de desenvolvimento de
equipes com o modelo da liderança situacional II, conforme se vê a seguir:
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Para que os líderes e membros da equipe decidam qual estilo de liderança
adequado, primeiro é preciso que se diagnostique o estágio de desenvolvimento da
equipe em relação a sua meta, levando em consideração tanto a produtividade
quanto o moral. Em seguida, localizamos o estágio de desenvolvimento atual da
equipe no modelo de estágios de desenvolvimento de equipe e seguimos a linha
perpendicular até a curva do Modelo de Liderança Situacional II. O ponto de
intersecção indica o estilo de liderança apropriado para a equipe.
FIGURA 2 – Modelo de Liderança Situacional II
Fonte: http://www.kenblanchard.com.br/lideranca.html#ead
7.4 Confirmação da abordagem teórica pela percepção dos coordenadores
Verificarmos o grau de concordância dos coordenadores entrevistados com
os conceitos apresentados por Peter Drucker e Associados na obra “O Líder do
Futuro”, onde ele comenta que os líderes eficazes sabiam de quatro coisas simples:
1) é alguém que possui seguidores; 2) é alguém cujos seguidores fazem as coisas
certas; 3) são bastante visíveis, servem de exemplo; 4) e que sabem que Liderança
significa responsabilidade. Também faremos a relação com os conceitos de Ken
Blanchard, trabalhado no livro “Liderança de Alto Nível”, o qual ele menciona quatro
domínios de liderança: autoliderança; liderança pessoa a pessoa; liderança de
equipes e liderança organizacional, sempre combinando estilos de liderança
(Direção; Treinamento; Apoio e Delegação) com os níveis de desenvolvimento de
cada pessoa (principiante empolgado; aprendiz decepcionado; colaborador capaz,
mas cauteloso; e realizador confiante). Para que uma pessoa seja incentivada a dar
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o melhor de si, a liderança deve se adequar ao nível de desenvolvimento em que
essa pessoa se encontra. Na verdade, o nível de desenvolvimento não se aplica à
pessoa, mas sim à competência e ao empenho que ela tem em atingir uma meta ou
cumprir uma tarefa, ou seja, analisaremos a relação entre a prática da liderança e a
teoria apresentada pelos autores.
Os dados foram avaliados por meio de verificação do índice de
concordância, construído da seguinte forma:
As respostas possíveis são:
1 - Discordo totalmente;
2 – Discordo;
3 - Discordo pouco;
4 - Concordo pouco;
5 – Concordo;
6 - Concordo totalmente.
Em cada questão, o número de respondentes foi multiplicado pelo peso da
resposta. Ao final, a somatória de pesos x respondentes de cada questão foi dividido
pelo total de respondentes da amostra multiplicado pelo peso máximo possível (6).
Dessa forma, podemos comparar as mais “concordadas” com as “menos
concordadas”. Ex.: (x. 1+x. 2+x. 3+x. 4+x. 5+x. 6) / (nº. total de respondentes) / (6)
Dessa forma foi possível colocarmos essas respostas num gráfico que
utilizasse a metáfora do Farol. As respostas com índice acima de 2/3 (66,67%) ficam
com a cor verde. As respostas entre 1/3 e 2/3 (33,3 e 66.67%) ficam na cor amarela;
e as abaixo de 1/3, na cor vermelha, indicando fatores que merecem atenção rápida
e profunda.
Dividimos as questões em grupos de afirmações:
No grupo A, em relação à autoliderança, na maioria das afirmações houve um grau
de concordância elevado, com exceção a questão A.10, sinalizando que a
concordância com a referida afirmação é variável entre os entrevistados, havendo
maior discordância entre eles.
Richard Beckhard (1996, p. 144) ao afirmar sobre Líderes do Futuro,
registra:
Líderes verdadeiramente eficazes nos anos a seguir possuirão suas pessoas externas determinadas por forte valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. Terão uma imagem