1

INTRODUOO nosso trabalho fala sobre o controle organizacional que faz parte das funes administrativas desenvolvidas por Fayol como funes bsicas da Administrao na sua Teoria Clssica e as mesmas so: - Planeamento; - Organizao; - Comandar; - Coordenar; - Controlar. Assim sendo na primeira parte abordamos sobre a definio de controle que a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a aco correctiva quando necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio. Ainda nesta parte abordamos tambm como poder ser a eficcia dentro desse controle e tambm, a importncia do fator humano no mesmo. No segunda parte falamos sobre os tipos de controle sendo que eles se dividem em 3, nomeadamente: - Controle Estratgico: O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado a nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade ou seja aborda a empresa como um todo.

- Controle Ttico: se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo, divide a empresa por departamentos.

2 - Controle Operacional: o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa, onde so efectuadas a operaes ou tarefas estabelecidas pela empresa.

3

CONTROLE DAS ORGANIZAESO controle assim como o Planeamento, a Organizao e a Direo fazem de um ciclo aberto do processo administrativo, todas essas funes administrativas esto intimamente ligadas entre si: elas so correlativas e interagentes. O controle como funo administrativa- a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a aco correctiva quando necessria. Assim, o controle um processo essencialmente regulatrio. Chiavenato(1994). A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado depende da funo ou rea especfica em que aplicada. A palavra controle pode ser entendida: 1. Como a funo administrativa que compe ou faz parte do processo administrativo, como o planeamento, organizao e a direco, e que a antecede. 2. Como os meios de regulao utilizados por um individuo ou empresa, como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e delimitar o seu desempenho e orientar as decises. 3. Como funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padres desejados e evitar qualquer desvio. o caso controle do controle de frequncia e expediente do pessoal para evitar possveis abusos.

Assim, o controle pressupe a existncia de objectivos e de planos, pois no se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execuo est de acordo com aquilo que foi planeado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o perodo para qual o foram feitas, mais complexo ser o controle.

4 A finalidade do controle assegurar que os resultados das estratgias, politicas e directrizes (elaborado a nvel institucional), dos planos tticos (elaborado a nvel intermedirio) e dos planos operacionais (elaborados ao nvel operacional) se ajustem tanto quanto possvel aos objectivos previamente estabelecidos. Os trs nveis de controle se interligam e se entrelaam intimamente, Chiavenato (1994).

Eficcia no Sistema de ControleUm sistema de controle produz informao sobre o desempenho de um tema, para que algum possa tomar decises. Para montar um sistema de controle, preciso definir procedimentos e as ferramentas para produo, processamento e apresentao de informaes. Assim para que um sistema de controle seja eficaz deve ter as seguintes caractersticas: 1. Foco nos pontos estratgicos; 2. Preciso; 3. Rapidez; 4. Objectividade; 5. Economia; 6. Aceitao pelas pessoas; 7. nfase na execuo;

Fator Humano no Processo de ControleComo acontece com todos outros princpios da administrao, no final das contas tudo depende das pessoas. Sendo que so as pessoas que vo trabalhar para que as funes administrativas andem em conformidade aos objectivos da organizao, necessria um controle sobre o desenvolvimento destes para ver se os seus objectivos pessoais, assim como seus relacionamentos no venham a contrariar a actividade da organizao. Para isso h que se criar tipos de controle

5 sobre as pessoas. Os tipos de controle sobre as pessoas esto divididos em 3 grupos a saber: Controle formal; Controle social; Controle tcnico.

Controle formalO controle formal a utilizao da autoridade formal para induzir ou inibir algum comportamento. O controle formal utiliza diversos mecanismos: punies, recompensas, sistemas combinados de planeamento, controle e avaliao de desempenho, como a administrao por objectivos. J pelo fato de existir um chefe o controle tomado como controle formal, os objectivos so peas fundamentais dos controles formais, estes podem referir-se a resultados finais do trabalho (metas de desempenho) ou quanto a aspectos do comportamento (pontualidade, frequncia, boas maneiras).

Controle socialEste tipo de controle exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um dos seus membros. O controle social tambm utiliza mecanismos de punies e recompensas para estimular ou inibir o comportamento humano. As punies variam desde a censura at a excluso de algum que no aceita a conformidade social.

Controle tcnicoO controle tcnico exercido por sistemas e no por pessoas. Por exemplo, os relgios, que dizem at quando trabalhar, ou as faixas de rodagem, que determinam em que direco seguir. As maquinas e as linhas de montagem,

6 cuja velocidade definida a intensidade do trabalho humano. Os oramentos que se estabelecem o limite dos dispndios.

TIPOS DE CONTROLES DAS ORGANIZAESO controle est presente, em maior ou menor grau, e, quase todas as formas de aco empresarial. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e equipamentos, de matrias-primas, de produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais da empresa. Assim, os controles podem ser classificados de acordo com a sua atuao nesses trs nveis organizacionais, isto , de acordo com a sua esfera de aplicao em trs amplas categorias: controle estratgico, controle ttico e controle operacional. Nvel da EmpresaInstitucional

Tipo de ControleEstratgico

ContedoGenrico e sinttico

TempoDireccionado a longo prazo

AmplitudeMacro orientado. Aborda a empesa como uma totalidade, como um sistema. Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos isoladamente Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operao isoladamente

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Direccionado para mdio prazo

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Direccionado para curto prazo

Controle estratgicoO controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado a nvel institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos

7 globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo de longo prazo. Sei contedo geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa: 1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional na empresa; 2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo; 3. Abrangncia: genrico e abrange a empresa como um todo, macro abrangente. Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparandoas com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.

3.1.1. O controle visa a duas finalidades principaisa) Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. b) Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.

8 O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.

Os controles organizacionais servem para: a. Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. b. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos. c. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registos escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. d. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. e. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc. f. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.

9 3.1.2. Fases do controle 1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber: a. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas, percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc. b. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. c. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. d. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.

2. Avaliao do desempenho Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a

10 respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado.

3. Comparao do desempenho com o padro A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores resultados.

4. AO CORRETIVA O controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle.

Tipos de controles estratgicos Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planeamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando

11 mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber: 1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritrios.

2. RELATRIOS CONTVEIS O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contveis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em reao aos seus objetivos.

3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicvel a

12 departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro para medir o seu desempenho.

4.

CONTROLE

PELA

ANLISE

DO

RETORNO

SOBRE

O

INVESTIMENTO (RSI) Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.

13

Controle tticoNesta parte iremos falar do controle que efetuado ao nvel intermdio das empresas. o controle ttico, tambm denominado controle departamental ou controle gerencial. De um modo geral, o controle ttico se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o mdio prazo. Em outros termos, seu contedo no to abrangente como o controle estratgico. direccionado para o mdio para e aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento o cada conjunto de recursos tomados isoladamente, Chiavenato (1994). Uma vez que os objectivos da empresa so estabelecidos a nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermdio, reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o sentido no nvel intermdio preciso desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes: a. Estabelecimento de padres; b. Avaliao dos resultados; c. Comparao dos resultados com os padres; d. Aco correctiva quando ocorre desvios ou varincias.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas, comparando-

14 as com normas e padres desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada. Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo. Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.

O controle visa a duas finalidades principais: a. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las. b. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.

15 O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados.

Fases do controle1. Estabelecimento de padres de desempenho Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos resultantes do processo de planeamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado esperado em funo do planeamento. 2. Avaliao do desempenho O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao em relao aos objetivos. 3. Comparao do desempenho com o padro A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especializao. Alis, boa parte das atividades de planeamento e de controle geralmente um encargo de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decises necessrios para sua adequada conduo. A AO CORRETIVA A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados.

16

3.2.2. Tipos de controles tticos1. CONTROLE ORAMENTRIO O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros. Os oramentos so frequentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais.

2. ORAMENTO-PROGRAMA O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e utilizao. Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so previstos no oramento-programa.

3. CONTABILIDADE DE CUSTOS

17 Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos: a. Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da empresa. b. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou com o nvel de atividade da empresa.

A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto em que no h prejuzo nem lucro.

18

CONTROLE OPERACIONAL

O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas. Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.

Controle Como Um Processo CibernticoCiberntica uma tentativa de compreender a comunicao e o controle de mquinas, seres vivos e grupos sociais atravs de analogias com as mquinas cibernticas. Wiener, ao criar a ciberntica concebeu-a como a cincia da comunicao e do controle no animal e na mquina. Para ele, a comunicao que a transferncia de informaes ou de energias e o controle existem em qualquer sistema vivo ou mecnico. Controle administrativo basicamente um processo ciberntico; aliais, o mesmo processo encontrado em sistemas fsicos, biolgicos e sociais. Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de autoregulao) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objectivos e efetua correces. Os

19 sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so confrontadas com algum padro de desempenho, Chiavenato (1994). O controle tem recebido enorme ateno por parte de especialistas de diferentes campos de actividade, pois ele vital para uma enorme quantidade de coisas. Muito embora os mecanismo de controle sejam bastante diferentes em cada rea, o processo de controle basicamente o mesmo. Por essa razo, a ciberntica passou a estudar o controle como um processo universal.

As principais consequncias da ciberntica na administraoCom a mecanizao que se iniciou com a Revoluo Industrial, o esforo muscular do homem passou para a mquina. Porm com a automao provocada pela Ciberntica, muitas tarefas que cabiam ao crebro humano passaram para a mquina. A Ciberntica est levando a uma substituio do crebro humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. As principais consequncias da Ciberntica na administrao so duas: a automao e a informtica.

AutomaoUltramecanizao, supranacionalizao, processamentos contnuos e controle automtico nas indstrias, nos comrcios e nos servios bancrios. Com a automao surgiram as fbricas autogeridas: algumas indstrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao quase total. O mesmo ocorre em organizao cujas atividades ou operaes so relativamente estveis e cclicas, como as centrais eltricas, ferrovias, metrs. Os autmatos, em ciberntica, so mquinas ou engenhos que contm dispositivos capazes de tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes.

InformticaTratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos, associado ao uso dos computadores. Embora no se deva confundir a informtica

20 com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na realidade, a informtica a parte da ciberntica que trata da relao entre coisas e suas caractersticas, de maneira a represent-las por meio de suportes de informao, trata ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as prprias coisas. A informtica um dos fundamentos da teoria e dos mtodos que fornecem as regras para o tratamento da informao. O processamento de informao levou ao surgimento do computador eletrnico, o qual deu incio a era da informtica. uma ferramenta a disposio das empresas e pessoas, mas sua no utilizao ou seu desconhecimento pode ser a diferena entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.

Tendncia: Ciberntica e um novo paradigma de gesto de organizaesA abstrao que nos permite distinguir uma empresa como um sistema, tambm permite que administradores, gestores e colaboradores possam refletir sobre sua organizao como um sistema ciberntico que se adapta ao meio a partir de um processo de perceber o mesmo e o meio ambiente e retroalimentar seus processos e decises a partir desta percepo. Para que um sistema se adapte ao meio, necessrio que o mesmo mude sua estrutura dinamicamente a cada momento. Isto possvel atravs de um processo recursivo de agir, perceber o meio e o resultado de suas aes (feedback), re-projetar as aes e agir novamente. Nesse contexto, a ciberntica surge como uma cincia que valoriza a percepo de cada ser humano que compe o sistema e o retroalimenta com o seu ponto de vista e entendimento do que ocorre no meio-nicho onde a organizao se acopla. Uma organizao pode ampliar sua percepo do meio em que se insere, se ampliar e validar a comunicao informal que ocorre entre os membros que compe este sistema, aumentando assim a consensualidade e a coordenao

21 entre os mesmos, fazendo com que a percepo de um ente do sistema possa ser vista e ganhar potncia dentro da rede de conversaes da organizao.

Fases do controle operacional

1. ESTABELECIMENTO DE PADRES Os padres representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito.

2. AVALIAO DO DESEMPENHO Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est sendo executado.

3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.

4. AO CORRETIVA Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa ou operao, visa colocar as coisas em ordem.

Ao disciplinar A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ao positiva toma a

22 forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo desligamentos da empresa.

A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:

a. Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida. b. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao. c. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou. d. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. e. Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso.

23

CONCLUSESSobre o controle das organizaes conclumos que: - de extrema importncia para a organizao; - feita em todos os nveis organizacionais; - Serve para avaliar se as aces da empresa esto de acordo com a sua misso; - Estuda os nveis de desempenho dos colaboradores;

24

BIBLIOGRAFIA http://www.coladaweb.com/administracao/controle http://www.pt.wikipedia.org/wiki/Cibern%C3%A9tica

25

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. "Introduo Teoria Geral da Administrao", 4 Edio, Ed. Makron Books.

26 ndice INTRODUO..........................................................................................................1 CONTROLE DAS ORGANIZAES........................................................................3 Eficcia no Sistema de Controle...........................................................................4 Fator Humano no Processo de Controle...............................................................4 Controle formal..................................................................................................5 Controle social...................................................................................................5 Controle tcnico ................................................................................................5 TIPOS DE CONTROLES DAS ORGANIZAES...................................................6 Controle estratgico .............................................................................................6 3.1.1. O controle visa a duas finalidades principais..........................................7 3.1.2. Fases do controle ...................................................................................9 Tipos de controles estratgicos ......................................................................10 Controle ttico.....................................................................................................13 Fases do controle ...........................................................................................15 A AO CORRETIVA ....................................................................................15 A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres esto sendo observados. .........................................................................................................................15 3.2.2. Tipos de controles tticos ....................................................................16 CONTROLE OPERACIONAL ............................................................................18 Controle Como Um Processo Ciberntico .........................................................18 As principais consequncias da ciberntica na administrao.......................19 Automao.......................................................................................................19 Informtica.......................................................................................................19 Tendncia: Ciberntica e um novo paradigma de gesto de organizaes.......20 Fases do controle operacional ........................................................................21

27 Ao disciplinar ...............................................................................................21 BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................24 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................25