projeto de pesquisa_a importância dos círculos de controle da qualidade na gestão participativa e...

8/14/2019 Projeto de Pesquisa_A importncia dos crculos de controle da qualidade na gesto participativa e melhoria contn

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FUNDAO GETULIO VARGASESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESASCURSO DE MESTRADO ACADMICO EM GESTO EMPRESARIAL

A IMPORTNCIA DOS CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE NAGESTO PARTICIPATIVA E MELHORIA CONTNUA DAS ORGANIZAES

POR

GERISVAL ALVES PESSOA

PROJETO DE PESQUISA APRESENTADO DISCIPLINA METODOLOGIA DA PESQUISA

PROFESSORA: SYLVIA CONSTANT VERGARA, DRA.


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SO LUSNovembro de 2004

SUMRIO

1 O PROBLEMA ............................................................................................................ 21.1 Introduo ............................................................................................................2

1.2 Objetivos .............................................................................................................. 4

1.3 Hiptese ............................................................................................................... 4

1.4 Delimitao do estudo ......................................................................................... 4

1.5 Relevncia do estudo ........................................................................................... 5

2 O REFERENCIAL TERICO .................................................................................. 8

2.1 Teoria da motivao ........................................................................................... 8

2.2 Gesto participativa ......................................................................................... 14

2.3 Administrao atravs de grupos ................................................................... 14

2.4 Era da qualidade total ...................................................................................... 16

2.5 Crculos de controle da qualidade ................................................................... 21

3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 24

3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 24

3.2 Universo e amostra. ......................................................................................... 25

3.3 Seleo dos sujeitos ........................................................................................... 25

3.4 Coleta de dados ................................................................................................ 25

3.5 Tratamento dos dados ...................................................................................... 26

3.6 Limitaes do mtodo ....................................................................................... 26

4 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 28


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1 O PROBLEMA

Este captulo apresenta o problema cientfico que se deseja estudar. Inicia-se

com uma introduo ao tema, situando-o no atual contexto. Em seguida, so apresentados osobjetivos final e os intermedirios e a hiptese, que antecipa a resposta ao problema. Aborda-

se, ainda, nesta seo, a delimitao do estudo, ou seja, as fronteiras que circunscrevem a

pesquisa. Por fim, so apresentados argumentos que visam demonstrar a relevncia do estudo

proposto.

1.1 Introduo

Para se implantar um processo participativo em qualquer organizao,

necessrio harmonizar os sistemas que formam esta organizao, ou seja, no pode haver

conflitos entre os seus diversos sistemas (produo, comercializao, recursos humanos etc.).

Devese, tambm, analisar as condies organizacionais e, principalmente os comportamentos

gerenciais, pois os gerentes so os principais mobilizadores das pessoas para o processo

participativo.

A gesto participativa em uma organizao , sem dvida, um assunto que

requer cuidado especial, para que se possa dar um tratamento mais lgico a respeito dessa

modalidade de administrao, a qual acredita-se ser a melhor forma de se gerenciar uma

empresa.

Obrigatoriamente, na gesto participativa as lideranas das organizaes devem

estar atentas em fazer com que a gerncia compartilhada venha a cumprir a sua finalidade

como modelo de administrao.

Segundo Tenrio (2002a, p. 69), para termos uma gesto mais participativa,

dois elementos so importantes: circulao de informaes e gesto social das relaes

homem-trabalho. Tenrio afirma ainda:


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A circulao de informaes, favorecida em grande parte pelos equipamentosde base micro-eletrnica, contribuiria para uma maior participao porque,superiores e subordinados hierarquicamente, teriam conhecimento do queocorre na empresa por conta do fato das informaes serem tratadas demaneira mais coletiva. Quanto gesto social nas relaes homem-trabalho, a participao poderia ser efetivada no reconhecimento, pelos superiores

hierrquicos, da competncia do trabalhador em envolver-se nas decises sobreo processo de trabalho.

Na dcada de 80, os Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) foram

difundidos nas empresas brasileiras por meio dos programas de gesto pela qualidade total

como alternativas de gesto participativa e de melhoria contnua. No incio da dcada de 90,

muitas empresas abandonaram o CCQ, outras porm, os mantiveram como meios para sua

sustentao e desenvolvimento.

Campos (1995) enfatiza que os CCQs so a extenso da prtica do controle da

qualidade ao nvel de operadores. Por meio dos grupos de CCQ possvel aos operadores

exercerem o controle, propondo alteraes aos procedimentos operacionais por meio do

mtodo de soluo de problemas. Sendo assim, a finalizao, o acabamento do Gerenciamento

da Qualidade Total parte inseparvel desta.

A participao dos CCQs dar-se- inicialmente, resolvendo pequenos

problemas da rea de trabalho utilizando o ciclo PDCA1 e, com o tempo, depois que as pessoas

ganham experincias nas atividades dos crculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles

advindos da alta direo ou da prpria unidade gerencial.

Diante do exposto, cabe-nos perguntar: ainda existem Crculos de Controle da

Qualidade (CCQs) no Brasil? Se existem, qual o nvel de participao dos CCQs nas

decises das empresas? E quais os principais resultados obtidos com a sua prtica?

__________________________

1 PDCA: ciclo de controle de processos (P Plan; D Do; C Check; A Act)


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1.2 Objetivos

Objetivo final

Identificar a existncia da prtica dos Crculos de Controle da Qualidade no

Brasil e o nvel de participao dos integrantes dos grupos nos processos decisrios das

empresas, assim como os resultados obtidos.

Objetivos intermedirios

a) Levantar a importncia da gesto participativa nas empresas;

b) Identificar as principais prticas de gesto participativa nas empresas;c) Levantar as empresas que possuem prticas dos Crculos de Controle da

Qualidade;

d) Investigar qual o grau de autonomia dos grupos de CCQs;

e) Levantar as principais caractersticas dos CCQs;

f) Levantar as estratgias de implantao dos CCQs adotadas pelas empresas.

1.3 Hiptese

As empresas brasileiras utilizam os Crculos de Controle da Qualidade como

prtica de gesto participativa e melhoria dos resultados operacionais.

1.4 Delimitao do estudo

A gesto participativa uma realidade em algumas empresas. Uma abordagem

de participao so os Crculos de Controle da Qualidade que, dependendo da forma de sua

promoo, pode trazer bons resultados tanto para as empresas quanto para os empregados.

O presente estudo limitar-se- identificao das caractersticas dos Crculos

de Controle da Qualidade, considerando sua composio, seleo dos temas para estudo,


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aprovao das sugestes, reas de atuao dos grupos, resultados operacionais e sistemas de

reconhecimentos e recompensas bem como levantamento dos principais fatores que levam

participao dos empregados nos grupos de CCQs. Excluem-se, portanto, outras formas de

participao dos empregados nos processos decisrios das empresas.

1.5 Relevncia do estudo

Oliveira (2004, p. 5), apresenta como um dos princpios para que a qualidade

total seja desenvolvida e implantada com sucesso nas organizaes, a gerncia participativa.

Destaca:

No h uma cultura, principalmente nas organizaes brasileiras, de seconsiderar a opinio dos funcionrios nas decises gerenciais, atitude que trazsrias conseqncias para o desempenho dos processos e dos produtos, poisquem encarregado de uma determinada tarefa tem mais condies deidentificar as principais dificuldades na sua execuo e at por solues locaispara a sua melhoria, o que certamente aumentaria a sua eficincia e eficcia.

Configura-se que administrao participativa ou gesto participativa um

modelo de administrao que envolve todos os elementos de um grupo que participam

ativamente no questionamento das atividades organizacionais.

Kondo (1994, p. 87) afirma:

S podemos afirmar que a participao efetiva quando observamos que delaresulta o desenvolvimento da capacidade dos lderes, dos membros do grupo edas demais pessoas envolvidas.

As pessoas dentro da administrao participativa integram-se para a realizao

de trabalhos, com objetivos definidos, tendo por fim um bom aproveitamento em suas funes.

Qualquer trabalho quando elaborado em equipe, tem a possibilidade de provocar a criatividade

e a satisfao dos seus participantes.

A proposta original dos Crculos de Controle da Qualidade propiciar o

crescimento das pessoas, estimulando a mxima utilizao do seu potencial, contribuir para a

melhoria e o desenvolvimento da empresa e construo de um local de trabalho alegre no qual


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valha a pena viver.

O crescimento das pessoas dar-se- de forma organizada. Os grupos se

estruturam, elegem um lder e definem compromissos conjuntos. Com disciplina e o uso do

mtodo, os nveis potenciais de uns vo compensando as carncias de outros. A histria de

crescimento da equipe construda a partir da conjugao dos pontos fortes e fraquezas que

existem de forma diferenciada em seus prprios membros.

No CCQ cada um chega de um jeito e voc no pode escolher o participante e

nem tentar mold-lo. O mais hbil vai ajudando a potencializar os menos hbeis e o resultado

final deve ser de harmonia. Mas isto no ocorre por acaso. feito por meio de um mtodo

conduzido por quem conhece bem os seus objetivos. O CCQ no restringe e no seleciona.Toda pessoa que entra para um grupo deve ser respeitada em seu jeito de ser, em seu ritmo.

O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo no seja

massificado e condenado alienao e depresso. O trabalho conjunto e a convivncia vo

proporcionar um aprendizado muito profundo sobre cada um e sobre o outro; por esta razo,

no se pode tratar o CCQ como um mero exerccio de uso de ferramentas. Aos poucos a

pessoa vai expandindo sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir, implantar e tirar

lies do trabalho. esse respeito pela pessoa que desperta nela a vontade de agir e a faz

descobrir os motivos para liberar sua fora criativa.

A participao dos empregados nos processos decisrios das organizaes um

tema bastante amplo que tem sido tratado de forma recorrente na literatura. A introduo de

programas participativos nas empresas geralmente associada com a idia de manipulao dos

empregados, pois estes programas geralmente, so implantados de cima para baixo, por

iniciativa da administrao, visando acima de tudo, eficincia empresarial. A relevncia deste

estudo dar-se- por mostrar uma alternativa sobre a forma de participao dos empregados nas

empresas, que surge de forma voluntria e espontnea por meio da formao de pequenos

grupos que buscam resolver problemas comuns a sua rea de trabalho.


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O presente trabalho poder contribuir para os conhecimentos de melhorias da

qualidade dos produtos, servios e processos, impulsionados pela motivao individual e de

equipe, principalmente levando-se em considerao que cada vez mais as organizaes

dependem do conhecimento, das habilidades, da criatividade e da motivao de seus

empregados.

Neste captulo foi apresentado o problema cientfico, fazendo-lhe uma breve

introduo, seguida da exposio dos objetivos da pesquisa, da hiptese, da delimitao do

estudo e, finalmente, de sua relevncia.


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2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo discorre sobre referncias tericas pesquisadas at o momento, as

quais fundamentam e justificam o interesse pelo tema e conferem contextualizao

investigao. Dentre os aspectos abordados, destacam-se: teoria da motivao, gesto

participativa, administrao por meio de grupos, gesto pela qualidade total e crculos de

controle da qualidade.

2.1 Teoria da motivao

A motivao uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos

objetivos pessoais, do trabalho, das organizaes e dos pases.

Para Kondo (1994) o estmulo vontade de trabalhar das pessoas, ou seja, a

motivao, tem sido encarada como uma questo importante desde muito tempo. A sua

importncia aumenta medida que o nvel de padro de vida e educacional das pessoas se

eleva.

Conforme Maximiano (2000), a primeira explicao importante sobre a

motivao representada pelas teorias das necessidades. As diferentes teorias das

necessidades afirmam que o comportamento humano motivado por estados de carncia. As

pessoas agem, nas mais diferentes situaes, para satisfazer esses estados de carncia.

Dentre os exemplos mais conhecidos e mais representativos dessas teorias,

esto a hierarquia das necessidades humanas de Maslow, a teoria da motivao de Herzberg e

a teoria X e Y de McGregor. Destacaremos a hierarquia das necessidades de Maslow e a

Teoria dos dois fatores de Herzberg que tm maior relao com a gesto pela qualidade total e

com os CCQs.


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a) Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

Para Maslow (1970) as necessidades humanas esto dispostas numa espcie de

ordem ou hierarquia de acordo com a sua importncia e a sua influencia. Diz que o homem

faz o que faz por causa de suas necessidades e enumera essas necessidades em cinco

categorias que so conhecidas como pirmide de Maslow: necessidades fisiolgicas ou

bsicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de estima e

necessidades de auto-realizao. So dispostas na forma de uma pirmide onde as

necessidades primrias, que so as fisiolgicas, ficam em sua base e no topo as

necessidades mais elevadas, de auto-realizao.(Figura 1).

Figura 1 - Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Fonte: Maximiano (1995, p.321).

Necessidades fisiolgicas: o mais baixo nvel da hierarquia das necessidades e

so indispensveis sobrevivncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao,

de sono, de repouso, de abrigo e vestimentas. Para uma pessoa em situao extrema,

carente de tudo na vida, provvel que as necessidades fisiolgicas sejam sua

motivao principal. A no satisfao destas necessidades impede a emergncia de

necessidades superiores no ser humano, tais como os objetivos sociais.

Necessidades

de Auto-realizao

Necessidades

de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurana

Necessidades bsicas

Evoluo

das Necessidades

Necessidades

de Auto-realizao

Necessidades

de Estima



Necessidades bsicas

Necessidades

de Auto-realizao

Necessidades

de Estima



Necessidades bsicas

Evoluo

das Necessidades


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Principais meios para satisfaz-las: intervalos de descanso, conforto fsico,

horrio de trabalho razovel, ambiente limpo e saudvel.

Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades

humanas. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto

relativamente satisfeitas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a

busca da proteo contra ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Quando no

satisfeitas elas dominam o indivduo, colocando-o no seu encalo como objetivo

principal de sua vida. Quando se sentem ameaadas na segurana, as pessoas

regridem dos nveis superiores de necessidades e concentram-se nas necessidades de

segurana.

Principais meios para satisfaz-las: condies seguras de trabalho, remunerao

e benefcios, estabilidade no emprego.

Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais

baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. So as

necessidades de associao, de participao, de aceitao do grupo, de troca de

amizade, de afeto e amor. A solido, o ostracismo e a rejeio provocam um

sofrimento que pode ter a mesma intensidade do sofrimento fsico de uma pessoa

faminta.

Principais meios para satisfaz-las: amizade dos colegas, interao com

clientes, gerente amigvel.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela

qual o indivduo se v e se avalia. Engloba auto-apreciao, autoconfiana, respeito,

status, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A satisfao destas

necessidades leva a sentimentos de fora, de adequao, de ser til e necessrio ao

mundo. Enquanto sua ausncia gera sentimentos de inferioridade e desanimao.


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Principais meios para satisfaz-las: responsabilidade por resultados, orgulho e

reconhecimento, promoes, elogios.

Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas.

Significa o pleno desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa,

inclusive o pensamento criativo. Esto relacionadas com a realizao do prprio

potencial e autodesenvolvimento contnuo, sucesso pessoal, aceitao de desafios e

autonomia.

Principais meios para satisfaz-las: trabalho criativo e desafiante, diversidade e

autonomia, participao nas decises, resoluo de problemas.

b) Teoria dos dois fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, contemporneo de Maslow, tambm pesquisou as

necessidades humanas, porm as concernentes ao trabalho. Herzberg afirma que as

pessoas so motivadas apenas pelos fatores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em

si e os fatores que lhe so diretamente relacionados podem fazer as pessoas sentirem-se

motivadas. Os fatores extrnsecos, porm, no fazem a pessoa em si sentir-se motivada

(MAXIMIANO, 1995, p.327).

Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:

Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam as pessoas enquanto

trabalha, englobando as condies fsicas e ambiente de trabalho, o salrio, os

benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de

relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos e as

oportunidades existentes. Correspondem perspectiva ambiental. So muito

limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos

empregados. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao.

Porm, quando so precrios, provocam a insatisfao. Incluem: condies de


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trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com o

supervisor, competncia tcnica do supervisor, salrios, segurana no cargo e

relaes com colegas.

Fatores motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e

aumento de produtividade acima dos nveis normais. Quando os fatores

motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao; quando esto

precrios, provocam ausncia de satisfao. O termo motivao envolve sentimentos

de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestos por meio

de exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficientemente desafio e

significado para o trabalho. Incluem: delegao de responsabilidade, liberdade dedecidir como executar o trabalho, promoo, uso pleno das habilidades pessoais,

estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles, simplificao do

cargo (pelo prprio ocupante) e ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal

ou verticalmente).

Herzberg chegou concluso de que os dois fatores so totalmente desligados e

distintos um do outro, ou seja: o oposto de satisfao profissional no seria

insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto

da insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no satisfao. A

Figura 2 ilustra esta concluso.

Figura 2 Teoria dos dois fatores: o oposto da de satisfao no insatisfaoFonte: Maximiano (1995, p. 327).

Ausncia Presena

Fatores Motivacionais

Fatores Higinicos

No-satisfao Satisfao

Insatisfao No-Insatisfao

Ausncia Presena

Fatores Motivacionais

Fatores Higinicos

No-satisfao Satisfao

Insatisfao No-Insatisfao


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A comparao entre os trabalhos de Maslow e Herzberg revela estreita relao

entre as necessidades e satisfaes humanas como motivadores do comportamento.

Maslow refere-se a necessidades ou motivos, enquanto Herzberg, lida com os objetivos

ou incentivos que tendem a satisfazer tais necessidades. As necessidades primrias de

Maslow so concernentes com os fatores higinicos de Herzberg, enquanto as

necessidades secundrias de Maslow so concernentes com os fatores motivacionais de

Herzberg. Maslow com as necessidades humanas e Herzberg com a satisfao no

trabalho, ambos chegaram ao mesmo resultado final que a auto-realizao,

colocando-a no ponto mais alto da escalada das buscas humanas e o fator principal da

motivao no trabalho. A Figura 3 ilustra a comparao dos dois modelos.

Figura 3 Comparao entre as teorias de Maslow e Herzberg

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000)

Mo

tivac

iona

is

Hig

in

icos

Auto-

realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Auto-

realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

O trabalho em siResponsabilidade

Progresso e Crescimento

Realizao, Reconhecimento e

Status.

Relaes interpessoais, superviso,colegas e subordinados.

Superviso tcnica, polticasadministrativas e empresariais.

Segurana no cargoCondies fsicas de trabalho,

salrio e vida pessoal.

Hierarquia dasnecessidades de

Maslow

Hierarquia dasnecessidades de

Maslow

Teoria dos dois Fatores deHerzberg:

Higinicos e Motivacionais

Teoria dos dois Fatores deHerzberg:

Higinicos e Motivacionais


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2.2 Gesto participativa

A gesto participativa, diferentemente de outras teorias da administrao, no

tem uma escola ou at mesmo um corpo estruturado de teorias da participao. Ela no se

constitui em um modelo prparadigmtico, porm nos ltimos anos o assunto vem

merecendo o interesse de vrios estudiosos. A moderna administrao de recursos humanos

rompe com a maneira tradicional de tratar as pessoas como insumos ou meramente meios de

produo, para trat-las como seres humanos, dotados de caractersticas prprias de

personalidade.

Para Tenrio (2002a), a estratgia da responsabilidade partilhada, isto ,

participao, tem como objetivo fazer com que o trabalhador, desde aquele do cho-fbrica aodo colarinho branco nos escritrios, gerencie o seu processo de trabalho, propondo novos

padres e procedimentos a fim de manter e melhorar suas rotinas. Portanto, o sucesso da

organizao est diretamente relacionado participao conjunta (orgnica) de todos aqueles

que, de maneira direta ou indireta, tenham relao com os objetivos da organizao de atender

bem os seus clientes.

2.3 Administrao por meio de grupos

A base do CCQ administrar por meio de grupos. Portanto, consideramos

coerente analisar as palavras de Maximiano (2000) sobre o assunto. Toda organizao um

aglomerado de pessoas. Toda pessoa em uma organizao faz parte de algum grupo, formal ou

informal. O desempenho de uma pessoa depende no apenas de sua competncia e motivao,

mas tambm dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo. Como o desempenho das

organizaes depende das pessoas, o papel dos grupos determinante realizao de

objetivos.

Segundo Maximiano (2000), na anlise de um grupo formal ou informal

identificam-se trs componentes: insumos, dinamismo e resultados. Todo grupo tem uma

dinmica ou processo prprio, que depende de certas influncias ou insumos, para produzir


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determinados resultados, conforme demonstra Figura 4.

Figura 4 Modelo sistmico para analisar gruposFonte: Maximiano (2000, p. 427).

a) Atividade em conjunto

Algumas atividades envolvem todos os integrantes de um grupo para realizarem

um nico objetivo. Esse o caso dos times de futebol e das orquestras. So as

atividades coletivas ou de conjunto. Nessas atividades, o objetivo pertence ao grupo e

no a cada um de seus integrantes. A comunicao, o contato e a cooperao so

essenciais para realizar tais tarefas. Se o grupo bem ou mal sucedido, todos

compartilham igualmente o resultado, embora possa haver uma estrela, como

acontece nos times de futebol. As atividades de conjunto so as que mais exigem a

capacidade de trabalhar em equipe.

b) Resultados

Os resultados de um grupo podem ser avaliados por diversos critrios. Esses

critrios dependem, principalmente, dos objetivos do grupo. Para um grupo formal, a

realizao da tarefa um critrio importante. A identificao dos critrios de avaliao

permite orientar os esforos dos integrantes e da administrao do grupo para os resultadosque so relevantes (ver Figura 5).

Pessoas

LderTarefaAmbiente

GRUPO ResultadoDo grupo


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Figura 5 Tipos de resultados dos grupos


Segundo Maximiano (2000) existem duas filosofias em administrao que se

caracterizam pelo contraste entre si. Uma chamada de tradicional ou convencional, que

valoriza os gerentes e seu papel individual, e a outra que valoriza os grupos e tem sido

chamada de participativa, inovadora ou progressista, como expressa a Figura 6.

Figura 6 Contraste entre duas filosofias de administrao


De acordo com Tenrio (2002b) a tentativa de implantar a flexibilizao

organizacional no Brasil, conseqentemente de processos mais participativos de gesto, em

sido feito por meio dos chamados programas de qualidade e produtividade.

2.4 Era da qualidade total

Na era da qualidade total a nfase est no sistema da qualidade. Neste enfoque,

a qualidade no diz respeito apenas ao produto ou ao servio, nem uma responsabilidade

apenas do departamento de qualidade. Qualidade um problema de todos os funcionrios e

GRUPORealizao de objetivosSatisfao dos integrantesQualidade tcnica

Crescimento pessoal

PessoasLderTarefa

Ambiente

ADMINISTRAO CONVENCIONALTrabalhadores especializadosPoder de deciso controlada pelos chefesControle exercido por pessoas estranhas ao

grupoHierarquia

ADMINISTRAO INOVADORATrabalhadores polivalentesorganizados em grupoPoder de deciso distribuda naestruturaControle exercido pelo prprio grupoParticipao


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abrange todos os aspectos da operao da empresa. Ou seja, qualidade uma questo

sistmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a qualidade total. Trs autores so

responsveis pelo desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total:

Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Dos trs, dois contriburam de forma significativa para a

criao dos Crculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa.

Juran (1990, p. 8) enfatiza quatro estratgias inditas como fundamentais na

revoluo da qualidade japonesa:

- A alta direo liderou pessoalmente a revoluo;- Todos os nveis e funes foram submetidos a treinamento no

gerenciamento da qualidade;

- Melhoria contnua e revolucionria da qualidade;- A fora de trabalho participou da melhoria da qualidade por meio doconceito dos crculos de controle da qualidade.

Para Oliveira (2004, p. 5-8), para que a qualidade total seja desenvolvida e

implantada com sucesso em organizaes empresariais, necessrio desenvolver os seguintes

princpios:

- Total satisfao dos clientes;- Gerncia participativa;- Desenvolvimento de recursos humanos;- Constncia de propsitos;- Aperfeioamento contnuo do sistema;- Gesto e controle de processos;- Disseminao de informaes;- Delegao;- Assistncia tcnica;- Gesto de interfaces com agentes externos;- Garantia da qualidade.

Campos (1995, p. 13-15) apresenta a Qualidade Total como:

O Controle da Qualidade Total TQC baseado em elementos de vriasfontes: emprega o mtodo cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor,utiliza o controle estatstico de processos, cujos fundamentos forma lanadospor Shewhart, adota os conceitos sobre o comportamento humano lanados porMaslow e aproveita todo o conhecimento sobre qualidade, principalmente otrabalho de Juran. [...] a verdadeira definio de TQC: o controle exercidopor todas as pessoas para satisfao das necessidades de todas as pessoas.


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a) Qualidade total de Deming.

W. Edwards Deming, considerado no Japo o pai do controle da qualidade,

afirmou que a qualidade comea com a alta direo e uma atividade estratgica. A

filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida

que a variabilidade do processo diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da

qualidade, Deming (1990, p.17-19) enfatiza a necessidade de mtodos estatsticos de

controle, participao, educao e melhoria objetiva:

- Crie constncia de propsito;- Adote a nova filosofia- Cesse a dependncia da inspeo em massa;

- Cesse a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos;- Melhore constantemente o sistema de produo e servio;- Institua treinamento;- Institua liderana;- Elimine o medo;- Elimine as barreiras entre as reas de apoio;- Elimine slogans, exortaes e metas para os empregados;- Elimine as cotas numricas;- Remova as barreiras ao orgulho da execuo;- Institua um slido programa de educao e treinamento;- Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.

b) Qualidade total de Ishikawa

Kaoru Ishikawa recebeu o crdito como o criador do conceito dos crculos de

controle da qualidade e do diagrama de causa e efeito. Ishikawa via a participao do

trabalhador como chave para a implementao bem-sucedida da Gesto da Qualidade

Total. Acreditava que os crculos eram veculo importante para realizar isso.

c) Qualidade total de Juran

Joseph M. Juram tentou fazer com que as organizaes se movessem da viso

fabril tradicional de qualidade como atendimento s especificaes para uma

abordagem mais voltada ao usurio. Apontou que um produto perigoso podia atender

s especificaes, mas no estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava


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preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas

estava tambm atento ao impacto da ao dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em

alguma extenso, com a motivao e a participao da fora de trabalho nas atividades

de melhoria contnua.

d) Melhoria contnua

A melhoria contnua um princpio da qualidade total que visa mudana

organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Surgiu

com os crculos de controle da qualidade. Sua filosofia deriva do kaizen,

aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e

comprometimento de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneiracomo as coisas so feitas.

e) O ciclo PDCA

O conceito de melhoria contnua implica literalmente processo sem fim, questionando

repetidamente e requestionando os trabalhos os trabalhos detalhados de uma operao.

A natureza repetida e cclica da melhoria contnua melhor resumida pelo que

chamado ciclo PDCA (ou ciclo de Deming). a seqncia de atividades que so

percorridas de maneira cclica para melhorar atividades (Figura 7).

Figura 7 Ciclo PDCA de controle de processo.

Fonte: Campos (1995, p.30).

A(ACT)

P(PLAN)

D(DO)

C(CHECK)

DEFINIR ASMETAS

DEFINIROS MTODOS

QUE PERMITIROATINGIR AS METAS

PROPOSTAS

EDUCAR E

TREINAR

EXECUTARA TAREFA(COLETARDADOS)

ATUARCORRETAMENTE

VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA

A(ACT)

P(PLAN)

D(DO)

C(CHECK)

DEFINIR ASMETASDEFINIR ASMETAS

DEFINIROS MTODOS


PROPOSTAS

DEFINIROS MTODOS


PROPOSTAS

EDUCAR E

TREINAR

EDUCAR E

TREINAR



ATUARCORRETAMENTEATUARCORRETAMENTE

VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADAVERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA


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O ciclo comea como o estgio P Plan (Planejar), que envolve o exame do

atual mtodo ou da rea-problema estudada. Isso implica em coletar e analisar dados

de modo a formular um plano de ao que melhore o desempenho. Uma vez que o

plano de melhoria tenha sido aceito, o prximo estgio o D Do (Executar). Este

estgio durante o qual o plano implementado na operao. Este estgio precedido

de educao e treinamento dos envolvidos no plano. A seguir, vem o estgio C- Check

(Verificar), no qual a soluo nova implementada avaliada, para ver se resultou na

melhoria de desempenho esperado. Finalmente, vem o estgio A Act (Agir). Durante

este estgio, a mudana consolidada ou padronizada, se foi bem sucedida. Como

alternativa, se a mudana no foi bem-sucedida, as lies aprendidas da tentativa so

formalizadas antes que o ciclo comece novamente.Para Campos (1995, p. 25) o verdadeiro sucesso comercial dos japoneses fruto do

gerenciamento metdico e praticado por todos na empresa: o controle de processos

pelo ciclo PDCA.

f) Reconhecimento

Os programas de reconhecimento estabelecem premiaes de natureza psicolgica ou

social, recompensando de alguma forma os vencedores (MAXIMILIANO, 1995,

P.336). A participao nas atividades de CCQs proporciona meios para a satisfao e

motivao dos empregados, pois prev o reconhecimento dos grupos pela soluo dos

problemas.

Para Juran (1990, p. 68-69) o reconhecimento pblico realizado pelas empresas

dos sucessos relacionados melhoria da qualidade um trabalho soberbo, podendo ser

realizados de vrias formas:

- Certificados, placas, etc;- Resumos de projetos so publicados nos veculos de comunicao da

empresa, junto com fotografias da equipe. Muitas empresas criam suplementosespeciais em seus peridicos ou boletins especiais dedicados ao melhoramentoda qualidade;


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- So conferidos prmios s equipes que, aps julgamento, tiverem realizadoos melhores projetos durante um perodo de tempo determinado.A publicao dos nmeros de projetos bem-sucedidos no serve apenas parafornecer reconhecimento; serve tambm, como material para treinamentos ecomo potentes estimulantes para todos .

2.5 Os crculos de controle da qualidade

a) Origem do CCQ

Os princpios e o mtodo da qualidade foram apresentados ao Japo aps a

Segunda Guerra Mundial, em junho de 1950, por W. E. Deming. A nfase era o mtodo

estatstico. Em 1954, Joseph M. Juran somou novas contribuies aos ensinamentos de

Deming. Em 1962, sob o patrocnio da Japaneese Union of Scientists and Engineers (JUSE).Ishikawa criou o programa CCQ. Os crculos eram formados pelos colaboradores, de forma

voluntria, para tornar o seu trabalho mais significativo, expressivo e liderado pelos prprios

supervisores.

Para Juran (1994), um Crculo de Controle da Qualidade um grupo voluntrio

de trabalhadores que receberam treinamento para a soluo de problemas relacionados ao

trabalho.

A clara definio do conceito e do objetivo do CCQ muito importante ser

fixada antes de sua implementao. No Japo existe um livro intitulado QC Circle Koryo

(Princpios Gerais do CCQ), no qual existe a explicao pormenorizada sobre o assunto.

Umeda (1996, p.31) define:

Filosofia do CCQ como atividade voluntria praticada por pequenos gruposcom a finalidade de desenvolver capacidade e criatividade dos participantes eutiliz-las para promover melhorias dos postos e trabalhoObjetivo do CCQ construir um local de trabalho que possibilite obtersatisfao no trabalho.


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Durante as dcadas de 70 e 80, os Crculos de Controle de Qualidade

comearam a ser adotados por empresas de diversos pases da sia, Europa, Amrica do Norte

e Amrica Latina.

Essa rpida expanso dos crculos por diversos pases deveu-se a alguns fatores.

Segundo Ferro (1997, p.36) so os seguintes:

- imitao do Japo: devido maior competitividade das empresas japonesas por meio da alta qualidade e preos competitivos, a qualidadetornou-se uma questo ainda mais relevante. As melhorias da qualidade dosprodutos e a maior eficincia dos processos produtivos foram atribudas, emgrande parte, ao CCQ e tornaram-no objeto de imitao de empresas deoutros pases;- facilidade na implantao e baixos custos: o funcionamento do CCQ

baseia-se na utilizao de mtodos de resoluo de problemas facilmentecompreendidos, que transcendem os aspectos culturais e lingsticos dequalquer pas. Os custos de implantao envolvem basicamente treinamentoe outros pequenos gastos;- pouca alterao nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implantadosem alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organizao dotrabalho existente, minimizando potencialmente as resistncias s mudanas;- atendimento s demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam osenso de participao dos empregados no processo decisrio, dessa forma,atendiam demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho eaumento da participao dos empregados nas decises da empresa,existentes desde meados da dcada de 60 em alguns pases.

De acordo com Campos (1995, p. 171), dentro do TQC a participao de todos

to importante para a obteno de resultados que considera impossvel haver atividades de

TQC sem que existam atividades de CCQ.

Atualmente, os grupos de CCQ atuam em diversas categorias, tais como:

melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, reduo de custos, melhoria do ambiente

fsico de trabalho, racionalizao dos processos de fabricao, condies do trabalho,

problemas em reas administrativas, anlise de refugos, retrabalho, reclamaes de defeitos,

desenvolvimento e integrao dos funcionrios e, recentemente, em problemas sociais.


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b) A difuso do CCQ no Brasil

Os CCQs forma introduzidos no Brasil no incio da dcada de 70 pelas

organizaes Johnson & Johnson, Volkswagen e Embraer, sendo pioneiro depois do Japo. O

movimento teve seu maior impulso em 1986, quando o professor Ishikawa esteve no Brasil,

chegando a atingir mais de mil organizaes.

Campos (1995, p. 171) enfatiza:

a implantao errada do CCQ no Brasil, dissociada da implantao do TQC ecom objetivos distantes dos propostos originalmente por Maslow, criou reasfortes de atrito com sindicatos e grandes problemas em vrias empresas. Aabordagem do TQC prope abertura total e trabalho associado com o sindicatoe, desde que o CCQ seja implantado dentro do TQC e com os mesmosobjetivos originais de Maslow, no haver problemas.

Segundo dados do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (2004), atualmente

os CCQs esto presentes em 17 estados do Brasil e em grandes empresas como Sadia,

Votorantin, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrs, CVRD, MBR, Minerao Caraba, Liasa,

Multibrs, WEG, Penalty, Politeno, CMN, Acesita e Ambev.

Este captulo apresentou o referencial terico, fazendo uma reviso dos

principais assuntos relacionados com o tema da pesquisa: teoria da motivao, gesto

participativa, administrao por meio de grupos, gesto pela qualidade total e crculos de

controle da qualidade.


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3 METODOLOGIA

Este captulo descreve a metodologia a ser utilizada no estudo. Inicia definindo

o tipo de pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios, assim como o universo e a amostra a ser

investigada. Tambm so detalhados a seleo dos sujeitos, a coleta e o tratamento dos dados.

Finalmente, so antecipadas as limitaes do mtodo de pesquisa proposto.

3.1 Tipo de pesquisa

Com o fim de descrever o tipo de pesquisa a ser adotado, recorre-se critrio de

classificao de pesquisa proposto por Vergara (2004):

a) quanto aos fins:

- pesquisa descritiva pois visa descrever quais empresas possuem

atividades de Crculos de Controle da Qualidade e suas principais

caractersticas;

- explicativas sero investigados os motivos que levam a

participao dos empregados nas atividades dos Crculos de Controle

da Qualidade e os resultados decorrentes desta atividade.

b) quanto aos meios:

- pesquisa bibliogrfica composio do referencial terico por meio

de consulta a material, como: livros, revistas, dissertaes,

documentos elaborados por empresas e tambm na Internetrelacionados ao tema da pesquisa;

- documental sero consultados documentos de trabalho dos grupos

de CCQs, regulamentos internos de funcionamentos dos grupos nas

empresas no disponveis para o pblico.


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- de campo pois sero realizadas entrevistas semi-estruturadas com

ocupantes de cargos previamente selecionados, bem como a aplicao

de questionrios fechados para uma amostra significativa de

funcionrios.

3.2 Universo e amostra

Para fins desta pesquisa, o universo a ser investigado composto pelo conjunto

127 empresas em funcionamento no Brasil e que possuem Crculos de Controle da Qualidade

em funcionamento e aproximadamente 50 mil empregados.

A amostra ser formada por 17 empresas clientes do Instituto de

Desenvolvimento Gerencial (INDG), sendo uma por estado brasileiro. Nestas, sero ouvidos

diretores, gerentes, coordenadores de CCQ`s e funcionrios, cuja amostra obedecer aos

critrios de acessibilidade, portanto, trata-se de uma amostra intencional de empresas, pois o

universo muito abrangente.

3.3 Seleo dos sujeitos

Os sujeitos da pesquisa sero os coordenadores de CCQs, diretores, gerentes

de qualidade ou de produo, supervisores, analistas de treinamento e empregados

participantes de grupos de CCQs.

3.4 Coleta de dados

- Sero consultados livros, revistas especializadas, dissertaes e sites na

Internet, contemplando a dimenso terica sobre o tema;

- Os documentos analisados sero constitudos por apostilas de treinamentos,

material de promoo e divulgao, materiais de circulao interna, arquivos de


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acompanhamento dos grupos e regulamento de funcionamento das atividades dos grupos nas

empresas;

- No campo, sero realizadas entrevistas semi-estruturadas com os diretores,

gerentes de qualidade ou de produo, supervisores, analistas de treinamento, de forma a

captar quais so as principais estratgias utilizadas na conduo das atividades de CCQ`s. A

seguir, sero elaborados questionrios fechados destinados aos empregados das empresas

participantes da amostra, de forma a identificar quais so os principais fatores que os levam ou

no a participar das atividades de CCQ`s.

3.5 Tratamento dos dados

Na definio do mtodo cientfico a ser utilizado em uma pesquisa, deve-se ter

em conta os objetivos a que se prope o investigador no desenvolvimento do seu trabalho,

para que este se desenrole de forma compatvel com os fins pretendidos. Sendo assim, devido

natureza do objeto a ser investigado, os dados sero tratados por meio de mensuraes

matemticas.

Os resultados das entrevistas e dos questionrios sero organizados e tabulados,

de forma a facilitar a identificao dos principais fatores relacionados participao e aos

resultados obtidos com a prtica dos Crculos de Controle da Qualidade nas empresas.

Utilizaremos a anlise de Pareto para identificar os fatores de maior relevncia

sobre o tema estudado.

3.6 Limitaes do mtodo

A principal limitao do mtodo de pesquisa ser o acesso aos documentos

internos das empresas.


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As entrevistas podem representar limitaes relevantes, principalmente no

acesso aos profissionais que dispem de um tempo escasso, estando raramente disponveis.

Tambm, a disposio dos participantes de grupos de CCQs de responder aos questionrios, o

que limitar o levantamento de dados inicialmente proposto.

Em relao ao tratamento dos dados, destaca-se que a anlise de Pareto

identificar por ordem decrescente de prioridade os principais fatores relacionados ao tema em

estudo, porm, no nos permitir avaliar nenhuma correlao entre os fatores.

Entretanto, apesar das limitaes, o mtodo escolhido se apresentou como o

mais adequado para o objetivo proposto.

Este captulo apresentou a metodologia a ser empregada no estudo proposto,

englobando os seguintes assuntos: tipo de pesquisa, universo e amostra, seleo dos sujeitos,

coleta de dados e tratamento neles empregados, concluindo com a apresentao das limitaes

inerentes ao mtodo de pesquisa escolhido.


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