controle da qualidade total (no estilo japonês). conceito de qualidade - w. edwards deming r...

Controle da Qualidade Total

(no estilo Japonês)

CONCEITO DE QUALIDADE

- W. EDWARDS DEMING

Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no

Japão. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e

aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90).

-PHILIP B. CROSBY

O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade é assegurada se

todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85

a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, o autor não considera, no entanto,

outros aspectos que afetem a qualidade e que estão fora do controle dos operários, como

os problemas com a matéria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN

As principais contribuições de Juran foram na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou serviço à função qualidade, que segundo Juran 1991, "é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas."Para garantir que a função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado.

Juran propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;-Controle da Qualidade;-Aperfeiçoamento da Qualidade.

A implantação desta abordagem é baseada na formação de equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

•DETERMINAR QUEM SÃO OS CLIENTES•DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES•DEFINIR CARACTERÍSTICAS DOS PRODUTOS•DESENVOLVER PROCESSOS

CONTROLE DA QUALIDADE:

COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENÇA

APERFEIÇOAMENTO DA QUALIDADE:

PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japonês como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Tendo como premissa básica que o objetivo principal de uma empresa é a sua sobrevivência, o TQC vai buscar isto através da satisfação das pessoas. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por último com a comunidade na qual está situada.

Excelência Organizacional– Liderança– Processos– Recursos Humanos– Recursos Tecnológicos– Recursos de Informação– Recursos Financeiros– Recursos Externos

Satisfação dos "Stakeholders"– Clientes [ ISO 9000 ]– Funcionários [ISO 18000]– Acionistas– Meio Ambiente [ISO 14000]– Governo– Comunidade

“

Gestão pela Qualidade Total GQT

é necessário uma revolução nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnológicos e começam a figurar como parte do plano de negócios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.

Produtividade

Produtividade

OUTPUTINPUT

VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO

QUALIDADECUSTOS

FATURAMENTO

CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming

• Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Competitividade e Sobrevivência

• Informação como Fator de Competitividade– Captar necessidades do cliente– Pesquisar e desenvolver novos produtos– Pesquisar e desenvolver novos processos– Comercializar– Dar assistência ao cliente

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

Competitividade e Sobrevivência

• “Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

ProjetoPerfeito

FabricaçãoPerfeita

Segurança Do Cliente

AssistênciaPerfeita

EntregaNo Prazo

CustoBaixo

ORIENTAÇÃO

INFORMAÇÃO

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

COMUNICAÇÃO

MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA

SETE PILARES DA GESTÃOPARA A QUALIDADE TOTAL

ORIENTAÇÃO

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CÚPULA DA EMPRESA

E ACORDADO EM TODOS OS NÍVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE

TOTAL O FOCO DAS ATENÇÕES

- VISÃO, MISSÃO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA


INFORMAÇÃO

CAPTAÇÃO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISÓRIO E GERENCIAL

- NECESSIDADES DOS CLIENTES

- DESEMPENHO DOS CONCORRENTES

- DEMANDA ATIVA E POTENCIAL

- AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAÇÃO)

- DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS

- BENCHMARKINGS


PLANEJAMENTO

DESDOBRAMENTO DA DECISÃO

E ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA EM TERMOS

DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO

A DESCRIÇÃO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORÇAMENTOS E

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES


ORGANIZAÇÃO

MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E

FÍSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O

PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MÁXIMA EFICÁCIA E EFICIÊNCIA


COMUNICAÇÃO

PRODUÇÃO DE PERFEITA COMPREENSÃO E ACORDO,

CONTÍNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAÇÃO INTERNA

- COMUNICAÇÃO EXTERNA


MOTIVAÇÃO

PROVIMENTO DE AÇÕES ADEQUADAS À MOVIMENTAÇÃO

DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAÇÃO,

ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NÍVEIS


LIDERANÇA

ACIONAMENTO, MONITORAÇÃO E CONTROLE DE

TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E

PROMOÇÃO DA CAPACITAÇÃO CONTÍNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS


CONTROLE DA QUALIDADE


Sistema ou estrutura para produzir de formaeconômica produto ou serviço compatíveis

com as exigências do consumidor(Normas JIS)


Desenvolvimento, projeto, produção e assistência de um produto ou serviço que seja o mais econômico e o mais útil, proporcionando satisfação ao usuário

(K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREÇO, DO LUCRO, DO PRAZO DE

ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

Controle da Qualidade TotalORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Relacionamento Causa/Efeito

“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”

Controle da Qualidade Total

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE (de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO (final e intermediário)

CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA(condições e indicadores)

CLIENTE

MORAL(satisfação)

EMPREGADO

SEGURANÇA(empregados e usuários)

CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

MEDIÇÕES

Controle da Qualidade Total Princípios Básicos

• Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)• Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)• Ação Orientada Por Prioridades• Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)• Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)• Controle da Dispersão (isolar causas)• Não aceitar ida de defeitos para o cliente• Prevenção de problemas• Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)• Respeito Pelo Empregado como Ser Humano• Comprometimento da Alta Direção

PROCESSOPROCESSO

FONTE FONTE BIBLIOGRÁFICABIBLIOGRÁFICA

DEFINIÇÃO DE PROCESSODEFINIÇÃO DE PROCESSO

NORMA NBR ISO 9000:2000

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

IDEF – Integration Definition for Modeling of Process

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado.

Michael HammerGrupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas Davenport

Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados.

Rohit RamaswamySeqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

Dainne GallowaySeqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas.

Controle de Processo

• Três ações:– Estabelecer a diretriz de controle

• META + MÉTODOS

– Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

– Alterar a diretriz de controle, se necessário

CO

NC

EIT

O D

E C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE

• Ciclo P-D-C-ACiclo P-D-C-A• Estrela DecisóriaEstrela Decisória• BrainstormingBrainstorming• GUTGUT• FluxogramaFluxograma• Diagramas de Causa e EfeitoDiagramas de Causa e Efeito• ParetoPareto

CICLO P-D-C-ACICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais Deming e pode ser considerado como o método mais

geral para se trabalhar com qualidade.geral para se trabalhar com qualidade.

O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e O Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.barato para executar os processos.

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

Ciclo PCiclo P--DD--CC--AA

Atuar corretivamente

Medir/ Avaliar/ Comparar

P

C

A

D

PLANPLAN PLANEJARPLANEJAR

DODO FAZERFAZER

CONTROLCONTROLVERIFICARVERIFICAR

ACTIONACTIONATUARATUAR

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

PLANOA

C D

MANUTENÇÃOManutenção do nível

de controle estabelecidopela diretriz de controle

PLANOA

C D

MELHORIAEstabelecimento deuma nova diretriz de

controle da qual decorreum novo nível de controle

META:faixa de valores

MÉTODO:procedimentopadrão

META:valor definido

MÉTODO:procedimento próprio

QUALIDADE: Um objetivo organizacionalQUALIDADE: Um objetivo organizacional

C

A PADRÃO

D

A

C D

PLANODC

A PADRÃO

MELHOR

TEMPO

MÉTODO DESOLUÇÃO DEPROBLEMAS

A escalada por mais qualidade e menores custos não tem fim. É muito bom para todos: há que se acostumar a isto.

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

A P

C D

12

3

4

56

7

8

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE DOPROCESSO

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

CICLO PDCA PARA MELHORIASCICLO PDCA PARA MELHORIAS

Definidas as metase as ações paraatingir as metas (nova diretriz de

controle)

ESTRELA DECISÓRIAESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa

ferramenta permitia aos “circulistas” uma ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de competente estruturação de ações para solução de

problemas.problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a subida É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a até o último degrau (solução do problema) com a

melhor combinação de eficiência e eficácia.melhor combinação de eficiência e eficácia.

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração

de idéias que, isoladamente ou associadas, de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à estimulem novas idéias e subsídios direcionados à

solução parcial ou total de um problema.solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

GUT GUT Quando não temos dados quantificáveis para Quando não temos dados quantificáveis para

priorizar ações utilizamos o Método GUT.priorizar ações utilizamos o Método GUT.GG – – GravidadeGravidade – custo - quanto se perderia pelo fato – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um de não se tomar uma ação para solucionar um problema.problema.UU – – UrgênciaUrgência – prazo em que é necessário agir para – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.evitar o dano.TT – – TendênciaTendência – propensão que o problema poderá – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. assumir se a ação não for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

FATORFATOR GG UU TT GxUxTGxUxT PRIORIZAÇÃOPRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um automóvel:

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas de É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. conhecer os processos.

Permite:Permite:- visão do conjunto e detalhes do processo;visão do conjunto e detalhes do processo;- identificação do fluxo do processo;identificação do fluxo do processo;- identificação dos pontos de controles potenciais;identificação dos pontos de controles potenciais;- identificação das inconsistências e pontos frágeis.identificação das inconsistências e pontos frágeis.

É feito com símbolos padronizados e textos, É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a devidamente arrumados para mostrar a

seqüência lógica dos passos de realização dos seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.processos ou das atividades.

Solicita caixa daRecall

Recebe caixa ehigieniza documentos

Maço seráeliminado?

Sim

Não

CoordenaçãoDGA

Técnicos deArquivo

(Organização)

Analisa assunto domaço X TTD

Abre caixa e retiramaço

Digita PlanilhasCadast./ Eliminação

Coloca maço na caixae lacra

Estácorreto?

Não

Sim

F I M

Digitadores

Técnico deArquivo

(Eliminação)

Coloca caixa em localpróprio

Retira caixa do local

É amostra?Não Preenche Planilha de

Eliminação

Coloca maço na caixade eliminaçãoColoca carimbo

"Avaliado"

Preenche Planilha deCadastramento

Coloca maço na caixaRecall

Coloca caixa no localpróprio

Entrega PlanilhaCadast. p/ Digitação

LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE

Sim

Separa 10% por ano/ação

Coloca carimbo"Amostragem"

Confere maçoeliminado com Planilha

Acerta Planilha edevolve maço 1

1

Preenche Controle daCaixas Eliminadas

Entrega Planilha paraDigitação

Carimba Planilha/entrega p/ Coorden.

Entrega Controle daCaixas p/ Coorden.

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITODIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de

Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os Causas originais, os motivadores, os insumos, as motivadores, os insumos, as demais restrições e os demais restrições e os controles que estamos controles que estamos observandoobservando

REGIÃO DAS CAUSASREGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOSREGIÃO DOS EFEITOS

Resultado/ produto resultante Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela da transformação obtida pela combinação do conjunto de combinação do conjunto de causas originaiscausas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONALDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4MDIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS

4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:

•Máquina;•Método;•Material; e•Mão-de-Obra.

PARETOPARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:Regra 80-20:- 80% das causas 80% das causas triviaistriviais respondem por cerca de respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. apenas 20% dos resultados mais significativas.- 20% das causas 20% das causas essenciaisessenciais respondem por 80% respondem por 80% dos resultados mais importantes. dos resultados mais importantes.

O QUÊO QUÊ

Árvore de Árvore de ProcessosProcessos

Resolver ConflitosJurisdiconais

Gerir Pessoas

Realizar Correição

Gerir Infra-estrutura

ResolverConflitos no 1º

Grau

ResolverConflitos no 2º

Grau

ResolverConflitos no

Orgão Especial

ResolverDissídiosColetivos

ResolverDissídios

Individuais

RealizarInspeções

RealizarCorreiçõesOrdinárias

RealizarCorreições

Extraordinárias

RealizarCorreições

Parciais

Baixar Atos eProvimentos

Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear eLotar

Contratar Obras,Materiais e

ServiçosRealizar

ManutençãoGerenciar Materiais e

PatrimônioGerenciarTransporte

Gerir Orçamento,Contabilidade e

Finanças

GerenciarExecução

Orçamentária

Empenhar,Liquidar e Pagar

GerirCustosContabilizar

COMOCOMO

FluxogramaFluxograma

Início

Receber petiçõesiniciais

Furar todas asfolhas e colocar

bailarina

Numerar todas asfolhas

Carimbar páginasem branco

Separar cópia dapetição incial e

anexar nacontracapa do

processo

Analisar petiçãoinicial e

encaminhar

Autuar

Marcar audiênciaExtinguir processoPreparar despacho

Início

As petições iniciais sãorecebidas pela DIRC

(Divisão de Reclamações)

QUEMQUEM

Estrutura Estrutura Organiza-Organiza-

cionalcional

MISSÃOMISSÃO(Para Que)(Para Que)

VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)

SERVIÇOSSERVIÇOS

ANÁLISE CRÍTICAANÁLISE CRÍTICAAUDITORIAS E AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOSANÁLISE DE DADOS MELHORIASMELHORIAS

MEDIÇÃOMEDIÇÃO

Indicador Indicador Desem-Desem-penhopenho

DOCUMENT.DOCUMENT.

NormaNorma

A FAMÍLIA NBR ISO 9000:2000

ISO9000

ISO9001

ISO9004

ISO19011

SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE -FUNDAMENTOS

E VOCABULÁRIO

SISTEMAS DE GESTÃO

DA QUALIDADE - REQUISITOS

SISTEMASDE GESTÃO

DA QUALIDADE -DIRETRIZES

PARA MELHORIADE DESEMPENHO

DIRETRIZESSOBRE AUDITORIA

DE SISTEMASDE GESTÃO

DA QUALIDADEE AMBIENTAL

Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano

Juran 91, declara que "uma dimensão chave do processo de administração é dada pelo estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possível aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e também da organização." Para promover um ambiente organizacional adequado à filosofia TQC, as empresas vêm seguindo uma abordagem humanística, através de políticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influências importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizações tem sido a satisfação das necessidades prioritárias de cada ser humano, de forma a motivá-lo a um

comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o

comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.

Para tal dividiu

Factores Higiénicos Factores Motivacionais (Extrínsecos) (Intrínsecos)

- Segurança - Responsabilidade

- Salário - Desafio e sucesso

- Benefícios colaterais - Satisfação no trabalho- Politica de companhia - Reconhecimento - Etc.

Segundo Hertzberg

Segundo Mc Gregor

• Mc Gregor compara dois estilos antagónicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

Pressuposições da Pressuposições da teoria xteoria x

Pressuposições da Pressuposições da teoria yteoria y

As pessoas são preguiçosas e As pessoas são preguiçosas e indolentesindolentes

As pessoas são esforçadas e As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma actividade tão O trabalho é uma actividade tão natural como brincar ou natural como brincar ou descansar descansar

As pessoas evitam a As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras sentirem mais seguras

As pessoas procuram e aceitam As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser As pessoas precisam ser controladas e dirigidas controladas e dirigidas

As pessoas podem ser As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas automotivadas e autodirigidas

As pessoas são ingénuas e sem As pessoas são ingénuas e sem iniciativa iniciativa

As pessoas são criativas e As pessoas são criativas e competentes competentes

• O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.– Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao

invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

• Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.

Conceito de Crescimento do Ser Humano

Educação e Treinamento

Objetivos• Desenvolver o raciocínio das pessoas

– Análise e solução dos problemas• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças

– Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua• Desenvolver a consciência que a empresa é sua

– Projeto de vida

Pilares da Educação e Treinamento• Treinamento no Trabalho• Treinamento em grupo• Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD

Gerenciamento Funcional (controle da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia)

Gerenciamento Interfuncional (controle do comprometimento da alta direção)

O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a

concretização da visão de futuro da empresa.

GPD – Estrutura

Presidente

Conselho

Diretor

Chefe Dept

Diretrizes

Ên

fase G

ere

ncia

In

terF

un

cio

nal

Liderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à busca da sobrevivência

Ên

fase G

ere

ncia

da

Roti

na d

o T

rab

alh

o

Unidade Gerencial Básica• “microempresa” com autonomia, controle da qualidade• chefe de seção treinado para gerenciar, funciona como o “presidente” da unidade gerencial

Chefe Seção

Superv Superv Superv

STAFF

Chefe Seção


STAFF

Gerenciamento Interfuncional Atividades

• Estabelecimento de diretrizes da alta administração

• Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial

• Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente

Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes

Gerente Projeto

Prestigiar reuso no projeto

META

MÉTODO

1. Definir padrões para reuso de componentes ...

Projetista

Projetar utilizando padrões para reuso

META

MÉTODO

1. Design patterns

2. Frameworks ...

Diminuir custos desenvolvimento

META

MÉTODO

1. Tentar reusar o que foi feito ...

Gerente de Desenvolvimento

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho

• Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.

Chefe Seção


STAFF

Círculos de Controle

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades

• Estabelecer Sistema de Padronização• Educar e treinar na prática e métodos do “controle”

da qualidade para manter e melhorar os padrões

Implantação do TQC

Fundamentos da Implantação

Pontos Básicos• Comprometimento da Alta-administração• Implantação top-down• Esforço de Educação e Treinamento• Acompanhamento de instituição qualificada

Condições Básicas• Liderança Persistente das chefias• Educação e Treinamento

Procedimentos Iniciais de Implantação

• Definição da situação atual

• Definição das metas de Sobrevivência

• Definição de Estratégias para atingir as metas

• Definição do Coordenador do TQC

• Definição do Comitê de Implantação do TQC

Organização para Implantação

Presidente

Diretor A Diretor B

Comitê de Implantação do TQC

Escritório TQC

Escritório CCQ

SubcomitêsPadronização

Tecnologia

Etc.

Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC

A P

DC

Definir metas

Definir osmétodos

Educar e Treinar

Executare coletardados

Verificar

Tomar Ações Corretivas

Referências

• TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japonês), Vicente Falconi Campos, 2003• Fundação Nacional da Qualidade

– http://www.fnq.org.br• Uniona Japanese of Scientists and Engineers

– http://www.juse.or.jp/e/• Associação Brasileira de Controle da Qualidade

– http://www.abcq.org.br• Instituto de Desenvolvimento Gerencial

– http://www.indg.com.br/• MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre• a teoria e a prática. São Paulo: Makron Books, 1994

• ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratégia e administração da qualidade. • São Paulo: IMC, 1986

• JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da • qualidade. São Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1

• CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de • Janeiro: Bloch, 1992

controle da qualidade total (no estilo japonês). conceito de qualidade - w. edwards deming r...

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