O PDCA é um método para solução de problemas que estabelece Procedimentos (procedures) e determina Funções (functions). Permite sub-dividir as condutas para execução de toda e qualquer atividade da organização em diversas partes, sendo cada uma delas responsável por executar determinada tarefa (um procedimento ou função). É, portanto uma ferramenta de gestão que permite a um líder orientar o trabalho de uma equipe de forma organizada e orientada.

Aqui incorporamos o uso de outras ferramentas necessárias a implantação do PDCA, tais como o Brainstorm, a Matriz G.U.T. e o Diagrama de Ishikawa.

Ciclo P.D.C.A.

Professor: José Mário Orlandi | Email: professor@mercadologicacm.com.br Revisado em: 24/5/2010 Data de Impressão: 25/05/2012 18:01

Arquivo de Origem: APO - PDCA.docx

MERCADOLÓGICA COMUNICAÇÃO E

MARKETING

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CURSO:

DISCIPLINA:

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CICLO PDCA

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SUMÁR IO

1. P.D.C.A. __________________________________________________________________________________ 3

O QUE FAZ DE UM GESTOR UM COLABORADOR BEM-SUCEDIDO? _________________________________________ 3

1.1. P=(PLAN) Planejar __________________________________________________________________________ 3

ERROS COMUNS COMETIDOS NA CRIAÇÃO DAS ESTIMATIVAS ____________________________________________ 4

1.2. D=(DO) Executar ___________________________________________________________________________ 5

NÃO BASTA GERENCIAR O PLANO, É PRECISO ENGAJAR A EQUIPE _______________________________________ 5

1.3. C=(CHECK)Verificar, checar _________________________________________________________________ 6

1.4. A=(ACTION) Agir corretivamente _____________________________________________________________ 6

1.5. PROBLEMAS E/OU MELHORIA _______________________________________________________________ 8

1.6. CINCO PASSOS PARA UMA META ____________________________________________________________ 9

1.7. AVALIAÇÃO - INDICADORES ________________________________________________________________ 10

2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA A ETAPA DE ANÁLISE: __________________________________ 13

2.1. BRAINSTORMING _________________________________________________________________________ 13

2.2. PROGRAMA 5S - HOUSEKEEPING ___________________________________________________________ 14

2.3. MATRIZ GUT _____________________________________________________________________________ 14

2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA __________________________________________________________________ 15

2.5. PLANO DE AÇÃO _________________________________________________________________________ 16

2.6. Como gerir múltiplos projetos: erros comuns e como evitá-los ___________________________________ 17

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1 . P.D.C .A .

O ciclo PDCA surgiu na década de 1930 a partir do trabalho do trabalho de W. Shewart, físico e matemático, como um padrão de conceitos e metodologia para tratar os problemas gerenciais. Também conhecida por ciclo de Shewart, esta metodologia foi amplamente divulgada e utilizada por W.E. Deming - guru da qualidade, criador do CEP - Controle Estatístico do Processo - de tal forma que a metodologia também chegou a ser conhecida como ciclo de Deming. Mas a metodologia é atribuída a W. Shewart.

Após 80 anos de aplicação ininterrupta, essas metodologias consolidam-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou serviço de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais.

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é o principal método da Administração pela Qualidade Total e se baseia no controle de processos. Claudio Skora, mestre em Administração de Empresas, afirma que o ciclo PDCA deve ser utilizado sempre que for necessário tomar decisões, ou seja, em qualquer situação de gerenciamento. Um vendedor, por exemplo, pode usar o ciclo assim que receber uma meta.

Essa ferramenta fornece o caráter científico à administração moderna, por apresentar uma correspondência perfeita com cada uma das etapas de um Método Científico Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os níveis de uma organização, desde a alta administração até o "chão de fábrica", enquanto que o Método Científico possui uma linguagem hermética que o restringe aos ambientes acadêmicos.

E m p r e s a s d e r e f e r ê n c i a m u n d i a l e m a d m i n i s t r a ç ã o ( b e n c h m a r k e r s ) , c o n s i d e r a m q u e g e r e n c i a r ( a d m i n i s t r a r ) c o n s i s t e b a s i c a m e n t e e m a p l i c a r c o r r e t a m e n t e o P D C A .

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades.

Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram.

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.

O QUE FAZ DE UM GESTOR UM COLABORADOR BEM-SUCEDIDO?

Na medida em que as organizações recorrem a projetos para manter e ampliar seus resultados, a necessidade de bons gestores aumenta. Independentemente da metodologia, campo de trabalho, sistema de gestão ou tipo de projeto, esses 6 atributos de liderança são essenciais na conversão de um gerente de projeto competente em um líder bem-sucedido.

■Antevisão: não se trata de ler o futuro em cartas, mas da capacidade de olhar além do cenário imediato e fazer previsões racionais com base em suposições práticas.

■Organização: manter informações, cronogramas e recursos organizados é crítico.

■Liderança: apesar de haver líderes naturais, algumas habilidades de liderança podem ser aprendidas, praticadas e desenvolvidas. É preciso uma auto-avaliação sincera quanto às lacunas e procurar reduzí-las.

■Comunicação: é necessário saber se comunicar com patrocinadores, colegas e membros da equipe. Cada grupo depende e exige informações diferentes, apresentadas de modo particular.

■Pragmatismo: abordagem prática e orientada para a solução de problemas é fundamental em uma atividade que depende de ajustes e mudanças constantes.

■Empatia: gerir projetos é gerir pessoas. Para ser bem-sucedido nessas ações, é preciso colocar-se na posição do outro, entender sua perspectiva e motivar cada um individualmente.

1 . 1 . P=(PLAN) Planejar

Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação.

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. Cabe também a fixação de indicadores que serão utilizados posteriormente para avaliar o sucesso das ações.

Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Plano de Ação 5W2H ou Matriz GUT.

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A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as

metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).

As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA.

Lembrando que a documentação e evidenciação da análise e resolução de um problema devem ocorrer o tempo todo. É um ato contínuo da equipe envolvida na solução de problemas. Todas as atividades geradas, bem como atas de reunião devem ser anexadas à pasta do problema. O objetivo de tudo isto é comprovar o sucesso alcançado com as propostas implantadas e proporcionar benchmarking de lições aprendidas às futuras equipes. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa.

Planejar o desenvolvimento da solução proposta, exige estabelecer prazos e ações, elaborando um cronograma. Esse cronograma deve facilitar a visualização do processo PDCA viabilizando a implantação da solução proposta para o problema.

Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.

Cronograma

Atividades MÊS

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ERROS COMUNS COMETIDOS NA CRIAÇÃO DAS ESTIMATIVAS

O processo de estimação é uma arte e uma ciência. Entretanto, uma vez que você aprende bons processos e técnicas de estimação, você poderá mover-se mais para o lado da “ciência” e confiar menos no lado da “arte”. Você nunca será perfeito na criação das estimativas, mas pode evitar os erros comuns cometidos na criação das estimativas. Veja abaixo uma lista dos erros que freqüentemente são cometidos.

Não contabilizar todo o trabalho. Este é um problema comum, principalmente com estimativas em nível elevado, não detalhadas. Por exemplo, pode passar despercebido algum trabalho importante que você não compreendeu como uma parte do projeto, tal como a documentação ou o treinamento. Entretanto, tipicamente você subestima o tamanho das entregas que necessitam ser completadas ou não inclui todas as atividades requeridas para completar a entrega.

Criação ilusória. Qualquer pessoa que já forneceu estimativas de trabalhos sabe, que poderá haver uma certa pressão por parte do cliente para que uma estimativa seja a mais baixa possível. Afinal, o cliente quer receber o que ele necessita com pouco esforço e com o menor custo possível. Em muitos casos, também há uma tendência da parte do estimador em deixar se levar e pensar da mesma forma. No final o estimador “reza” para que o trabalho seja completado dentro das expectativas do cliente.

Comprometer-se com o cenário otimista. O cliente quer o trabalho concluído o mais rápido possível. O seu gerente quer o mesmo. Você acha que o trabalho poderá ser concluído rapidamente. Entretanto, você encontrou-se em dificuldades, porque você pensou somente no que faria para concluir o trabalho se tudo desse certo. Você poderá ter pensado em uma escala do esforço para o trabalho (otimista, mais provável e pessimista), mas então no melhor dos casos você comprometeu a estimativa mais baixa, ou mais otimista na extremidade da escala.

Assumir um nível de qualidade maior do que você pode entregar. Este problema inclui as estimativas baseadas em construir em um determinado nível de qualidade na primeira vez. Entretanto, depois que o projeto começa a ser executado, você descobre que a sua habilidade de construir em um nível elevado da qualidade na primeira vez é limitado, tendo por resultado o retrabalho, os reparos de erros, etc.

Comprometer-se baseado no orçamento disponível. Neste caso, o cliente tem um orçamento fixo. O gerente do projeto acha que há uma possibilidade de completar o trabalho dentro do orçamento disponível, assim ele se compromete baseado nesse número. Este é similar ao problema mencionado acima de “Comprometer-se com o otimista”.

Não reconhecer os preconceitos de estimativas. Os preconceitos de estimativas sempre entram no processo de estimação. Alguns deles são otimistas e outros são pessimistas.

Os preconceitos otimistas resultam em subestimar o trabalho e podem incluir:

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Tendências para pensar que o trabalho é simples.

Tendências para pensar que sua equipe pode realizar mais do que ela realmente pode.

Não contabilizar os riscos do projeto, das incidências problemáticas, da má comunicação, etc.

Tendência para ser otimista.

Os preconceitos pessimistas resultam em superestimar o trabalho e podem incluir:

A má experiência em um projeto similar no passado.

Não desejar realmente fazer o trabalho. Você superestima e espera que o projeto seja cancelado.

Tendência para ser pessimista.

Todas as pessoas têm preconceitos. A chave é reconhecê-los e ir contra os mesmos quando estes surgirem. Isso lhe ajudará a preparar estimativas mais válidas e mais corretas possíveis.

1 .2 . D=(DO) Executar

O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

Tomar iniciativa, estabelecer processos e procedimentos, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

NÃO BASTA GERENCIAR O PLANO, É PRECISO ENGAJAR A EQUIPE

É tentador para os gerentes de projetos focar inteiramente no plano do projeto. Mas a boa execução do plano é inteiramente dependente da equipe do projeto. E a equipe é inteiramente dependente de cada membro.

Por exemplo, se a equipe tem produzido bem, à exceção de um único membro, que não tem motivação suficiente e perde prazos, então todo o time começa a ter problemas. E seu projeto entra em risco.

■Realmente conheça cada membro de seu grupo. Identifique suas deficiências e forças, as necessidades e as habilidades especiais que podem trazer ao grupo.

■Elabore com cada membro planos sobre como podem alcançar seus objetivos individuais e, ao mesmo tempo, cumprir as metas do projeto. Descubra o que é importante para ele, o que do trabalho o anima.

■Para cada pessoa, avalie sua independência e experiência. Certifique-se de que elas têm o nível adequado de competência para o que você espera delas no projeto. Se você está dando a elas liberdade ampla para resolver os problemas da área, está certo de que elas têm a experiência e inteligência emocional para lidar bem com a responsabilidade?

■Não se esqueça de elogiar e recompensar cada indivíduo pela contribuição para a equipe em geral e os resultados do projeto.

■Ajude a definir o papel de cada pessoa dentro do grupo, e façam um acordo sobre as tarefas que são de responsabilidade de cada um.

■Se qualquer dos membros da equipe estiver ficando para trás, direcione-o até que volte ao trilho.

■Certifique-se de que cada membro esteja comprometido com as datas de entrega do projeto.

É fácil se esquecer que os gestores de projeto são mais gestores de pessoas do que de tecnologias. Se você gerenciar as pessoas corretamente, as pessoas irão lidar com a tecnologia.

Você precisa gerenciar de forma efetiva cada membro da equipe individualmente, para evitar o desgaste e a sobrecarga. Em alguns ambientes, os clientes sempre estarão presentes com novas demandas, novas “Prioridades 1″ que requerem deixar tudo de lado e ser resolvidas já.

É seu trabalho gerenciar essas demandas. Não só para aceitar e continuar pressionando sua equipe, mas para apresentar condições, trocas ao cliente. Mostre o valor do caminho atual, demonstre o impacto da mudança e ajude o cliente a tomar uma decisão consciente, informada. O resultado será um cliente mais comprometido, que ganha mais satisfação ao sentir-se no controle dos resultados. Ao mesmo tempo, sua equipe também irá se engajar mais.

Era comum para os gerentes de projeto acreditar que fosse necessário estalar os chicotes sobre a equipe, que se fosse dada qualquer margem a ela os membros iriam evitar trabalhar e navegar os sites de esporte favoritos. Mas hoje o entendimento é melhor.

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Ser focado e animar-se pelo trabalho é natural para a maioria das pessoas. A criatividade é distribuída de forma ampla

pela equipe. As pessoas querem sentir orgulho do trabalho. Elas buscam responsabilidade, se tiverem oportunidade. Se você acredita que sua equipe é medíocre e precisa de sua liderança para ser bem-sucedida, acredite, ela irá alcançar sua expectativa e fazer um trabalho medíocre. Se você quer que as pessoas o surpreendam com um trabalho impressionante, você precisa engajá-las.

A melhor maneira de motivar os membros da equipe é respeitá-los, dar a eles autonomia e ajudá-los a se comprometer com um propósito poderoso. Quando você deixa que eles descubram soluções e como trabalhar juntos, obtém resultados significativos no desempenho individual e no comportamento.

A autonomia gera maior produtividade, menos desgaste e mais prazer no trabalho. Faça o esforço de ver as questões pelo ponto de vista dos membros do time. Você descreve o problema, e ouve para encontrar a resposta. Deixe sua equipe descobrir a melhor solução. Envolva as pessoas na definição de objetivos. Os funcionários têm maior comprometimento com objetivos que ajudaram a criar.

A autonomia também gera funcionários motivados e felizes. Se você precisa que as pessoas sejam criativas e resolvam problemas, crie o hábito de engajá-los nessas atividades no trabalho.

1 .3 . C=(CHECK)Verif icar, checar

A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.

1 .4 . A=(ACTION) Agir corretivamente

Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA's devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA's rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas.

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P.D.C.A. FLUXO ETAPA OBJETIVO

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ETAPA 01 Identificação do Problema

Detecção de um problema: Qual a questão que se propõe para ser resolvida? Possibilidade de melhoria: Que processo tornar mais eficaz ou mais eficiente? Que recurso pretendo otimizar e/ou aperfeiçoar? Definir claramente o processo e reconhecer sua importância. -Quais são os dados (informações)? -Quais são as soluções possíveis? -O que caracteriza uma solução satisfatória?

ETAPA 02 Observação Definir o que queremos, planejar o que será feito, definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

ETAPA 03 Análise Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Plano de Ação 5W2H ou Matriz GUT.

ETAPA 04 Plano de ação

A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos.

DD ETAPA 05 Execução

Tomar iniciativa, estabelecer novos processos e procedimentos, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

CC ETAPA 06 Verificação

A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores, a partir dos indicadores estabelecidos na etapa de planejamento.

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ETAPA 07 Padronização

Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta).

ETAPA 08 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros.

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1 .5 . PROBLEMAS E/OU MELHORIA

Em todas as situações da vida humana, seja profissional ou pessoal, temos que lidar com problemas. É um fato tão rotineiro que justifica as atividades de um grande número de profissionais nos mais variados setores da sociedade, cuja base de qualificação é resolvê-los. Problemas ocorrem em qualquer lugar, em qualquer hora e qualquer condição. Basta haver um ato intencional (planejado ou não) que não ocorra como o desejado para que se caracterize um problema. Então, sabemos o que deve acontecer, quando deve acontecer e como deve acontecer. E, por qualquer motivo este ato não acontece, ou acontece de forma inesperada. Assim, afirmamos que temos um problema.

É difícil de explicar precisamente o que é um problema, mas podemos explicar como sendo uma questão que se propõe para ser resolvida. Note que resolver um problema não significa necessariamente ter um método para resolvê-lo. Antes mesmo de se tentar buscar a solução de um problema, deve-se responder as seguintes perguntas:

Quais são os dados (informações)?

Quais são as soluções possíveis?

O que caracteriza uma solução satisfatória?

Na Teoria dos problemas um problema pode ser representado em linguagem matemática da seguinte forma:

P = ( I , B , C )

P = O problema apresentado;

B = O conjunto de dados do problema, conjunto não vazio, que deve representar a informação apropriada do problema. Alguns elementos podem permanecer iguais e outros em constante dinâmica. É necessário documentar não só o estado inicial do problema mas também todos seus estados de mudanças.

I = O conjunto de operações e transformações, também conjunto não vazio, que podem ocorrer durante o processo da resolução do problema desde a sua fase inicial, as possíveis respostas.

C = Condição, uma relação binária, que deve satisfazer o problema. Esta relação caracteriza uma solução satisfatória, ela associa a cada elemento do conjunto de dados a solução única desejada. Mais precisamente é o conjunto solução do problema.

As normas de qualidade adotaram o PDCA (Plan-Do-Check-Act) como metodologia de gerenciamento dos processos. O PDCA, além de ser base para gerenciar os processos, é utilizado nas atividades de solução de problemas. O PDCA é, por exemplo, requisito para a certificação ISO, que designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.

A competitividade de uma empresa está baseada não só na solução de problemas, mas na possibilidade de melhorias: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje”. Tornar os processos mais eficazes - de forma a viabilizar melhores resultados, a eliminação de erros e a minimização de atrasos. Mais eficiência - Otimização do uso dos recursos. Adaptável - capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e organização.

A melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, uma palavra de origem Japonesa, onde "Kai" significa mudar e "Zen" significa para melhor. Porém, a tradução que expressa melhor o significado desta filosofia é melhoria contínua. Fator determinante para uma organização enfrentar os desafios de um mundo extremamente competitivo e recheado de mudanças, como o que vivemos no séc. XXI. No mercado, tem prevalecido uma competitividade acirrada e o mínimo que uma organização pode fazer é trabalhar em prol de sua sobrevivência. Ir de encontro à melhoria contínua é preciso.

A metodologia de solução de problemas e introdução de melhorias baseada em PDCA é extremamente eficaz quando realizada com a abordagem por equipes e, ao contrário do que se pensa, trabalhar em equipe não é juntar um “punhado” de pessoas para resolver problemas, tomar decisões, planejar etc. Trabalhar em equipe implica aprendizado contínuo. Acreditar que equipes funcionam é o primeiro passo, mas não é tudo. É necessário conhecer a tecnologia de grupo e a dinâmica dos trabalhos em equipe. Ainda que todo o cenário futuro sinalize o trabalho em equipe como uma condição, o dilema de muitos dirigentes de empresas é:

“Sei que o trabalho em equipe é necessário, mas não sei como introduzi-lo em minha empresa”.

Como sabemos o primeiro obstáculo ao trabalho em equipe está na liderança. O fato concreto, no entanto, é que os líderes não podem realizar os trabalhos sozinhos. Precisam de colaboradores e seguidores. Cada grupo de trabalho possui a própria identidade e seu conjunto de inteligências e talentos, mas também suas restrições e seus limites.

Um “Grupo” é uma fonte de conflitos. É bem verdade que quando interesses antagônicos se juntam o solo é fértil para o conflito. Mas também para a criatividade! O conflito construtivo sempre levará à criatividade se o grupo souber lidar com o consenso. Trabalho em equipe anda junto com administração de conflitos. É preciso perder o medo do conflito, e não vê-lo como uma coisa negativa no ambiente de trabalho. Os conflitos só são ruins quando consomem a energia do grupo, em vez de colocá-la a serviço de objetivos e metas.

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Nas equipes, as pessoas devem possuir objetivos comuns e devem entender que dependem umas das outras para

atingir tais objetivos. De uma forma organizada, o PDCA permite compartilhar conhecimentos, experiências e percepções a favor de melhores resultados.

1 .6 . CINCO PASSOS PARA UMA META 1

Meta = (do conceito grego τέλος [telos]; do latim finis; do inglês target) marca a pessoa se posicionando no futuro, desejável e se esforçado para implementar as condições (objetivo). Radical que define o que existe num nível lógico diferente. Derivado do grego, significa "acima" ou "além". Aqui, sinônimo de Alvo: Ponto a que se dirige o tiro; mira. Ponto de convergência

Você decide ir ao cinema. Sai de casa e quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – e que coincidentemente é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos para obter uma vaga no estacionamento. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. Outra, só duas horas e quinze minutos depois.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou num final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se está em uma empresa que não lhe agrada, buscará outra. Se está disponível, sabe qual o perfil da vaga que lhe interessa. Se está satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, não adianta declamar aos quatro cantos do mundo “Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.” Desculpe-me a franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense “Vou trabalhar como Gerente Comercial, na Divisão Alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a Região Sul”. Quanto mais ESPECÍFICA for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a MENSURABILIDADE. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Uma outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. “Pretendo comprar um carro”, é um desejo. “Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo Beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) com valor estimado em R$30.000,00”, é uma quase-meta.

A próxima variável é a EXEQÜIBILIDADE. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da ABC Ltda. como Gerente Comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à RELEVÂNCIA. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Porém, seu mercado de atuação está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia, coragem, para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o TEMPO. Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes, mas não estão definidas num horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Aquela reunião tem que ocorrer entre 14h00 e 16h00. Aquele filme no cinema tem início às 21h30 e sairá de cartaz na sexta-feira próxima. Procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos, cabe como uma luva aqui e confere um golpe mortal a qualquer meta proposta.

Metas, Realização e Resultados

No mundo das corporações as coisas nem sempre funcionam assim. Observamos o reinado do “auto-engano”. Metas são estabelecidas para justificar investimentos, agradar acionistas. São fixados objetivos com base em expectativas irreais, prevendo crescimento da ordem de dois dígitos independentemente de incertezas políticas e econômicas. Poderiam até ser alcançáveis dentro de um espaço de tempo adequadamente delimitado. Mas como não se pretende mexer nas variáveis tempo e exeqüibilidade, alteram-se as variáveis mensurabilidade (daí os balanços maquiados, ou melhor, a “contabilidade criativa”) e relevância (daí qualquer meio ser justificável, inclusive rasgar a Carta de Valores, praticar downsizing a qualquer custo, desviar o foco do negócio, promover fusões e joint ventures desprovidas de fundamentação).

As pessoas buscam realização. Mais do que um ato, um estado de espírito. Mais importante do que o fato concretizado, a satisfação de tê-lo feito.

1 Artigo escrito por Tom Coelho (19/04/2003)

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As empresas, por sua vez, buscam resultados. Mais do que a conclusão, o fim de algo em si mesmo. Estes resultados

podem ser representados por mais lucro, mais espaço no mercado, mais clientes. Ou seja, invariavelmente deve significar “mais”, embora não raro acabe por tornar-se “menos”.

Decorre deste estado de coisas que acabamos por ter um grande teatro onde planejamentos são criados, estratégias inventadas, profissionais desmotivados, valores corrompidos. A verdade é mascarada, a integridade é volatilizada.

Há, infelizmente, uma distância quase incompatível entre metas corporativas e metas pessoais. Salvo exceções, conciliá-las pode não passar de retórica barata. O executivo pretende vigiar sua saúde, assistir à sua família e obter realizações palpáveis em seu ambiente de trabalho. A empresa diz que o apóia, mas exige-lhe pesada carga de trabalho, impõe-lhe a necessidade de resultados expressivos, cultiva-lhe o stress e a insegurança.

A Meta deve ser Você

Particularmente, não compactuo desta ditadura. Resultados não são tudo, assim como não é o cliente quem manda na empresa. Resultados devem ser buscados com persistência, assim como clientes devem sem atendidos com maestria. Mas o fim de tudo deve ser o sentimento de realização, a satisfação de dever cumprido. Ainda que a contabilidade diga que você trocou seis por meia dúzia...

Por isso, estabeleça e mantenha o foco. Parafraseando os Irmãos Pedro Lopes, “várias flechas não garantem o acerto do alvo, e vários alvos confundem o arqueiro”. Esteja preparado para os tombos – um obstáculo é apenas uma das etapas do seu plano. Use a vaidade e o dinheiro como bons estímulos, mas jamais como objetivos. Redija suas metas de forma nítida, cuidando para que elas sejam específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais. Dê-lhes todo seu esforço e imaginação.

E, finalmente, lembrando Richard Carlson, “pense no que você tem, em vez do que gostaria de ter. A felicidade não pode ser atingida quando estamos o tempo todo desejando novas metas. Quando você focaliza não o que se deseja, mas o que tem, termina obtendo mais do que gostaria”.

M MENSURÁVEL Que se pode medir; comensurável, dimensível. [Antôn.: imensurável, incomensurável]. Diz-se duma grandeza que contém certo número de vezes exatamente uma unidade convenientemente escolhida.

E

ESPECÍFICO, EXCLUSIVO, ESPECIAL

Explicar miudamente, esmiuçar. Tratado à parte, de modo especial; particularizar, singularizar, especificar. De grande valor, conveniência ou interesse. Aquilo que importa ou é necessário (relevante).

T TEMPORAL Relativo a tempo. Com prazo determinado. Espaço de tempo durante o qual deve realizar-se.

A ATINGÍVEL APLICÁVEL

Faculdade do que pode ser aplicado. Exeqüibilidade, realizável.

1 .7 . AVALIAÇÃO - IND ICADORES

IMPLANTAÇÃO DAS SOLUÇÕES

As medições promovam a melhoria do desempenho? Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. Elas se constituem em insumos para o bom julgamento, tornando as decisões que tomamos muito mais seguras.

QUE SÃO INDICADORES?

Formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços;

São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos/serviços e processos ao longo do tempo;

São as relações entre as variáveis representativas de um processo que permitem gerenciá-lo;

São as grandezas resultantes da relação matemática entre duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo, inclusive seus resultados, permitindo, através da comparação com padrões preestabelecidos, melhor gerenciá-lo.

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Exemplo de Indicador

Níveis de Indicadores

Estratégico (alta direção): usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um setor específico;

Gerencial: usados para verificar a contribuição dos setores (departamentos, unidades ou gestores de processos organizacionais) à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada;

Operacional: servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

Classificação de Indicadores

Os indicadores podem ser subdivididos em categorias, dimensões ou perspectivas do negócio:

Financeiros, de qualidade, de produtividade, de mercado, de responsabilidade social, etc. (1º e 2º níveis);

Balanced Scorecard: financeira, mercado/clientes, processos internos e aprendizado/crescimento;

Livros “Gerenciamento pelas Diretrizes” e “Gerenciamentos da Rotina no trabalho do dia-a-dia”: qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e segurança.

Outra classificação – Utilização no processo decisório:

Resultantes (Outcomes ou Item de Controle): permitem saber se o efeito desejado foi obtido;

Direcionadores (Drivers ou Item de Verificação): permitem analisar as causas presumidas do efeito, de forma pró-ativa.

Exemplo de Resultantes e Direcionadores do dia-a-dia - Emagracer ou engordar

Resultantes: peso ou % de gordura – que mostram se o objetivo foi alcançado. Só que o resultado demora a aparecer.

Direcionadores: Km caminhados, calorias consumidas – mostram se a disciplina está sendo mantida, ou seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.

Para a correta determinação dos indicadores, devem ser observados alguns critérios que asseguram a geração dos dados mais relevantes bem como a disponibilidade desses dados. Os critérios podem ser assim resumidos:

Seletividade ou importância: não se deve ter a preocupação de identificar um grande número de indicadores, mas sim escolher aqueles que se apresentam como relevantes para a gestão da organização;

Simplicidade e clareza: o indicador a ser escolhido não deve exigir cálculos e processamento complexos ou grandes dificuldades para a obtenção dos dados;

Baixo custo de obtenção: gerado a baixo custo, utilizando unidades dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo etc.

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Meta 2004/2005

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Na etapa de avaliação, os policiais avaliam a efetividade de suas respostas. Um número de medidas tem sido

tradicionalmente usado pela polícia e comunidade para avaliar o trabalho da polícia. Isso inclui o número de prisões, nível de crime relatado, tempo de resposta, redução de taxas, queixas dos cidadãos e outros indicadores.

Várias dessas medidas podem ser úteis na avaliação do esforço para solução de problemas, entretanto, um número de medidas não tradicional vão irradiar luz onde o problema tem sido reduzido ou eliminado:

a) reduzidos exemplos de vitimização repetidos;

b) redução nos relatos de crimes ou ocorrências;

c) indicadores de bairros que podem incluir - salários para comerciários em uma área-alvo, aumento de utilização da área, aumento do valor das propriedades, diminuição da vadiagem, menos carros abandonados, lotes sujos, etc.;

d) aumento da satisfação do cidadão com respeito à maneira com que a polícia está lidando com o problema (determinado através de pesquisas, entrevistas, etc.);

e) redução do medo dos cidadãos relativo ao problema.

A avaliação é, obviamente, chave. Se as respostas implementadas não são efetivas, as informações reunidas durante a etapa de análise devem ser revistas. Nova informação pode ser necessária ser coletada antes que nova solução possa ser desenvolvida e testada.

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2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

PARA A ETAPA DE ANÁLISE:

2. 1 . BRAINSTORMING

O Brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de soluções). Este método foi inventado por Alex F. Osbom em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda.

Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. É também usada para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito.

O Brainstorming pode ser de dois tipos:

Estruturado: todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos integrantes mais falantes, dá a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove um envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O Brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” numa mesma rodada;

Não-estruturado: Qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes pegar carona nas idéias dos outros. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar.

Um Brainstorming é realizado em 6 etapas básicas:

Construir a equipe: a equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca envolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas, de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno da uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar (facilitador) a reunião, isto é: anotar as idéias que cada membro vai ditando.

Definir foco e enfoque: foco é o tema principal, o assunto. Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso foco é “férias” podemos abordar este foco de ângulos distintos (enfoques), como, por exemplo:

Onde vamos passar as férias?

O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?

Geração de idéias: O que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias geradas. Não importa a “qualidade”:

O exercício deve centrar-se sobre o único foco já clara e previamente definido;

As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ficar isentas de críticas. Pode-se dizer que quanto mais “potencialmente disparatada” for uma idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O objetivo, nesta etapa, é emitir idéias que possam ser associadas a outras já emitidas;

O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto às idéias dos demais. A idéia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula;

O facilitador deve anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. Quando emitir uma idéia deve expressá-la em voz alta e anotá-la;

Periodicamente, o facilitador faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (de 10 a 20 minutos) as idéias começam a rarear e o facilitador pode propor o encerramento, passando-se para a etapa seguinte.

Crítica: nesta etapa o que se objetiva é a qualidade. Isso é obtido através de uma primeira crítica às idéias geradas. O facilitador lê as idéias emitidas uma a uma, e, em conjunto, é feita uma primeira análise:

A idéia está voltada para o foco do problema? Se sim, ela continua; caso contrário é riscada (eliminada).

Agrupamento: Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas são agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

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Conclusão: feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que,

combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

2.2 . PROGRAMA 5S - HOUSEKEEPING

O "5S" é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como "Housekeeping".

As empresas com o objetivo da busca de melhoria da qualidade de vida no trabalho, criaram no programa 5S uma base para o desenvolvimento dessa qualidade. Não só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionários, o mesmo deve ocorrer com relação à organização da área de trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade, liberação de espaço, padrões de arrumação, facilitando ao próprio funcionários saber o que está certo e o que está errado, manutenção da arrumação, limpeza, áreas isentas de pó, condições padronizadas que clareiam a mente do funcionário e a disciplina necessária para realizar um bom trabalho, em equipe, dia após dia (BARRETO, 1999).

O método mostra o caminho prático é a implantação dos 5Ss, cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos, formando um todo único e simples que nos ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.

A denominação "5S" é devido as cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japonês, ou seja, SEIRI (organização), SEITON (arrumação), SEISO (limpeza), SEIKETSU (padronização) e SHITSUKE (disciplina).

A organização ou seleção, utilização, classificação de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho, para manter somente o que é útil, gerando o descarte de coisas não necessárias. Se aplica a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armários, discos de computadores, etc. O material deverá ser enviado à área de descarte.

A arrumação ou sistematização, ordenação, deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso". Definir um lugar para as coisas, guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome. Se aplica em tudo que há no local de trabalho, pastas, armários, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia, inclusive discos de computadores, com seus respectivos diretórios ou pastas de trabalho.

A limpeza ou inspeção, zelo mantém tudo sempre limpo. Limpeza é forma de inspeção, pois possibilita a identificação de defeitos, peças quebras, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em áreas de responsabilidade, onde cada um deve cuidar da sua área, incluindo computadores (inclusive discos internos) e periféricos.

A padronização ou ambientação, higiene, conservação, asseio, mantém o estado de limpeza. A padronização inclui outras considerações, tais como: cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca então manter os três primeiros Ss (organização, arrumação e limpeza) de forma contínua.

A disciplina ou auto-disciplina, educação, harmonia, que é a arte de fazer as coisas certas, de forma natural e cotidiana. A disciplina é a base de uma civilização e o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia e o caminho para a melhoria do caráter das pessoas. É praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente, como forma de criar bons hábitos, num processo de repetição e prática

2.3 . MATRIZ GUT

Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise SWOT, da análise de ambiente de marketing da área de gestão.

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo.

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Método

Listar forças;

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Dar uma nota, de 1 a 5 para a gravidade de cada força;

Dar uma nota, de 1 a 5 para a urgência de cada força;

Dar uma nota, de 1 a 5 para a tendência de cada força;

Multiplicar os resultados (gravidade x urgência x tendência) de cada força;

Fazer a média dos resultados das forças;

Repetir os passos acima com as fraquezas, oportunidades e ameaças.

O fato de "dar notas de 1 a 5" pode parecer um pouco subjetivo. Logo, é sugerido:

Pontos Gravidade Urgência Tendência

5 Os prejuízos ou dificuldades são

extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento será imediato

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar a curto

prazo

3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo

prazo

1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou pode até melhorar

Ao final, será possível a priorização das ações nos aspectos da organização/projeto mais impactantes.

2.4 . DIAGRAMA DE ISH IKAWA

O B J E T I V O

O diagrama de Ishikawa leva este nome em homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.

Os diagramas Espinhas de Peixe têm também um papel decisivo na identificação de possíveis novos gargalos com os quais o bom funcionamento das engrenagens e os conseqüentes tempos de prosperidade para toda a organização. No entanto, uma implementação bem sucedida do diagrama Espinha de Peixe requer a adoção de alguns procedimentos, dos quais a empresa não deve abrir mão:

D E S C R I Ç Ã O D O M É T O D O

As causas ou fatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente os processos são analisados a partir de 06 grandes grupos de fatores:

Máquina: inclui todos os aspectos relativos a máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o efeito do processo;

Método: inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;

Material: inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos, matérias-primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;

Mão-de-Obra: inclui todos os aspectos relativos à pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado;

Medida: inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medida;

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Meio ambiente: inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso,

sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.

Em geral, as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo “Brainstorming”. As causas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.

Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vem causando na empresa.

Identificar o maior número possível das causas geradoras dos efeitos (problemas) detectados, fazendo-o de forma participativa, ou seja, promovendo discussões com os colaboradores e estimulando-os a apresentarem uma tempestade de idéias (brainstorming) que poderão contribuir na solução dos problemas.

Esta é a etapa da montagem do diagrama. À frente (no “bico” do peixe) coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados, para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.

A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumentes conhecidas por 06 EMES: Método, Mão-de-obra, Material, Máquina, Medida e Meio-ambiente. Estas categorias podem variar de acordo com o tipo de problema que está sendo analisado. No caso do Policiamento Comunitário, podemos utilizar categorias como: vítimas, agressores, comunidade etc.

Cumpridas estas quatro etapas é só arregaçar as mangas e mãos à obra.

Para a implementação do diagrama Espinha de Peixe não há limites. As organizações que preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.

A partir deste momento saímos da etapa de análise de processo e iniciamos a etapa de melhoria do mesmo.

2.5 . PLANO DE AÇÃO

Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:

WHAT? – O QUÊ SERÁ FEITO? (Justificativa)

WHEN? – QUANDO SERÁ FEITO? (Periodicidade, data, prazo)

WHO? – POR QUEM SERÁ FEITO? (Responsável)

WHERE? – ONDE SERÁ FEITO? (Local)

WHY? – POR QUÊ SERA FEITO? (Justificativa)

HOW? – COMO SERÁ FEITO? (Método, descrição)

Vítimas Agressores Órgãos de Segurança

Comunidade (família,

vizinhos, etc.)

Meio ambiente (local,

horário)

Instituições

Governamentais

PROBLEMA

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HOW MUCH? – QUANTO CUSTARÁ? (Aplicação de recursos financeiros)

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece as metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria.

Deve-se indicar na fase de planejamento as providências a serem tomadas relativas às oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, revisão do processo, controles e medidas, responsabilidades, cronograma, etapas de implantação e necessidades de recursos.

Este passo tem o objetivo de implantar a melhoria do processo e avaliar se os problemas foram solucionados e se todo o processo está funcionando conforme previsto.

2.6 . Como gerir múltiplos projetos: erros comuns e como evitá -los

Alguns gestores de projeto conseguem lidar com tranqüilidade com até mais de 10 iniciativas, enquanto outros se complicam com qualquer coisa que ultrapasse a unidade. Não se trata de uma habilidade inata: é possível aprender técnicas e tornar-se um profissional tão multitarefa quanto seu computador.

Erro 1: Microgestão

Ao assumir a gestão do projeto, você terá uma equipe definida de profissionais que deverão cumprir as etapas do trabalho. As tarefas, prazos e resultados necessários foram definidos, bem como os responsáveis por alcançá-los.

Mas, ao executar o projeto, sua postura é a de deixar o trabalho fluir, apenas contatando os membros da equipe em momentos eventuais de acompanhamento, ou torna-se uma presença constante, física ou eletronicamente?

Se você envia emails ou requer relatos constantes do andamento do trabalho, seu perfil pode ser de um microgestor. Este gestor tende a exigir que cada decisão seja tomada por si próprio, assume a liderança na execução de cada tarefa e, em casos extremos, dita até os menores passos que a equipe deve tomar.

Microgestão é ruim. Sob esse comportamento, todos perdem: gestor, equipe e organização.

Estratégia de sucesso 1: Delegação

Não faça tudo sozinho. Nunca será possível fazer todos os trabalhos de todos os projetos. Até Super-homens precisam de ajuda. Lembre-se que sua maior vantagem é sua equipe, que ela é composta de pessoas capazes e especializadas em seus respectivos campos de atuação.

Juntos, vocês atuam como um poderoso cérebro coletivo. Sua função é guiá-los, mostrando o caminho desejado para o projeto. O papel do gestor do projeto é garantir que o trabalho seja realizado do modo mais efetivo e eficiente possível; se ele passa o dia ditando regras, o modo de operacionalizar tarefas ou controlando todos os passos dos membros da equipe, o resultado não será positivo.

A delegação possibilitará que os funcionários colaborem entre si e permitirá que explorem novas possibilidades. Por outro lado, você poderá eliminar algumas tarefas de rotina, se focando nas estratégias de evolução do projeto, no encadeamento de tarefas futuras e definição de prioridades. Você já terá bastante trabalho nas atividades que lhe são inerentes, o que inclui a coordenação das atividades da equipe.

Erro 2: planejamento descuidado

Uma das principais razões para um projeto malsucedido é ele ter um plano. Que não sai do armário. Um plano de projeto que não existe, é deixado desatualizado, incompleto ou foi mal construído resulta em erros na execução.

Ao falhar em manter o plano atualizado, falha-se em acompanhar e influenciar o progresso de qualquer de seus projetos. Isso faz com que você se ocupe mais tempo do que é necessário e gaste mais dinheiro do que dispõe. Os membros de sua equipe irão adiar e postergar a conclusão de suas tarefas, o que irá influenciar a data de entrega de seus projetos.

Estratégia de sucesso 2: mantenha os planos atualizados e realistas

Se você deseja completar todos os seus projetos no prazo e no custo estimados, é importante acompanhar o progresso de cada um deles diariamente. A equipe precisa acreditar no cronograma e nos objetivos do projeto, e isso só é possível ajustando o plano sempre que necessário, ou ele se torna inútil.

O plano deve ser flexível, a fim de se evitar o custo de erros no planejamento inicial. Mantenha todas as informações em mãos, para que possa reagir às mudanças e levar o projeto ao sucesso. Não permita que informações sobre atualizações se percam em documentos isolados: consolide os dados e mantenha todos os arquivos relacionados ao projeto em um mesmo local. E os torne acessíveis às pessoas certas.

Dispor das informações necessárias irá permitir que você saiba como anda cada um de seus projetos a qualquer momento.

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Erro 3: manter os planos de projeto isolados

Ao manter o controle dos projetos em diversos sistemas isolados, usando ferramentas diferentes para planejamento e condução, você pode perder horas pulando de um local para o outro. Além disso, você nunca vai ter uma visão global de seus projetos, o que inevitavelmente vai gerar em conflitos de agenda, prejudicando seu prazo de entrega.

Manter os projetos separados torna extremamente difícil ter clara as sequências entre as tarefas através dos vários projetos, e dificultando a priorização de recursos a cada momento crítico.

Estratégia de sucesso 3: integre os cronogramas e planos de projeto

Um plano mestre de projetos, integrado, permite uma visão panorâmica do trabalho de suas equipes. O plano mestre deve conter os cronogramas de cada projeto, e permitir visualizar desde tarefas pontuais, de uma determinada data, até metas e entregas de maior escopo.

O plano deve mostrar não só os marcos dos projetos, mas todas as tarefas em todos os projetos. Isso lhe permitirá priorizar as tarefas através dos projetos, conforme seus marcos e entregas, de modo a indicar em quais projetos a equipe deve se concentrar a cada momento.

A integração dos planos permitirá ainda concentrar informações e padronizar relatórios, de modo a economizar tempo e esforços na comunicação e alinhamento dos envolvidos no projeto.