1. Introdução

Uma das características administrativas que imperou no mundo da produção durante muitos

anos foi a crença de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, após a

segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as até então aceitáveis

margens de erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente baixo.

Magia? Não. Eles conheceram a Gestão pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norte-

americanos e encontraram uma forma de aperfeiçoar o que já garantia vantagens enormes, a

busca do defeito zero. A base da qualidade total pode ser descrita pela equação:

Querer é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem. Saber é razão: conhecimento,

certeza, técnica. Poder é confiança: postura, entendimento entre os seres humanos,

responsabilidade compartilhada, solidariedade e participação.

É a filosofia que coloca a qualidade como principal estratégia da organização, disseminando-a

por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez,

sempre!

2. Gestão pela Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management)

É o conjunto de ações que possibilitam administrar a organização com o enfoque na

QUALIDADE TOTAL.

A Gestão pela Qualidade é principalmente um processo para se criar um ambiente no qual

gerência e funcionários esforçam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja

sendo melhorada.

A TQM não pode ser considerada uma simples solução improvisada, possível de ser “adotada”

da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela não é captada em um piscar de olhos. O

sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organização.

A TQM é uma criação norte-americana, e não japonesa. Sua filosofia e seus princípios básicos

foram desenvolvidos por norte-americanos - Shewhart, Deming, Juran, e outros.

A TQM é um processo testado ao longo do tempo, realista e viável, cuja aplicação possibilita a

melhoria da qualidade e que, no final das contas, também orienta o sucesso da empresa.

Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Me. Alírio Nogueira Jr.

As organizações com a cultura TQM não são apenas mais produtivas e eficazes como também

são ambientes de trabalho mais agradáveis. Isso acontece porque a Gestão pela Qualidade

Total possibilita o sucesso do indivíduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um

ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a

organização, clientes e funcionários.

A TQM significa que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do

cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a

melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta

qualidade.

A TQM teve sua origem a partir da criação japonesa denominada círculos da qualidade (QCs -

quality circles). A idéia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas

de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho.

Embora esses círculos funcionassem com sucesso no Japão e exercessem um impacto

positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele país, nos Estados Unidos seu

sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situações, seu efeito sobre a qualidade chegou

a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicação tornou-se, em grande parte,

praticamente esquecida, para depois desaparecer tão rapidamente como surgiu.

3. Os Gurus da Qualidade

Destacaremos alguns dos principais responsáveis pela sedimentação da qualidade no mundo

empresarial.

3.1. W. EDWARDS DEMING

Deming era engenheiro industrial, considerado o pai da produção e do controle de qualidade.

Durante a Segunda Guerra, certo de que o controle estatístico consistia algo essencial para

melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prática suas idéias na indústria

bélica, provando suas hipóteses.

Ele reconheceu que os trabalhadores eram as únicas pessoas cuja posição realmente tornava

possível o controle do processo da produção. Ele desenvolveu o que hoje é conhecido como o

Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA - Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e

Agir).

Para Deming a TQM constitui o fundamento, as verdadeiras bases de uma empresa. Partindo

desse pensamento revolucionário, ele desenvolveu os famosos “14 pontos’ e “sete doenças

mortais” que afligem a administração norte-americana. Os catorze pontos de Deming,

constituem seus conceitos básicos ou a filosofia administrativa que ele algumas vezes

denominou sua “teoria operacional administrativa”. Embora ele tenha desenvolvido esses

catorze pontos há muitas décadas, eles ainda são considerados o alicerce da teoria da

qualidade.

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AS 14 OBRIGAÇÕES GERENCIAIS DE DEMING

1º Instituir como objetivo permanente a melhoria de produtos e serviços, que a qualidade deve

vir em primeiro lugar, e que o lucro é apenas uma conseqüência.

Adotar a nova filosofia. A filosofia da qualidade não deve ser atribuição exclusiva da diretoria ou

do presidente. Ela deve resultar de uma decisão compartilhada e da responsabilidade

assumida por cada membro da organização.

Acabar com a dependência na inspeção em massa. A inspeção de produtos, em massa, leva

ao pressuposto de que se pode alcançar a qualidade identificando-se os erros e corrigindo-os,

mas isso de fato não corresponde à realidade.

Acabar com a prática de fazer negócios com base apenas no preço. Em um negócio lucrativo,

obviamente não se pode ignorar o preço do fornecedor, mas Deming insistiu que os custos de

aquisição não devem ser a principal e única preocupação.

Aperfeiçoar constantemente e indefinidamente o sistema de produção e serviços

5º A qualidade de hoje, não importa seu nível, deve constituir a base para futuras melhorias.

Normas impostas, que não podem ser modificadas, representam a falência de uma

organização.

6º Instituir treinamento efetivo. O treinamento do trabalhador deve ser específico, diretamente

relacionado com sua ocupação, e equivalente à sua responsabilidade.

Instituir liderança eficiente. Para os supervisores de linhas, liderar significa utilizar técnicas de

treinamento adequadas e oferecer oportunidades de treinamento adequadas para ajudar os

funcionários.

Eliminar o medo. O medo pode ser um obstáculo para a implementação da TQM. Quando os

funcionários têm receio do que possa acontecer caso se manifestem, de assumir riscos ou de

questionar, as possibilidades de melhorar a qualidade reduzem-se drasticamente.

Romper as barreiras entre as áreas. Para chegar à TQM, todos os funcionários devem nutrir

um forte sentimento de que a qualidade é uma meta e não uma competição entre colegas de

trabalho.

10º Eliminar slogans e exortações. A tática da motivação pode desgastar a qualidade porque

ela concentra a atenção no “desejo de” e não no “como fazer”.

Eliminar cotas numéricas. Freqüentemente, a meta transforma-se em um meio de encontrar

uma forma inovadora de aumentar a quantidade em vez de melhorar a qualidade. Exceder às

expectativas do cliente tendo em vista a qualidade tem valor muito maior do que exceder essas

expectativas através da quantidade do produto fabricado.

12º Romper barreiras ao orgulho pelo trabalho. A maioria das pessoas quer realizar um bom

trabalho. Elas não querem receber críticas injustas ou ser julgadas incorretamente.

13º Instituir um vigoroso programa de educação e aperfeiçoamento. Os trabalhadores devem

ter uma base sólida no que diz respeito às ferramentas e às técnicas de controle da qualidade.

14º Tomar atitudes para concretizar a transformação.

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AS 7 DOENÇAS FATAIS

1º Falta de constância de propósito; 2º Ênfase nos lucros de curto prazo

3º Avaliação pelo desempenho, por notas de mérito ou pela verificação anual do desempenho.

4º Mobilidade da administração

5º Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. 6º Custos exagerados de

assistência médica;

7º Custos exagerados de garantia, promovidos por advogados que trabalham na base de

honorários contigentes (Gastos excessivos com problemas jurídicos).

As primeiras cinco doenças são consideradas verdades fundamentais da administração. As

duas últimas são válidas para a realidade dos Estados Unidos.

3.2 - JOSEPH M. JURAN

Contemporâneo de W. Edwards Deming, também exerceu influência significativa no movimento

pela melhoria da qualidade. Sua maior contribuição foi formular métodos para criar uma

organização orientada para o cliente. Juran achava que o foco na qualidade, a favor do cliente,

deve constituir parte de todo o processo e do sistema de uma organização.

O foco na qualidade orientada para o cliente deve estar presente em cada processo e sistema

de uma organização

• estabelecer metas específicas a serem atingidas; • estabelecer planos que indique como

atingir essas metas;

• atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados;

• recompensar com base nos resultados alcançados.

4. Os princípios da Qualidade Total

Qualidade Total obtém–se com o envolvimento, sem exceções, de todas as pessoas da

empresa, com a abrangência de todos os seus processos. Trata–se de uma nova “cultura” a

ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitação e a prática de novos valores e

atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa.

Novos valores, atitudes, objetivos e instrumentos que estão, em essência, presentes nos dez

Princípios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir.

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1º Princípio - Total Satisfação dos Clientes • Atendimento aos clientes

• Conhecimento dos clientes

• Avaliação sistemática dos clientes

• Parceria com o cliente

• Superação de expectativas

• Comparação de desempenho com os concorrentes

Total satisfação dos clientes é mola-mestra da gestão pela qualidade: força em torno da qual a

empresa deve gravitar. Afinal, os clientes são a própria razão da existência de uma empresa.

Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro passo.

Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemático e permanente de troca de

informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Mas, não basta isso. É preciso

transformar as impressões, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu grau de

satisfação, como se fossem um termômetro. Só assim é possível avaliar a introdução de

inovações, de aperfeiçoamentos, ter, enfim, a direção para as mudanças.

O diálogo com o cliente permite que a empresa busque a excelência no atendimento. Nesse

ponto, é preciso ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. A gestão pela

qualidade assegura satisfação não só do cliente final, mas de todos aqueles que fazem parte

dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos; diretos e indiretos; parceiros

e colaboradores em todos os níveis.

“A regra fundamental da administração, provavelmente a mais importante de todas, e que vem

sendo, injustamente, ignorada hoje em dia, é a seguinte: estar sempre junto e ao lado do

cliente para poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas

empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolação, cujo comportamento imprevisível

prejudica os planos estratégicos, cujas atividades atrapalham as operações dos computadores

e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem. Lew Yong – editor-chefe,

Business Week

2º Princípio - Gerência Participativa • Incentivo à manifestação de idéias e de opiniões

• Compartilhamento de informações

• Participação nas decisões

• Estímulo à formação de Times da Qualidade

• Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar É preciso criar a cultura da participação

e passar as informações necessárias aos colaboradores e encarregados. A participação

fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja,

responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, em que o todo é maior do

que a soma das partes.

Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante

aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao

mínimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de

liderar.

Liderar: Mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater,

ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

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• nunca foi solicitada;

• são desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes; e

• inexistem técnicas adequadas para análise e solução dos problemas. É preciso eliminar o

medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados.

Estimular a formação dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que

afetam as metas de trabalho.

O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interação desta

com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e com a

comunidade.

3º Princípio - Desenvolvimento de Recursos Humanos • Valorização do ser humano

• Capacitação para o trabalho

• Educação

• Motivação no trabalho

• Satisfação com o trabalho

As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas.

Nelas, passam a maior parte do tempo útil de suas vidas, buscando não apenas remuneração

digna, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões, de participar, de crescer

profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.

Preencher essas legítimas aspirações, e quem as tem, é multiplicar o potencial de iniciativa e

de trabalho do ser humano.

Ignorá-las é condenar os colaboradores à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como tanto fez”,

clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total, que tem como base a participação e

o aperfeiçoamento dos recursos humanos.

Nova postura dos colaboradores, em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com

atitudes e comportamentos positivos, pode ser alcançada a partir de:

• amplo conhecimento, por parte de cada um, da missão, do negócio e das metas da empresa;

• aproveitamento do que cada um possui, como agregado de conhecimento, técnica e

experiência; e

• contínuo investimento em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.

“Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante árvores

frutíferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem.” Provérbio chinês

4º Princípio - Constância de Propósitos • Persistência

• Continuidade

• Coerência nas atitudes e práticas

• Planejamento estratégico

• Alinhamento

• Convergência de ações

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A adoção de novos valores é processo lento e gradual, que leva em conta a cultura existente

na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, até que a mudança

desejada se torne irreversível

O papel da administração é fundamental na persistência de propósitos. É preciso ter coerência

nas idéias e transparência na execução. A prioridade de um projeto é sempre definida pelas

atitudes e pelas cobranças dos dirigentes.

A administração deve traduzir as suas intenções em uma política da qualidade, a ser

compreendida e implementada em todos os níveis da organização.

A política deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direção desejada e sirvam de

pano de fundo aos planos, metas e ações estratégicas. Indicadores apropriados irão medir o

progresso alcançado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos.

Os objetivos em direção à qualidade devem ser coerentes com as metas da organização e com

a necessidade de seus clientes. Sua revisão periódica carece de um ambiente de planejamento

participativo, propício ao alinhamento de todos e à convergência de ações.

“Os homens destituídos de planos estão à mercê dos ventos errantes da sorte

Aqueles que têm planos e determinação para seguir têm o controle do destino. Os prêmios

mais ambicionados que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles que planejam e agem.

As sobras ficam para os que não têm ideal.” José Ingenieros

5º Princípio - Aperfeiçoamento Continuo • Predisposição para melhorias

• Inovações

• Fixação de novas metas (desafios)

• Uso de novas tecnologias

• Utilização de indicadores de desempenho O tempo de mudanças em que vivemos faz alterar

rapidamente as reais necessidades dos clientes, com o avanço tecnológico, a renovação dos

costumes e do comportamento.

Novas oportunidades de negócios, daí decorrentes, são disputadas por acirrada concorrência.

Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que conquista, a

cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos serviços

colocados no mercado.

Nessa nova ordem, em que o consumidor fala mais alto, não há espaço para acomodação,

passividade, submissão, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está

comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento.

Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, ao superar as

expectativas e ganhar a admiração dos clientes.

Para estar na vanguarda do setor em que atua, garantindo e ampliando seu mercado, a

empresa deve estar sempre atenta:

• ao permanente questionamento de todas as suas ações;

• à busca de inovações nos produtos, serviços e processos;

• á criatividade e à flexibilidade de atuação;

• à análise de desempenho com a concorrência;

• à ousadia de propor e de assumir novos desafios; e

• à capacidade de incorporar novas tecnologias.

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São esses os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas, é bom lembrar que não se

pode melhorar o que não se pode medir. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate

a situação existente para depois compará-la com outras situações nas quais as melhorias e as

inovações introduzidas possam ser avaliadas.

“Nada existe em caráter permanente, a não ser a mudança.” Heráclito (501 a.C.)

6º Princípio - Gerência de Processos • Cadeia cliente/fornecedor

• Mensuração por meio de indicadores

• Integração de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem, como

finalidade (missão), atender às necessidades dos seus clientes/usuários, mediante a produção

de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e

beneficiados/manufaturados, por meio de seus recursos humanos e tecnológicos.

Esse grande processo subdivide-se em outros processos, mais simples, até a tarefa individual.

Os vários processos interligam-se formando várias cadeias cliente/fornecedor.

Da matéria-prima ao cliente externo, os processos vão se comunicando: o anterior é o

fornecedor, o seguinte, o cliente.

Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente.

Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar, é indispensável que cada processo

tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e à

qualidade (eficácia).

A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, propicia queda de

barreiras entre áreas, eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa.

“É ruim o método que não permite nenhuma modificação.” Publilius Syrus (42 a.C.)

7º Princípio - Delegação • Descentralização

• Autonomia para tomada de decisão

• Decisão onde está a ação

• Respaldo para ações delegadas

• Onipresença, onisciência e onipotência. Com os três atributos divinos seria mais fácil ao

empresário desempenhar a mais importante missão dentro de sua organização: relacionar-se

diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situações.

Como quase sempre isso é impossível, só há uma saída: delegar competência, para que a

empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas

informações que são imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade, em todos os setores,

ao desenvolvimento de novos produtos/serviços, e, até mesmo, à criação de novos negócios.

Apenas delegar, porém, não basta. É necessário saber delegar, transferir poder e

responsabilidade às pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem

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desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com ágil sistema de comunicação, de

respostas rápidas. Assim, é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à

divisão de poder e à responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, o que deve ser

feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, não pode ser embaraço

à solução das situações imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. A presteza e a atenção

com que o cliente é atendido determinam sua aproximação ou rejeição à empresa.

Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na organização,

dos princípios pelos quais se deve pautar. A delegação parece ser muito fácil nas pequenas

empresas. Porém, cuidado: isso pode ser ilusão. É preciso competência para delegar e para

receber a delegação.

“Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se

realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma

diferente.” Leadership: Nine Keys to Success

8º Princípio - Disseminação de Informações

• Conhecimento do negócio, da missão, do propósito, da estratégia e dos planos

• Troca de informações com o meio exterior

• Sistema interno de difusão das informações

• Credibilidade da informação

• Fluxo de informações rápido e constante

• Transparência da organização

A implantação da Qualidade Total tem, como requisito, total transparência no fluxo de

informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os

grandes propósitos e os planos empresariais. A participação coletiva na definição destes

tópicos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execução. Serve,

também, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa

no contexto da empresa.

A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, como já vimos, é imprescindível. Além

de levantar suas necessidades e expectativas, é importante transmitir a eles a idéia de missão

da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.

Todos os processos de comunicação devem ser ágeis, seletivos, precisos e confiáveis. Devem

propiciar total transparência da empresa junto aos seus funcionários, clientes, fornecedores e à

sociedade.

Três operários estavam trabalhando na mesma atividade e alguém perguntou o que estavam

fazendo: O primeiro respondeu: “Estou assentando pedras.” O segundo: “Estou fazendo uma

parede.” E o terceiro: Estou construindo uma catedral.”

9º Princípio - Garantia da Qualidade • Ações sistemáticas e planejadas

• Estabilidade dos processos e das rotinas

• Confiabilidade – certificação

• Formalização do processo

• Garantia da qualidade em serviços

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A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de

processos que, testados, passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina.

A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil

acesso, isto é, permitir rastreabilidade (identificação do caminho percorrido desde a origem).

Organizada e acessível, a documentação da garantia da qualidade permitirá:

• controle de projetos e de documentos;

• histórico das relações com fornecedores;

• registro de inspeções, testes de produtos; e

• ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuição e auditoria.

O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior

confiabilidade ao produto perante o mercado, o que poderá ser melhor alcançado ainda com a

obtenção da certificação de adequação à norma ISO 9000, emitida por órgãos certificadores

nacionais.

Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviço,

especialmente nos casos em que estes são consumidos instantaneamente, acertar “de

primeira” é fundamental.

A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência

de processos, cadeia cliente/fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores

correspondentes.

A qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou

serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas.”

ISO Série 9000 - International Standard Organization

10º Princípio - Não-aceitação de Erros • Não se conformar com o erro

• Definição do certo

• Atitude preventiva

• Custo da qualidade O padrão de desempenho desejável deve ser o de “zero defeito”, princípio

a ser incorporado à maneira de pensar de colaboradores e dirigentes, na busca da perfeição

em suas atividades.

Todos, na empresa, devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”.

Isso se dá a partir das definições acordadas entre empresa e clientes e a partir da conseqüente

formalização dos processos dentro do princípio da garantia da qualidade.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar

ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los.

O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde é detectado.

Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

“Acertar é humano, persistir no acerto é QUALIDADE.”

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5. Os cincos sensos de qualidade - Programa 5s

No Brasil, de forma análoga ao Japão, foi amplamente difundido o sistema 5s, ou os sensos de:

utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade.

Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educação e a

reeducação para a sobrevivência com dignidade. Os resultados alcançados até o momento

mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de

muitos.

No Japão, o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no início da

década de 50, apesar de sua longa existência informal como fundamento da educação moral

daquele país. Segundo Masao Umeda, um destacado líder da Qualidade no Japão, o programa

5s foi introduzido nas empresas japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. O sistema foi

redescoberto em países como Taiwan e Cingapura, na década de 80, como uma excelente

maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idéia de qualidade como um hábito, e não

como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a fundo a essência da qualidade e da

produtividade no Japão, concluíram que o 5s está na base da pirâmide. Essa conclusão não foi

imediata, pois foi necessário pesquisar além das aparências.

Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do

trabalhador. Essa exigência está plenamente incorporada à visão sistêmica representada pela

Gestão pela Qualidade Total no estilo japonês.

O programa 5s nasceu no Japão no final da década de 1960, e recebe este nome porque

deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. Estas palavras foram traduzidas para o

português como 5 SENSOS. Esta medida possibilitou conservar a letra S inicial de cada uma

das palavras, além de se adotar o significado principal do termo senso (=saber) como: “É

preciso sentir a necessidade de fazer”, o que reflete melhor a idéia de profunda mudança

comportamental.

O método 5s foi a base da implantação da Qualidade Total em empresas do Japão e não é tão

difícil entendê-los; porém é necessário perseverança, determinação, esforços constantes,

capacidade de reconhecer o que é importante e de prestar atenção aos detalhes.

Senso de Utilização = SEIRI Senso de Ordenação = SEITON Senso de Limpeza = SEISOU

Senso de Saúde = SEIKETSU Senso de Autodisciplina = SHITSUKE

PRINCIPAIS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5s

• Acabar com o desperdício; • Melhorar a qualidade de vida;

• Melhorar o relacionamento entre as pessoas.

“O 5s é um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que

permitem a integração do PENSAR, do SENTIR e do AGIR.”

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6. Os três elementos da TQM

treinamento As ferramentas são recursos que identificam e melhoram a

Os elementos principais que compõem a TQM: ferramentas, técnicas e qualidade; as técnicas

são as formas de se usarem as ferramentas; e o treinamento é o processo de formação e

comunicação que melhora a capacidade de o funcionário entender e usar essas ferramentas e

técnicas.

6.1. TÉCNICAS DA TQM a) Método de Gerenciamento de Processos – Ciclo PDCA

Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA, embora ele tenha atribuído a seu amigo e

mentor Walter Shewhart. De acordo com essa técnica, ao colaborador é dada a

responsabilidade por agir, depois de planejar, executar e verificar os resultados. O ingrediente

principal do ciclo PDCA é a delegação de responsabilidade e idêntica autoridade para agir.

Como funciona o PDCA na TQM

O PDCA é um método de gestão.

Portanto, se você pretende ser um administrador voltado para o futuro, você precisa dominar o

PDCA. Método é uma palavra que vem do grego.

É a soma das palavras Meta e Hodos.

Hodos quer dizer “caminho”. Portanto, método quer dizer: “Caminho para a meta, ou melhor o

PDCA é o caminho para se atingir as metas. Existem dois tipos de meta: metas para manter ou

“metas padrão” a metas para melhorar.

b) Brainstorming

É uma técnica de geração de idéias em grupo, que envolve a contribuição espontânea de todos

os participantes.

• Toda crítica deve ser banida - todos os julgamentos devem ser adiados para o fim da

atividade.

• Aceitar de bom grado a “idéia louca” - quanto mais extremada uma idéia, tanto mais útil.

• Procurar quantidade - quanto maior o número de idéias, tanto mais fácil ser selecioná-las.

• Aprovar sempre combinações de idéias e melhoramentos de outras já expostas - todas as

idéias propostas devem ser mantidas por escrito e cada sessão será como um jogo onde a

apresentação das idéias revela rivalidade competitiva, ainda que numa completa cordialidade.

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c) Três Q um P, um O, um C

É uma técnica utilizada para planejar a implementação de uma solução para um problema.

O que? Qual ação vai ser desenvolvida? Quando? Quando a ação será realizada? Quem?

Quem será o responsável pela implementação? Por quê? Por que foi definida esta solução?

(resultado esperado) Onde? Onde a ação será desenvolvida? (abrangência) Como? Como a

ação vai ser implementada? (passos da ação)

6.2. FERRAMENTAS DA TQM

Cada pessoa deve ser o líder de seu próprio negócio dentro da empresa. Este é o princípio da

autonomia e da responsabilidade. Ter autonomia é estar potencializado e autorizado a tomar

decisões a respeito de seu processo. É ter iniciativa própria, e sem interferências, exercer a

habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimização local. Contudo a autonomia

pressupõe alinhamento com o sistema total, pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado.

O sucesso local só é verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global.

Cada um em sua função deve estar atento à quantidade e qualidade dos insumos que chegam

até sua operação e também dos produtos acabados. Devemos nos lembrar que ritmo de

produção, a eficiência dos nossos equipamentos, e a qualidade final do produto dependem

primariamente de nosso próprio desempenho.

Deve-se exercer autonomia que pressupõe o mínimo de controle externo. Contudo, não se

pode deixar de usar as vantagens da interdependência, enfatizando o trabalho cooperativo,

onde a combinação de habilidades e informações alavancam a superação de dificuldades e o

aprimoramento.

A qualidade não pode ser isolada das ferramentas estatísticas usadas em sua avaliação e

documentação. As pessoas experientes em TQM não as usam unicamente para solucionar

problemas da qualidade. Ao contrário, essas ferramentas tornam possível que as pessoas

desenvolvam um estímulo à qualidade em cada atividade de trabalho. Isso significa que a

qualidade é um elemento básico nos processos de trabalho; ele não é uma ferramenta para

solucionar problemas passageiros. Por igual motivo, as ferramentas da TQM não podem ser

adicionadas a um processo através de ações corretivas ou terapêuticas; elas devem constituir

parte integral do programa planejado para alcançar a mais alta qualidade possível.

As ferramentas da TQM são utilizadas para controlar a variabilidade que, por sua vez, é

definida como sendo a quantidade de diferença em relação a um padrão ou objetivo

predeterminados. A revista Business Week mostrou que a qualidade é “simplesmente a

ausência da variação.” Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM é eliminar ou reduzir as

fontes de variação controláveis em produtos e serviços. A variabilidade sem controle é o cerne

da incompetência técnica; o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que os

resultados serão melhorados. Ignorar a variação ou permitir sua existência é, desse modo,

contrário aos princípios básicos da TQM. Servir-se das ferramentas da TQM para controlar a

variabilidade significa que uma mudança aleatória não precisa ocorrer, já que os

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empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controlálos e

melhorá-los. As ferramentas da TQM são métodos de coletar e depois apresentar dados. Os

relatórios dos sistemas de informações da gerência (M I S management information sistems)

geralmente são colunas de dados que pouco poderão significar para um leigo, e algumas vezes

até para uma pessoa experiente. A maioria das pessoas pode entender melhor um mapa ou

um gráfico do que um relatório tradicional da gerência. É por esse motivo que as ferramentas

essenciais da TQM, tais como gráficos, mapas e diagramas, podem ser compreendidas após

um treinamento. A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o controle estatístico do

processo (CEP ou SPC statistical process control), que parece mais técnico do que ele

realmente é.

Desde que o movimento pela TQM se iniciou, sete ferramentas padrão têm sido geralmente

discutidas e usadas. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das outras

ferramentas foi desenvolvida.

Os gráficos de controle do processo mostram os resultados do controle estatístico do processo.

Eles fornecem um recurso visual, a fim de verificar para se saber se um produto ou atividade

está de acordo com as especificações normais. Poucas medidas em um gráfico de controle

ficam próximas da média ou da margem média. A maioria dos pontos que representam os

dados está acima ou abaixo da média ou da linha média. A diferença média entre as medidas

aleatórias (os pontos) e a média total chama-se desvio padrão. O desvio padrão mostra a

amplitude da variabilidade.

Os gráficos de controle do processo incluem duas linhas adicionais para interpretação dos

dados. São o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC).

Se as medidas formarem uma distribuição normal, então 9% ficarão entre +3 e -3 desvios

padrão da média. Ou seja, quase nunca encontraremos um caso de uma medida tão alta, tão

acima da média ou que seja mais do que três vezes a diferença média em relação à média.

Nem esperaríamos obter uma medida tão baixa que ficasse abaixo da média mais do que três

vezes a diferença média em relação à média. Assim, +3 desvios padrão é conhecido como o

limite superior de controle (LSC) e -3 desvios padrão é conhecido como o limite inferior de

controle (LIC).

Mesmo quando a distribuição dos pontos em um gráfico de controle do processo mostra que o

processo está aparentemente sob controle, a média dos pontos pode ainda estar muito alta ou

muito baixa. Até o grau de variação pode ser maior do que o desejado.

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Um gráfico de controle do processo pode ajudar você a identificar o que está ocasionando

aquelas situações, para que então elas possam ser corrigidas.

• Pontos fora dos limites de controle. • Tendência de sete pontos crescentes ou decrescentes.

• Sete pontos consecutivos acima ou abaixo da média.

• Vários pontos consecutivos próximos dos limites, ou da linha média.

Causas Comuns e Causas Especiais de Melhora a) Causas comuns ou sistêmicas: Ocorrem

por falhas de gerenciamento, e a eliminação ou redução delas pode ser efetivada somente pela

ação administrativa.

• Projeto inadequado do processo. • Não otimização do projeto do produto.

• Treinamento insuficiente ou inadequado.

• Falhas de comunicação.

• Matérias primas não apropriadas.

• Equipamento mal especificado ou mal dimensionado.

• Falhas do envolvimento dos trabalhadores na solução de problemas.

Observação: As causas comuns respondem por 94% das falhas.

b) As causas especiais ou assinaláveis, podem ser causadas pelos operadores, gerenciamento

e equipamentos.

• Acidentes. • Quebras de máquinas.

• Erros pessoais.

• Mudança de matéria prima.

• Ajuste incorreto de máquinas. Observação: As causas especiais respondem por 6% das

falhas.

As cartas de controle são projetadas exclusivamente para identificar quando uma causa

especial está presente. Elas sugerem quando se inicia, por quanto tempo permanecem, e a

variável que está sendo monitorada dá o indício do que pode ser a causa. Idealmente as

causas especiais devem ser eliminadas antes que a carta de controle seja usada como

ferramenta de monitoramento. Uma vez isto feito, o processo é dito estar sob controle.

Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século XIX que estudou a distribuição social da

riqueza. Ele notou que pequena parte da população respondia por

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grandes proporções da riqueza. Isso o levou, e também a outros, a descobrir que em um

número surpreendente de outras situações, 80% dos resultados são conseqüência de 20% de

causas. Oitenta por cento do tempo de um gerente, por exemplo, geralmente são ocupados

com vinte por cento de seus empregados. Oitenta por cento do lucro de uma empresa

freqüentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Oitenta por cento das

perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus produtos. Desde

então, esse princípio de Pareto é reconhecido como um princípio administrativo padrão em

todo o mundo, e tem sido aplicado em quase todos os aspectos dos negócios.

Um gráfico de Pareto apresenta em um histograma o número de defeitos ou problemas

ocorridos em um determinado período de tempo. Os gerentes usam o gráfico de Pareto para

atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus problemas da

qualidade.

Um gráfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos problemas da qualidade

geralmente é resultado de causas mínimas.

Os diagramas de espinha de peixe são também conhecidos por alguns consultores da

qualidade como diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa, porque eles foram

primeiramente desenvolvidos por Kaoru Ishikawa. Um problema ou defeito é mostrado no alto

do gráfico, com ramificações a partir da espinha dorsal indicando as causas e os efeitos

potenciais, de quatro categorias principais: equipamentos, métodos, materiais e potencial

humano. Um diagrama de espinha de peixe pode contribuir para ilustrar como vários problemas

produzem efeitos e vice-versa. Ele tem sido amplamente usado com um recurso pedagógico

em workshops da qualidade, e pode ajudar os trabalhadores a entenderem que os

relacionamentos entre eles devem ser controlados para que a qualidade seja melhorada. Os

gerentes usam os diagramas de espinha de peixe para iniciar discussões sobre as causas dos

problemas com a qualidade.

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O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a atenção nas causas mais prováveis dos

problemas da qualidade.

Os gráficos de tendência são também conhecidos como gráficos de linha. A grandeza ou a

quantidade é mostrada em um eixo vertical (y), e o tempo é lançado no eixo horizontal (x). A

escala da grandeza deve ser expandida até onde a variação dos dados cria uma acentuada

oscilação da linha. É próprio da natureza da maioria das pessoas desejar melhorar, e isso elas

podem perceber à medida que o traçado da linha orienta-se para o alto. O tempo, no eixo

horizontal, pode representar horas, turnos, dias ou mesmo semanas.

Um gráfico de tendência é essencialmente uma marcação sucessiva de pontos dos dados, em

um tempo de referência específico. Geralmente ele é utilizado para situar as horas ou os

períodos críticos em que vários problemas têm propensão a ocorrer. Por exemplo, muito se

escreveu sobre a qualidade dos veículos norte-americanos fabricados em Detroit durante os

anos 70, às segundas ou terças-feiras. Um simples gráfico de tendência teria representado

graficamente aquele problema, se alguém tivesse se preocupado em coletar os dados e lança-

los no gráfico.

O gráfico de tendência é a reunião de vários pontos de dados originários de um gráfico de

controle do processo. Um gráfico de controle do processo mostra a qualidade de

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cada unidade, e um gráfico de tendência a qualidade de muitas unidades dentro de

determinado espaço de tempo, como um turno ou um dia.

Gráfico de barras é outra denominação para um histograma. Em um histograma, a quantidade

de produtos de cada categoria de controle é mostrada em uma barra. Colocando as barras lado

a lado, as comparações podem ser facilmente visualizadas. O usuário pode ver quais

categorias esclarecem a maioria dos valores medidos, assim como as grandezas relativas de

cada categoria. Em muitas situações, as barras aparecem sob a forma aproximada de um sino;

outras vezes o desenho pode se modificar.

Como os gráficos de barras são uma das opções de impressão padrão na maioria das planilhas

eletrônicas, eles se tornaram muito comuns no mundo dos negócios. Os especialistas em criar

formulários de avaliação de desempenho, como Charles A. Coonradt, descobriram que, para a

maioria das pessoas, o gráfico de barras não motiva tanto quanto o gráfico de linhas.

O histograma possibilita aos empregados visualizar uma comparação entre dois ou mais itens.

O tamanho das barras fornece uma comparação visual instantânea.

Esse tipo de diagrama deve seu nome à aparência adequadamente dispersa dos pontos dos

dados. Entretanto, eles são uma ferramenta de excelente qualidade que podem mostrar como

um aspecto de um produto guarda relação com outro aparentemente diferente. Por exemplo, o

diagrama de dispersão poderá mostrar que a consistência de determinada matéria-prima está

relacionada com a perfeição do produto acabado. A exemplo do que acontece com muitas

ferramentas da TQM, o uso de todos os recursos dos diagramas de dispersão exige do usuário

criatividade e bom senso. Além de seu desenho, devido à aparência de dispersão que o gráfico

mostra, outro desafio é a interpretação exata das informações. Os gerentes devem

primeiramente exercitar a aplicação dos diagramas de dispersão, a fim de desenvolverem suas

habilidades na utilização de todos os recursos dessa valiosa ferramenta.

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O diagrama de dispersão ilustra a relação entre dois valores como, por exemplo, de que modo

a qualidade da matéria-prima influi na qualidade do produto acabado.

Os fluxogramas ou diagramas de fluxo, são também denominados gráficos de entrada e saída

por serem uma representação visual das etapas de uma atividade de trabalho específica.

Muitos fluxogramas usam símbolos similares para apresentar tipos específicos de atividades,

as quais são ilustradas em quadros. O símbolo usado não é importante, desde que as palavras

transmitam o significado preciso e universal daquele elemento do processo.

Os gerentes que aplicam os princípios da

TQM consideram os fluxogramas muito úteis para se entender como um processo funciona e

como ele pode ser melhorado. Esses diagramas podem ser uma excelente ferramenta de

treinamento para explicar como um novo procedimento poderá ser aplicado a um processo

existente.

O fluxograma apresenta a seqüência de eventos e opções em um processo maior. Esses

diagramas podem fornecer uma excelente visão do processo como um todo.

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O desempenho das empresas brasileiras está abaixo do padrão mundial. Resultado: prejuízo e

baixa competitividade.

O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. A saída agora é disparar na pista

deixada pelos países de economia avançada e encurtar a longa distância por eles já percorrida.

Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria, comércio e serviços), mas na área

industrial fica mais fácil demonstrá-la.

Os números são impressionantes quando comparamos o desempenho da indústria brasileira

com a média da indústria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japão em termos de

qualidade e produtividade. São desperdícios de tempo, de material e de força de trabalho que

custam muito caro para os brasileiros.

Menos Treinamento

A indústria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o

ano, por empregado. É de 6% a média mundial, enquanto na indústria japonesa os

empregados passam, em média, 10% do tempo de trabalho em treinamento.

Peças

No Brasil, o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação fica entre 23 mil a 28 mil

peças em cada milhão produzidas. A média mundial não passa de 200 e a do Japão é de

apenas 10 peças rejeitadas por milhão.

Sugestões de melhorias

No Brasil, 0,1% dos operários das fábricas apresentam sugestões de melhoria aos produtos e

processos organizacionais. A média mundial é de 60% e na indústria japonesa 95% dos

operários contribuem com sugestões.

Consertos na garantia

Durante a garantia do produto, os gastos que a indústria brasileira tem com assistência técnica

representam 2,7% do valor bruto das vendas, enquanto a média mundial é 0,15% e a indústria

japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas.

Entrega de pedidos

Entre a chegada dos pedidos, na fábrica, e a efetiva entrega dos produtos, a indústria brasileira

gasta, em média, 35 dias. A média mundial é de apenas três dias. No Japão, apenas dois dias

são gastos entre o pedido e a entrega dos produtos.

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7. A um passo da perfeição: 6 - Sigma

7.1 CONCEITO

O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola, em meados dos anos 80, em função da

ameaça dos concorrentes japoneses. Propuseram reduzir a variação nos processos, de forma

que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos).

A ferramenta 6-Sigma não busca a qualidade como a TQM, como resposta a normas ou

exigências interna. “O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço

produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos.”

7.2 POR QUE 6-SIGMA

Sobrevivência. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trás em relação aos

concorrentes estrangeiros.

O 6-Sigima, na essência, consiste na adoção de um conjunto de técnicas comprovadas e na

capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para

que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também inclui um

modelo de melhoria de desempenho constituído por cinco passos: Definir, Mesurar, Analisar,

Incrementar e Controlar - que corresponde a famosa sigla, em inglês DMAIC, análogo ao

método PDCA de TQM.

Alguns métodos utilizados são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna

de informática

A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver

com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a ganhar mais

dinheiro.

Obs. Sigma (Σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a

variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medida pelo nível sigma

de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitam nível de desempenho

3-Sigma (67 mil problemas por milhão de oportunidades) e 4-Sigma (6,2 mil por milhão de

oportunidades).

Ele é reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial sendo, porém, mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. A partir de 1950, ele ensinou a grandes executivos japoneses como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Deming fez grandes contribuições para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade e é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX (contribuição da Wikipédia).

Sua mais famosa contribuição são seus “14 PONTOS” de gestão que descrevem um caminho para a qualidade total. Em provas, ele é cobrado dentro dos tópicos relacionados à Gestão da Qualidade.

Seus 14 pontos são assim descritos:

1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços: a alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. A Filosofia Empresarial é um documento constantemente em mudança que requer a colaboração de todos para o seu atingimento.

2. Adotar a nova filosofia: a alta administração e toda a força de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizações devem procurar a melhoria contínua e não aceitar não conformidades. A prioridade número um é a satisfação do cliente.

3. Compreender o propósito da inspeção: a alta administração deve compreender que o propósito da inspeção é a melhoria do processo e a redução de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio.

4. Parar de avaliar as transações com base somente no preço: o preço não tem significado sem qualidade. O objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecer bens e serviços melhores.

5. Melhorar continuamente os produtos e serviços: a alta administração deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco é prevenir os problemas antes que eles aconteçam.

6. Instituir o treinamento: todos devem ser orientados na filosofia da organização e serem comprometidos com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos para treiná-la para desempenhar suas funções da melhor maneira possível.

7. Adotar e instituir a liderança: melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar treinamento para os líderes em métodos estatísticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada.

8. Afastar o medo, criar confiança e um clima para a inovação: a alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de impotência, gerado pela insegurança no trabalho, avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas e desconhecimento do próprio trabalho. A alta administração pode iniciar proporcionando aos funcionários o treinamento adequado, boa supervisão e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Neste clima, elas estarão mais abertas para dar idéias inovadoras para as melhorias.

9. Otimizar o trabalho das equipes, áreas e da própria alta administração: a alta administração deve otimizar os esforços de suas equipes para alcançar as metas e propósitos da organização. Existem internamente barreiras entre níveis da administração, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente, entre a organização e seus clientes e fornecedores. Para quebrar essas barreiras a alta administração necessita de uma perspectiva de longo prazo, as atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicação devem ser abertos e equipes de projeto devem ser organizadas. Um método excelente para isso é o uso de equipes multifuncionais.

10. Eliminar slogans, exortações para a força de trabalho: slogans e exortações que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer métodos específicos de melhoria podem dificultar uma organização. Metas alcançáveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organização devem ser estabelecidas. Melhorias no processo não podem ser realizadas a menos que as ferramentas e métodos estejam disponíveis.

11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalho: em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e instituir métodos para a melhoria contínua. As metas numéricas devem ser substituídas por métodos estatísticos de controle de processos. A alta administração deve aprender as capacidades dos processos e como melhorá-los, fornecer e implementar uma estratégia para o aprendizado e a melhoria contínua e trabalhar com a força de trabalho para refletir essas novas políticas.

12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho: seis são os motivos pelos quais as pessoas perdem o orgulho pelo trabalho:

- a força de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa;

- é responsabilizada por problemas do sistema de gestão;

- projetos inadequados levam à produção de “lixo”;

- são estabelecidos treinamentos inadequados;

- existência de uma liderança fraca e punitiva; e

- são fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas.

Restaurar o orgulho exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo e um esclarecimento a todos da importância de suas atuações dentro da organização. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.

13. Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos: todos devem, inclusive, ser retreinados quando os requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente.

14. Agir para concretizar a transformação: a alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Deve ocorrer uma mudança cultural com a implantação de uma nova filosofia. A organização deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser ter sucesso na implantação desta nova filosofia.

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bense serviçosA alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimentocom os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. Este deve

incluir também os acionistas, clientes, fornecedores, funcionários, a comunidade e asociedade em torno da Filosofia Empresarial. A Filosofia Empresarial é umdocumento constantemente em mudança que requer a colaboração de todos para oseu atingimento. As organizações devem desenvolver uma visão de futuro e planejara manutenção e o crescimento do negócio fixando metas de longo alcance. Paraisso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educaçãopermanente para atingir os objetivos propostos. A inovação é promovida paraassegurar que os produtos e serviços não se tornem obsoletos. Essa filosofiadeverá ser divulgada a todos que fazem parte da organização.2. Adotar a nova filosofiaA alta administração e toda a força de trabalho devem adotar a nova filosofia.As organizações devem procurar a melhoria contínua e não aceitar nãoconformidades.A prioridade número um é a satisfação do cliente, porque clientesinsatisfeitos não irão adquirir bens e serviços não-conformes. A organização deveconcentrar-se na prevenção dos defeitos mais do que na detecção dos defeitos.Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhorarão como umaconseqüência natural desse esforço. Todos na organização devem estar envolvidosnessa jornada de qualidade e mudança de sua atitude perante a qualidade. Osfornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendosolicitadas evidências estatísticas de conformidade de seus fornecimentos edividindo informações relativas às expectativas dos clientes. A alta administraçãodeve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processode transformação proposto pela nova filosofia.3. Compreender o propósito da inspeçãoA alta administração deve compreender que o propósito da inspeção é amelhoria do processo e a redução de seus custos, introduzindo a qualidade noproduto desde o seu primeiro estágio. Para a maior parte das organizações, ainspeção é onerosa e não-confiável. Por isso, quando apropriado, deve sersubstituída pela melhoria contínua através do uso de técnicas estatísticas. Assim,devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitação deamostragem. Inspeção em massa é gerenciar as falhas e defeitos e prevenção égerenciar pelo sucesso.4. Parar de avaliar as transações com base somente no preçoA alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas naproposta de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. Oobjetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a

longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecerbens e serviços melhores. Os compradores devem ser treinados em negociação econtroles estatísticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear osmateriais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como asexpectativas dos clientes são afetadas e dar um feedback aos fornecedores comrelação à qualidade do que foi comprado deles.5. Melhorar continuamente os produtos e serviçosA alta administração deve ter mais responsabilidade pelos problemasdetectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejampermanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O focoé prevenir os problemas antes que eles aconteçam. É esperada e admitida umavariação, mas deve haver um empenho contínuo para sua redução utilizandoferramentas estatísticas. As responsabilidades são designadas a equipes pararemover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo.6. Instituir o treinamentoToda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e sercomprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursospara treiná-la para desempenhar suas funções da melhor maneira possível. Todosdevem ser treinados em métodos estatísticos e estes métodos devem ser utilizadospara monitorar a necessidade de treinamento posterior.7. Adotar e instituir a liderançaMelhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dartreinamento para os líderes em métodos estatísticos e nestes 14 pontos. Assim anova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa,apontando erros, os líderes poderão criar uma atmosfera positiva onde o orgulhonaquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicação deve ser clara desdea alta administração, passando pelos líderes até os funcionários operacionais.8. Afastar o medo, criar confiança e um clima para a inovaçãoA alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bemcomo o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de serimpotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ouprofissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho, avaliaçãode desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas edesconhecimento do próprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve

administrar para o sucesso. A alta administração pode iniciar proporcionando aosfuncionários o treinamento adequado, boa supervisão e ferramentas apropriadaspara executarem suas tarefas. Quando as pessoas são tratadas com dignidade omedo pode ser eliminado e elas trabalharão para o bem comum da organização.Neste clima, elas estarão mais abertas para dar idéias inovadoras para asmelhorias.9. Otimizar o trabalho das equipes, áreas e da própria altaadministraçãoA alta administração deve otimizar os esforços de suas equipes para alcançaras metas e propósitos da organização. Existem internamente barreiras entre níveisda administração, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos.Externamente as barreiras existem entre a organização e seus clientes efornecedores. Estas barreiras existem devido à pobre comunicação, ignorância dafilosofia da organização, competição, medo, ciúmes e rancores pessoais. Paraquebrar esta barreira a alta administração necessita de uma perspectiva de longoprazo. As atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicação devem serabertos e organizadas equipes de projetos; e implementado treinamento para toda aforça de trabalho. Equipes multifuncionais como as utilizadas em engenhariasimultânea é um método excelente para isso.10. Eliminar slogans, exortações para a força de trabalhoSlogans e exortações que pedem por um aumento de produtividade semfornecer métodos específicos de melhoria podem dificultar uma organização. Elesnão fazem nada mas expressam os desejos da alta administração; eles nãoproduzem um bem ou serviço melhor porque os funcionários estão limitados pelosistema. Metas alcançáveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longoprazo da organização devem ser estabelecidas. Melhorias no processo não podemser realizadas a menos que as ferramentas e métodos estejam disponíveis.11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalhoEm vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender einstituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho emqualidade em vez de quantidade. Assim desencorajará a execução apenas para aobtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substituídas pormétodos estatísticos de controle de processos. A alta administração deve fornecer e

implementar uma estratégia para o aprendizado e a melhoria contínua e trabalharcom a força de trabalho para refletir essas novas políticas. A alta administração deveaprender as capacidades dos processos e como melhorá-los. Objetivos internosestabelecidos pela alta administração, sem um método, são burlescos. Administrarpor objetivos numéricos é um esforço de administrar sem conhecimento do quefazer.12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalhoA perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações porque (1) aforça de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa; (2) éresponsabilizada por problemas do sistema de gestão; (3) projetos inadequadoslevam à produção de “lixo”; (4) são estabelecidos treinamentos inadequados; (5)existência de uma liderança fraca e punitiva; e (6) são fornecidos recursosinadequados ou ineficazes para a realização das tarefas. Restaurar o orgulho,exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo. Quando osfuncionários têm orgulho do seu trabalho eles irão crescer na mais completadimensão de sua função. A alta administração deve fornecer à força de trabalho adescrição de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados, e enfatizara compreensão dos funcionários do seu papel dentro do processo. Para restaurar oorgulho, todos na organização trabalharão para o bem comum.13. Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todosO que uma organização necessita são pessoas que cresçam através daeducação e do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso delongo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organização e os 14pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem serretreinados quando os requisitos da organização mudam para satisfazer asmudanças do ambiente.14. Agir para concretizar a transformaçãoA alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial demelhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela temque criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessáriaa partir da atitude anterior de “negociar como sempre se fez”. A organização deveestar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser tersucesso na implantação da nova filosofia.

3 QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAÇÕES

Ao entrar na virada da primeira metade deste século, os japoneses sentiram que usando somente os métodos clássicos e estruturalistas de gestão, seria muito difícil conseguir alcançar o desenvolvimento necessário para tornarem suas empresas criativas e competitivas. Diante deste cenário desfavorável, era imperativo encontrar um novo modelo de gestão que pudesse operar com agilidade e competência. Foi na busca deste novo modelo de organização, que os japoneses encontraram nos ensinamentos do Dr. Deming, a fórmula correta, que bem utilizada, provocaria as alterações profundas almejadas, tornando as empresas mais flexíveis, competitivas e consequentemente mais capazes de conquistar os mercados mundiais.

Nasce desta forma um novo modelo de gestão que ficou conhecido mundialmente como QUALIDADE TOTAL. Qualidade que para Deming (1990) começa com a intenção que é determinada pelos dirigentes, com vistas a alcançar os consumidores, tanto os atuais quanto os futuros. Qualidade pode ser também a de conjugar valores que possam sustentar conceitos criativos em cada etapa do procedimento humano na organização. Já Junram (1992) outra não menos importante autoridade do assunto, classifica qualidade como a adequação ao uso. Isto quer dizer que a organização terá que adequar sua estrutura às necessidades de mercado. Contudo, para assegurar a execução adequada das inovações de modo a alcançar resultados superiores, o autor propôs a implantação das seguintes atribuições. Planejamento da qualidade, controle da qualidade e aperfeiçoamento da qualidade. Entretanto, o sucesso destas operações dependerá da formação de equipes, que de forma contínua, solucionarão problemas, consequentemente e de forma progressiva melhorarão a qualidade. Todavia não há preocupação em fazer com que todas as atividades da qualidade alcancem desde o início resultados excepcionais. Obviamente são definições que expressam o desejo de demonstrar de forma simples e objetiva, uma formulação teórica que possa retratar a importância da qualidade para as organizações.

Seguindo na mesma linha de raciocínio Paladini (1994, p. 16) coloca que "qualidade corretamente definida, é aquela que prioriza o consumidor. Isto mostra que a qualidade é mais do que simples estratégias ou técnicas estatísticas, é antes uma questão de decisão, que reflete em políticas de funcionamento da organização". Quando adequadamente gerenciada, impulsionará o desenvolvimento da organização.

Identificar as necessidades e oportunidades no mercado, é um dos mais importantes desafios em um processo de mudanças. É realmente da interpretação das necessidades do consumidor que surgem as alterações ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem mostrado que as empresas que estão atentas à estas transformações conseguiram sobreviver. Quem isolou-se e idealizou seus próprios conceitos, afastou-se da realidade. São inúmeros os exemplos deste isolamento, desde companhias aéreas a regimes políticos (Paladini, 1994).

Observa-se portanto que a qualidade total é um sistema administrativo que revolucionou as organizações, a ponto de tornar-se uma condição indispensável para o alcance do desenvolvimento e da prosperidade. Ela capacita e amplia a percepção das empresas para novas oportunidades, proporcionando um novo posicionamento estratégico. Por ser um processo que está em constante evolução, incorporando contribuições valiosas de

inovações tecnológicas e administrativas, esta nova postura aumenta consideravelmente a competitividade das organizações.

Para Motta (1995) a capacidade criativa de inovar será o grande desafio das empresas, na medida que a competitividade global exige métodos inovadores de gerenciamento. Neste processo de múltiplas vantagens, o que todos devem fazer é olhar com inteligência as novas ferramentas oferecidas pela qualidade, dentro de uma perspectiva futurista e inovadora. A empresa que não for capaz de se reinventar, numa época que exige mudanças radicais, está fadada ao desaparecimento. Administrar mudanças e inovações será uma constante e um dos desafios dos dirigentes. Terão que mostrar muita competência nestes novos tempos.

As pessoas devem estar preparadas para executar tarefas que em condições normais elas teriam dificuldades para realizar, contudo ficariam muito felizes se a organização contribuísse para o alcance destes objetivos. Adequadamente administradas, as ferramentas da qualidade terão condições de colaborar para o alcance destas expectativas, uma vez que as transformações proporcionadas por estas mudanças, irão alterar profundamente o perfil organizacional, oportunizando aos indivíduos, ambientes favoráveis à criatividade e realizações. Contudo, é importante citar que tais contribuições terão muito mais probabilidade de ocorrerem, nas corporações que estiverem preocupadas em promover alterações no seu cotidiano, no dia-a-dia de suas atividades. Observa-se, no entanto, que o alcance de objetivos como os citados, somente ocorrerá, se as empresas provocarem profundas alterações estruturais e conjunturais. Se a tendência básica ao alcance da competitividade são as mudanças, então é de suma importância que a empresa tenha consciência disto e não fique de braços cruzados vendo os mercados distanciarem-se, pela incompetência de provocar inovações. Contudo sabe-se também que não basta inovar uma vez, tem que estar desbravando sistematicamente novas fronteiras, recriando espaços e proporcionando ambientes criativos. Destaca Motta (1995) que o que se constituía como inovador na década de 80, é simplesmente visto hoje como um requisito mínimo para ingressar em qualquer segmento de mercado. A empresa não pode parar de inovar, não pode mais ficar olhando somente para o seu mercado interno. A competitividade é global e o espectro da concorrência atinge a todos, independentemente de onde esteja a organização localizada e o que produza.

A qualidade total como parte deste contexto, tem proporcionado aos dirigentes, condições administrativas de operacionalizar esta nova ordem. Porém não basta aos dirigentes condições e competência, é preciso que tenham vontade política, que se envolvam no processo e que obtenham dos seus trabalhadores este mesmo comprometimento para que possa haver o desenvolvimento e a formação de uma cultura da qualidade. Este desafio exigirá profundas alterações gerenciais, que por sua vez irão provocar incertezas e desconfianças nas pessoas, gerando com isto muitas resistências à implementação dos programas de qualidade total. Contudo, se apropriadamente utilizados os princípios da qualidade, estes certamente oferecerão as ferramentas de gerenciamento necessárias que desestimularão as oposições, ou os possíveis obstáculos.

3.1 O método Deming de administrar

A administração terá que mudar, para poder frear a decadência de nossas indústrias. Contudo, esta mudança só ocorrerá, se as pessoas se envolverem e se comprometerem.

Isto quer dizer que somente o elemento humano é capaz de proporcionar as transformações. Não serão as máquinas, equipamentos modernos, computadores, automação etc, que executarão tal tarefa. O homem é o elemento chave, sem a sua sabedoria e competência, nada acontecerá. Entretanto, o seu trabalho isolado será inútil. Para que haja constância nos esforços, é preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com o conhecimento (Deming, 1990).

Um fator importante que as empresas devem observar, segundo Deming (1990), é a questão dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organização com objetivo de curto prazo, buscando auferir resultados, com base no desempenho imediatista, certamente terá indicativo de competitividade não confiável. É muito fácil distribuir dividendos prorrogando manutenção, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal, ou comprando uma outra empresa. É bom frisar que distribuição de dividendos e valorização das ações, não melhora a competitividade das empresas e nem contribui para o bem estar material das pessoas, embora sejam estes, requisitos básicos de avaliação dos executivos financeiros e líderes de empresas.

O caminho mais correto para a obtenção do sucesso de qualquer empresa, seja ela industrial, comercial ou de serviço, segundo Deming (1990), será a adoção dos 14 princípios para a administração.

3.1.1 - Princípios de administração

A implementação dos 14 Princípios de Administração, também conhecido como 14 Princípios da Qualidade, "acompanhados das ações correspondentes, é um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa proteger os investidores e os empregados" ( Deming, 1990, p. 17 ).

Princípio nº 01 - Estabeleça constância de propósito para a melhora do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, assim como criar novos empregos.

Princípio nº 02 - Adote nova filosofia. O administrador deve despertar para o desafio, ter consciência de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.

Princípio nº 03 - Interrompa a inspeção em massa. Elimine a necessidade de inspeção para atingir a qualidade. Faça a qualidade do produto desde o início.

Princípio nº 04 - Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. Ao invés disto, procure minimizar o custo total. Desenvolva um fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.

Princípio nº 05 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e produtividade, assim como reduzir sistematicamente os custos.

Princípio nº 06 - Treine o pessoal no local de trabalho. É uma prática necessária. A administração precisa de treinamento para conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente.

Princípio nº 07 - Adote e institua lideranças. O objetivo da administração não é supervisionar, e sim liderar. Isto deve ajudar as pessoas a executarem melhor o trabalho.

Princípio nº 08 - Afaste o medo, de modo que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro, sem preocupações, sem temor ao exprimir idéias, ou fazer perguntas.

Princípio nº 09 - Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Todos os setores devem estar engajados, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto e serviço.

Princípio nº 10 - Elimine lemas, exortações e metas que exijam nível zero de falhas. Estabeleça novos níveis de produtividade. As exaltações apenas geram inimizades, com resultados negativos. A causa de baixa produtividade e qualidade, na sua grande maioria, é do sistema, fora do alcance dos trabalhadores.

Princípio nº 11 - Suprima as quotas de produção. Estas são padrões de trabalho. Constituem-se as quotas em fortalezas contra a melhoria da qualidade e produtividade. Nivela o trabalhador pela média. Quem está abaixo pressiona os que estão acima, gerando insatisfação, perda, caos e rotatividade. Elimine a administração por objetivos ou quotas, substitua pela administração por processos, através da liderança.

Princípio nº 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Exclua a avaliação anual de desempenho ou mérito e da administração por objetivos. Substitua pelo trabalho em equipe, pelo mérito do todo.

Princípio nº 13 - Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. A organização não precisa só de bons trabalhadores, mas também de gente em contínuo aprimoramento, pois qualquer progresso competitivo terá suas raízes no conhecimento.

Princípio nº 14 - Tome a iniciativa para realizar a transformação. Engaje todos no processo de transformação da empresa. A mudança é da competência de todos. A administração terá que ter a coragem de romper com a tradição, mesmo que enfrente a rejeição de alguns. Institua um plano de ação.

Estes são preceitos essenciais que fundamentaram os treinamentos ministrados aos altos executivos do Japão em 1950 e anos subsequentes. Deve-se ter a consciência de que as pessoas não estão interessadas apenas no dinheiro, elas querem mais, querem oportunidades crescentes de contribuir para a sociedade (Deming, 1990).    

3.1.2 As 5 doenças mortais

Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo estilo de gerenciar, que por certo transformarão as administrações. Contudo não eliminarão as graves doenças que ocorrerão no percurso das mudanças.

Assim, torna-se imprescindível encontrar o remédio adequado para a cura das enfermidades de que estão acometidas as organizações. Convém porém ressaltar que o remédio é amargo, exigirá dos dirigentes profundas mudanças, tanto de postura quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o controle acionário (Deming, 1990).

A reconstrução total do modelo de administrar, implica na eliminação das doenças fatais, fatores estes que inibem a produtividade e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a eliminação dessas doenças, são passos decisivos na busca das trasnformações necessárias. O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar as 5 Doenças Fatais na Administração (Deming, 1990).

Doença nº 1 - Falta de constância de propósito, cujo sintoma maior é o raciocínio de curto prazo. Muitas pessoas não definiram porque formaram uma empresa, ou onde desejam que ela esteja no futuro.

- Falta de objetividade constante

- Nenhum planejamento para o futuro

- Falta de definição de metas a longo prazo

Doença nº 2 - Caracteriza-se pela ênfase em lucros a curto prazo. Através de técnicas administrativas como aquisição e contabilidade criativa, muitas empresas concentram-se na melhoria imediata dos dividendos trimestrais, às custas da melhoria a longo prazo, da qualidade do produto, do bom atendimento.

- Culto ao dividendo trimestral

- Sacrifício do crescimento a longo prazo

Doença nº 3 - Avaliação anual do desempenho dos empregados assalariados, muitas vezes denominada administração por objetivos ou administração por mérito é deletéria para o planejamento a longo prazo, realimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e tira a motivação dos empregados.

- É um sistema que desmotiva o empregado

- A avaliação anual de desempenho é um sistema arbitrário e injusto

- Alimenta o desempenho imediatista

- Destrói o trabalho em equipe

- Estimula o medo

Doença nº 4 - A mobilidade da administração. Uma boa administração exige muito tempo e requer conhecimento dos problemas da empresa, de seu processo de produção, vendas, atendimento, etc. As avaliações anuais estimulam os gerentes a passar de uma empresa para outra, em busca de melhores salários e não a fazer com que criem raízes.

- Falta de conhecimento da empresa

- Falta de compreensão de seus problemas

- Falta de raízes na empresa

Doença nº 5 - A administração utiliza somente os números visíveis. São Igualmente importantes os números desconhecidos e que não podem ser previamente conhecidos. Por exemplo, o efeito multiplicador de um cliente satisfeito, ou de um que esteja insatisfeito. As organizações que não levarem em conta esses dados não sobreviverão.

- Uso exclusivo de dados visíveis

- Nenhum uso de dados invisíveis

Essas doenças debilitam as organizações, que agora enfrentam a concorrência e precisam transformar-se. As empresas estão em declínio e irão continuar até que mude o estilo de gestão. O tempo que resta é pouco. Muita gente investiga a questão da produtividade, mas parece que não estão investigando, mas sim procurando uma maneira de mensurá-la. O termômetro pode informar que a temperatura está alta, mas não é responsável pela febre. Só revela o problema. É hora das pessoas resolverem tomar uma atitude. É hora de aprender a solucionar as causas e não ficar medindo-as. Todavia esta tarefa fica sempre para depois. Chegando a dizer inclusive que melhorar compete aos outros e não a eles. Entretanto é bom saber que melhorando a qualidade, automaticamente melhora-se a produtividade, baixam os preços e conquista-se o mercado. Assim a empresa além de não fechar as portas, ainda cria empregos (Deming, 1990).

3.2 Gestão da qualidade total

A organização não é apenas um empreendimento de valor, onde as pessoas executam suas tarefas dentro de uma sinergia. Ela é também um sistema aberto que influencia e sofre influências do meio em que está inserida. Cabe, neste caso, à gerência, a defesa das ameaças internas e externas ao sistema organizacional. Neste sentido é preciso que haja um perfeito entendimento do significado da gestão da qualidade total. Ao discorrer sobre o assunto, Paladini (1994) o classifica como sendo um conjunto de manifestações ordenadas destinadas a estabelecer e atingir metas da qualidade.

A importância a ser dada à forma do gerenciamento da qualidade, é alvo de discussão tanto nos meios acadêmicos quanto nas referências normativas de gestão da qualidade. O consenso é de que o sucesso de um programa da qualidade não está somente na dependência de métodos estatísticos e modernos equipamentos, mas também e principalmente nas profundas transformações gerenciais que deverão ser processadas, Rabelo et al (1995). As empresas que hoje gozam de sucesso, são exatamente aquelas que mais se preocupam com as formas de pensar dos seus gerentes. Não basta obter o apoio destes para um perfeito gerenciamento, é preciso que estejam comprometidos, mas não só, terão que estar com suas mentes arejadas e abertas, dispostas a aceitar sugestões e proposições dos trabalhadores, mesmo que estas possam parecer absurdas e sem sentido. Assim estarão dando uma demonstração inequívoca de interesse pelas

opiniões das pessoas, bem como na obtenção de resultados através da administração em parceria.

Mudanças radicais como as que se processam na implantação das ferramentas da qualidade, modificam por completo os procedimentos e as atitudes da gerência. Aqueles que antes eram vistos como simples comandantes arbitrários de tarefas, agora deles se exige que possuam capacidade de liderar, comportamento aglutinador, segurança nas decisões, liderança de equipes de trabalho e ação de forma integrada com todo o sistema organizacional. A competente ação da gerência faz diferença, na medida em que fatores tradicionais como mão-de-obra, dinheiro e hierarquia de poder, não mais asseguram vantagem competitiva à empresa. Agora a meta de uma gestão competente, é tornar a empresa globalizada e competindo no mundo inteiro, é maximizar a participação no mercado e não a maximização de lucros a curto prazo, como no velho estilo tradicional (Druker, 1992).

A empresa não pode mais prescindir da capacidade pensante de seus gerentes, sob pena de ver o gerenciamento da qualidade sucumbir. A busca da ação empreendedora das pessoas deve ser a tônica dos processos de gerenciamento, para que a organização transforme a cultura burocrática em cultura da qualidade. Valores básicos como o cliente em primeiro lugar, é um dos vários procedimentos a serem tomados, para a interiorização da qualidade total. Terão também os executivos de construir ambientes de aprendizado, onde seja possível disseminar uma ideologia competitiva, usando as ferramentas da qualidade. Entretanto isto só será possível se houver uma perfeita integração entre os que lideram e os que executam os programas de qualidade (Drucker, 1981, 1986, 1992).

Não obstante, neste processo, usar corretamente as comunicações como uma ferramenta de gestão, é por demais importante. Contudo esta deve chegar ao receptor de forma clara e objetiva, de modo a não criar dúvidas. Assim sendo, a informação deve ser tratada pelo executivo como um instrumento eficaz de gerenciamento. Daí o valor intrínseco das considerações de Paladini (1994), quando adverte que é na eficácia da gestão da qualidade que se observam os maiores reflexos das alterações de atitudes e comportamentos, introduzidos pela qualidade total. É com procedimentos como estes que fica demonstrado o uso da inteligência na percepção de um gerenciamento eficaz. Uma visão gerencial deste nível, privilegia o uso do conhecimento e este é um valor que os gerenciadores terão que aprender mais e mais.

É na ciência do uso de ações eficazes, que a organização espera ver resolvidos problemas provocados pela interiorização dos programas de qualidade total, tais como, inquietações, questionamentos e desconfianças dos trabalhadores. Os esclarecimentos da importância e necessidade da qualidade total para a sobrevivência da organização devem ser feitos pela gerência, de forma sincera e honesta. A falta de habilidade gerencial no trato de questões importantes como estas, pode desestimular, bloquear e gerar comportamentos antagônicos por toda a empresa, desencorajando o envolvimento necessário e indispensável das pessoas à implementação da qualidade total. A insatisfação gerada por metodologias mal aplicadas ou mal conduzidas, pode inclusive comprometer todo o futuro do programa, levando a organização a correr sério risco de sobrevivência, pela incapacidade de modernizar-se. Dentro deste contexto, só sobreviverão as empresas que adotarem constância de propósito pela qualidade e

produtividade com inteligência e perseverança, desde que, é claro, ofereçam produtos que tenham mercado (Deming, 1990).

Uma outra atribuição não menos importante da gerência, refere-se aos movimentos e acontecimentos externos, gerados pelos clientes ou consumidores. Sentir as necessidades formuladas pelo mercado, será fundamental para as mudanças que estão sendo processadas com os programas de qualidade total. Deve-se focar as lentes para onde se concentra o maior celeiro de oportunidades, o mercado. É lá que serão encontrados as diretrizes básicas do que precisa ser feito. Gerenciar qualidade com visão interna, não enxergar e não entender o que ocorre no meio ambiente, acaba por forjar somente o que se quer e não o que deve ser feito, destruindo a forma mais poderosa e estimuladora, que é a formulação de inovações a partir do aspecto externo. Esta percepção fica muito clara quando percebe-se que as mudanças inovadoras ocorrem fora da organização. A medida da inovação, é o seu impacto sobre o cenário externo. As mudanças devem estar sempre enfocadas no mercado. Não é de estranhar, que foram as inovações voltadas para o mercado que produziram importantes avanços tecnológicos e científicos. Começar mudando a partir da necessidade do consumidor ou mercado, tende a ser a forma mais direta de definir um novo conhecimento e uma nova tecnologia (Drucker, 1981).

Programas de qualidade total, onde a gerência esteja divorciada do foco externo, correm o risco de produzir alterações, cujo resultado final é o da reinvenção da roda. Como líderes do processo, a alta e média cúpula administrativa, terão de enfrentar esta questão e fazer do gerenciamento da qualidade um centro articulador de iniciativas. Os gerentes não poderão fugir da responsabilidade. É uma atividade indelegável, a menos que não desejem que a qualidade atinja a todos na organização. Com isto não quer dizer que a gerência seja o centro de tudo. Ela é apenas o ponto de articulação para a obtenção dos resultados. A decisão centrada só na gerência é uma postura do poder tradicional e burocrático. Na qualidade total a decisão é tomada tendo como base informações obtidas de vários fatores. A ênfase se altera, passando da decisão do poder arbitrário do gestor para o poder da informação como base de decisão (Deming, 1990; Paladini, 1994).

Uma gestão que deseja promover mudanças, deve identificar as contribuições criativas, satisfazer aspirações individuais de iniciativa, assegurar melhor integração entre as equipes por toda a organização e ajustar distorções. São estes, valores bastante relevantes que influenciam no comportamento das pessoas. O atendimento fará com que o trabalho seja executado com tranqüilidade, contribuindo desta forma para uma organização mais criativa. A relação de poder, comunicação e condições econômicas externas, são também situações que afetam as inovações. São estas, premissas importantes, que deverão ser perseguidas dentro de um programa de gerenciamento da qualidade.

Por conseguinte, em todo processo de inovação e de uma conseqüente postura inovadora da gerência, os conflitos e as crises são inevitáveis, elas se estabelecem. Para que esta situação seja administrada sem maiores traumas, é indispensável a intervenção da cúpula executiva superior. Contudo deverá ser uma operação sem exortações pessoais, subterfúgios ou argumentos evasivos. Neste caso a alta direção deve estabelecer rapidamente nova orientação, novas metas, novas direções e em seguida liderar pessoalmente a equipe de gerência em direção a essas novas metas. Por outro

lado, ao introduzir novas regras, a organização deve cuidar para que manifestações de descontentamentos e insatisfações, não sejam punidas, pura e simplesmente. A palavra chave é realmente administrar, de forma a garantir a liberdade de expressão, porém com responsabilidade. Nenhuma opinião deve ser silenciada, sufocada. O que ocorre com freqüência nestas ocasiões, é que a alta cúpula administrativa se exime de suas responsabilidades e pressiona o nível gerencial. Este para se livrar do aperto recebido, acaba por massacrar os que estão abaixo. Isto não quer dizer que não haja espaço para os regulamentos e as normas. O que se espera não é o uso da força, mas sim ações através da liderança, do diálogo e da negociação (Juram, 1992).

Felizmente com a introdução de programas de qualidade total, são incorporados novos métodos de gerenciamento, novos processos de melhoria contínua, de forma que procedimentos burocráticos tradicionais passam a ser duramente golpeados. Com as organizações passando a executar relacionamentos horizontais em suas administrações, a tendência é diminuir consideravelmente o poder opressor das estruturas hierarquizadas (Pinchot, 1994).

Sabe-se que o trabalho humano, para produzir resultados eficazes, deverá ser executado não em ambientes opressores, mas em locais onde seja possível usar a inteligência, onde as pessoas recebam atenção e possam aprender sem serem pressionados. Em condições estressantes, o ser humano diminui sua capacidade de raciocínio e o desempenho profissional fica prejudicado. Diga-se de passagem, esta é uma prática constante das organizações burocráticas. Porém é uma característica vista hoje como negativa, por um número crescente de dirigentes. Observam estes executivos que utilizar-se destas estratégias não funciona mais.

Uma melhor performance no relacionamento individual, encurtando a distância entre os níveis nas organizações, procurando reduzir o impacto do poder da hierarquia, derrubando preconceitos e barreiras culturais, evolui inexoravelmente por todas as organizações. Esta é uma tendência sem voltas, pela simples razão de que, a incúria em remodelar o perfil gerencial, provocará prejuízos incalculáveis, já que a empresa tenderá a não encontrar, no futuro, mercado para seus produtos, bem como profissionais qualificados para trabalhar, advertem os executivos e consultores mais renomados.

Poucas são as empresas que gerenciam seus programas de qualidade total, buscando a satisfação das pessoas, ou seja, saber colocar os indivíduos certos nos lugares certos, atender e entender suas necessidades e expectativas, ser capaz de ouvi-los e dar as respostas certas, compreender seus erros e saber utilizá-los em uma oportunidade de aprendizagem, respeitar suas opiniões e absorver as críticas, excluir favorecimentos pessoais e usar sempre a coerência. Os modelos de gestão da qualidade devem, não só administrar tais procedimentos, como devem também provocá-los. O fato é que mudanças só prosperam quando motivadas por relacionamentos pessoais ampliados, dinâmicos e comprometidos, em todos os níveis organizacionais. De outra forma, presume-se, é iminente o fracasso dos programas de qualidade total.          

3.3 O homem e a qualidade total

As novas formas de gerenciamento que estão sendo adotadas pelas organizações, contribuem substacialmente para o alcance de um relacionamento mais próximo entre os que gerenciam os sistemas e os que operacionalizam as tarefas. Deixando para trás modelos repressores e tolhedores da capacidade pensante dos indivíduos. Esta evolução organizacional será possível e obterá sucesso se o homem for o centro das transformações. É preciso que a empresa, ao tratar da individualidade e das questões culturais dos trabalhadores, o faça com inteligência e consciência. Mudar modelos e hábitos individuais, é tarefa das mais espinhosas, já que as pessoas não estão muito dispostas a perder privilégios ou alterar procedimentos que vêm praticando durante toda uma vida. Sabe-se que não se transforma uma cultura a curto prazo, nem somente com a utilização pura e simples de novas tecnologias e técnicas de gestão. As transformações acontecem a longo prazo e num processo evolutivo de aprendizado e educação, em cada uma das pessoas que compõem a organização.

Portanto, as etapas a serem atingidas nos processos de mudanças, devem avançar sempre na direção da busca de perspectivas melhores, não só para a organização, mas principalmente para o homem, razão maior e chave do sucesso de qualquer empreendimento. Sem o seu comprometimento, sem a sua satisfação e motivação, não haverá transformação alguma. Para Schein (apud Fleury, 1991, p. 5) " e outros autores, o conjunto de pessoas que formam a organização é o principal responsável pela cultura, pela criação do conjunto de pressupostos básicos e por sua transformação".

É preciso, no entendimento de Gil (1992), que a qualidade nas organizações seja vista e interpretada como indispensável ao sucesso da empresa. Porém para que resultados sejam alcançados é necessário que haja uma sólida caracterização dos recursos humanos e os ambientes da instituição. Os recursos humanos, ou como são modernamente chamados, talentos humanos, são os mais importantes dos recursos organizacionais.

O embaraço causado pela complexidade das variáveis que interferem nos processos de mudanças são grandes. Não obstante, as empresas preocupadas com a sobrevivência, estão invariavelmente revendo as suas estratégias e perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Estão olhando para si mesmas e percebendo que uma nova configuração precisa ser estabelecida. Começam a ver as pessoas como o seu principal capital, reconhecendo os seus valores, seu desejo de contribuir, e o aproveitamento de suas aptidões, conhecimentos e inteligências. Entretanto priorizar tais necessidades, contrárias aos modelos corporativos de gestão, é uma decisão extremamente difícil. Todavia, outra alternativa não há. Este é um fato real, não é mais possível continuar ignorando. Certamente obstáculos como a lentidão do corporativismo, irão interferir em qualquer iniciativa de mudança. Os negativistas procurarão refutar soluções modernizadoras como a implementação de modernas ferramentas da qualidade.

Um outro desafio na busca da valorização do ser humano na organização é a confiança e o compartilhamento de valores e conceitos que possam sustentar cada etapa do processo da qualidade. A idéia da parceria parece ser bastante adequada, quando uma nova concepção de valores passa a ser colocada em prática. A questão fundamental é se a instituição tem competência para envolver o indivíduo criativamente no processo de transformação e fazer desta aliança a diferença do sucesso. Usar a inteligência de forma criativa é, pelo que parece, uma das peças fundamentais dos programas de qualidade

total. O mundo não precisa mais de organizações mecânicas. Os novos desafios requerem organizações onde os trabalhadores obtenham princípios que incluam maior responsabilidade, por definir e dirigir seu trabalho. Os empregados estão buscando trabalho que lhes dê sentido à vida e que crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que não incluírem em seus novos programas de gestão estas perspectivas, bem como o respeito à qualidade de vida de seus empregados, possivelmente terão o seu melhor pessoal dando as costas à empresa em busca de locais mais amigáveis, mais prósperos e de maior futuro. Isto quer dizer que as novas formas de relacionamentos estão privilegiando pessoas esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades (Pinchot, 1994).

Logo conclui-se que as corporações deverão adotar uma nova postura, quando da implementação de ferramentas da qualidade. A empresa deverá partir da concepção de que o ser humano é motivado por valores e princípios, e que compartilhar valores que possam sustentar estes conceitos é mais um desafio a ser enfrentado. Não será mais possível continuar tratando os empregados como até então. O paradigma é outro, e a percepção destes fatores poderá tornar o envolvimento mais eficaz. Ignorar ou minimizar estes fatos, provavelmente provocará situações que dificultarão a criação de um ambiente cultural e motivacional favorável às mudanças. Os preceitos individuais para que haja o estabelecimento de fronteiras, são uma opção da organização. Entretanto esta não deve ser a alternativa única. Deve-se além disso, optar por um gerenciamento disseminador de comportamentos participativos, onde as pessoas sejam motivadas a compartilhar ideais, tomar decisões em conjunto e estabelecer os seus próprios limites.

O sucesso de qualquer empreendimento observa Pinchot (1994), não está só na capacidade individual das pessoas, mas também na capacidade destas em usar a inteligência dos outros, apoiando-se em equipes de trabalho. Na equipe, o indivíduo se transforma ampliando sua visão e compreensão, num movimento sinérgico e compartilhado. Os processos participativos estimulam as comunicações, compartilham as inovações, valorizam as iniciativas e respeitam os direitos e os limites individuais. A limitação de inteligência não mais será tolerada pelas organizações de qualidade.

A propósito, eliminar qualquer barreira que prejudique o bem estar do trabalhador, é uma preocupação que o administrador deve ter. Indivíduos trabalhando em locais gratificantes, produzem mais, geram mais idéias, são mais criativos. O ser arguto, modifica hábitos, é persistente, tem alma leve. Por isto é que trabalhadores, quando tratados como seres humanos, com necessidades e valores básicos satisfeitos, reagem na mesma proporção em que o relacionamento superficial e antagônico for eliminado. Sem o comprometimento dos administradores com o bem estar pessoal dos indivíduos, será impossível despertar o interesse destes pela produtividade e qualidade total nas organizações (Deming, 1990).

Toda organização que respeita a pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorização pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus programas de mudanças. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa a buscar respostas para os problemas encontrados, não espera que venham dizer o que deve ser feito, solicita apoio e sugestões dos membros das equipes de trabalho. Com mais autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se também responsável pelo sucesso ou fracasso das transformações.

A organização é uma estratégia de ação para sobreviver e ela deve ser flexível para dominar o mercado, contudo ela não tem alma. Quem tem alma são as pessoas que lá estão. Se oportunizado a elas a liberdade de agir, certamente terão grandes possibilidades de alcançar o sucesso em seus empreendimentos. O exercício da inteligência do homem com liberdade de ação, gera espaços de trabalho com um mínimo de coerção, impulsionando os indivíduos à criatividade e à inovação (Salm, 1995).

Estimular a iniciativa num processo gradual de mudanças, à medida que os novos valores são incorporados com menos ansiedade, oportuniza as pessoas a encontrarem alternativas e soluções, dentro de uma dinâmica compartilhada e criativa. Isto sem dúvida provocará um permanente processo de aprendizado na organização. Aprendendo a mudar, a natureza das relações entre os componentes, como foi visto, se altera de forma significativa. É por isto que os programas de qualidade total deverão estar em plena sintonia com as mudanças comportamentais, com as diferenças individuais, com os valores culturais e com a capacidade reflexiva do ser humano, para que possam obter sucesso nas transformações que desejam implementar (Fleury, 1995). Tais observações se confirmam nas colocações de Chanlat (1993, p.28) quando afirma que: "o ser humano é um ser ativo e reflexivo. Um dos traços da espécie humana é pensar e agir. A reflexão e a ação são duas das dimensões fundamentais da humanidade concreta. O universo organizacional é um dos campos em que pode-se observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ação e esta atividade reflexiva que sustenta o mundo vivenciado da humanidade". Uma outra características do homem é também a da razão: Para Salm (1995), "a razão é a capacidade que a pessoa tem de exercitar o cálculo de conseqüência e legitimar aquilo que faz".

Metodologias e pesquisas de planejamento (continuação)

Quanto às metodologias de planejamento, descreve-se as utilizadas por Storner (1985), Vasconcellos Filho (1985) e Oliveira (1988).

Stoner (1985) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os níveis organizacionais, conforme pode- se observar no roteiro a seguir:

1ª ETAPA Definir os objetivos

2ª ETAPA Radiografar a situação atual

3ª ETAPA Distinguir as facilidades e barreiras

4ª ETAPA Instituir o conjunto de medidas

5ª ETAPA Estabelecer as metas

FONTE: STONER, J. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985, p. 91.

- 1ª etapa - estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento começa com a definição sobre o que a organização ou uma subunidade quer. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins possibilita uma utilização eficaz dos recursos.

2ª etapa - definir a situação atual. Analisar até que ponto a organização ou a subunidade está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Estas informações são fornecidas através dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas subunidades.

3ª etapa - identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar na consecução dos objetivos. Identificar os fatores internos e externos que podem ajudar ou criar problemas para a organização no alcance dos seus objetivos. O que está acontecendo hoje é relativamente fácil de ser percebido, mas o futuro nunca é claro.

4ª etapa - elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s) objetivo (s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada (satisfatória) para se atingir o objetivo.

A última etapa não é necessária se o planejador, após o exame da situação atual, tiver a certeza de que o plano em execução conduzirá a organização ou a subunidade à consecução de seu objetivo.

Outra metodologia de planejamento estratégico proposta por Vasconcellos Filho (1985), adverte que a organizações que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências causadas pela imposição ao pessoal interno. Desse modo, o autor mostrará uma espinha dorsal do processo, que deverá ser adaptada às condições peculiares de cada organização.

Essa metodologia é composta por dez etapas, ou seja:

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

DEFINIÇÃO DA MISSÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE

DEFINIÇÃO DA FILOSOFIA DE ATUAÇÃO

DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO PLANO

IMPLEMENTAÇÃO

Figura 3 - Etapas para formular o plano estratégico Fonte: Vasconcellos Filho (1985, p. 36)

1ª - etapa. Definição do Negócio da organização. Refere-se aos limites físicos e psicológicos da atuação de uma organização, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Âmbito de negócios, Âmbito de Atuação e Escopo de Atuação são sinônimos.

Os exemplos das ferrovias americanas que entraram em decadência por definir erroneamente seu Negócio como transporte férreo e não como transporte justifica a importância da definição do Negócio da organização.

Três perguntas são fundamentais para a definição do Negócio da organização: Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio (se nenhum esforço de mudança for feito)? Qual deveria ser o nosso negócio?

As respostas vão depender de respostas a outras perguntas: Quem é nosso cliente? Quem será o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangência precisa ter o nosso negócio? Onde está nosso cliente? Onde estará nosso cliente? O que compra nosso cliente? O que comprará nosso cliente?

A organização pode optar por um negócio mais abrangente (transporte) ou menos abrangente (transporte férreo). É óbvio que quanto mais abrangente, maiores serão as ameaças e dificuldades, mas é de se esperar que as oportunidades também sejam maiores.

Cabe observar que a dinâmica ambiental requer uma revisão periódica do negócio da organização, procurando adequa-lo às novas demandas de seus públicos relevantes.

2ª - etapa. Definição da Missão da organização. É a expressão da razão da existência de sua organização. Finalidade, propósito, objetivo principal são sinônimos.

São diversas as maneiras para se definir a Missão, porém existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico, benefícios demandados X benefícios oferecidos, e crenças e valores dos dirigentes.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

3ª etapa - Análise do ambiente. É um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organização . O autor diz que são várias as maneiras utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, Contudo, sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificação de: ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.

Pontos fortes e fracos são características da organização que podem afetar seu desempenho de forma positiva ou negativa.

4ª etapa - Elaboração do Plano Contingencial. É o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas em condições de ser usado caso ocorram mudanças radicais no ambiente.

A análise ambiental, através do instrumento "Cenários", oferece à organização uma revisão de situações futuras e as respectivas probabilidades de ocorrência de mudanças e confirmação de tendências. Após ter estimado a probabilidade de ocorrência de cada cenário, a organização continua com seu processo de planejamento, realizando as próximas etapas, considerando o cenário que apresente a maior probabilidade de ocorrência. Se essa probabilidade não for superior a 85% ou 90%, é necessário elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenário que está com a segunda maior probabilidade de ocorrência.

5ª etapa - Definição da Filosofia de Atuação da organização. Segundo Bower (apud Vasconcellos Filho, 1985, p. 53), a Filosofia representa ‘as crenças básicas que as pessoas da organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas’. Traduzem os princípios que orientam sua atuação em termos de decisões e comportamentos.

6ª etapa - Definição das Políticas. Ansoff (1983) conceitua Política como uma resposta específica para situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. As primeiras para direcionar o comportamento da organização como um todo, e as segundas para orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais.

7ª etapa - Definição dos Objetivos e Metas. Objetivos são os resultados esperados da Organização. São alvos perseguidos através da canalização de esforços e recursos, ou como diz Ansoff (1983), são padrões (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organização deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos, são chamados de Metas.

8ª etapa - Formulação de Estratégias. As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores.

9ª etapa - Checagem da consistência do plano estratégico. Tilles (apud Vasconcellos Filho, Machado, 1982) adverte que antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratégico: consistência interna (recursos da organização, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, e cultura organizacional), consistência externa (recursos externos, legislação, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econômica e política), riscos envolvidos (econômicos, sociais e políticos), e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, médio e longo prazos).

10ª etapa - Implementação. É preciso que este processo se complete com a implantação do que foi planejado. No entanto, vários executivos questionam sobre como converter planos em ações concretas.

Segundo Oliveira (1988), quando se trata da metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas organizações, tem-se duas possibilidades, cada uma apresentando sua principal vantagem.

- parte-se de "onde se quer chegar" e depois se estabelece "como a empresa está atingir a situação desejada"; ou

- parte-se de "como se está" e depois se estabelece "onde se quer chegar".

A metodologia apresentada por Oliveira (1988) está baseada na segunda possibilidade. Certamente, esta metodologia deve ser adaptada à realidade interna e ambiental da organização considerada.

Desse modo, o autor apresenta quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

1- Diagnóstico estratégico

2 - Missão da organização

3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos

4 - controle e avaliação.

FASE I: Diagnóstico estratégico

Determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta fase é realizada através de pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a uma análise interna e externa.

Na análise interna procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Por pontos fortes entende-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente. Pontos neutros são variáveis identificadas pela organização, mas que no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, deve ser analisada uma série de aspectos, entre os quais:

- Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma organização, como oMarketing, as Finanças, a Produção e a Função Recursos Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais aspectos.

- Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, etc.

- Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização como um todo, as áreas funcionais da organização, os grupos de indivíduos, e os indivíduos.

- Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: Controla a eficiência? Controla a eficácia? Controla a efetividade?

- Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões pessoais, opiniões de consultores, análise em literatura, e análise orçamentaria.

- Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação direta: questionários; experiência prática; documentação do sistema; reuniões; funcionários; livros, revistas etc; consultores; e indicadores econômicos.

Na análise externa procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças entende-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condições e/ou interesse de usufruí-las.

Observa-se que o ambiente externo das organizações foi amplamente abordado anteriormente, dispensando um comentário adicional.

O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização e não as individuais, inclusive com suas contradições, que através de um debate dirigido, deve proporcionar a concordância geral.

FASE II: Missão da Organização

Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização, isto é, a determinação de "para onde a empresa quer ir", correspondendo a uma faixa onde a empresa atua ou poderá atuar.

A missão deve ser definida de modo a satisfazer a necessidades do ambiente externo, estabelecendo os propósitos da organização, que são os possíveis negócios considerados interessantes pela mesma. Portanto, a organização deve armazenar todos os dados e informações relacionadas aos seus propósitos atuais e futuros.

Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, definindo claramente como ela se posiciona diante de seu ambiente e se propicia um diagnóstico da mesma pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar às oportunidades e enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização pode adotar uma postura estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as macropolíticas (orientações que a organização como um todo deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas).

É importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratégias básicas, na maioria das vezes em número reduzido, bem como das alternativas que possibilitarão mudar o "rumo" da organização de forma estruturada.

FASE III: Instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, verifica-se "como chegar na situação a que se deseja". Por isso, divide-se esta fase em dois instrumentos interligados.

Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam o que deve ser feito pela organização para que se alcance os propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Os instrumentos básicos são:

- Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para onde a organização deve dirigir seus esforços.

- Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais.

- Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido.

- Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios.

- Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são estabelecidas por área funcional.

- Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas por área funcional.

- Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada metodologia.

- Projeto: é o trabalho a ser executado. Considera como pontos a responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de benefícios; prazos de execução preestabelecido; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento.

Ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, pois dessa maneira pode-se criar uma estrutura provida de lacunas, conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos os esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos.

Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, projetos, e atividades previstas.

Nesta etapa, deve-se verificar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas.

Salienta-se a importância da interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. Em nível operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois o mesmo consolida os aspectos de realizações da organização, quanto a receitas, despesas e investimentos. Geralmente, é uma realidade estabelecida em qualquer organização. O planejamento orçamentário está incluído no processo decisório do dia-a-dia organizacional.

FASE IV: Controle e avaliação

Nessa fase, observa-se "como a organização está indo" dentro da situação desejada. Quanto ao controle, pode ser definido como a ação necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função geralmente envolve processos de:

- avaliação do desempenho;

- comparação do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e - projetos estabelecidos;

- análise dos desvios dos mesmos;

- ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;

- acompanhamento para avaliar a ação corretiva;

- adição de informações para desenvolver os futuros ciclos de atividades - administrativa.

Nesta fase, devem-se considerar, entre outros, os critérios e parâmetros de controle e avaliação, dentro de uma situação adequada de custo-benefício.

E por falar em controle e avaliação, torna-se relevante, neste momento, apresentar os fundamentos que delineiam as abordagens de qualidade, assim como as ferramentas levadas em conta pelos especialistas da área.

2.3 Abordagens de qualidade

Na sequência, apresenta-se os fundamentos básicos que circunscrevem as abordagens de Garvin (1988), Juram (1992), Crosby (1994) e Deming (1990).

2.3.1 Abordagem de Garvin

Garvin (1988, p. 48) identifica cinco visões e, a partir destas, pode-se definir qualidade. São as seguintes para o autor:

Visão transcendental - Qualidade é sinônimo de "excelência inata". Parte-se da premissa de que há algo de intemporal e duradouro nas obras de qualidade. Está muito próximo aos produtos artesanais, rejeitando a produção em massa. O mais freqüente é alegar que a qualidade não pode ser conceituada, nem medida, e nem ser reconhecida exclusivamente pela experiência. Esta visão gera uma enorme dificuldade, pois não oferece orientação prática alguma. Esta definição se sustenta na idéia de que um gerente ou qualquer pessoa conhece a qualidade quando se defronta com exemplos dela.

Baseada no produto - Completamente antagônica à anterior, esta visão sustenta que a qualidade é precisa e mensurável. Porém, sustenta que "diferenças de qualidade refletem diferenças nas quantidades de algum ingrediente ou atributo de um produto". Exemplificando, um sorvete de alta qualidade possui um alto conteúdo de gordura. Sendo assim, forma-se uma dimensão vertical à qualidade, pois o produto pode ser classificado pela quantidade do atributo desejado que possui.

Isto posto, pode-se evidenciar dois fatores importantes. O primeiro é que, como a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos e como estes envolvem custos, produtos de melhor qualidade serão obrigatoriamente mais caros. O segundo ponto é que a qualidade é vista como característica inerente ao produto e não como algo atribuído ao mesmo. Como pode-se ver, esta abordagem também apresenta limitações, uma vez que nem sempre existe uma correspondência entre os atributos do produto e a qualidade.

Baseada no usuário - Esta visão também é bastante subjetiva, pois fundamenta-se no princípio de que um produto com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do consumidor. Isto quer dizer que um produto possui maior qualidade à medida que está atendendo às necessidades do público alvo.

Um problema que surge nesta abordagem iguala qualidade à satisfação máxima. Ambas estão intimamente relacionadas, porém não são de forma alguma idênticas. Garvin argumenta que esta "equivalência implícita" muitas vezes se desfaz na prática. Cita o exemplo que uma lista de livros mais vendidos, obviamente os preferidos pelos leitores, pode não se traduzir no mais alto nível de literatura.

Baseada na produção - A visão anterior fundamenta-se na preferência do consumidor. Esta, por sua vez, busca o lado da oferta, interessando-se basicamente pela engenharia e produção do bem. Todos os conceitos ligados a esta visão se resumem em um único: "qualidade é a conformidade com as especificações" .

Seu enfoque é basicamente interno. Admite o interesse do consumidor por qualidade, mas sustenta que um produto não-conforme não lhe atende às necessidades. Talvez seja esta a sua grande deficiência, abandonar o elo que o consumidor observa entre qualidade e característica do produto, além da conformidade. É cercada de várias técnicas modernas, mas sempre com o intuito de redução de custos. Juran é um de seus precursores.

Baseada no valor - As definições de qualidade baseadas no valor, refletem um avanço das visões anteriores, já que se fundamentam em custos e preços. É atualizada uma vez que os estudos demonstram que "a qualidade está sendo cada vez mais motivo de discussão e percepção relacionadacom o preço" (p.55).

Por exemplo, um restaurante que tem em seu cardápio um prato a US$ 200,00 por pessoa, independente da excelência da sua confecção, não pode ser um produto de qualidade, pois, pelo preço, acaba atraindo poucos compradores. Esta visão envolve dois conceitos distintos - excelência e valor - mas sem limites definidos, pode muitas vezes se perder na subjetividade.

2.3.2 Abordagem de Juran

Juran aborda a qualidade dentro de uma visão bastante ampla. Define a qualidade como "adequação ao uso" e, dentro deste conceito, aborda duas vertentes. A primeira é de que o produto atende às necessidades dos clientes, ou seja, mostra o desempenho do produto. Este desempenho resulta das características do produto, aumentando o grau de satisfação do cliente, aumentando sua comercialização e, conseqüente, fatias do mercado. A segunda vertente diz respeito à ausência de deficiências. Estas, quando verificadas, resultam na insatisfação do cliente com o produto. Quando não verificadas, reduzem a freqüência de erros, de desperdícios e inspeções. Seu principal efeito reside nos custos.

Juran (1990) ainda sustenta que a qualidade é uma revolução contínua. Para seu êxito deve ser encarada como um processo, e como tal, deve ser gerenciado. Esse gerenciamento da qualidade é dividido em três processos gerenciais básicos, conhecidos como a Trilogia Juran:

Planejamento da qualidade: Desenvolvimento de produtos e processos exigidos para atender às necessidades dos clientes. Compreende as seguintes atividades:

o Identificação dos clientes e suas necessidades (entenda-se clientes como todas as pessoas afetadas pelos processos ou produtos).

o Desenvolver produtos que satisfaçam às necessidades identificadas, otimizando-os de forma a tornar a organização competente.

o Desenvolver um processo capaz de elaborar o tal produto, otimizando-o e viabilizando-o.

o Transferir o processo ótimo aos meios de produção.

Controle de qualidade: É o processo gerencial em que são desenvolvidas as atividades de:

o Avaliação do desempenho real. o Comparação do desempenho real com as metas. o Atuação nas diferenças.

Esta parte é auto-explicativa, e se destina a manter o processo planejado para que se cumpram as metas operacionais. Como as empresas apresentam um enorme número de características de produtos e de processo para controlar, pode dispor de um plano de delegaçãom, como se pode observar a seguir:

A maior parte dos controles são automáticos, enquanto que os demais estágios da pirâmide requerem a intervenção humana.

Melhoramento da qualidade: É a criação organizada de mudanças benéficas, em busca de níveis inéditos de desempenho - é a inovação. Consiste no desempenho das seguintes atividades:

o Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da qualidade atual;

o Identificar as necessidades específicas para melhoramentos; o Responsabilizar uma equipe para cada projeto, aumentando as

possibilidades de se tornar bem sucedido; o Fornecer recursos, motivação e treinamento necessário às

equipes para: diagnosticar as causas estimular o estabelecimento de uma solução estabelecer controles para manter os ganhos

2.3.3 Abordagem de Crosby

Existem, segundo Crosby (1991, p. 30), cinco pressupostos errôneos de conceito de qualidade, que fazem parte do cotidiano das organizações, causando problemas na comunicação entre os que almejam a qualidade dentro da organização e os que supostamente a efetuam.

1o Qualidade como sinônimo de virtude, luxo, brilho ou peso Nesta situação, o conceito atribui um valor relativo às coisas e é tido como uma interpretação muito subjetiva. Para que isto não ocorra, o autor sugere que se defina qualidade como "conformidade aos requisitos". Desta forma, um cadillac e um fusca podem ser definidos como dois produtos de qualidade, pois estão em conformidade com os requisitos específicos para cada um deles. Quando se comenta a ausência de qualidade de vida para um cidadão, deve-se igualmente definir quais fatores ou situações ensejam a essa afirmação.

2o Qualidade é intangível e, portanto, incomensurável Crosby defende que a qualidade pode ser medida com toda a precisão, através do dinheiro, ou seja, pelo seu custo. Nada mais é que a despesa provocada pelos desperdícios de não se fazer certo desde o primeiro momento.

3o Existe a economia da qualidade Dentro desta visão, economizar e ter qualidade não é um componente de luxo. Convém frisar que qualidade se faz na origem do processo, o que torna o trabalho mais barato desde o inicio.

4o Os problemas de qualidade têm origem no operariado, sobretudo na fabricação O autor aponta que alguns profissionais da qualidade centram suas atividades no departamento de produção, onde são encontrados meios de reduzir custos desnecessários. Porém, de tanto focalizar este departamento, esquece-se de que muitos problemas são originários de outros departamentos como contabilidade, engenharia e marketing.

5o Qualidade é originária do departamento de qualidade Este último pressuposto sustenta que o departamento de qualidade não deve adotar uma atitude paternalista no gerenciamento da qualidade, ou ainda ser o único responsável pelo processo. Agindo desta forma, o mesmo está sujeito a identificar as falhas e não ter o controle sob as mesmas. O conceito de qualidade deve ser disseminado por toda a organização; todas as pessoas devem estar inteiramente comprometidas.

Concluir, com a abordagem de Crosby, que os pressupostos identificados acima devem ser descaracterizados dentro da organização, sob pena de não serem implementados os programas de qualidade com a eficiência e eficácia desejada.

2.3.4 Abordagem de Deming

A administração terá que mudar, para poder frear a decadência de nossas industrias. Contudo, esta mudança só ocorrerá se as pessoas se envolverem e se comprometerem. Isto quer dizer que somente o elemento humano é capaz

de proporcionar as transformações. Não serão as máquinas, equipamentos modernos, computadores, automação etc que executarão tal tarefa. O homem é o elemento chave e sem a sua sabedoria e competência nada acontecerá. Entretanto, o seu trabalho isolado será inútil. Para que haja constância nos esforços, é preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com o conhecimento (Deming, 1990 ).

Um fator importante que as empresas devem observar, segundo Deming ( 1990 ), é a questão dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organização com objetivo de, a curto prazo, auferir resultados, com base no desempenho imediatista, certamente terá indicativo de competitividade não confiável. É muito fácil distribuir dividendos prorrogando manutenção, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal, ou comprando uma outra empresa. É bom que se frise que a distribuição de dividendos e a valorização das ações não melhoram a competitividade das empresas e nem contribuem para o bem-estar material das pessoas, embora sejam estes os requisitos básicos de avaliação dos executivos financeiros e líderes de empresas.

O caminho mais correto para a obtenção do sucesso de qualquer empresa, seja ela industrial, comercial ou de serviço, segundo Deming ( 1990 ), é a adoção dos 14 princípios para a administração.

2.3.4.1 Princípios de administração

A implementação dos 14 Princípios de Administração, também conhecido como 14 Princípios da Qualidade, "acompanhados das ações correspondentes, é um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade e visa a proteger os investidores e os empregados" ( Deming, 1990, p. 17 ).

Princípio nº 01 - Estabeleça constância de propósito para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar a organização competitiva e manter-se em atividade, assim como criar novos empregos.

Princípio nº 02 - Adoção de nova filosofia. O administrador deve despertar para o desafio, ter consciência de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.

Princípio nº 03 - Interrompa a inspeção em massa. Elimine a necessidade de inspeção para atingir a qualidade. Faça a qualidade do produto desde o início.

Princípio nº 04 - Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. Ao contrário, procure minimizar o custo total. Desenvolva um fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.

Princípio nº 05 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e produtividade, assim como reduzir sistematicamente os custos.

Princípio nº 06 - Treinamento no local de trabalho. É uma prática necessária. A administração precisa de treinamento para conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente.

Princípio nº 07 - Adotar e instituir liderança. O objetivo da administração não é supervisionar, e sim liderar. Este deve ajudar as pessoas a executarem melhor o trabalho.

Princípio nº 08 - Afaste o medo, de modo que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro, sem preocupações, sem cuidado ao exprimir idéias, sem temor de fazer perguntas.

Princípio nº 09 - Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Todos os setores devem estar engajados, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto e serviço.

Princípio nº 10 - Elimine lemas, exortações e metas que exijam nível zero de falhas. Estabeleçam novos níveis de produtividade. As exaltações apenas geram inimizades, com resultados negativos. A causa de baixa produtividade e qualidade, na sua grande maioria, é do sistema, fora do alcance dos trabalhadores.

Princípio nº 11 - Suprima as quotas de produção. Estas são padrões de trabalho. Constituem-se as quotas em fortalezas contra a melhoria da qualidade e produtividade. Nivele o trabalhador pela média. Quem esta abaixo pressiona os que estão acima, gerando insatisfação, perda, caos e rotatividade. Elimine a administração por objetivos ou quotas, substitua pela administração por processos através da liderança.

Princípio nº 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. Abolir a avaliação anual de desempenho ou mérito e da administração por objetivos. Substitua pelo trabalho em equipe, pelo mérito do todo.

Princípio nº 13 - Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. A organização não precisa só de bons trabalhadores, mas também de gente em contínuo aprimoramento. Pois qualquer progresso competitivo terá suas raízes no conhecimento.

Princípio nº 14 - Tome a iniciativa de realizar a transformação. Engaje todos no processo de transformação da empresa. A mudança é da competência de todos. A administração terá que ter a coragem de romper com a tradição, mesmo que enfrente a rejeição de alguns. Institua um plano de ação.

Estes são preceitos essenciais que fundamentaram os treinamentos ministrados aos altos executivos do Japão em 1950 e anos subsequentes. Deve ter-se a consciência que as pessoas não estão interessadas apenas no

dinheiro, elas querem mais, querem oportunidades crescentes de contribuir para a sociedade. (Deming, 1990).

2.3.4.2 As 5 doenças mortais

Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo estilo de gerenciar, que por certo transformam as administrações. Contudo não eliminam as graves doenças que podem afetar uma organização no percurso das mudanças.

Assim, torna-se imprescindível encontrar o remédio adequado para a cura das enfermidades em organizações. O remédio é amargo, exigindo dos dirigentes profundas mudanças, tanto de postura quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o controle acionário (Deming, 1990).

A reconstrução total do modelo de administrar implica na eliminação das doenças fatais, fatores estes que inibem a produtividade e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a eliminação dessas doenças são passos decisivos na busca das trasnsformações necessárias. O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar as 5 Doenças Fatais na Administração (Deming, 1990).

Doença nº 1 - Falta de constância de propósito, cujo sintoma maior é o raciocínio de curto prazo. Muitas pessoas não definiram porque formaram uma empresa, ou onde desejam que ela esteja no futuro.

- Falta de objetividade constante - Nenhum planejamento para o futuro - Falta de definição de metas a longo prazo

Doença nº 2 - Caracteriza-se pela ênfase em lucros a curto prazo. Através de técnicas administrativas, como a aquisição e contabilidade criativa, muitas empresas concentram-se na melhoria imediata dos dividendos trimestrais, às custas da melhoria a longo prazo, da qualidade do produto e do bom atendimento.

- Culto ao dividendo trimestral - Sacrifício do crescimento a longo prazo

Doença nº 3 - Avaliação anual do desempenho dos empregados assalariados, muitas vezes denominada administração por objetivos ou administração por mérito é deletéria para o planejamento a longo prazo, realimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e tira a motivação dos empregados.

- É um sistemas que desmotiva o empregado - A avaliação anual de desempenho é um sistema arbitrário e injusto - Alimenta o desempenho imediatista - Destrói o trabalho em equipe - Estimula o medo

Doença nº 4 - A mobilidade da administração. Uma boa administração exige muito tempo e requer conhecimento dos problemas da empresa, de seu processo de produção, vendas, atendimento, etc. As avaliações anuais estimulam os gerentes a passar de uma empresa para outra, em busca de melhores salários e não a fazer com que criem raízes.

- Falta de conhecimento da empresa - Falta de compreensão de seus problemas - Falta de raízes na empresa

Doença nº 5 - A administração utiliza somente os números visíveis. São igualmente importantes os números desconhecidos e que não podem ser conhecidos. Por exemplo, o efeito multiplicador de um cliente satisfeito ou de um que esteja insatisfeito. As empresas que não levarem em conta esses dados não sobreviverão.

- Uso exclusivo de dados visíveis - Nenhum uso de dados invisíveis

Estas doenças debilitam as organizações, que precisam transformar-se. As empresas estão em declínio e irão continuar até que mude o estilo de gestão. O tempo que resta é pouco. Muita gente investiga a questão da produtividade, mas só na aparência, sem mensurar seus índices. O termômetro pode informar que a temperatura esta alta, mas não é o responsável pela febre. Só revela o problema. É hora das pessoas resolverem tomar uma atitude, aprendendo a solucionar as causas e não ficar apenas discutindo suas dimensões. E, geralmente, a solução é sempre postergada. Há quem sempre atribui o papel de melhorar aos outros. O compromisso de melhoria é de todos, de cada um dos que integram a organização, independente de cargos e funções. Qualidade faz parte da cultura de organização bem sucedida, considerando que o aumento da qualidade automaticamente melhora a produtividade, baixa os preços e conquista o mercado. E, assim, uma empresa além de não fecha as portas cria empregos. (Deming, 1990 ).

Em síntese, Deming (1990) comenta que eliminar qualquer barreira que prejudique o bem-estar do trabalhador é uma preocupação que o administrador deve ter. Indivíduos trabalhando em locais gratificantes produzem mais, geram mais idéias, são mais criativos. O ser arguto, modifica hábitos, é persistente, tem alma leve. Por isso, os trabalhadores ao serem tratados como seres humanos, com necessidades e valores básicos, reagem na mesma proporção

em que o relacionamento superficial e antagônico é eliminado. Sem o comprometimento dos administradores com o bem-estar pessoal dos indivíduos, é impossível despertar neles o interesse pela produtividade e qualidade total nas organizações. ( Deming, 1990 ).

Toda organização que respeita a pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorização pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus programas de mudanças. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa a buscar respostas para os problemas encontrados; não espera que venham dizer o que deve ser feito, pede apoio e sugestões aos membros das equipes de trabalho. Com maior autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se também responsável pelo sucesso ou fracasso das transformações.

Na mesma linha de raciocínio, Gil ( 1992 ) recomenda que a qualidade nas organizações seja vista e interpretada como indispensável ao sucesso da empresa. Porém, para que resultados sejam alcançados é necessário que haja uma sólida caracterização dos recursos humanos e os ambientes da instituição. Os recursos humanos, ou modernamente chamados de talentos humanos, são as mais importantes peças do mosaico de uma organização.

O embaraço causado pela complexidade das variáveis que interferem nos processos de mudanças é grande. Não obstante, as empresas preocupadas com a sobrevivência estão invariavelmente revendo as suas estratégias e perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Estão olhando para si mesmas e percebendo que uma nova configuração precisa ser estabelecida. Começam a ver as pessoas como o seu principal capital, reconhecendo o seu valor e identificando o que elas podem contribuir, aproveitando suas aptidões, conhecimentos e inteligências. Contudo, priorizar tais necessidades, contrárias aos modelos corporativos de gestão, é uma decisão extremamente difícil. Mas não há outra saída. Querer ignorar a realidade dos fatos é dirigir-se ao precipício.

Um outro desafio na busca da valorização do ser humano na organização é a confiança e o compartilhamento de valores e conceitos que possam sustentar cada etapa do processo da qualidade. A idéia da parceria parece ser bastante adequada, quando uma nova concepção de valores passa a ser colocada em prática. A questão fundamental é se a instituição tem competência para envolver o indivíduo com criatividade no processo de transformação e fazer desta aliança a diferença do sucesso. Usar a inteligência de forma criativa é uma das peças fundamentais dos programas de qualidade total. O mundo não precisa mais de organizações mecânicas; os novos desafios requerem organizações onde os trabalhadores possam seguir princípios que incluam maior responsabilidade, por definir e dirigir seu trabalho. Os empregados estão buscando trabalho que lhes dê sentido à vida e que crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que não incluírem em seus novos programas de gestão estas perspectivas, possivelmente estarão forçando o seu melhor pessoal a lhes virar as costas em busca de locais mais amigáveis, mais prósperos e de melhor futuro. Isto quer dizer que as novas formas de

relacionamentos estão privilegiando pessoas esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades.

2.4 Mudança organizacional

A área de mudança organizacional vem sendo um campo bastante vasto para pesquisas em decorrência das transformações a que as empresas a todo instante se sujeitam. Segundo Champion (1979, p 231), a "área de mudança organizacional planejada tem recebido muita atenção dos profissionais que buscam soluções a menor custo pessoal, social e organizacional, mas seus esforços não têm fugido a controvérsias". Há uma relação recíproca entre as organizações e seu ambiente: um afeta o outro à medida que interagem. Observa-se que o ambiente vem sofrendo modificações constantes e as organizações, como não poderia deixar de ser, também estão permanentemente adotando mudanças internas para responder a novos desafios dentro das realidades sociais, econômicas, políticas, tecnológicas, etc.

Hall (1984) argumenta que as organizações em si são conservadoras por sua própria natureza. O autor reconhece, porém, assim como Stoner (1985) que, mesmo sendo o projeto de uma organização apropriado para seu ambiente em determinado momento, os administradores têm que prever mudanças que exigirão futuros ajustes no projeto da organização. Isto se aplica principalmente nos tempos atuais, em que a informação está muito mais disponível para ser usada na atualização e crescimento da empresa. Montenegro e Barros (1988) corroboram com esta colocação, observando que "estar atento ao fato notável que fornece indícios de mudanças estruturais é condição de existência de qualquer organismo".

Tanto o meio externo quanto interno exigem que o sistema organizacional se adapte (Shirley, 1976; Beckhard e Harris, 1977; Katz e Kahn, 1978). Uma enorme variedade de forças externas, como os avanços tecnológicos ou os atos da concorrência, pode pressionar as organizações para mudanças em sua estrutura, seus objetivos e seus métodos de operação (Stoner, 1985). "As pressões para mudança também podem originar-se de inúmeras fontes dentro das organizações, particularmente de novas estratégias, tecnologias e atitudes de comportamento dos empregados". (Stoner, 1985, p258)

Stoner (1985) observa que, para lidar com a mudança, dois métodos são adotados: o primeiro é a reação aos sinais de que as mudanças são necessárias, através do processo natural de adaptação, que Hall (1984) chama de evolucionário. A segunda forma é a elaboração de um programa de mudança planejada, com previsão de investimentos em tempo e outros recursos, para modificar as formas de funcionamento das organizações (Hall,1984; Stoner,1985). Greiner (apud Stoner,1985) ressalta que a mudança historicamente foi vista mais como evolucionária e não revolucionária, ressaltando a falta de visão pró-ativa que cede espaço ao enfoque reativo da mudança.

De acordo com o modelo de Schein (apud Stoner, 1985), o processo de mudança envolve o " descongelamento" do padrão de comportamento e,

finalmente, a "nova cristalização" ou reforço do novo comportamento. Este modelo coincide, em alguns aspectos, com o que coloca Motta (1976), ao referir-se às características básicas do processo de inovação como sendo o enfraquecimento da cultura organizacional, o surgimento de uma nova cultura organizacional, e, depois, ocorrendo o aumento e não a redução dos conflitos internos. Resumindo, segundo o autor, " a inovação compõe-se de geração, aceitação e implementação de idéias novas no meio organizacional" (1976, p.12)

Para Champion (1979), a mudança planejada é aquela prevista e programada para implementação posterior. March e Simon (1981), compartilham deste mesmo posicionamento. Segundo eles, "há iniciação e inovação quando a mudança exige a elaboração e avaliação de novos programas de ação que até então não faziam parte do repertório da organização..." (1981, p.242).

A mudança planejada procura efetuar melhorias "nos sistemas por meio de aplicação hábil de conhecimento científico" ( Lippitt, Watson e Westley, apud Champion,1981, p.212). Greiner (apud Stoner, 1985) ressalta que, como resultado dessas alterações no ambiente externo, muitas empresas têm como desafio a mudança para poder sobreviver e/ou prosperar.

Beckhard (1978) advoga a aplicação de um diagnóstico inicial ao se introduzirem mudanças na organização. Segundo o autor, as fases deste diagnóstico são:

a) definição do problema de mudança;

b) determinação do sistema adequado de cliente;

c) determinação da disposição e capacidade para mudança de cada sistema;

d) determinação dos objetivos adequados de mudança; e

e) avaliação dos recursos do agente de mudanças.

Hall (1984) salienta que, independentemente da variação no número de estágios dentro da perspectiva de cada autor, existe acordo segundo o qual a inovação bem sucedida exige diferentes arranjos organizacionais para cada estágio. Assim, segundo o autor, "a descentralização poderia ser mais desejável no estágio de iniciação, ao passo que uma abordagem mais centralizada poderia ser apropriada ao estágio de implementação" da mudança (1984, p. 154).

March, Simon (1981) vêem o processo de mudança estreitamente relacionado com diversos processos intelectivos, aos quais os psicólogos dão o nome de solução de problemas, processo de pensamento produtivo, processo de processamento criativo, invenção, dentre outros.

Seis elementos são identificados por Jones (apud Champion, 1979) como principais no processo de mudança: agente de mudança, sistema cliente,

metas, estratégias e táticas, estruturação da mudança e avaliação. Para o autor, todos estes elementos estão altamente vinculados entre si, formando um todo.

A mudança organizacional pode ser encarada de diferentes abordagens. Leavitt (apud Stoner, 1985) divide a abordagem estrutural em três grupos. No primeiro grupo, estão as mudanças estruturais criadas com a aplicação de princípios de projeto organizacional clássico, definindo clara e cuidadosamente a responsabilidade de trabalho dos membros da organização para melhorar o desempenho organizacional. A mudança estrutural das organizações pela descentralização é outra abordagem estrutural da mudança . A terceira abordagem estrutural da mudança visa a melhorar o desempenho organizacional através da modificação do fluxo de trabalho na organização.

Outra forma de abordagem de mudança é a tecnológica. De acordo com Stoner (1985), a aplicação sistemática da abordagem tecnológica começou com o trabalho de Taylor em sua administração científica. Dentro desta abordagem, a mudança no arranjo de máquinas, por exemplo, pode proporcionar o resultado esperado pela organização em termos de melhoria no seu desempenho.

A combinação de métodos tecnológico e estrutural (ou tecnico-estrutural) de mudança procura melhorar o desempenho da organização, alterando aspectos tanto da sua estrutura quanto da tecnologia utilizada.

Tanto o método tecnológico quanto o estrutural procuram melhorar o desempenho organizacional, modificando a situação de trabalho. As abordagens voltadas para as pessoas, por outro lado, procuram mudar diretamente o comportamento dos empregados, concentrando-se em suas qualificações, atitudes, percepções, expectativas, etc., de forma que eles apresentem um desempenho mais eficaz. Muitos destes esforços são conhecidos como técnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO), desenvolvimento administrativo, da modificação do comportamento e da administração por objetivos (Stoner,1985)

O desenvolvimento Organizacional, por ser algo muito abrangente e de difícil definição. French e Bell(apud Stoner, 1982) caracterizam-no como:

"um esforço de longo prazo para melhorar os processos de solução de problemas e de renovação de uma organização, particularmente por meio de uma administração mais eficaz e mais cooperativa da cultura da organização - com ênfase especial na cultura de equipes formais de trabalho -, com a ajuda de um agente de mudança, catalisador e com a aplicação da teoria e da tecnologia da ciência do comportamento, inclusive pesquisa-ação".

 Finalmente, é importante ressaltar, que o Desenvolvimento Operacional "não pretende resolver problemas isolados ou temporários" ( Stoner,1982, p. 265). Consiste em "um método de mudança mais a longo prazo e mais abrangente, que visa a fazer com que toda a organização passe para um nível mais alto de

funcionamento" (Stoner, 1982, p. 265). A conseqüência direta deste processo é a melhoria no desempenho e satisfação dos membros da organização.

2.5 Fontes de aceitação e de resistência às mudanças

Para Katz e Kahn (1978), as mudanças bem sucedidas envolvem a estrutura organizacional, uma combinação de diferentes métodos de mudança e a inclusão de recompensas extrínsecas como área potencial de mudanças.

Segundo Beckhard (1987), o programa de mudança precisa ser orgânico, ou seja, deve ser relacionado com a meta , visto como relevante para as finalidades individuais bem como para as finalidades organizacionais, e, finalmente, ter um potencial máximo de divulgação em toda a organização para ser melhor implementado.

Stoner (1985) ressalta que diminuir as forças de restrição é normalmente uma maneira mais eficaz para se estimular a mudança do que para aumentar as forças de impulsão. Para ele, a resistência a uma proposta de mudança é um sinal de que há algo errado com a proposta ou de que foram cometidos erros em sua apresentação. Uma eficiente comunicação, o uso do grupo como veículo de efetivação da mudança, a concessão do tempo suficiente para o ajustamento, a participação e apoio da alta administração são ressaltados por Shirley (1976) como características da estratégia utilizada para tentar contornar possíveis influências negativas dos indicadores de abertura à mudança.

É evidente que qualquer mudança introduzida em uma organização tende a gerar transformações tanto em dimensões estruturais quanto processuais, comportamentais e no desempenho organizacional. A substituição de um indivíduo no nível mais alto da hierarquia organizacional, por exemplo, deve provocar o início de uma reação em cadeia na organização (Levenson, 1971). A abordagem sistêmica para mudança organizacional é, assim, fundamental, pois, ela leva em consideração as dimensões da estrutura e processos organizacionais e não apenas um único indivíduo ou departamento (Champion, 1979).

Tanto os processos quanto as estruturas podem ser afetadas pela implementação da mudança organizacional. O processo decisório está sujeito a alterações, assim como os canais de comunicação. As estruturas tendem a ser modificadas, determinando um novo ambiente físico, novas instalações, alterações na distribuição hierárquica, distribuição de autoridade e poder. A partir de tantas transformações, uma nova configuração de trabalho pode ser estabelecida. Novo conteúdo da função, remoção da função, criação de cargos, exigência de maior ou menor qualificação para o desempenho de tarefas, podem resultar em novo desempenho da organização do trabalho na empresa.

Reações comportamentais podem surgir diante desse forte elemento e determinar o fracasso da mudança. Absenteísmo, rotação de mão-de-obra, insatisfação no cargo, mau desempenho no trabalho, e baixa produtividade são fatos geralmente atribuídos, em parte, às atitudes negativas dos empregados para com a mudança planejada (Champion, 1979).

As resistências à implementação da mudança são abordadas por vários autores. Segundo Stoner (1985), existem três fontes gerais de resistência: incerteza quanto às causas e efeitos da mudança, falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes e a consciência sobre as fraquezas das mudanças propostas. Para Motta (1976, p. 19), " a pressão para a manutenção do "status quo" organizacional é resultante de sistemas de interesses investidos na alocação de autoridade e responsabilidade interna e na especialização do trabalho". A resistência à mudança por motivos individuais é identificada pelo autor como medo do desconhecido ou a necessidade acentuada de segurança.

A rigidez da estrutura normativa, acoplada à intensa aderência dos indivíduos às regras e aos rituais, constitui-se, segundo Champion(1979), num obstáculo significativo a mudanças, não importando qual sua natureza ou magnitude.

As características principais das tentativas de sucesso para implementação da mudança na organização são abordadas por diferentes autores. De maneira geral, a participação dos funcionários no planejamento da mudança, a previsão de comportamentos de resistência, a abordagem sistêmica na implementação, além de outros, são fatores frequentemente levantados.

Blau (1971) apresenta cinco pré-requisitos imprescindíveis aos primeiros passos das mudanças: 1) um mínimo de segurança no emprego; 2) uma orientação profissional para o desempenho das obrigações; 3) grupos de trabalho estabelecidos que comandem a aliança de seus membros; 4) ausência de conflito básico entre grupos de trabalho; 5) a administração de necessidades organizacionais tidas como perturbadoras.

Hage e Aiken (apud Hall, 1984) levantam também características organizacionais que estão relacionadas com a maior propensão à mudança ou inovação: elevada complexidade de formação profissional dos membros da organização, elevada descentralização do poder, baixa formatização, baixa estratificação na distribuição de recompensas, baixa ênfase na quantidade de produção, baixa ênfase na eficácia no tocante ao custo de produtos ou serviços e finalmente, um nível elevado de satisfação no trabalho por parte dos integrantes da organização.  

Vou fazer a apresentação com esta parte...

Os 14 Pontos de Deming W. Eduards Deming nasceu nos EUA em 14 de outubro de 1900 e morreu aos 91 anos. Ele exerceu uma intensa atividade como consultor de grandes corporações, formador, ecritor e professor.Deming é hoje considerado o "pai" do milagre industrial japonês, por transformar totalmente o sistema produtivo do país no pós Segunda

Guerra Mundial e o grande mestre da "qualidade".Em sua homenagem, a J.U.S.E( Japan Union of Scientists and Engeneers) instiuiu o Deming Prize, prêmio destinado às melhores empresas no campo da qualidade.Os denominados 14 pontos de Deming são a base para a transformação na indústria e se aplicam em qualquer lugar, sendo em grandes ou pequenas instituições. São um sinal de que a gerência pretende permanecer no negócio e proteger os investidores e os empregos. São eles:

1º PontoCriar constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negócio e criar empregos.

2º PontoAdotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração no ocidente precisa despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3º PontoAcabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar.

4º PontoCessar a prática de fechar contratos com base no preço de compra do produto. Em vez disso, minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.

5º PontoMelhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.

6º PontoInstituir o treinamento na função.

7º PontoInstituir a liderança. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, máquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor.

As práticas das chefias precisam de renovação, tanto na alta administração como nos níveis inferiores.

8º PontoEliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organização.

9º PontoEliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços.

10º PontoEliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigências de zero defeitos e novos níveis de produtividade. Tais exortações só geram relações antagônicas, uma vez que a maioria das causas de baixa qualidade e baixa produtividade são inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim fora do controle dos trabalhadores.

11º Pontoa) Eliminar as cotas de trabalho no chão de fábrica. Substituí-las pela liderança.

b) Eliminar o gerenciamento por metas numéricas. Substituí-las pela liderança.

12º PontoEliminar as barreira que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui eliminar avaliações anuais por mérito ou por cumprimento de metas numéricas.

13º PontoInstituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.

14º PontoColocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.