controladoria corporativa - aula 05

1AULA 05 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE

AULA 05PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

E CONTROLE

CONTROLADORIA CORPORATIVA

2 CONTROLADORIA CORPORATIVA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E CONTROLE

O planejamento, essencial para o direcionamento de qualquer negócio deve ser uma ferramenta de gestão efetivamente utilizada pelas organizações, já que a economia brasileira limitou, a partir de meados da década de 90, as barreiras de entradas de novos concorrentes. Mas se percebe que não há ainda uma forma estruturada nas empresas brasileiras de uma visão estratégica que descreva o que se deseja para o negócio no futuro.

O planejamento, em qualquer organização empresarial, deve ser parte do sistema de gestão. A importância dele está em que favorece o estabelecimento de metas, objetivos e diretrizes estratégicas, determinando o que cada grupo dentro da organização vai fazer e quais os recursos serão disponibilizados para que as metas sejam alcançadas. Ou seja, é um ponto referencial para sistema de gestão da empresa.

Por meio do planejamento, tenta-se sistematicamente avaliar o comportamento da instituição, pensando em longo prazo, e a busca de melhorias para o futuro da empresa com ações no presente. Ele tem como objetivo definir de forma clara e concisa as oportunidades que se apresentam no ambiente onde se insere a organização, as metas a serem atingidas e as estratégias para seu atingimento. Para Moraes e Sá (2005), existem alguns princípios que devem nortear um adequado planejamento empresarial, que são:

• Objetividade- Deve colocar ênfase na busca de resultados para a organização com comprometimento de seu corpo diretivo;

• Seletividade- Deve se concentrar no que é essencial e relevante para a empresa;

• Coerência– Deve ser compatível com a filosofia e com a cultura corporativa da empresa;

• Consistência– os diversos objetivos a serem alcançados ao podem se inviabilizar mutuamente;

• Realismo– deve se restringir a objetivos factíveis mesmo que o ótimo inatingível dê lugar ao bom, mas realizável;

• Açõesglobaiseparticipativas– envolvem o comprometimento de todos os níveis gerenciais nas etapas de elaboração, implementação e acompanhamento do que foi planejado;

• Flexibilidade– deve permitir mudanças em resposta a novos desafios que tenham sido identificados;

• Consolidação– deve ser expresso em um plano estratégico que defina e quantifique os problemas, as metas e as estratégias.

O planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente. Portanto, pressupõe-se alguma previsão do que deverá


acontecer se não houver uma intervenção planejada. Essa pode ser chamada de uma projeção de referência, que especificar qual será o futuro da organização para a qual se planeja, ao passo que nada de novo seja feito.

Para Mosimann E Fisch (1998), algumas características do planejamento são: a) uma etapa que antecede as operações; b) embora nem todas as empresas possuam um processo de planejamento formalizado, de alguma forma, ele sempre existe nas organizações, às vezes está contido na cabeça do dirigente maior; c) deve ser um processo dinâmico e deve ser associado a controle; d) deve proporcionar a redução das incertezas, diminuindo os riscos envolvidos no processo decisório; e) quando associado ao processo de controle, serve para avaliação de desempenho da empresa e de suas áreas.

ESTRATÉGIAEPLANEJAMENTOESTRATÉGICO

Para a estruturação do planejamento, deve ser definida a estratégia para a empresa. Na definição da estratégia, avaliam-se fatores como a missão da empresa e o ambiente no qual ela está inserida. Na análise do ambiente, inclui-se a identificação dos fatores de sucesso e as variáveis ambientais internas e externas.

Pode-se entender a estratégia como as regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em que se insere. Entende-se por planejamento estratégico a representação do processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

O planejamento estratégico deve envolver a análise do ambiente onde será estudado o mercado, região, perfil sócio/econômico, estrutura de acesso dos clientes, especificidades da região, entre outras variáveis. O pensamento estratégico, fruto de um verdadeiro aprendizado organizacional, requer a análise das oportunidades e ameaças, quanto à análise do ambiente, a visão exógena, dos pontos fortes e pontos fracos da organização, a visão endógena.

Há claramente uma relação direta entre as oportunidades, possibilidades de expansão física, lançamentos de novos produtos, prospecção de novos clientes, expansão territorial e outros com os pontos fortes identificados. Por exemplo, ao se visualizar uma oportunidade de expansão de mercado, é necessária uma avaliação dos recursos primordiais para o financiamento de tal. Identificado um ponto fraco, como a escassez de recursos financeiros, esse representará um obstáculo ao aproveitamento da oportunidade. Elas serão aproveitadas quando a organização conseguir maximizar um ponto forte ou minimizar os efeitos de um fraco.


A análise do ambiente é essencial na definição das estratégias. Como afirma o estudioso Americano de estratégia Henry Mintzberg (1999, p.21), “uma premissa básica para se pensar a respeito da estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes”.

Segundo Fahey & Randall (1999, p. 15-17), a sistematização do planejamento dá origem a um pensamento organizacional estratégico, que poderá conduzir a empresa a uma autêntica gestão estratégica. Esse posicionamento estratégico do negócio tem as seguintes características:

• Envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas.

• Sua função essencial é o gerenciamento da interface entre a empresa e o ambiente.

• Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a sua criação, tanto no ambiente como na empresa.

• É induzida pela busca obstinada de oportunidades.

• Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo ou são geradas dentro da própria empresa; em ambos os casos, concretizam-se no mercado.

• Necessita assumir riscos; a empresa se compromete a perseguir às oportunidades antes da sua plena materialização, no ambiente.

• Diz respeito tanto à invenção ou criação do futuro competitivo da empresa quanto à adaptação à visão desse futuro.

• Interpreta o objetivo de mercado da empresa como algo externo às suas próprias fronteiras legais; é fundamental encontrar, servir e satisfazer os clientes, como condição para outras recompensas, por exemplo os lucros.

• É tarefa da totalidade da empresa; não pode ser delegada a qualquer grupo específico nela.

• Necessita da integração entre os horizontes próximos e distantes; o futuro influencia as decisões do presente. Estas induzem a alguma situação ou meta no futuro.


Conforme Abreu (2001, p.130):

as empresas embora sejam incapazes de controlar o seu ambiente, elas não se encontram indefesas em situações de mudanças ambientais persistentes e por vezes imprevisíveis. Mediante a prática da gestão estratégica, os gerentes são capazes de mudar as estratégias através dos seguintes procedimentos: lançar 11 novos produtos, aprimorar os produtos existentes, retirar-se de determinados mercados e oferecer mais valor aos clientes

MODELOINTEGRADODEGESTÃOESTRATÉGICA

Com o objetivo de enfrentar com êxito a mudança, a gestão estratégica deve abranger três tarefas interligadas:

1. Gestão da estratégia de mercado: projetar, executar e aperfeiçoar estratégias positivas no mercado em mutação. A estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e alavanca a mudança no mercado e estabelece condições de reação. São os caminhos a serem trilhados pela organização na busca dos objetivos estabelecidos quando da formulação dos planos. As estratégias devem ser coerentes com as condições estruturais e conjunturais em que se encontra a empresa. À conjuntura, mercado, economia, concorrentes e políticas governamentais deve corresponder uma estrutura adequada, física, financeira, tecnológica, etc.

2. Gestão da empresa: reconfigurar continuamente a empresa – sua maneira de pensar e de operar. Sem essa mudança interna, a empresa não tem como aprimorar a sua capacidade de identificar as mudanças ambientais, adaptar-se a elas e alavancá-las em seu benefício. Esse pensamento sistêmico e sinérgico é que possibilitará à organização um aprendizado constante com relação ao ambiente e suas reações ao meio.

3. Exercício da gestão estratégica: fortalecer constantemente os elos e a “interface” entre a estratégia, a atuação da empresa no mercado e a empresa, o que ocorre no interior da organização. O gerenciamento desse elo é fator determinante da vitória da empresa no presente e do seu posicionamento para o futuro. O pensamento organizacional estratégico é decorrência da administração adequada dessa “interface”.

A hipótese amplamente aceita de planejamento estratégico é simples: usando um limite de tempo de vários anos, a alta administração reavalia a sua atual estratégia encarando as oportunidades e ameaças no meio ambiente e analisando os recursos da empresa, a fim de identificar os seus pontos fracos e fortes.

Algumas características inerentes à organização, que está pensando e definindo


sua estratégia de curto ou longo prazo, podem requerer do processo um pouco mais de sofisticação, como uma empresa divisionalizada por unidades de negócios. Nesse caso, a organização deve compreender a diferença entre as estratégias corporativas e aquelas a serem implementadas nas unidades de negócios.

A estratégia corporativa busca a análise do ambiente e o estabelecimento de premissas globais em termos de em que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócios. Já a estratégia das unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em determinado setor. São cinco os elementos críticos na gestão estratégica no nível das unidades de negócios:

1. Definição do escopo da unidade de negócios: O que está e não está no âmbito da unidade de negócios? Para definir o escopo da unidade de negócios, é útil começar com a formulação de três perguntas: a) Quais os clientes alvos?; b) A que necessidades dos clientes estamos tentando atender?; c) Que competências constituirão a essência de como atenderemos às necessidades dos clientes de maneira superior, em termos competitivos?.

2. Estabelecimento das metas da unidade de negócios. Que alvos financeiros e não-financeiros direcionarão o desenvolvimento da estratégia da unidade de negócios, a avaliação do seu desempenho e a adoção de medidas corretivas?

3. Definição das bases pretendidas para a vantagem competitiva. Quais as dimensões referentes ao cliente ao longo das quais, a unidade de negócios, pretende ser não apenas boa, mas melhor do que os concorrentes?

4. Projeto da constelação de valores. O que a unidade de negócios fará e o que confiará aos parceiros de negócios?

5. Gestão da cadeia de valores interna da unidade de negócios, assim como da sua integração com as cadeias de valores dos parceiros e clientes. O propósito dessa gestão, que é gerar e sustentar superioridade competitiva ao longo das bases pretendidas para a vantagem competitiva, está sendo atingido?

As empresas, além de desenvolverem suas atividades internamente também interagem com o ambiente externo, seja por meio de seus produtos, serviços, fornecedores e clientes. Através da interação com o meio externo, as empresas têm como apurar como está a aceitação de seus produtos ou serviços no mercado e qual atividade internamente deve ser mais trabalhada. É fundamental, portanto, que as empresas compreendam essa integração com o ambiente externo, pois possibilita o acompanhamento quanto às tendências do mercado.

Assim, podemos visualizar a empresa como um sistema aberto e dinâmico, em constante evolução e em adaptação permanente, visando a um equilíbrio dinâmico e tendo como referência os objetivos que pretende atingir.


Graficamente, pode ser demonstrado como a seguir:

Nos últimos tempos, temos visto uma sucessão de casos de descontinuidade de negócios. Invariavelmente, as empresas se deparam com problemas que poderíamos classificar como estruturais e conjunturais. Os problemas relacionados com a conjuntura dizem respeito ao macroambiente brasileiro, com taxas altas de juros, inadimplência, custo elevado de logística, dificuldade para financiamento da expansão e outros.

Os problemas estruturais são de ordem interna à organização, tais como baixa geração de resultado e caixa, baixa taxa de reinvestimento, mão de obra não qualificada e outras. A falta de um planejamento, estratégico e orçamentário, sistemático só agrava esses problemas, pois impede uma visão de médio e longo prazo que seriam úteis para a empresa se posicionar pró-ativamente no mercado.

A sua empresa está preparada para reagir rapidamente a mudanças no ambiente?


ORÇAMENTO – CONCEITO E IMPLANTAÇÃO

As Funções básicas da administração de uma entidade podem ser resumidas em três aspectos principais:

• Planejamento - Representa a forma como a administração pretende atingir determinados objetivos;

• Organização - Disposição adequada dos recursos da entidade, de forma que favoreçam o alcance dos objetivos propostos;

• Controle- Coordenação de esforços para que os resultados alcançados estejam em sintonia com os objetivos organizacionais.

Planejar significa que as decisões serão previamente consideradas, preferindo-se por uma determinada alternativa em detrimento de outra, assumindo os riscos. Tendo isso, fica claro que planejar não é um exercício de futurologia, mas, ao contrário, deve ser um processo de conhecimento do ambiente e da organização. É um legítimo aprendizado. Fábio Frezatti, citando Igor Ansoff (1977, pag. 4), afirma que se considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas:

DECISÕESESTRATÉGICAS

São aquelas voltadas para os problemas externos, mais especificamente, relacionadas com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que eles serão colocados. Para Ansoff, estratégico é tudo o que se refere às relações entre a empresa e ambiente.

DECISÕESADMINISTRATIVAS

Estão voltadas à estruturação dos recursos da empresa, de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados. De forma simplificada, o seu grande problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado. Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações, conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e interações entre variáveis econômicas e sociais fazem parte dessa categoria de decisão, conforme afirma Frezatti (2000, pag. 18).


DECISÕESOPERACIONAIS

Estão ligadas à obtenção dos indicadores desejados. São exemplos: objetivos e metas em nível operacional, níveis de preços e produção, níveis de operação, políticas e estratégias de marketing, políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento, controle, etc.

Conhecido o plano estratégico, faz-se necessária a tradução de suas premissas em termos financeiros para a consecução dos objetivos definidos, considerando-se as condições correntes. Se o planejamento de longo prazo envolve a determinação dos objetivos da corporação, a empresa precisa da determinação de um plano apropriado para atingi-los, sendo o orçamento a representação em termos financeiros e, à luz das condições correntes, a expressão dos planos estratégicos.

Orçamento é definido como um plano administrativo que abrange todas as fases das operações para um período futuro definido, representando a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.

No orçamento ou planejamento operacional, são definidas as políticas e metas operacionais da organização. O planejamento deve ser visto como um guia para as ações futuras da empresa, mas que deve ser avaliado constantemente sua coerência com as circunstâncias do ambiente no qual a empresa está inserida. Um orçamento anual, com acompanhamento mensal do orçado e do realizado e revisões trimestrais, é mais consistente com os objetivos dos gestores do que um plano operacional que não considera as novas condições do mercado. No estudo e implantação de um plano orçamentário, definem-se os orçamentos de resultado e investimento e de caixa considerando-se as premissas constantes na avaliação de variáveis de mercado e internas da organização.

Encontramos, em escritos sobre o tema conceituações que o orçamento empresarial é a tradução, em termos monetários, do planejamento das atividades da empresa, sendo retratado de forma integrada sob os aspectos econômicos e financeiros.

Para a elaboração do orçamento empresarial, concorrem os orçamentos dos setores, que são a expressão monetária das projeções de receitas e despesas investimentos, decorrentes da execução dos respectivos planos funcionais subordinados aos direcionamentos estratégicos de atuação da empresa nos próximos anos. Vale ressaltar que os orçamentos setoriais fornecem subsídios para o orçamento empresarial.

Um orçamento é um plano de negócio formal. Todos os gestores fazem algum tipo de planejamento. Algumas vezes, os planos não são expressos. Eles podem funcionar em uma pequena organização, mas, assim que ela cresce, os planejamentos informais deixam de ser suficientes. Um plano mais formal, um sistema orçamentário, torna-se uma necessidade.


A importância do planejar e orçar são especiais em ambientes incertos, já que um orçamento ocasiona reações sistemáticas a mudanças, ao invés de improvisações.

Além disso, Sundem e Stratton (2004, p. 230) elencam alguns benefícios pelo uso dos orçamentos:

- os orçamentos compelem os gestores a pensar no futuro pela formalização de suas responsabilidades para planejar.

- Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subseqüente.

- Os orçamentos auxiliam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das unidades que compõem a organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo, resultando numa sinergia organizacional.

Em síntese, o Orçamento é a expressão dos planos elaborados pela empresa em valores monetários, unidades físicas, tempo para realização, etc. Pode ser GLOBAL, ao se abranger toda a empresa, e PARCIAL, caso haja interesse em realizá-lo, por exemplo, para determinado produto ou região. Sendo parcial, naturalmente, a empresa não poderá chegar à Projeção da Demonstração de Resultado e do Balanço, já que não estarão contemplados todos os ítens de sua operação.

Os Orçamentos podem ser:

DEDESEMPENHO- Previsão e estimativas se referindo a receita, despesa e lucro.

DERECURSOS- Indicando fontes e épocas em que os recursos poderão ser conseguidos.

VANTAGENSELIMITAÇÕESDOORÇAMENTO

A utilização de um plano orçamentário, formalizado em desempenho de todas as funções administrativas, oferece uma série de vantagens que decorrem diretamente dessa formalização. Pode-se destacar as seguintes vantagens:


• A existência e a utilização do sistema exige que sejam concretamente fixados os objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da sistematização do processo de planejamento e controle e do uso do orçamento, a empresa verifica cuidadosamente todos os fatores da tomada de decisões estratégicas, além de obrigar a gestão da empresa a dedicar atenção adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condições externas.

• Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num plano orçamentário global, este sistema força todos os membros da corporação a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando a sinergia entre essas diversas unidades.

• Obriga os gestores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas imprecisas e genéricas.

• Reduz o envolvimento da alta administração com operações diárias, através da delegação de poderes e autoridade que são característicos nos orçamentos por áreas de responsabilidade.

• Identifica os pontos de eficiência e ineficiência no desempenho das unidades da organização.

• Além dos pontos citados, pode-se perceber que a grande vantagem do orçamento global é a otimização e racionalização no uso dos recursos disponíveis.

Fonte: Artigo : Contribuição à melhoria do processo orçamentário empresarial, de autoria de Rogério João Lunkes. Disponível em https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/84627/194318.pdf?sequence=1

Resumindo, podemos visualizar as seguintes vantagens: a) Análise antecipada de investimentos e resultado; b) Administração participativa - Comprometimento; c) Acompanhamento do desempenho das operações e d) Integração das operações e informações.

Como limitações, podemos visualizar os erros nas estimativas, que, dependendo da sofisticação do sistema orçamentário, poderão implicar em maior ou menor prejuízo na análise e acompanhamento do desempenho empresarial. Esses erros podem ser involuntários, no caso de estimativas feitas com base em premissas incorretas ou até mesmo a manipulação por parte das pessoas, em valores de receitas, despesas e investimentos,


tornando o orçamento uma peça que não reflete a expectativa da organização para um dado período de tempo.

ADEQUAÇÃOÀESTRUTURAORGANIZACIONALDAEMPRESA

Finalmente, é necessário destacar que o uso de um sistema de orçamento se ajusta melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administração que, talvez, não sejam aceitáveis em algumas empresas. Em organizações excessivamente centralizadas, onde as decisões ficam restritas aos altos escalões hierárquicos, o orçamento não seria uma ferramenta eficaz, pois sua eficácia está relacionada com a maior participação de todas as áreas na definição de seus valores.

VISÃODELONGOEMÉDIOPRAZO

Assegurar a formalização das metas e objetivos de curto e longo prazo de uma entidade, visando à maximização dos seus resultados a partir do planejamento e controle. As premissas básicas na implantação do orçamento podem ser entendidas como as seguintes:

• Integração com a Contabilidade Financeira

• Atribuição clara de responsabilidade aos diversos gestores dos recursos

• Departamentalização da empresa

• Visão de médio e longo prazo

• Acompanhamento sistemático e racionalização

A integração com o sistema de contabilidade financeira é essencial para o acompanhamento do executado com o previsto. Essa relação favorecerá a geração de relatórios sintéticos e analíticos que explicitarão os possíveis constatados.

No que se refere à atribuição de responsabilidade aos diversos gestores, haverá uma formalização dessa responsabilidade no plano orçamentário. Essa é mais uma razão para que na definição dos elementos, que comporão o orçamento, haja uma participação efetiva de todos os responsáveis pelas áreas. Tal cooperação ocasionará o comprometimento claro desses gestores, com respeito ao cumprimento das metas estabelecidas, pois é de se supor que eles tenham estabelecido metas passíveis de realização.


A departamentalização é requerida em respeito à racionalização dos processos que são inerentes à organização. Não se pode desejar o planejamento e o controle de um todo sem, de antemão, considerar suas partes componentes. E, ainda, é imprescindível para a devida atribuição de responsabilidade, como visto no parágrafo anterior.

O estabelecimento de uma visão de médio e longo prazo é um ponto fundamental proporcionado pelo orçamento. Ressalte-se que esse posicionamento com vistas ao futuro poderá até existir na organização, mas ela só poderá agir preventivamente com relação a esse cenário vislumbrado se formalizar seus planos e estratégias em um modelo orçamentário.

O acompanhamento sistemático ocorrerá com a integração do orçamento à contabilidade financeira e com o envolvimento da alta gestão da empresa, no que tange às análises que serão efetuadas. O envolvimento direto dos graus mais elevados da hierarquia sinalizará aos demais gestores que será cobrado um firme e explícito comprometimento de toda a organização, com relação ao cumprimentos dos planos pré-estabelecidos.

Controle orçamentário é um instrumento que permite à empresa entender se seus resultados almejados estão adequados ao planejado. Mesmo as pequenas empresas devem acompanhar o desempenho de suas várias partes, verificando se as metas estabelecidas foram ou não atingidas. Caso não sejam, buscar as razões para os desvios. Por outro lado, é fundamental entender como foram atingidas, o que só ocorre com o detalhamento de indicadores específicos de cada área da organização.

A figura a seguir destaca o que afirmamos:

Fonte: FREZATTI (2000, pag. 41)

Planejamento e controle são etapas de um mesmo processo, devendo ser


recorrente. Ao se planejar sem a definição de instrumentos e parâmetros para controle, não saberemos o quanto estamos distante ou não das metas traçadas. Por outro lado, se quisermos controlar sem a definição prévia de planos, quaisquer parâmetros que utilizemos ficará sem sentido, pois não haverá base para comparação.

O processo de planejamento e os planos orçamentários

Elementos básicos do planejamento

ATIVIDADESDEPLANEJAMENTO NOMENCLATURA/CONCEITODefinir o propósito da empresa de acordo com os seus acionistas e ambientes de negócio.

Missão da Empresa:Qual é o negócio da empresa?

Estabelecer orientações gerais para a ação, delimitando as áreas de resultado da empresa conforme sua missão.

Diretrizes Básicas:Quais são seus valores e principais linhas de ação?

Estabelecer posições pretendidas nas áreas de resultado identificadas, coerentemente com a Missão e Diretrizes básicas.

Metas:Onde chegar? Quando? Quanto?

Identificar ações para o cumprimento da Missão e das Metas em conformidade com o ambiente de atuação.

Estratégias:Como chegar?

Estabelecer as orientações específicas que serão a base para a elaboração dos Planos e Orçamentos, atribuindo responsabilidades por resultados e ações para a efetivação das estratégias.

Premissas:Quem faz o quê?Como? Quando? Quanto?

Estimar as necessidades dos recursos disponíveis e compatibilizá-los com as fontes possíveis para o atendimento do que a empresa precisa.

Planos e Orçamentos:Com o quê?Quanto? Quem? Quando?

Avaliar o cumprimento das metas e eficácia das estratégias, efetuando as correções necessárias.

Acompanhamento / Controle

Fonte: Baseado em Sá, C. Alexandre. Orçamento Estratético.


Os aspectos abordados anteriormente são de capital importância para que o orçamento não se configure em uma peça decorativa dentro da organização. Se isso acontecer, não terá nenhuma efetividade como instrumento de controle e avaliação gerencial e a organização perderá a oportunidade de consolidar uma vantagem competitiva no mercado. Infelizmente, grande parte das empresas brasileiras não possui um processo orçamentário sistematizado ou não dá o devido valor ao orçamento existente.

ORÇAMENTO: ESTRUTURA

Estrutura básica do orçamento: o orçamento é formado das projeções financeiras dos orçamentos individuais, peças, de cada unidade da empresa e de um conjunto de diversos para determinado período, abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das decisões financeiras.

Graficamente,podeserrepresentadodaseguinteforma:


A anatomia de um orçamento estourado; o caso do filme Mundo das Águas.

Como um filme orçado em $ 100 milhões transforma-se em um dos mais dispendiosos filmes jamais produzidos, com um custo final de $ 175 milhões? No caso de Mundo das Águas, isso decorreu de um planejamento mal feito, azar e subestimação das dificuldades de filmar sob e sobre as águas.

O filme foi originalmente planejado para 96 dias de filmagem, o que se transformou em mais de 150 dias. Desde o começo, o projeto enfrentou problemas por iniciar as filmagens sem um enredo concluído e sem um ator para atuar como o principal vilão, Deacon. Após um mês de filmagem, Dennis Hopper, finalmente, atuou como o vilão. Consequentemente, houve atrasos e refilmagens das cenas e o enredo teve que ser reescrito.

As cenas sobre as águas foram muito difíceis de filmar. Atores maquiados e equipe de técnicos tiveram de ser transportados por barco, a todos os lugares, aumentando os custos e causando interrupções na filmagem. Uma cena de 10 minutos, envolvendo o ataque ao atol de 50 vilões, em jet skis, demorou um mês inteiro para ficar pronta.

Esse tipo de acrobacia complicada e perigosa exige muitos gastos para ter segurança suficiente. A certa altura da filmagem, a “colônia escrava” fica submersa a 30 metros em um porto havaiano. Quando o filme restringiu-se a ambientes fechados, as cenas foram simplificadas ou eliminadas para reduzir custos.

A produção mudou-se do Havaí para um tanque externo em Los Angeles. A cena de acrobacia aérea, em que Deacon (Hopper) aterrissa um aeroplano sobre o “Deez” (o enferrujado Exxon Valdez) foi eliminada. O filme acabou faturando mais de $ 88 milhões nos Estados Unidos e faturou muito mais do que o esperado em vários países e no mercado de fitas de vídeo. Com efeito, Mundo das Águas empatou custos e receitas e teria dado lucro se tivesse se mantido dentro do orçamento original. (texto original de Warren, Reeve,Fess).

Casey Silver, presidente da Universal Pictures, afirmou: “Eu não sou bobo e sei que o filme não gerou um centavo de lucro. Mas vendeu muitos ingressos. Apenas custou muito para ser feito”.

Fonte: Adaptado http://www.ceap.br/material/MAT26022009131750.pdf


Será que o fato descrito anteriormente não se assemelha a algumas situações ocorridas nas empresas que conhecemos? Quantos recursos não são desperdiçados pelo fato de não haver um adequado planejamento acerca de volumes, prazos e metas definidas? Analise esses aspectos na organização onde você trabalha e tire suas conclusões sobre como eles poderiam ser equacionados.

As empresas buscam constantemente se manter competitivas no mercado. Para isso, procuram entender e se adaptar a um ambiente por vezes instável e hostil. Essa adaptabilidade requer um posicionamento estratégico que possibilite uma continuidade do negócio. Então, é necessária a análise de seus pontos fortes e fracos, âmbito interno e as oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta, análise de âmbito externo. Após essas análises, extipulam planos, os grandes objetivos e formulam estratégias, definição dos caminhos que serão utilizados para se atingir os planos.

As estratégias têm que ser coerentes com os planos efetuados que, por sua vez, têm que ser coerentes com a posição competitiva que se pretende. Para formalização desses planos e a consequente execução das estratégias, estrutura-se o orçamento, plano operacional para acompanhamento e análise, que será objeto de estudo do nosso último tópico. Vamos lá!.

O ambiente de uma escola de ensino superior particular

A universidade é uma das organizações sociais cujo desempenho, no campo científico, educacional e tecnológico tem uma relação mais direta com o progresso da humanidade. A universidade particular, além da preocupação nas áreas de educação e ciências, ainda deve estabelecer uma adequada gestão de recursos econômicos e financeiros objetivando a viabilização da estrutura necessária e o cumprimento das exigências emanadas das leis e regulamentos que regem a educação nacional.

Com referência ao desempenho financeiro, as universidades particulares deparam-se com problemas estruturais, como a falta de dirigentes capacitados na gestão financeira.


Há ainda o reflexo de uma variável cultural, que se resume na resistência das pessoas em aceitar que a escola particular sobreviva unicamente da cobrança de mensalidades e estas devem proporcionar, além da cobertura dos gastos, custos e despesas, uma margem de lucro necessária para, no mínimo, recuperar os investimentos efetuados. A partir do início da década de 90, no entanto, a universidade tem experimentado transformações e está sendo chamada a desenvolver um papel diferente do tradicional.

Fonte: Disponível em: http://www.crcpr.org.br/new/content/publicacao/revista/revista136/a_controladoria_como_apoio.htm

Desde as primeiras faculdades implantadas no Brasil, a gestão das organizações acadêmicas foi tratada com visão burocrática e relegada a segundo plano. Conforme Finger (1997, pag. 13), dois problemas fundamentais servem para as organizações acadêmicas, e outras, buscarem uma eficiência maior em processos mais elaborados:

• escassos recursos financeiros e necessidade de fazer com que o produto organizacional tenha um preço, monetário ou social, que o torne atraente;

• visão em mais longo prazo da instituição, para que ela encontre caminhos que possam fundamentar ações permanentes. Esses dois princípios praticamente nunca estiveram presentes na situação das universidades brasileiras.

Começa nessa fase a preocupação explícita, colocada em Lei, com os padrões de qualidade exigindo das IES: investimentos em infraestrutura, biblioteca e recursos humanos, padrões nunca antes exigidos. O que se percebe é que o Governo Federal, por meio do Ministério da Educação, por um lado, flexibiliza a criação de novas instituições e por outro impõe condições para cumprimento de padrões de qualidade, que forçarão as IES particulares a esforços consideráveis a fim de se manterem competitivas.

Dessa forma, tudo indica que permanecerá no mercado a IES particular cujos dirigentes se conscientizem de que ela deve ser vista e tratada como uma empresa privada normal, com gestão profissional, desempenho financeiro satisfatório e visão de futuro. Segundo Siena, (1993) citado por Carvalho (1997), “como a universidade serve a clientes com diferentes necessidades, possui uma tecnologia problemática, rotinizável, holística e pouco clara. (...) Se muitas vezes as universidades não sabem o que fazem, também não sabem como fazê-lo”.

O ambiente econômico brasileiro, seguindo as alterações ocorridas em quase todos os países do mundo, experimentou significativas alterações nos últimos 10 anos. No Brasil, que no início da década de 90 tinha uma economia pouco exposta à concorrência externa e uma cultura econômica inflacionária, todos os agentes, empresários, governo, trabalhadores e outros, tiveram de se adaptar ao novo momento político, social e econômico vigente.

As mudanças no plano político e econômico dão início a profundas alterações na


estrutura da economia brasileira, visto que o governo procura se afastar de segmentos de mercado altamente regulamentados e monopolizados pelo poder público. As palavras de ordem agora são a liberdade de mercado; concorrência; eficiência; eficácia; qualidade; globalização e competição. Todos os segmentos econômicos viveram momentos de apreensão, pois a estrutura e a conjuntura econômica do país estavam mudando e o governo estava preocupado em desregulamentar a economia, condição essencial para o estabelecimento de uma política de livre concorrência.

Alguns gestores, até o início da década de 90, viam-se acomodados buscando, primeiramente, a proteção dos ativos via mercado financeiro e, muitas vezes, relegando a atividade operacional de suas empresas a segundo plano. O custo dessa atividade em um mercado fechado à concorrência externa e, em alguns casos, altamente monopolizado não era conhecido e nem havia a preocupação de apurá-lo. Toda a ineficiência gerencial era absorvida pelos custos e imediatamente repassada aos preços dos produtos e serviços. O consumidor acabava pagando um preço maior por produtos com pouca qualidade e preço.

Com os serviços educacionais não poderia ser diferente, pois a legislação relativa à educação superior anterior à LDB dificultava, excessivamente, o aparecimento de novas instituições e cursos. É nesse contexto que surge um conjunto de leis, decretos e resoluções, regulamentando a política educacional no país e oferecendo, à livre iniciativa, a possibilidade de investimentos em uma área com tantas oportunidades de ganhos, mas com exigências referentes a padrões de qualidade consideráveis.

No início da década de 90, há um primeiro movimento no sentido de se abrir o mercado e tornar o Brasil parte integrante de um mercado global e altamente dinâmico. Mas foi com o plano real que a economia brasileira mudou e as empresas tiveram que rever seus métodos de gerenciamento. Se antes a equação fundamental no gerenciamento de preços era Custo + Lucro = Preço, a partir da estabilização econômica ela se inverte e muda radicalmente o modo como os negócios devem ser geridos.

Agora, quem gerencia o preço é o mercado e as empresas devem administrar seus custos para manterem suas margens de lucro e, ainda, oferecerem seus produtos a preços competitivos. E a gestão de recursos, em qualquer negócio, inclusive nas instituições de ensino particular, deve ter seu desempenho constantemente mensurado, favorecendo a continuidade das organizações.

É oportuno citar o que Hammer et al. (1998, pag. 72) escreveu sobre estes novos tempos e refletir sobre a semelhança com o Brasil e com as instituições de ensino superior particular:

A organização tradicional realmente atingiu a maioridade em uma economia caracterizada por escassez de oferta, em que as pessoas tinham de ficar em fila para obter o que desejassem. Havia mais demanda do que oferta. Então, tudo o que tínhamos a fazer era nos organizar para maximizar a utilização de nossos recursos. Maximizar nossa produção. O que, é claro, nos levou à padronização e ao mercado de massa. E, se os


clientes não recebiam exatamente o que queriam, alguma coisa era certamente melhor do que nada.

As preocupações das instituições de ensino superior particulares com relação ao planejamento e controle estão relacionadas com o contexto social e organizacional que caracterizam os anos 90.

Numa fase de grande instabilidade e um mercado, por vezes, extremamente hostil, os sistemas de planejamento e controle devem assegurar uma visão integrada e correta das atividades inerente à organização educacional. O estabelecimento das variáveis do planejamento, estratégico e operacional, e a definição de instrumentos de controle deve ser efetuada por atividades e por áreas de responsabilidade.

À medida que cada área tem atribuído a si valores relativos a receitas, despesas, custos, investimentos e outros elementos constantes do orçamento, elas têm, em contrapartida, a responsabilidade pela gestão eficaz desses recursos. A gestão orçamentária divisionalizada permite o acompanhamento do desempenho de cada área individualmente e também dos valores globais consolidados. Esta forma de implementação e acompanhamento do orçamento proporciona aos gestores uma visão das partes do negócio e do todo integrado.

Por fazerem pouco uso de ferramentas como planejamento e controle, as instituições particulares de ensino superior têm dificuldades para gerenciar adequadamente os valores dos diversos cursos ofertados ou dos centros existentes, que fazem parte de sua estrutura organizacional.

A disseminação da cultura do planejamento nas instituições de ensino superior particular poderá resultar numa melhoria dos resultados financeiros, visto que o planejamento adequadamente efetuado permite à organização estudar o ambiente, vislumbrar perspectivas de crescimento e definir a forma como deverá alcançar o estágio futuro almejado. Controlar e mensurar qualquer agente econômico que integre uma organização ou avaliar a própria organização sempre foi e será objeto de muitas discussões acadêmicas, visto as variáveis que interferem num processo de planejamento e controle.

(Extraído do livro “Controladoria:gestão,planejamentoeaplicação” Ed. Lobo Franco. Autores: prof. Érico Eleutério da Luz e Cláudio Nogas).


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controladoria corporativa - aula 05

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