controladoria corporativa - aula 06

1AULA 06 - ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE

AULA 06 ORÇAMENTO: IMPLANTAÇÃO E CONTROLE

Controladoria Corporativa

2 CONTROLADORIA CORPORATIVA

ORÇAMENTO: ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO E ACOMPANHAMENTO

1. Orçamento de Vendas

• PrevisãodeVendas(Quantidade)

• Preçodevendadosprodutos

• Impostoseoutros.

2. Orçamento de Produção

• Estoquedisponívelnoiníciodoperíodo

• Produçãonecessária-Matériaprima,mãodeobraeoutrosgastosdeprodução

3.OrçamentodeDespesas

• ComerciaiseAdministrativas

4. Orçamento de Caixa

• EntradaseSaídasdeCaixa

• NecessidadesdeRecursosFinanceirosparacoberturasdedéficitsdecaixa

• AplicaçãodeExcedentesdecaixa

• ReceitaseDespesasFinanceiras

5. Orçamento de Investimentos

• Expansãodaestruturafísicadaempresa

• Aquisiçãode imobilizadosdiversos-máquinas,equipamentos,veículos,móveis,etc.

• Impactodosdesembolsosnofluxodecaixa-amortizaçãodosfinanciamentos

• Impactodadespesadedepreciaçãonoresultadodaempresa

• Impactodasdespesasfinanceirasnofluxodecaixaprojetado


Relatórios

1. BalançoPatrimonialProjetado

2. DemonstraçãodoResultadodoExercícioProjetada

3. FluxodeCaixaProjetado

4. Relatóriosdeanáliseseacompanhamentos

SEQUÊNCIA DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO

Responsabilidades de linha e assessoria – definição quantitativa

Linha

- Fornecerelementosdedecisãoaosistemadeplanejamento

- Executarosplanos

- Exercercontroledinâmico

Assessoria–Apoioàsáreasnadefiniçãoquantitativa

- Projetareaperfeiçoarosistema

- Supervisionarecoordenarofuncionamentodosistema

- Fornecerassistênciatécnica,realizaranáliseseaconselhar

- Conceberedistribuirrelatóriosdedesempenho

ComitêdeOrçamento–Aprovaçãoeacompanhamento


Passos Essenciais do Plano Orçamentário

Avaliaçãodasvariáveisrelevantesparaaempresaeseusefeitos

Variáveisexternas

- População

- Nívelderenda,produçãoeconsumo

- Condiçõeseconômicas

- Poupançainterna

- Concorrência

Variáveisinternas

- Recursoshumanos

- Recursosfinanceiros

- Recursosmateriais

- Custosdeprodução

- Tecnologia

- Capacidadeprodutiva

- Mixequalidadedosprodutos

Especificaçãodosobjetivosgerais

- Econômicosefinanceiros

- Clientes

- Recursoshumanos

- Proprietários

- Produçãoeprodutos

- Tecnologiaecustos

- Acionistas,etc.


Estabelecimentodeobjetivosespecíficos-Definidosemensuráveis

1. Formulação e avaliação das estratégias

2. Preparação das premissas do planejamento - Instruções e diretrizes da administração

3. Preparação e avaliação dos planos de projetos

4. Preparação dos orçamentos de curto e longo prazo

5. Realização de análises suplementares

6. Execução do plano orçamentário

Elaboração,disseminaçãoeutilizaçãoderelatóriosperiódicosdedesempenho

Relatóriosexternos

Relatóriosinternos

• Estatísticos

• Administrativosespeciais

• Periódicosdedesempenho

Implantaçãodemedidasdeacompanhamento

Período e revisões orçamentárias

Uma das primeiras decisões a serem tomadas a respeito da utilização deorçamentosdiz respeitoaoperíodoqueserácobertopelosplanosorçamentáriosqueserãoelaborados.

O ciclo de operações de uma empresa, isto é, o tempo transcorrido desde aprimeiraatividadedeaquisiçãodeumserviçooufatordeproduçãoatéaconclusãodoprocessodetransformaçãodessesfatoresemprodutosouserviçosfinais,bemcomoorecebimentoeopagamentocorrespondentes,éreconhecidocomoaunidadebásicadeatividadee,portanto,seriaabaselógicaparaosperíodosdeplanejamentoecontrole.Contudo, issoseriamaisapropriadoparaunidadesindustriais,comoasqueproduzememlongoprazo,sendoque,nessecaso,émelhorplanejarporprojetoenãoporperíodosfixos.

Oplanejamentoporperíodosfixostrazcomoimportantesvantagensaassociaçãoa esquemas de prazo aos quais está subordinada a contabilidade (principal fonte deinformaçõesdecontrole),porrazõesdeordemfiscaledeapresentaçãoepublicaçãodedemonstrativosaopúblicoexternoàempresa.


É por isso que omais recomendável é usar o prazo de um ano, com revisõestrimestraiseacompanhamentomensal,fazendocoincidiroperíodoorçamentáriocomoexercíciosocialdaempresa.

Asubdivisãodosplanoserelatóriosemmesesetrimestresvisaadoisaspectos:

a) Os subperíodos mais próximos do momento presente devem ser menores doqueosmaisdistantes, jáqueémais fácilprevercomprecisãooquenãoestá tãoafastadonofuturo.Issoenvolve,evidentemente,asubdivisãodotrimestreemmeses;àmedidaqueo tempopassa,o iníciodoqueeraum trimestredistante, emcertadata,éfinalmentealcançado.Porexemplo,em1ºdejaneiro,oplanoorçamentáriode vendas pode conter os dados de volumes dos três primeirosmeses, pormês,emaisosoutros três trimestresdoano, emvalores trimestrais.Quando se chegara 1º de abril, início do segundo trimestre, o detalhamentomensal já deverá estaralcançandoasoperaçõesprevistasaté30dejunhoeorestanteaindaestaráembasestrimestrais.Esteprocedimentofacilitaareformulaçãodoplanejamentodeatividades,especialmente, porque pode abrir caminho para levar em conta os resultados jáocorridosnosprimeirosmesesdoano,emboranãoestejamosaquirecomendandoareformulaçãocompletadoorçamentoduranteoperíodo.

b) Os relatórios de controle, emitidos por períodos mais curtos, favorecem oacompanhamentomaisfrequentedasatividades,bemcomoatomadadasmedidascorretivas que se fazem necessárias em face dos resultados verificados e de suacomparaçãocomosplanos.

Fonte:LivroOrçamentoempresarial.4.ed.SãoPaulo:Atlas,1990.


Modelo gráfico de orçamento de Resultado


Integração do Orçamento

Integração Vertical

AssembleiaGeralDiretoria NívelInstitucionalGerência NívelIntermediárioExecução NívelOperacional

Integração Horizontal

PlanejamentoEstratégicoeOrçamentoOperacional

ProcessoContábil(dadosreais)

Contábil(real)VS.Orçado

TomadadeDecisão(AçõesGerenciais)

Planejamento Execução Controle Decisão

Aseguir,encontra-seamaneiracomoumgerentedeumaunidadedenegócio,emumbancoamericanodeUS$30bilhões,descreveaabordagemdeelaboraçãodoorçamento:

Oprocessoorçamentárionãofoitãoruimnesteúltimoano.Mudamosparaumaabordagemdecimaparabaixo,logonãohaviamuitotrabalhoaserfeito.Elesnosdisseramnossosnúmerosedemosentradanosistema.Obviamente,ninguémsabesepoderemosatingiranossameta,poisnãofomosenvolvidosnoprocesso.Oanoanteriorfoirealmentepenoso. Fazíamos os planos de baixo para cima. Portanto, trabalhávamosmuito paradefiniroquepoderíamosrendernoanoseguinte.Começávamosresumindooplanodebaixoparacimanahierarquiaorganizacional,eentãoopresidenteeodiretorfinanceirofaziamoprocessoinverso.Aumenteissoeaquilo;consideremaisisso.Finalmenteelesnosdiziamosnúmerosqueelesqueriamqueusássemosenósoscolocávamosnosistema.Esteano,eliminamosoesforçoedemosnomesmolugar.Excetoquantoaofatodequeesseaindanãoéonossoplano!.

Fonte:Nolan,G.“TheEndofTraditionalBudgeting”.TraduzidoporJ.Jimbalvo.


Vocêvêalgumproblemanoprocessoorçamentáriodescritoanteriormente?Façaseuscomentários.

ORÇAMENTO: DEFINIÇÃO DOS COMPONENTES

Aprevisãodevendaséoprimeiropassonaimplementaçãodoorçamento,vistoquerepresentaoobjetivoinicialdaorganização,comrelaçãoaoplanejamentodeatividades.Eleéoprimeiroa ser feito, jáqueosoutrosorçamentosdependemdaestimativadevendas.Esseorçamentodereceitaconsisteemumaprojeçãodequantidadesdevendas,quemultiplicadasporumpreçoesperado,formaareceitatotalprojetada.

Detodooorçamentoderesultado,areceitaorçadaéamaiscrítica,àmedidaqueestásujeitaamaioresincertezas.Essegraudeinsegurançaédiferenteentreempresase,atémesmo,emumamesmaorganizaçãoemépocasdiferentes. Anthony (2002)entendequeoorçamentodereceitasefundamentaemalgumascondições,pelasquaisoexecutivodevendasnãopode ser responsabilizado, comoa conjunturaeconômica.Essavariáveldeveserdeterminadaparaaelaboraçãodeumorçamentodereceita,masoexecutivodemarketingobviamentenãotemcontrolesobreela.Noentanto,publicidadeadequada,prestaçãodebonsserviços,boaqualidadeepessoaldevendasbemtreinadosinfluenciamovolumedasvendaseesses fatores sãocontroladospelosexecutivosdemarketing.

Asempresasutilizamdiversosmétodosparaprevisãodevendas.Nasdeporte,podehaveracontrataçãodepessoalespecializadoparaelaborarmodelosmatemáticos,quelevamemconsideraçãovariáveismacroemicroeconômicasparaefetuarasprevisões.Emempresasmenores,podem-seutilizarhistóricosdevendaseanálisesdeseuspróprioscontrolesinternos.

Umavariáveligualmenteimportanteededifícildefiniçãoéopreçounitárioquevai serconsideradonoorçamento,poisa receita totalestimadaéprodutodovolumeestimadopelopreçoprevisto.Deve-seconsiderarqueopreçodeverefletirumarealidadedemercado,nãodevendoaempresaestimarpreçosirreaisapenasparaajustaroresultadoprojetado.Éimportanteressaltarqueoestabelecimentodeumapolíticacorretadepreçosé fundamental para o seu crescimento auto-sustentado. Com uma política adequadadepreços,asempresaspoderãoatingir seusobjetivosdecurtoe longoprazos, lucro,investimentos, desenvolvimento de recursos humanos e atendimento qualificado aosclientes.

Destacam-sealgunsobjetivosnacorretaformaçãodopreço,taiscomoomaiorlucropossível,proporcionadoalongoprazo;permitiramaximizaçãodaparticipaçãodemercado;potencializaracapacidadeprodutiva,evitandooqueésupérfluoedesperdíciosoperacionaiseelevarocapital investido,afimdeseperpetuarosnegóciosdemodoauto-sustentado.


Na definição das vendas estimadas, é necessário que se leve em consideraçãorestrições internas,comocapacidadedeprodução insuficiente, tecnologia incipiente,erestrições externas, sazonalidade, concorrência, impactos de políticas governamentais,etc.Anecessidadedaanálisedasrestriçõeséemfunçãodequetodasasdemaisvariáveisorçamentáriasserãoestabelecidasapartirdavariável“vendas”,produção,despesas,caixaeinvestimentosequalquererropoderesultaremproblemasfuturos.

Conformeoartigo“OrçamentoEmpresarial:Segurançaestratégicapararealizaçãodenegócios”,deautoriadeAnaPitta:

A previsão de vendas é feita sob a supervisão do principal executivo da áreae devem ser considerados os seguintes fatores: a) padrões passados de vendas; b)estimativasfeitaspelosvendedores;c)ascondiçõesgeraiseconômicasedeconcorrência;d)inter-relaçõesespecíficasentrevendaseindicadoreseconômicos,comoporexemplo,oprodutonacionalbrutoouíndicesproduçãoindustrial:e)variaçõesdepreços;f)estudosdepesquisademercado;g)planosdepropagandaepromoçãodevendas.

Orçamento de produção

Apósaestimativadasvendas,torna-senecessárioverificaracapacidadeprodutivadaempresa,nocasodeindústria,parafazerfrenteaovolumedevendasestimado.Aodecidirquantoproduzir,osgerentesprecisamlevaremcontaasvendasprevistas,osaldoinicialdosestoqueseosaldofinaldesejado.

Produtos a serem fabricados=Vendasesperadasemunidades+estoquefinaldesejadodeprodutosacabados-Estoqueinicialdeprodutosacabados.

Paraentendimentodoorçamentodeprodução,énecessáriaumareflexãosobreoconceitodecustodeprodução.Agestãodecustoséumdosaspectosmaisimportantesno gerenciamento das informações de um empreendimento. Um acompanhamentoadequado dos valores necessários para produzir um produto ou prestar um serviçopossibilitaaaferiçãoderentabilidadee,consequentemente,atomadadedecisão,visandorecompormargensdelucroerecuperaroinvestimento.

Podemosconceituarcustoscomosendoosgastosnecessáriosparafabricarosprodutosdaempresaouparaaprestaçãodeserviços.Essesgastosestãorelacionadosdiretamentecomoprocessodeproduçãodaempresae,namedidaemqueosprodutosvãosendofabricados,elessãotransferidosparaoativo,tornando-seinvestimentosclassificadosnoAtivoCirculante-Estoques.

Asmetaseobjetivosdeproduçãoestãoligadosàprevisãodasvendaseàcapacidadedeproduçãodaempresaemdadoperíodo,quedevemser,sepossível,aminimizaçãodoscustosdefabricaçãoenormastécnicasdeprodução.Temqueseconsiderarqueosestoquesdematérias-primas,produtosemelaboraçãoeprodutosacabadosconsomemgrandesvolumesderecursosdestinadosaoinvestimentototaldasempresas,queincorrememcustosdeobtençãodoscapitaisnecessárioseemcustosdeoportunidade,ouseja,


oretornoquesedeixadeganharquandonãoaplicamrecursoseminvestimentosmaislucrativos.Alémdisso,osestoquestambémgeramcustosdearmazenamentoporforçadesuamanutençãoeconservação.

Orçamento de despesas operacionais

Asdespesasoperacionais incluemtodasasdasáreasadministrativaecomercialnecessáriasparaagestãodasoperaçõesdeumaempresa, incluindoos itens relativosa pessoal, viagens, telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energiaelétrica,serviçosdeterceirose todososdemaisdasáreasdeapoioàadministraçãoecomercializaçãodosprodutosdaempresa.

Note-sequeasdespesasadministrativassão,pornatureza,predominantementefixas.Omontantedecadaáreaé, inicialmente,definidopelosseusgestorese,depois,refletidonasdemonstraçõesprojetadas; conformeestejamdentrodo escopoprevistonosplanosoperacionais,serãoautorizadas.

Osformuláriosparainserçãodasdespesasprevistasemcadaáreasãodistribuídoscomantecedência,nomínimo,sugere-sedoismeses,paraquesejampreenchidosportipodedespesa.Oresponsávelporcadaáreadeveverificarovolumedeatividadesqueseestimaparaperíodoorçamentárioe,sóentão,estimarosgastosdesuaárea.

Apóso recebimentode todosos formuláriospelacontroladoria,emqueestaráalocadoosetordeplanejamentoorçamentárioeosgastosprevistosportodasasáreas,os valores previstos serão refletidos nos relatórios orçados, mapas de orçamentos edemonstraçõesprojetadas.Seaspremissasdefinidasquandodoplanoestratégicoforematendidas-lucroestimado,retornosobreinvestimentoegeraçãodecaixa-,oorçamentopoderáseraprovado;casocontrário,apósanáliseporpartedaaltadireçãodaempresa,serãosolicitadosajustesnessesgastos.

Quandotodososorçamentosestiverempreparados,pode-seelaboraroorçamentogeral,determinandoolucroprojetadodoperíodo.Todasasreceitasedespesasgeradasemcadapeçaorçamentáriasãoreunidasparaprojetaroresultado.Essaprojeçãopermiteaanáliseeaavaliaçãodosresultadosqueforamalcançadosmedianteoplanejamento.

Orçamento de capital

O orçamento dos investimentos de capital é uma das fasesmais delicadas doplanejamento orçamentário, tendo em vista que qualquer erro na estimativa corretadessesinvestimentospoderáocasionarsériasdistorções.Ovolumederecursosestimadosparaosinvestimentossãodependentes,emmaioroumenorgrau,dosseguintesfatores:

• Volumedevendasprojetadoecapacidadedeproduçãodisponível


• Estratégiasdeexpansãodevendasoumodificaçãonoprocessodeprodução

• Renovaçãodoparqueindustrial

De qualquer forma, o gerenciamento dos investimentos é fundamental parao desenvolvimento e o atingimento dasmetas orçamentárias,mas deve ser bastantecriterioso,pois,emregra,essasdecisõessãoirreversíveis,condicionandoodesempenhodaempresaduranteumtempoconsiderável.Oimpactodessesinvestimentossedánocaixa,pelasamortizaçõesfuturas,enoresultado,despesasfinanceirasedepreciação.

Aavaliaçãopreliminardanecessidadedenovosinvestimentoséfeitaporcadaárea,conformeoentendimentodoquesejanecessárioparaatingirosobjetivosconstantesnoplanoglobal,móveis,máquinas,computadores,equipamentos,etc.Emseguida,todososinvestimentossãoavaliadospelaaltaadministração,conformeoscritériosquepodemincluir,comonecessidadeefetivaepossibilidadederealocaçãodeoutrositensqueexistamna empresa, e disponibilidade de recursos no orçamento ao tempo do investimentoproposto.

Orçamento de Caixa

Noorçamentodecaixa,osgerentesplanejamovaloreaperiodicidadedosfluxosdecaixa.Asinformaçõesdesseorçamentosãoumcomplementonecessárioàsinformaçõesapresentadasnademonstraçãodoresultadoorçado.Épossívelqueumaempresaprojeteumvalor substancialde lucro líquidoe, aindaassim, enfrentedificuldadesfinanceiras,porqueseusplanospodemimplicarsaídasmaioresqueasentradasdecaixa.Porexemplo,umvalorconsideráveldelucropodeserestimadoereconhecidoquandoumavendaéefetuada,emboraseuimpactonocaixapossaocorreralgumtempodepois.

Planejando adequadamente os recebimentos e desembolsos de caixa, asorganizaçõespodemprever insuficiênciasdecaixaeobterempréstimosparamelhorarsua situação financeira. Ao contrário, ao se preverem excessos de caixa, as empresaspodembuscarmaisoportunidadesde investimentosou considerar apossibilidadedepagarmaioresdividendosaosseusacionistas.

Paraprepararumaestimativadosrecebimentosdecaixa,aadministraçãoprecisadeterminarospercentuaisdevendasqueserãorecebidosàvistaeaprazo.Essainformaçãoseráobtidadosrelatóriosdeprevisãodevendaseprazosconcedidos.Paraprepararumaestimativadosdesembolsosdecaixa,aadministraçãoprecisadeterminarosdesembolsosqueserãoefetuadosnascomprasdiversasenaamortizaçãodeinvestimentosprevistos.Note-sequealgumasdespesasnãorequeremsaídasdecaixa,comoadepreciação.Odesembolsoocorrequandooativoéadquiridoenãoquandoédepreciado.

EstratégiasdeAdministraçãodoCaixa

OquefazercomDéficitsouSuperávits


Oquepodeseravaliado,isoladamenteouemconjunto:

Quando há superávits (sobras de caixa)

Aumentarestoques;

Aumentarprazosdevenda;

Repormaquinárioseinstalações;

Aplicarnomercadofinanceiro;

Desenvolvernovosempreendimentos.

Quando há déficits (faltas de caixa)

Reduzirtodoopossíveldecustosedespesas;

Melhoraracobrança;

Adequarmelhor,nofluxodecaixa,oscompromissosapagar;

Reduzirosprazosdevendas;

Negociarmelhoresprazosdecompras;

Reduzirogirodosestoques;

Realizarpromoções;

Alienarimobilizados;

Tomarempréstimos;

Injetarrecursos,sócios;

Abandonaráreasdonegócioquesejamdeficitárias.


Podemosvisualizarasequênciadeumplanoorçamentáriograficamente,emqueaconsolidaçãodetodasaspeçasorçamentáriasindividuaisresultaránoorçamentogeral:

Vocêpercebeuqueoorçamentodeveserprecedidodeumplanejamentoglobal,queidentificaoportunidades,ameaçaseomacro-ambienteemqueseinsereaorganização.Entendeu também que nesse planejamento devem ser analisados os pontos fortes efracosdaempresa.Sóapósessasetapaséqueaempresadefiniráseuposicionamentoesperadonomercado,emquebasespretendecompetir.

Sóentãoacontroladoriaseocuparádebuscaroselementosparaformaroorçamento


paraosperíodosescolhidos,mês,trimestre,anoetc.,queteráiníciopeladefiniçãodasvendas.Nasequência,serãoestimadososcustosdeprodução,investimentosemativosfixos,gastosemdespesaseoutrasvariáveisrelevantes.

ORÇAMENTO: GENERALIDADES

Definições de autoridades e responsabilidades

Um pressuposto que deve ser considerado quando realizar a implantação doorçamentoéodequecadaunidadeteráparticipaçãonadefiniçãodoselementosquecomporãooorçamentoglobal,paraquepossamefetivamenteplanejar,executarecontrolarsuasatividadeseosvaloresgeradosporelas.Dessaforma,umadasprimeiraspreocupaçõessobreaimplantaçãoéjustamenteadefiniçãodosníveisdesejadosdecentralizaçãooudescentralização,dependendodealgunsfatores,comoculturadaorganização,filosofiadosgestoresprincipais,proprietárioseacionistas,eriscosenvolvidos.

Adescentralizaçãovemacompanhadasempredadelegação,queéoprocessopeloqualosgerentesatribuemtarefas,autoridadeea responsabilidadeparaascompletar,comonocasodoorçamento.Adelegaçãodevesempreviracompanhadadeumsistemade comunicação eficaz, permitindo às pessoas incumbidas de determinadas tarefasentenderemsuaautoridadeeresponsabilidadesdemodoclaro.

A delegação de autoridade é uma opção dos gestores do topo de qualquerorganização,tendoemvistaquenãopoderãoseincumbirdetodasastarefasoperacionaise,simultaneamente,pensaraorganizaçãonosaspectosestratégicosetáticos.Devevirdogestorcompoderparatantoeoindivíduoaquemaautoridadeédelegadadevepossuiracompetênciaparaexecutarosatosdecorrentesdadelegação.

Adelegaçãodeautoridadepodeocorreremqualquerníveldaorganização,principalmentenasgrandesempresas,dadaacomplexidadedastarefaseamultiplicidadedoscargos.

Orçamento por Áreas de Responsabilidade

Acongruênciadeobjetivosentretodasasáreasdeveserasseguradaemvirtudedequeodesempenhodeumaáreanãopodeocorreremdetrimentododesempenhoglobaldaempresaeissodeveestarconsubstanciadonoorçamento.

Quandoháa implantaçãodoorçamentoporáreas,acompanhadadarespectivadelegaçãodeautoridadeparaarealizaçãodeatosdegestão,épossívelverificaraeficáciapormeiodaconfirmaçãodaocorrênciadedoisfatos:


• Verificaçãodequãopróximaoudistantedoobjetivoestáapessoaencarregadaporalgumacoisa;

• Verificaçãodapreocupaçãodessapessoaemprestarcontasdeseusatos.

Entende-se que uma pessoa, ao se incumbir de determinadas tarefas, estáimplicitamenteassumindoaresponsabilidadesobretaistarefas.Nãodevehaverdúvidassobreaabrangênciadaresponsabilidadeinerenteaumindivíduoaoexecutardeterminadafunção.Deveexistirclarezasobreasvariáveisqueserãocontroladasequaisasqueestarãoforadoseucontrolee,portanto,nãodeverão lhesercobradas.Nesseponto, resideapreocupaçãoqueesteja claroparaaorganizaçãoquais sãoas variáveis controláveiseaquelasnãocontroláveisnosníveisintermediáriosdoorganograma.

Autilizaçãodoconceitodeáreaderesponsabilidaderequer:

a) umaclaradefiniçãodasfunçõeseresponsabilidadesdosgestores;

b) identificaçãodasvariáveiscontroláveisenãocontroláveispelosgestor;

c) participaçãodosgestoresnoplanejamentodesuasatividades.

Asafirmaçõesanterioresreforçamanecessidadedeque,noestabelecimentodeáreas de responsabilidade, sejam adequadamente estudados a forma de implantaçãoeoescopodeautoridadee responsabilidadeque serãoestabelecidos. Paraa eficáciadoorçamento como instrumento de gestão, é necessário que a responsabilidade e aautoridadeestejam inter-relacionadas e adequadamentedefinidas.A responsabilidadepode ser definida como a obrigação de exercer coerentemente a autoridade. Estárelacionada comos papeis e funções atribuídos a uma pessoa ou grupo de pessoas.Portanto,oresponsávelqueparticipadealgumaatividadeoudecisõesorganizacionaisdevesercapazderesponderporseucomportamentoeobrigações,ouseja,estásujeitoàprestaçãodecontas.

Umaspectoimportantenaabordagemdeáreasderesponsabilidadeéadequeotomadordedecisõesficabempróximodosfatosqueocorrememsuaáreaeessefatoragilizaoprocessodecisórioeocontroledasoperações.

Tipos de áreas de responsabilidade e suas relações com o orçamento

CentrosdeCustos - responsabilidadedogestor recaiapenassobreoscustosedespesas inerentes à sua área. Pode haver uma superavaliação dos recursos a seremconsumidosnessaárea,poisquandodoconfrontocomorealizado,ocorreráumavariaçãofavorável.


Centros de Resultados - Esse tipo de conceito de área de responsabilidade éindicadoquandoépossívelseatribuiràdeterminadaáreaovalordasreceitasqueelagera.Avantagemdesseconceitodecentroderesponsabilidade,emrelaçãoaodocentrodecustos,éadequeamotivaçãoparaogestorémaiorquandoeleéavaliadopeloqueagregafinanceiramenteaonegóciototaldaempresa,centroderesultadooucentrodelucro,enãoapenaspeloquegasta,centrodecusto.

Exemplos são filiais ou linhas de produtos ou serviços específicos.

Centrosde Investimentos - representaoúltimoestágionadescentralizaçãodoprocesso de tomada de decisão. Nesse tipo de área de responsabilidade, o gestor éresponsávelnãosópeloscustose resultadosdesuaárea,mas tambémpeloscapitaisinvestidosnasuadivisão.

Unidade Estratégica de Negócios

Comovistonotópicorelativoàdivisionalização,essetipodecentroderesultadotemumaautonomianaprópriadefiniçãodaestratégia.Édeseesperar,portanto,umcuidadoconsiderávelquantoaconsolidaçãodoorçamento,parasecertificardequenãohouvequalquertipodedistorçãonoestudodeplanosàáreaedasestratégiasqueserãoutilizadasparaatingirasmetas.

ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO

Integração com o sistema contábil - Controle orçamentário

A base do controle orçamentário é o confronto dos dados orçados com osdados reais obtidos pelo sistema contábil, sendo que as variações verificadas devemseranalisadaspara identificaçãodesuascausas.ConformePadoveze (2004,p.544),ocontroleorçamentáriotemosseguintesobjetivos:

• Identificareanalisarasvariaçõesocorridas

• Corrigireventuaiserrosdetectados

• Ajustaroplanoorçamentário,seforocaso,paragarantiroprocessodeotimizaçãodoresultadoeeficáciaempresarial.


Para esse autor, “dentrodapremissadequeosgestores são responsáveispelageraçãodolucrodesuasáreasderesponsabilidade,ocontroleorçamentárioémaisumdosinstrumentosdegestãonecessáriosparaotimizaresteobjetivo.Portanto,cadagestordeveefetuaroseucontroleorçamentário(p.544)”.Sehouverumaáreadecontroladoriaouosetordeorçamentos,essedeveefetuaromonitoramentoeoapoioaosgestoresindividuaissobreseusorçamentos.

Além disso, cabe a esses setores efetuar o controle orçamentário global dacompanhia, propondo ações corretivas aos envolvidos. Para Padoveze, na linha dedelegaçãode responsabilidadee autoridadeeorçamentoparticipativo, o conceitodecontroleénosentidodebuscaracongruênciadeobjetivos,otimizaçãodosresultadossetoriaisecorporativos,apoioaosgestores,correçãoderumos,ajustesdeplanos,nuncaumconceitodecontrolepunitivo,queenfraqueceaatuaçãodoresponsávelpelaáreadeorçamento.

Asjustificativaseexplicaçõesdasvariaçõesocorridassãonosentidodeauxílioaoprocessodeotimizaçãodolucroedaeficáciaempresarial,poisocontroleorçamentárioéparteintegrantedoprocessodeavaliaçãodedesempenho.

Relatórios de controle e execução – Real Vs. Orçado: variações significativas e análise gerencial

Todososrelatóriosgeradospelosistemadeorçamentosdevemserobjetosdosrelatóriosdeacompanhamentoemrelaçãoaorealizado.Orelatórioclássicodecontroleorçamentário,portipodedespesaereceita,paratodososcentrosdecustosoudivisõescompreende:

1. Osvaloresprevistosparaomêsemreferência.

2. Osvaloresreaiscontabilizadosnomês.

3. Avariaçãoentreorealeoorçadonomês.

4. Osvaloresorçadosacumuladosatéomêsempauta.

5. Osvaloresreaisacumuladosatéomês.

6. Avariaçãoacumuladaatéomês,orçadoXreal.

Podemsercomplementadoscomvariaçõespercentuais,análiseverticalehorizontal.


Opresidentedeumadadaempresaconvocouumareuniãoparadiscutirquestõesrelacionadas à definição de quem poderia ou não representar a instituição para aaquisiçãodeumimóvel,controledasvendasdosrepresentantes,assinaturadecheques,aprovaçãoderelatóriosdedespesadefuncionáriosetambémadmissãoedemissãodefuncionários. Todos os chefes de departamento se julgavam aptos a responder pelasquestõesanteriores.Dessamaneira,adefiniçãodeautoridadeseriarelacionadacomonívelhierárquicodaorganização,ouseja,oocupantedocargo.

Ocontroller,porsuavez,argumentouque,independentementedocargo,todososexecutivosdeveriamserreguladosporprocedimentos,inclusiveoprópriopresidenteda empresa, já que ele deveria prestar contas ao Conselho de Administração, órgãorepresentativodosacionistascontroladores.

A revolta dos executivos foi manifestada por meio de expressões chulas ecomentáriosmaldosossobreasuapostura.

Alguémsugeriuquehouvessedelegaçãototaldeautoridadeparaaspessoas,poisocustodocontroleeramuitoalto.Afinaldecontas,aorganizaçãoenfatizavaaparticipaçãodosfuncionárioseaexistênciadosprocedimentospoderiaparecerumacontradição.Alémdisso,“Essetipodeatividadenãoestavaagregandovaloraocliente”,disseoexecutivodemarketing.

Questões:

1. Afinal, a empresa deveria ou não ter procedimentos definidos, formalizados ecomunicados?

2. Os argumentos contrários à definição de procedimentos são válidos? Comoconsiderá-los?

3. Dequeformaessetipodecomportamentodosexecutivosprejudicaaimplantaçãoeoadequadofuncionamentodoorçamento?


FECHAMENTO

Oorçamentoéaquantificaçãodosplanosemetasestabelecidaspelaorganização.Representaumgrandesistemadecontrole,poispermiteoacompanhamento,embasesperiódicas, dos resultados das ações executadas pelas diversas áreas corporativas. Osistemacontábil,parteintegrantedosistemadecontroladoria,deveseintegrarcomoplanoorçamentário,permitindoacomparaçãoentreosvaloresorçadoseosrealizados,extraídosdacontabilidadee,dessaforma,permitindoàadministraçãoagirrapidamenteemcasodenãoatingimentodequalquerobjetivo.

A Agenda

Onovociclodaeconomiabaseadanocliente

(artigoretiradodo“BookSummary”,suplementoanualdarevista“HSM–Management”,relativoaumaentrevistadoconsultorMichaelHammer).

Nofinaldadécadade1990,pareciaquetodososproblemasdomundoempresarialhaviam sido resolvidos: enquanto as firmas estabelecidas no mercado apresentavamvendas e lucratividade nunca vistas, chovia capital para os empreendimentos recém-nascidos. Todos ganhavam dinheiro. O crescimento e o sucesso pareciam seguros; aconfiançaeramoedacorrente;osclientesgastavameomercadodevaloressemoviaumúnicosentido:paracima.

Logoasituaçãomudou.Ociclodeexpansãoeconômicachegouaofim.Agorase fala emdemissões, firmas fecham, custos em ascensão, cortes nos orçamentos depublicidade,menoreslucros,expectativasdereceitasnãoalcançadasefortesquedasnomercadodasbolsas.

SegundoMichael Hammer, a gestão das empresas é uma das atividadesmaiscomplexas, difíceis e incertas. Como projetar produtos e serviços que satisfaçam osclientese,aomesmotempo,osacionistas?Comodiferenciarumaempresacomprodutosobjetivosidênticosaosdasdemais?Umclimadeconcorrênciacrescente,comomanterosclientes?

“EmAAgenda,meuobjetivoéoferecerumconjuntodetécnicaseidéiaspráticasparaqueosexecutivosconsigamquesuasempresasdominemosmercadosnapróxima


década. Somente as que lutarempara ser asmelhores e para superar a lucratividadedasdemaisterãoalgumapossibilidadedeganharnummundoemquetodosbuscamomesmo”,explicaMichaelHammer.

Suapropostaincluinoveprincípiosfundamentais,oriundosdesuaobservaçãodaspráticasdeempresasinovadorasecomexcelentegestão.

Gerironegócioemfunçãodosclientes;Oferecermaiorvaloragregado;Darprioridadeaosprocessos;Criarordemapartirdocaos;Medircomsentidoestratégico;Levaradianteumagestão“semestruturas”;Concentrar-seoclientefinal;DerrubarasbarreiraseAmpliaraempresa.

Os nove princípios fundamentais

Gerir o negócio em função dos clientes

SegundoHammer,esseprincípioequivalea“converter-seemumaempresacomaqual,dopontodevistadocliente,sejafácilfazernegócios”.Paraconsegui-lo,éprecisocumprir determinados requisitos. Por exemplo: aceitar pedidosde compra a qualquermomentoepormeiodemúltiploscanais.

Hammeranalisaseiscaminhosaseguirparaseconverteremumaempresacomaqualsejafácilfazernegócio:

Apresentar ao cliente apenas um rosto; Segmentar as operações em função dascaracterísticas dos clientes; Antecipar-se às necessidades dos clientes; Oferecer umaexperiência sem fissuras toda vez que o cliente interagir com a empresa; Explorar opotencialdeauto-atendimento;Fazermediçõescentradasnocliente;

Oferecer maior valor agregado

Nãobastafacilitaravidadocliente,adverteHammer.Éprecisotambémajudá-loaresolverosproblemasqueolevaramacomprarosprodutosouserviços.Portanto,deve-secriarmaiorvaloragregado(MVA).Pode-serepresentaroprincípiodoMVAcomoumaescada:osprodutosestãonodegraumaisbaixoeoproblemadoclientenomaisalto.Quantomaiorforaajudaqueseoferecerparadiminuiradistânciaentreosdoisdegraus,maiorseráovaloragregadoaocliente.

Dar prioridade aos processos

Denomina-seprocessoaumgrupoorganizadodeatividades relacionadasque,juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Cada palavra dessa definição éimportante.Primeirotrata-sedeumgrupo,nãodeumaatividadeúnica.Processarum


pedido,porexemplo,incluiorecebimentodopedido,averificaçãodocréditodocliente,aseleçãoeaembalagemdosprodutos,oenvioeofaturamento.Segundo,asatividadesestão relacionadas organizadas. Terceiro, as atividades operam juntas: as pessoasenvolvidasdevemestarcomprometidascomumobjetivocomum,emvezdesededicarisoladamenteasuatarefaindividual.

Criar ordem a partir do caos

Muitos pensam que as inovações são produtos da inspiração do trabalho degêniossolitários.Naprática,ébemdiferente:osvendedoresbrilhanteseosinventoresextraordinários costumam compensar com sua originalidade a falta de disciplina e adesordemdosprocessos.Nolongoprazo,asempresasqueseguemesseesquemanãopodemsustentarseussucessos:osgêniosseesgotamouentãoabandonamaempresa.Osucessoduradouro,afirmaHammer,pressupõedisciplinaeordem.

Medir com sentido estratégico

Teoricamente,ossistemasdemediçãoconstituemumaferramentadegestãomuitopoderosa.Naprática,entretanto,geramgrandequantidadededadosinúteis,quantificamsemdistinguiro importante,eas informaçõesquefornecemmuitasvezescarecemdesentidoporquechegamtardedemais.

O problema reside no fato de os sistemas de medição terem sido criadospara informar resultados financeiros para os acionistas e as autoridades tributárias.Conseqüentemente, não dão resposta às necessidades da direção de uma empresaquantoestaestádianteodesafiodetomardecisões.

Poucoadiantaumexecutivoconheceroaumentodoscustossenãopodeidentificarasiniciativascapazesdeinverterasituação.Umbomsistemademediçãoapóia-seemdoiselementos.Oprimeiroéummodeloformal,estruturadoequantificadodonegócio,quealiaosobjetivosdaempresaàsdimensõescontroláveis.Osegundoéumprogramadirigidoparamelhorarodesempenhodaempresaqueutilizeosresultadosdemediçõesparaidentificarascausasdorendimentoinsuficienteecontribuaparamelhorá-lo.

Gerencie sem estruturas

Hammer entende que desmembrar uma empresa em unidades autônomas éobsoleta.Emseulugar,dizele,estásurgindoumaestruturamaissutilecomplexa,aqualnenhumdosgerentesécompletamenteindependente:todoscolaboramentresiparaobenefíciodaempresa.


Obviamente,aorganizaçãosemestruturaexigeumnovotipodeexecutivo.Emempresas como a Hewlett-Packard, os responsáveis das unidades se convertem emdefensores de seu segmento de mercadoe colaboram com seus pares para alcançarobjetivoscomuns.Noentanto,aausênciade territóriosclaramentedefinidosgeraumambiente ambíguo, que pode traduzir-se em organizações amorfas, cujos gerentesrepresentam certos interesses,mas ninguém tem o controle absoluto. Os objetivos emediçõescompartilhadossãonecessários,masnãosuficientes,paraqueaempresa“semestruturas”funcione.

Concentrar-se no cliente final

Asempresasdetodosossetoresinsistemnanecessidadedesecomunicarcomosclientesfinais,afimdeconhecê-los,oferecer-lhesmelhorserviço,vender-lhesmaisprodutos e, dessa forma, aumentar suas margens de lucros. A Internet facilita essaaproximaçãoeempresascomoaAmazonparecempressagiarofimdosintermediários.

Hammerafirma,entretanto,que,aoanalisarotemaemprofundidade,descobre-seque, longodedesaparecer,asfirmasqueaintermediaçãoentreasempresaseseusclientesfinaisdesempenharãoumpapel importantesesouberemredefinirsuafunção.Os canais de distribuição atuais nasceram para liberar as empresas do trato com osclientes.Dessaforma,osfabricantespodiamconcentrar-senaqualidadedoprodutoenoprocessodemanufatura.Paralelamente,deixavamdesepreocuparcomoprocessamentode inúmerospedidode compra, porqueosdistribuidores os acumulavamempoucospedidosdegrandevolume.

Derrubar barreiras

Nadécadade1990,asempresasaprenderamaderrubarasparedesqueseparavamsuasfunções internas.Opróximodesafioserádemolirasbarreirasqueasseparamdomundoexterno.Opontodepartidaéreconhecerquaissãoosprocessosqueenvolvemváriasempresasentãoaceitaraconexãoentreelas.

Ampliar a empresa

Aintegraçãovertical,predominanteduranteboapartedoséculoXX,estáabrindopassagemparaoqueHammerchamade“integraçãovirtual”.Asempresasnãotentamabarcar a produção completa de bens ou serviços; concentram-se nas tarefas queexecutammelhorqueasdemaisecolaboramcomasqueseguemosmesmosprincípios.


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controladoria corporativa - aula 06

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