CONFLITO EM NEGOCIAO: como administrar conflitos e obter melhores acordos Adilson Araujo1 Marcos Eugnio Vale Leo2

Resumo: Este artigo aborda os conflitos nas negociaes e tem como objetivo conhecer suas causas, tipos, nveis, reas e consequncias a fim de se buscar acordos vantajosos para as duas ou mais partes envolvidas. A metodologia utilizada para a pesquisa deste artigo teve como apoio a pesquisa bibliogrfica, centrada, principalmente, em autores como Idalberto Chiavenato; Stephen P. Robbins; William Ury dentre outros. Estudar e entender os conflitos nos remete ao ponto chave que buscar a satisfao na negociao conflituosa. Procurou-se abordar o conflito de forma explcita para assim, conduzir melhor a negociao conflituosa. Por concluso, entende-se que os conflitos podem ser negativos ou positivos e que, entendendo bem suas causas, pode-se traar estratgias para se administrar e obter os melhores acordos.

Palavras-chave: Conflitos. Negociao. Melhores acordos.

INTRODUO

Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando no s quanto intensidade, magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e muito.

Para que o indivduo possa superar os conflitos, necessrio saber lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso estar preparado, embora, em alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas e traga melhores acordos. Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios que devem ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso um caso.

Com base em diversas consultas on line em dissertaes e teses de mestrado, foi possvel entender que os autores citados so os mais abordados nestes trabalhos. Todos falam dos conflitos e da negociao com bastante conhecimento dos assuntos e, com base nestas informaes, foi possvel desenvolver este artigo.

Ao gestor de Recursos Humanos, cabe aptido para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar que a negociao com seu cliente tambm est diretamente ligada a esta situao, pois so os conflitos gerados na negociao que fazem esta trazer o retorno satisfatrio ou no para sua empresa.

A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham, e nas negociaes conflituosas que certamente surgiro em nosso dia a dia e, alm disso, estes conflitos podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.

Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos interna e externamente, podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico interno, que afetar toda a empresa.

DESENVOLVIMENTO

Para se conseguir obter os melhores acordos nas negociaes conflituosas preciso em primeiro lugar entender o que o conflito. Em seguida importante identifica-lo para que seja possvel gerenciar este conflito. Conhecer as causas, nveis, reas e consequncias do conflito tambm so de suma importncia, pois assim possvel entender as etapas propostas que so apresentadas neste artigo.

Entendendo o que conflito

Ao abordar o tema descrito, Como administrar conflitos na negociao e obter melhores acordos precisamos entender em primeiro lugar o que so os conflitos, como surgem, como so apresentados e principalmente como negociar estes conflitos para se obter os melhores acordos. Como j dito na introduo, os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, permitindo a expresso e explorao de diferentes pontos de vistas, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, positivo ou negativo.

Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na viso tradicional, das relaes humanas e a viso interacionista.

-Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos lderes em atender s necessidades e s aspiraes de suas equipes. A viso tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.

-Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da dcada de 70.

Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.

O conflito pode se dar entre duas ou mais partes seja individual ou em grupo. Montana (2005) prope os seguintes tipos de conflitos:

Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico indivduo.

Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos como resultado de diferenas de personalidade.

Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.

Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.

Portanto, possvel dizer que os conflitos fazem parte das organizaes, pois praticamente toda empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias ameaas estabilidade de uma organizao, mas tambm podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de seus colaboradores. Portanto podemos afirmar que os conflitos podem se apresentar de forma negativa ou positiva.

A alternativa proposta por vrios autores contemporneos a respeito do conflito organizacional (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; HANDY, 1993; JAMESON, 1999; RAHIM, 2000, SCHLEY, 2001) a sua administrao, uma vez que o conflito mediado com eficincia pode trazer bons retornos aos gerentes e consequncias positivas s organizaes. Quando tratado como integrante natural dos

processos organizacionais, como os de mudana e inovao, o conflito pode ser utilizado, para assegurar cooperao entre grupos ou at mesmo fomentar um aumento de produtividade. Segundo esta abordagem, o ponto central no que diz respeito ao conflito organizacional a gerncia do processo fazer tudo que estiver ao alcance para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados, enquanto os negativos e potencialmente destrutivos, sejam anulados (BARON, 1990, p.1).

Rahim (2001, p.7) enumera os possveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais, dos conflitos.

Procedimentos para conhecer, identificar e gerenciar conflitos.

Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variveis pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente no conflito; estilos de liderana; identificao entre os envolvidos que integram um grupo ou equipe etc.

Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investiguem-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas, suas condutas e etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja, tendncia para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho e mercado. Tudo isto para que o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos.

Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p. 471-472), so eles:

1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente cujos padres culturais sejam distintos do seu;

2) uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em outra;

3) percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de valores como referncia, pessoas de diferentes culturas apresentarem valores e entendimentos distintos;

4) comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicao equivocada.

importante administrar os conflitos dentro de sua empresa para melhorar o desempenho na hora de negociar com seus clientes. Para isto existe a necessidade de conhecer algumas caractersticas das pessoas, para identificar se estaro aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de indivduos:

1) o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo ideias e sugestes;

2) o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades, confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;

3) o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a equipe;

4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte aos demais integrantes;

5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;

6) o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e aes de modo cuidadoso e objetivo.

Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de comportamento so quatro:

1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente, uma pessoa quieta;

2) agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais interessado nos prprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;

3) passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica;

4) assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e segurana.

Para se compreender um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, importante entender que o comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem; sua autoestima etc.

O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional. O que se torna necessrio conhecer o conflito para estarmos preparados para lidar com eles.

Segundo Nascimento (2002,pag.50) existe vrios tipos de conflito e a sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administra-lo:

- Conflito latente: no declarado e no existe uma clara conscincia da sua existncia

-Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a existncia de um conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo.

- Conflito sentido: j atinge ambas as partes, h emoo e forma consciente.

Conflito manifesto: este conflito j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Possveis causas, nveis, reas e consequencias do conflito.

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentro das vrias causas, possvel indicar:

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade;

-Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva gerao de tenses;

Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma forma diferente de ver as coisas;

Um conflito pode surgir frequentemente de uma pequena diferena de opinies, podendo agravar-se e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

De acordo com Nascimento (2002, pg. 49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objectiva;

Nvel 2 Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objectividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas em relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 Loss of face (ficar com a cara no cho): custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de facto e no h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Segundo Nascimento (2002, pg.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

- Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de

capacidade para negociaes. Alem disso, a violncia tem sido no decorrer da Histria, um dos instrumentos mais utilizados para resolver conflitos.

- Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade.

Os conflitos aparecem por trs razes essenciais: pela competio entre as pessoas, pela divergncia de alvos entre as partes, pelas tentativas de autonomia ou de libertao de uma pessoa em relao outra.

Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes.

Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:

Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;

Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como acontece frequentemente com as organizaes.

O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes correctivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

Como obter os melhores acordos na negociao conflituosa.

Seguindo nas linhas bem traadas de Como chegar ao sim, o autor William Ury (2000) procurou, nesta obra Supere o no: negociando com pessoas difceis, delinear tcnicas mediante as quais se torne possvel trilhar um caminho para a negociao com situaes consideradas conflituosas.

Dessa maneira, o trabalho tem importncia sublinhada, tendo em vista que muitas das situaes cotidianas envolvem uma relao de negociao, seja entre um homem e sua esposa, entre um filho e seus pais, entre scios de uma empresa, ou mesmo entre fornecedor e cliente que configura um ambiente conflituoso, evitvel se seguidos os passos sugeridos pelo autor.

D-se relevncia s razes que fazem com que um oponente no se mostre interessado nem mesmo em negociar. So apresentados, ento, os cinco desafios que o levariam a

entender o porqu de sua no cooperao, lidando com suas motivaes e reconhecendo-se sua devida relevncia.

Em suma, de acordo com o prprio autor, preciso superar todas as barreiras negociao: as emoes negativas do oponente, seu ceticismo e hbitos de negociao, o poder que quer demonstrar possuir e, por ltimo, sua prpria reao.

Nos tpicos abaixo, sero apresentadas as etapas descritas no livro de William Ury (2000), e suas concluses, havendo, ao final de cada uma, um breve comentrio.

- Etapa 1: No Reaja. Suba Galeria.

O primeiro passo na luta contra uma resposta negativa de um oponente em relao negociao consiste no controle do prprio comportamento por parte do negociador.

Em situaes nas quais as pessoas se encontram sob forte presso, trs so as reaes naturais, inerentes prpria natureza humana: a) a primeira diz respeito ao revide, isto , se o oponente assume uma posio radical, faz-se o mesmo, o que acarretar um desgaste intil que no contribuir em nada na negociao; b) outra reao ceder. O oponente procura trazer constrangimento outra parte, fazendo com que a desistncia seja a melhor sada para a situao. Mas esse comportamento pode gerar, em longo prazo, uma reiterao da conduta, j que o oponente, ao se deparar com uma situao anloga, agir sempre da mesma maneira; c) a terceira reao comum o rompimento com a parte oposta. Divrcios, demisses, quebras de sociedades so exemplos desta categoria. Isso se d devido ao desconhecimento do comportamento do outro e a no observncia em tentar compreend-lo. O perigo da reao uma consequente relao cclica, ou seja, se se reage ao ataque do oponente, estar-se- dando ensejo para que ele tambm aja da mesma maneira.

A soluo a esse problema, diz Ury (2000), subir galeria, ou seja, romper, unilateralmente com os eventos que alimentam essa cadeia viciosa, sendo vrios os elementos em que se dever basear para alcanar tal escopo: a concentrao nos motivos, isto , seus interesses, necessidades, desejos, etc., que levam o oponente a assumir aquela posio passiva; o segundo seria uma sada possvel no caso da no negociao, chamada de MAPAN melhor alternativa para um acordo negociado , um bom respaldo exterior, outra soluo ao conflito.

Muitas vezes o oponente deseja fazer com que se entre no seu jogo, para, desta maneira, dominar a negociao. So trs os tipos de tticas utilizadas nessas situaes: a obstruo, em que o oponente se recusa a ceder e tenta convencer que a nica alternativa aquela por ele apresentada; os ataques, com o intuito de intimidao; e os truques, ou seja, mentiras ou manipulaes das quais o oponente se utiliza tendo em vista o princpio da boa-f da outra parte.

O segredo para neutralizar as tticas reconhec-las. Fazendo isso, sero identificados os pontos em que o oponente est se apoiando para tentar a persuaso. Ento se torna necessrio subir galeria, isto , ganhar tempo para pensar. De fato, uma pausa no meio da negociao pode ser mais eficaz do que se as partes continuarem a discutir, o que, fatalmente, acarretaria o fracasso do acordo.

A primeira etapa pode ser aplicada em todas as situaes da vida, no s nas negociaes conflituosas. Tendo em vista que nesse tipo de negociao o estado emocional das partes est sobrecarregado, qualquer deslize pode constituir o estopim de um grande desastre. O autor preferiu a exposio desta caracterstica anteriormente s outras, j que dela decorrem todas as consequncias de uma ao equivocada, que podem cessar a negociao ainda no primeiro momento. E, apesar de no constituir garantia de um acordo de sucesso, o controle emocional imprescindvel para que se comece bem a discusso na negociao.

Em suma, o que ficou delineado na primeira etapa a necessidade de controlar a atitude prpria de um negociador, em face da conduta do oponente. E a suspenso das reaes naturais o primeiro passo para o alcance dos interesses.

- Etapa 2: Desarme-os. Passe para o lado deles.

William Ury apresenta, no segundo passo, o desarmamento como o fator surpresa. De fato, como ficou definido na primeira etapa, deve-se fazer o oposto do que o oponente espera. Se h presso pelo oponente, espera-se o contra-ataque. O que deve ser feito, no entanto, escut-lo, passar para seu lado, concordar com tudo o que for possvel.

Escutar o que o outro tem a dizer , pois, imprescindvel para se chegar a um acordo. necessrio deixar o oponente entender seu prprio problema. Se estiver desabafando, que no haja interrupo, mesmo que sua posio parea incorreta. Uma boa tcnica a utilizao de parfrases, para que a outra parte saiba que foi ouvida. Seu ponto de vista deve ser respeitado, mesmo que no se concorde, mas o oponente deve saber que ele vlido dentre outros.

Outro fator que deve ser relevado o estado emocional do oponente. Enquanto no forem desativadas as emoes, argumento algum lhe far efeito. Contudo, ao ter seu problema reconhecido, ele ficar desarmado, j que saber que a mensagem foi ouvida, avaliada e no foi feita uma exigncia.

O fator desculpa tambm costuma ser infalvel no desarme do oponente. Mesmo que este seja o responsvel pela maior parte dos entraves na negociao, desculpar-se pela parte que cabe ao negociador demonstra que o problema no do outro, mas de ambos, dando uma ideia de cooperao.

Como j dito, deve-se concordar com o oponente sempre que se puder, no necessariamente verbalmente. Reconhecer sua autoridade e competncia d ensejo possibilidade de o negociador expressar suas opinies sem provocaes. Faz-lo falando de si mesmo, como se sente, enfocando, deste modo, o problema na sua pessoa, no na do oponente, cria um clima mais favorvel negociao.

A segunda etapa consiste em, nada mais, que um desdobramento da primeira. A criao de um clima favorvel depende, em grande parte, do sucesso obtido na reteno dos impulsos emocionais. Isto , se houve provocao, deve haver a no reao, que substanciada pela ateno dada como ouvinte s exposies de motivos do oponente.

- Etapa 3: Mude o jogo. No rejeite reformule.

Depois de criar um clima propcio ao sucesso do acordo, deve ser feita uma inverso do jogo. A questo discutir o problema de ambos. Mas o oponente ainda se mostra relutante, desejando falar somente sobre a posio dele.

Ento, retomam-se aqui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores: o negociador deve fazer o oposto do que se sente tentado a fazer. Em vez de rejeitar a posio do oponente, deve aceit-la, transformando-a na negociao que se quer; e o instrumento do qual se ir utilizar a pergunta voltada soluo do problema, focalizando sobre os interesses de cada um dos lados.

Deve-se perguntar, de forma sutil, o porqu de o oponente estar se sentindo daquela maneira em relao negociao, considerando sua resposta como um trunfo, pois sobre ela ser formulada uma opinio.

Se houver relutncia em responder, deve-se formular uma opo e perguntar por que no agir daquela maneira. Com isso, estimula-se o oponente a responder, visto que a ideia foi dele. Com isso abre-se o dilogo, ensejando a possibilidade de se apresentar um leque de opes, tornando a negociao mais fluida. Outra forma de desarme pedir conselhos, atitude certamente no esperada.

Deve-se, contudo, tomar o cuidado de se fazer as perguntas certas da maneira correta. Uma pergunta que enseja uma resposta sim-no pode estimular uma resposta negativa. Seja feita, ento, uma pergunta aberta, que exija certa formulao, mesmo que mnima, sobre seu contedo. O sucesso da pergunta poder ser notado se, depois de dirigida ao oponente, ele ficar em silncio durante algum tempo, o que significa o processo de formulao de uma resposta, da qual se poder valer para manter o dilogo.

Se o oponente continua a impor obstculos, o negociador deve-se continuar falando, sem lev-los em conta. Se o entrave for srio, e no mero artifcio da ttica, ele o repetir.

Se, no caso, o oponente continuar a atacar, a soluo tambm ignor-lo, ou ento, transferir o enfoque do ataque sobre a pessoa do negociador para o problema.

Na viso de William Ury, reformular significa pegar o que seu oponente diz e apont-lo na direo do problema, isto , ao invs de considerar as ideias do oponente um entrave negociao, deve-se tom-las como a chave de abertura das portas para a discusso do acordo.

O terceiro momento, mais uma vez, remete ideia da conteno emocional. O autor aconselha a parte a recorrer, no lugar de reagir, reformulao das ideias apresentadas pelo oponente. Em primeira instncia, a ideia vlida, mas em se tratando da pluralidade das pessoas com quem se faz negcios, ela tanto pode servir como trunfo, quanto como o golpe de misericrdia. Entretanto, se transpusermos a questo para um mbito em que predomina o autoritarismo, mais especificamente, regimes ditatoriais em algumas regies do globo, tal atitude representaria uma afronta ao status quo, como, por exemplo, tentar implantar um programa humanitrio nos pases ortodoxos islmicos que vise elevao da pessoa da mulher ao mesmo patamar do homem.

Apesar de seguidos os passos delineados nas etapas um e dois, to-s a proposio de tal mudana, no caso do exemplo supra, desencadearia uma situao incompatvel com a formulao de um comum acordo, j que a parte propositora teria sugerido a quebra de uma tradio na qual est inserida toda uma sociedade.

A impresso que fica desta terceira proposio que, em um espao mais delimitado, menos complexo, a idoneidade de sua aplicao no restaria dbia, como no caso de transaes comerciais ou relaes familiares. No entanto, no caso de conflitos tnicos entre naes, ela seria intil, ou mesmo, prejudicial a um acordo.

- Etapa 4: Facilite o sim. Construa uma ponte dourada.

Os trs primeiros passos para a negociao j foram superados. Depois de se desarmar o oponente e engaj-lo em uma soluo do problema, ainda falta chegar a um acordo concreto. E nesta fase que grande parte das negociaes fracassa. Na maioria das vezes, atribui-se o impasse nas negociaes natureza do oponente, sua personalidade.

No entanto, frequentemente, por trs desse entrave existem algumas boas razes.

A primeira delas a imagem de impessoalidade que o oponente faz sobre o acordo, concebendo que fruto de uma ideia sua. Outro problema que alguns interesses bsicos do oponente podem ter passado despercebidos perante os olhos do negociador. O oponente pode tambm ter criado um abismo de medo e insegurana entre a posio dele e o acordo.

O que deve ser feito? Segundo Ury, deve-se procurar construir uma ponte dourada que leve o oponente direo que se quer. Ao invs de encurral-lo, deve haver incentivo para que ele siga no caminho da soluo do problema. Significa ajudar o oponente a transpor os obstculos comuns.

O primeiro deles envolver o oponente na elaborao do acordo, j que inserindo seus pontos de vista, ele passa a se considerar como autor da proposta, e no mero receptor.

Essa soluo possvel medida que o negociador solicita e no impe ideias necessrias concretizao do acordo. Deve-se estimular o oponente a desenvolv-las por si s, pedindo crticas s formulaes, ou mesmo, oferecendo opes.

O prximo passo satisfazer os interesses insatisfeitos. Pode-se ter deixado passar um ponto primordial, sem o qual o oponente no aceitar o acordo. Considere-se que, para toda alegao contrria do oponente, haja um motivo que a estimule. O negociador deve procurar atend-los, sem, contudo, prejudicar os seus.

As necessidades humanas tambm so forte fator de empecilho s negociaes. Algo que possa parecer ftil aos olhos de uma das partes, pode significar muito mais que qualquer coisa tangvel, como o dinheiro, para a outra. Por exemplo, as relaes de afeto com certas pessoas ou mesmo objetos, o esprito nacionalista nas guerras tnicas, dentre outros.

Outro obstculo ao acordo a ideia de que o oponente tem sobre as crticas que as pessoas prximas a ele faro a respeito da insatisfatoriedade da proposta ou de um covarde recuo na negociao. Salvar as aparncias fundamental no processo. O oponente deve ser ajudado a escrever o discurso da vitria, as vantagens que ele conquistou, seus mritos na negociao, pontos de discrdia por ele resolvidos, etc.

Seus interesses devem estar em consonncia com os interesses e valores do outro, seno, a negociao estar fadada ao fracasso desde o incio.

- Etapa 5: Dificulte o no. Faa-os carem em si, no de joelhos.

O desfecho da negociao pode j ter sido alcanado, se seguidos os passos anteriores. Entretanto, se o oponente ainda se recusa a chegar a um acordo, sua reao natural abandonar a negociao e entrar no jogo do poder. O risco de que as duas partes saiam derrotadas torna-se muito alto. Esse o maior erro que se pode cometer: abandonar o jogo da soluo do problema para entrar no jogo do poder.

Deve ser usado o poder apenas no sentido de orientao, ou seja, devem-se esclarecer, por meio de perguntas, as consequncias acarretadas ao oponente se no for alcanado um acordo, sem, contudo, fazerem-se ameaas. Deve haver apenas uma advertncia nesse sentido.

Se ele no acolher as sugestes, o negociador deve apresentar sua MAPAN, e mostrar que, no seu caso, mesmo que o acordo no seja concretizado, haver uma sada razovel, demonstrando, com isso, que o acordo no algo de extrema necessidade, mas sim uma opo de melhoria para ambas as partes.

No caso negativo, a participao de terceiros pode ser uma boa alternativa, seja no sentido de reforar uma posio, no caso das coalizes, seja no sentido de impedir um possvel ataque por parte do oponente, tendo em vista que ele se sentir desencorajado a faz-lo perante outra pessoa. Mas, assim como lhe foi apresentada sua MAPAN, o negociador deve mostrar ao oponente que ele tem uma sada, ao invs de encurral-lo e deix-lo escolher a soluo.

No se deve impor o resultado, mesmo que seja uma vitria. Faa do oponente tambm um vitorioso do processo de negociao. Com isso, firmar-se- uma relao mais estvel e amigvel depois do acordo. Deve o negociador convencer o oponente de que sua vontade a mtua satisfao e no apenas uma vitria contratual. A elaborao, ento, de um contrato duradouro e que preveja expressamente como podero ser solucionadas possveis desavenas no futuro processo de implantao do projeto pode constituir grande vantagem nesse sentido.

O ponto chave desta etapa o negociador deixar claro para o oponente que sua satisfao no a derrota do outro, mas, sim, a vitria mtua. Pode-se ilustrar a no observncia deste passo e suas malficas consequncias com o fato histrico caracterizado pelas duas Guerras Mundiais, com o liame causal da 1 Guerra em relao 2. A imposio de uma vitria ao oponente pode ser muito mais onerosa para ambas as partes do que uma simples alegao de satisfao mtua. Isso quer dizer que, na medida em que uma parte subjuga a outra, fia-se uma relao de desafeto e rancor,

ficando sempre a parte derrotada com o sentimento de vingana, tornando o acordo muito instvel.

CONSIDERAES FINAIS

Atualmente, com a concorrncia acirrada que as organizaes vivenciam, faz-se necessrio criar um diferencial que no seja fcil de ser copiado. Uma das possibilidades criar um ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo, diferenciado para que seus funcionrios possam desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma que a empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor gerao de conflitos desnecessrios e improdutivos.

Este trabalho no tem a pretenso de responder a todos os questionamentos sobre o assunto, visa, apenas, a mostrar como se pode melhorar a convivncia das pessoas dentro de uma empresa atravs da administrao dos conflitos e como obter melhores resultados nas negociaes conflituosas, atravs de um conhecimento mais profundo sobre o conflito e das dicas para se negociar nesta situao.

O objetivo de se estudar a negociao e o conflito vm como forma de auxiliar a complementao da formao do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos so os assuntos pertinentes que envolvem a negociao e o conflito, portanto, continue buscando atualizao dos assuntos aqui abordados e estejam sempre preparados para as mais diversas situaes que possam aparecer em um conflito para assim, obter melhores acordos.

REFERNCIAS

CATHO EDUCAO EXECUTIVA Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de formao, MBA, MBA Online, Artigos.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica de sucesso. 2. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Bools, 1999.

FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. So Paulo: Nobel, 2001.

FICHER Roger e Bruce Patton, Como Chegar ao Sim: negociao, acordos sobre o Conce Imago, 1994 ISBN: 8531203791.

GIL, Denise Lila Lisboa. Negociao e gesto de. Artigos registro em 26 de dezembro de 2008. Disponvel em: HTTP://prof.santana-e-silva. pt//Negociao. Acesso em: 08 setembro 2012.

GILLEN, Terry. Assertividade. So Paulo: Nobel, 2001.

HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 2000.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.

MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional: 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

URY William, Supere o No: negociando com pessoas difceis Best Seller, 2000 ISBN: 857123275X.