Tcnico em Recursos Humanos

Cristiane Costa

2013

Conflito e Negociao

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da Repblica Michel Temer Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador do Estado de Pernambuco

Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula

Gestor de Educao a Distncia

George Bento Catunda

Coordenao do Curso Carlo Pacheco

Coordenao de Design Instrucional

Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa Carlos Cunha

Diagramao

Ccera Zeferino dos Santos

INTRODUO ....................................................................................................................... 3

1. COMPETNCIA 01 | CONCEITO: CONFLITO E NEGOCIAO .............................................. 4

1.1. A origem dos conflitos ....................................................................................... 5

1.2. Quais so as partes de um conflito?................................................................... 6

1.3. A natureza dos conflitos .................................................................................... 7

1.4. O conflito nas organizaes ............................................................................... 8

Resumo .................................................................................................................. 11

2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO .................................. 12

2.1. O que negociao e qual a importncia dos ganhos recprocos? ................... 12

2.2. A Teoria dos Jogos ........................................................................................... 13

2.3. O dilema dos prisioneiros ................................................................................ 14

2.4. Caractersticas de um negociador .................................................................... 16

2.5. As habilidades que um negociador deve desenvolver para o sucesso .............. 21

3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E DIFERENAS ENTRE TIPOS DE

NEGOCIAO ..................................................................................................................... 25

3.1. Etapas da negociao ...................................................................................... 26

3.2. As Estratgias de Negociao .......................................................................... 29

Resumo .................................................................................................................. 31

4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS ............................. 32

4.1. Diagnosticando o conflito ................................................................................ 32

4.2. Mapeamento do conflito ................................................................................. 32

4.3. O Planejamento da Negociao e dicas para sanar problemas quando a

Negociao conflituosa ....................................................................................... 35

Resumo .................................................................................................................. 38

Concluso .......................................................................................................................... 50

Referncias ........................................................................................................................ 53

Currculo do Professor-Pesquisador ................................................................................... 55

Sumrio

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Conflito e Negociao

INTRODUO

Prezado aluno, daremos incio disciplina Negociao e Conflitos. Certamente

voc j ouviu falar nesses termos e at vivenciou alguns conflitos em seu

cotidiano, sendo responsvel por minimiz-los ou resolv-los. Iniciaremos os

nossos estudos atravs da anlise de quatro competncias, a saber: na

primeira competncia, estudaremos os conceitos de conflito sua finalidade,

bem como a dinmica do processo de negociao. Na segunda competncia

veremos as negociaes no ambiente de trabalho, bem como a figura do

negociador. Na terceira competncia estudaremos as semelhanas e

diferenas no processo de negociao e, por ltimo, na quarta competncia

estudaremos a gesto do clima operacional, os conflitos e suas resolues.

No intuito de demonstrar um pouco as variveis necessrias a uma boa

negociao que essa disciplina aparece, objetivando auxili-lo em sua

formao profissional.

O presente material uma compilao de literatura diversa, conforme

apresentado nas referncias, bem como apostila utilizada pela Universidade

do Sul de Santa Catarina de disciplina de mesmo nome da Educao

Distncia.

Sucesso e bons estudos!

Professora Cristiane Costa

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 01

1. COMPETNCIA 01 | CONCEITO: CONFLITO E NEGOCIAO

O homem um ser conflitivo por natureza. As relaes interpessoais, por sua

vez tambm caracterizam a existncia de conflitos.

Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um conflito e partir para a

negociao, voc ver como surge um conflito e quais as partes envolvidas no

mesmo.

Na grande maioria das vezes, as negociaes surgem para buscar a resoluo

de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito?

Um conflito consiste em um embate, uma discusso, uma luta; pode ainda

simbolizar elementos de oposio em um jogo de foras, mas ele , antes de

tudo, uma relao interpessoal, consistindo em uma forma de interao

social.

Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questes de

discordncia de objetivos, de opinies ou mesmo por oposio e

incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito.

Entretanto, h que se ressaltar que um conflito considerado como tal, a

partir do momento em que a parte A desenvolve uma ao efetiva sobre a

parte B, tornando-se necessria a sua reao, ou seja, o conflito s existe a

partir de um movimento de ao e reao. (SILVA, 2006. p.16)

Ainda para especificar o que um conflito, vale destacar Hamptom (1991,

p.126) que diz que conflito o processo que comea quando uma parte

percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.

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Conflito e Negociao

Competncia 01

1.1. A origem dos conflitos

Inicialmente, ao se falar em negociao, logo se imagina que a maioria delas

trata efetivamente da soluo de conflitos. Para alguns, h ainda que se

destacar que a origem das negociaes se d atravs do estabelecimento de

conflitos. Considera-se para isso que se no houver nenhum tipo de conflito,

no haveria nenhum tipo de negociao. Mas, uma forte caracterstica da

origem dos conflitos a existncia de grupos ou mesmo de partes oponentes.

Observe:

... As organizaes constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos

individuais ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados,

possibilidades de progresso na carreira, privilgios e outras recompensas que

possam ser proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos so muito

comuns, tanto dentro quanto fora das organizaes. Segundo Hampton,

(1991,p.297) o conflito pode surgir da experincia de frustrao de uma ou

ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir,

a parte frustrada interpreta a situao projetando suas conseqncias,

passando a comportar-se luz da situao imaginada. A outra parte envolvida

reage a este comportamento, com base em suas prprias percepes e

conceituaes da situao, que podem ser bem diferentes daquelas

imaginadas pela outra parte. Tem-se ento, os resultados do conflito, que

podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos

negociadores, ou seja, um ciclo de frustraes ocorre em virtude da m

interpretao ou incompreenso dos interesses ou necessidades das partes,

fazendo com que cada um interprete a situao a se modo. (MARTINELLI E

ALMEIDA, p.47).

Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergncias e/ou metas

entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma ao e

reao, ou seja, se a parte A possui um objetivo diferente da parte B, mas a

parte B no se sentiu afetada, ento no h um conflito entre eles.

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 01

Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser:

Competio por recursos limitados;

Choque de valores e culturas diferentes;

Definir responsabilidades indesejveis a quem ir execut-las;

Mudanas que geram medo e desconfiana.

1.2. Quais so as partes de um conflito?

Para se reconhecer a melhor forma de resoluo, o objeto central do conflito

e planejar a negociao, importante caracterizar as partes envolvidas no

mesmo.

Segundo Silva (2005, p.21), as partes de um conflito so:

Primeira parte: aquela que inicia um conflito e o institui em termos

legais.

Segunda parte: a oponente da primeira. Consiste na parte afetada.

a segunda parte que estabelece a existncia de um conflito, ao assumir

suas implicaes, considerando as aes da primeira parte.

Terceira parte: so aqueles que esto fora do processo de formao do

conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma forma

estaro envolvidos em algum momento no processo de resoluo de

conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou rbitros e

mediadores.

Parte intermediria direta: faz parte do conflito e muitas vezes

constituem a equipe tcnica, ou seja, composta por aqueles que

buscam e geram as informaes para constituir a resoluo dos

conflitos.

Parte intermediria indireta: no faz parte do conflito, mas afetada

indiretamente atravs dos resultados da negociao.

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Conflito e Negociao

Competncia 01

Observe o exemplo:

Sua empresa produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento

de grandes eventos e congressos. Aps efetuada a venda a seu cliente, o

mesmo reclamou de mau funcionamento do produto. Entretanto, sua empresa

antes de colocar o produto a venda, constatou que o mesmo no possua as

falhas que o cliente estava alegando ter. O gerente de desenvolvimento do

produto ir test-lo novamente e entrar em contato com o cliente para

resolverem o assunto.

Objeto do conflito: Falha no software para eventos.

Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software.

Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.

Parte Intermediria Direta: O gerente do produto que ir buscar a causa e a

soluo do conflito.

Parte Intermediria Indireta: Os funcionrios da empresa que desenvolveram

o software e os participantes do evento no qual o produto deveria estar

funcionando.

1.3. A natureza dos conflitos

Sabe-se que as organizaes, de forma geral, so fontes inevitveis de

conflitos. Desta forma, para compreend-los melhor, importante destacar a

natureza dos conflitos. Inicialmente importante destacar que a natureza dos

conflitos diferente de sua origem, isso porque um conflito se origina da

contraposio de objetivos, ideais ou metas. A natureza consiste em definir

quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram o conflito.

Assim, a natureza dos conflitos pode ser definida:

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 01

1. Quanto aos comportamentos: observe que h influncia direta do

comportamento das partes que geram um conflito, podendo se

estabelecer atravs do comportamento os conflitos de interesse, os

conflitos de opinio e at mesmo falhas comportamentais conflitantes

(como quando algum extremamente agitado fica irritado com o calmo

comportamento de seu oponente);

2. Quanto aos contrrios: os contrrios simbolizam diretamente os

conflitos individuais, hierrquicos, raciais; entre instituies e

organizaes, estabelecendo por vezes uma relao de fora e poder

entre as partes;

3. Quanto aos momentos de ao: os momentos de ao so gerados

diretamente sobre os fatos, as causas, os meios e os valores que

predominam como objetivos entre as partes.

Verifica-se que o conflito o resultado das diferenas de aes, atitudes,

crenas, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais.

Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito conexo a ocorrncias

negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como

oportunidades de mudana, de crescimento mtuo, bem como para aquisio

de habilidade de negociaes construtivas o ganha-ganha.

1.4. O conflito nas organizaes

A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa ou organizao e como

lidar com eles, abrange principalmente a questo de evit-los ou tentar uma

negociao.

Um conflito ser positivo em uma organizao se a partir dele houver um

relativo aumento de produtividade ou mesmo se ele funcionar como um meio

para se alcanarem objetivos e metas.

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Conflito e Negociao

Competncia 01

Alm disso, observe o que Carlos Aquiles Junqueira (2006,p.4) fala sobre o

ponto positivo de um conflito:

Podem ser os conflitos comparados s dores no organismo humano, se

proveniente das mais diversas enfermidades. Haja vista que o ndice de

mortalidade agravar-se-ia, acentuadamente, j que as pessoas no

disporiam de sinal de alerta quanto s disfunes orgnicas. Do mesmo

modo que a dor pode ser aliviada por ao de adequada teraputica, o

conflito se for pronta e eficazmente tratado - poder tambm ser reduzido

ou eliminado. Caso contrrio, tal como ocorre com a dor, passvel de

apresentar agravamento ou, talvez, exigir procedimento mais radical, a

exemplo de cirurgia mdica.

Desta forma, constata-se que o conflito pode ter um papel de sensor do que

est errado em uma organizao, motivando as pessoas e grupos envolvidos a

resolver os problemas apresentados e descobertos atravs da existncia de

um conflito. Com isso a mobilidade na busca de solues acaba por influenciar

diretamente na conduo da busca de novas informaes, alm de trazer um

equilbrio de poder entre grupos diferentes. Por outro lado, um conflito pode

ser negativo se fizer com que haja perda de motivao para o trabalho e se

tornar uma situao com desperdcio de esforos.

O conflito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado, causando

tenso e influenciando diretamente no comportamento e na inter-relao

pessoal.

Dessa forma, o sucesso na resoluo de conflitos acaba acontecendo quando

as partes envolvidas tm uma atitude colaborativa, se dispondo a negociar na

busca de objetivos comuns para solucionar o problema.

O conflito no solucionado, enfatizando seus pontos negativos. A partir do

momento em que as partes foram o acordo, colocam panos quentes para

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 01

disfarar os problemas, buscando apenas seus objetivos individuais ou ainda

podem proceder a uma retirada estratgica.

Observe a correlao existente entre colaborao, negociao e fora na

resoluo de conflitos, estabelecida por Carlos Aquiles Junqueira (2006, p.5): a

colaborao uma consistente tcnica de soluo de conflito, exceo do

mtodo da fora, que pode sobrepuj-la. A fora por seu turno, revela-se

numa decidida tcnica, afora os casos em que a outra parte a ela recorre. O

meio-termo (negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador);

ou aquele que fora. Mas chega a um acordo com outro meio termo, com o

de panos quentes; ou com que se retira.

O de panos quentes, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se

submete ao confronto a fora a negociao. A retirada cede a todas as outras

formas de soluo de conflito, exceto prpria retirada. Parte do trabalho do

gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho consiste em

administrar o conflito.

Para os gestores, extremamente importante conhecer e detectar um

conflito, principalmente em suas fases iniciais. Isto porque cabe aos

administradores e gestores a tarefa de identificar as diferenas, o objeto e a

natureza do conflito, a fim de verificar a melhor forma de solucion-lo.

O bom gestor aplica as modalidades de resoluo de conflito mais adequadas.

Entretanto, deve se planejar e observar os conflitos, para sempre tirar o

mximo proveito da situao conflitante em benefcio dos objetivos da

empresa, sem influenciar negativamente nos objetivos do seu oponente.

Se voc ficou interessado em conhecer mais

detalhes sobre o contedo desta competncia, e

outros pontos de vista, sugerimos a

leitura de: MARTINELLI,

Dante P.; ALMEIDA, Ana

Paula de. Negociao e

soluo de conflitos: do

impasse ao ganha-ganha atravs do

melhor estilo. Captulo 2:

Conflito. So Paulo: Atlas,1998.

159p.

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Conflito e Negociao

Competncia 01

Resumo

A competncia que voc acabou de estudar, englobou diretamente a

constituio de conflitos existentes. Vale ressaltar que a origem de um

conflito se d por meio de uma ao e reao que envolve as partes que

interagem diretamente nele. Assim, destacar as partes de um conflito,

observando a parte que o inicia, passando por seu oponente, seu negociador

e chegando s partes que acabam indiretamente afetadas por eles, de

extrema importncia para que um bom administrador se torne tambm um

bom mediador de conflitos.

No se pode deixar de destacar, entretanto, que a natureza dos conflitos se

d no s pelas diferenas entre as pessoas e as instituies, mas tambm

atravs de atitudes comportamentais das partes nele envolvidas.

Constata-se, portanto, que os conflitos so gerados em relaes interpessoais

e que o bom dirigente busca constantemente conhec-los e ainda administr-

los de forma positiva, tanto para sua empresa, quanto para o seu oponente.

Na prxima competncia falaremos sobre Negociao. At l!

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO

Vivemos em um mundo de constante mutao. As relaes interpessoais

devem ser cada vez mais estudadas, a fim de sempre buscarmos resultados

positivos em nosso cotidiano. Com isso, voc pode observar que as

negociaes esto constantemente em nossas vidas, principalmente na

profissional.

Para obtermos sempre um sucesso condizente com a nossa atuao

profissional como gestores necessrio conhecermos um pouco mais sobre

tcnicas e estratgias necessrias na conduo de uma viso positiva de

nossas atitudes.

Dessa forma, voc iniciar os estudos desta competncia de Negociao e

Conflitos, verificando o que vem a ser uma negociao e o que a envolve.

Pronto para mais um desafio?

2.1. O que negociao e qual a importncia dos ganhos recprocos?

Inicialmente importante definir e compreender o que uma negociao.

Esta palavra vem sendo amplamente utilizada no mundo dos negcios, na

poltica e tambm em nossos relacionamentos dirios com famlia e amigos.

Pode-se dizer que o mundo em que vivemos est em constante negociao.

H que se ressaltar que a negociao multidisciplinar, ou seja, ela abrange

diversas reas de estudo, desde comportamentais, at reas mais especficas

como administrao, marketing, sociologia, psicologia.

Entretanto, o que no se pode deixar de observar que a negociao deve ser

desenvolvida a fim de que a mesma tenha um resultado de sucesso.

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Conflito e Negociao

Competncia 02

Observe que a obteno de um resultado de sucesso, no significa sempre

obter um sim, nem mesmo consiste na habilidade de usar o poder de uma

informao para se tomar uma deciso a negociao vai alm, pois busca

principalmente a otimizao de interesses mtuos.

A negociao considerada como um processo envolve alm de meios de

comunicao, uma preparao do negociador e o desenvolvimento de um

planejamento adequado. O incremento de habilidades aparece juntamente

com a organizao do negociador atravs de um foco bem definido no alcance

do objetivo proposto.

Por ser concebida ento, como um processo, necessrio ter a definio do

objeto da negociao e, principalmente, saber de onde extrair as informaes

para seu adequado planejamento e conduo.

Quando se fala que uma negociao um processo, a caracterstica intrnseca

que ela acontece em partes bem definidas. Observe que a negociao no

busca apenas o resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as

envolvidas. Isto porque, se acredita que uma negociao s acontece com a

idia do ganha-ganha e no do ganha-perde.

2.2. A Teoria dos Jogos

Para melhor compreender o que ganha-ganha e ganha-perde em uma

negociao, necessrio compreender a Teoria dos Jogos.

A Teoria dos Jogos uma anlise matemtica de situaes que abrangem

interesses em conflito, com o objetivo de apontar as melhores opes para se

alcanar o objetivo. Ela foi criada na dcada de 40, pelo matemtico

americano John Von Neumann e pelo austraco Oskar Morgenstern (The

Theory of Games and Economic Behavior) que misturaram a economia e a

organizao social aos jogos de estratgia.

Negociao um processo,

que utiliza estudos

especficos e planejamento, com o objetivo de alcanar um acordo mtuo

na resoluo de um conflito entre partes envolvidas.

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Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

Ela diz que as pessoas, de forma geral, possuem uma forte tendncia a

satisfazer seu interesse individual, sobrepondo-se ao interesse de um grupo,

um interesse coletivo.

Voc vai ao supermercado e no estacionamento voc bate seu carro, em um

carro importado, com o valor de mercado 5 vezes maior que o seu. O que

voc faz? H uma forte tendncia a deixar o local, pois ningum viu voc bater

no carro. Alm disso, para voc, o pagamento dos prejuzos do carro

importado bastante alto. Sendo que, para o proprietrio daquele automvel

provavelmente no o seria. Mas, em funo de atitudes como essa que

muitas vezes, os custos dos seguros acabam aumentando.

Em uma negociao todos os conflitos de interesses devem ser medidos. Os

jogos so ligados diretamente vida em sociedade e, com o advento da

globalizao e dos meios de comunicao, possuem maior importncia na

vida das pessoas. A Teoria dos Jogos auxilia no entendimento de casos

conflitantes que fazem parte do dia-a-dia. Desta forma, constata-se que o

comportamento das pessoas est ligado ao resultado, e a Teoria dos Jogos

defende que a base para se obter um resultado satisfatrio a colaborao.

2.3. O dilema dos prisioneiros

A Teoria dos Jogos possui vrios temas, mas o dilema dos prisioneiros que

melhor a identifica. Esse jogo foi formulado e estudado na dcada de 50 por

matemticos da Universidade americana de Princeton.

A histria fictcia consiste no seguinte:

Dois criminosos so presos e interrogados separadamente. A polcia no

possui provas concretas contra eles. A nica maneira de conden-los seria

fazer com que um acusasse o outro. A polcia d aos criminosos a vantagem

de escolher uma opo que mais lhes favorea:

A Teoria dos

Jogos constata que conflitos de

interesse acontecem por

que a regra geral

maximizar, prioritariament

e, o ganho individual.

A Teoria dos Jogos um arcabouo

matemtico que trata das

estratgias que se usa quando h algum em

conflito de interesses com

outro algum. No tem nada a

ver com moralidade, com bem ou mal, ou

com certo e errado. Tem a

ver s com matemtica. Ela

trata, simplesmente, de

jogadores fazendo de tudo

para maximizar as chances de um certo resultado.

15

Conflito e Negociao

Competncia 02

Se os dois permanecerem calados, ambos tero a liberdade.

O prisioneiro que denunciar o outro, ganha a liberdade e ainda uma

soma em dinheiro. Com isso, o outro prisioneiro pegar priso perptua

e pagar a soma em dinheiro ao seu delator.

Mas, se os dois se acusarem, os dois sero condenados.

Qual seria ento, o dilema dos prisioneiros? Qual a escolha lgica?

A melhor opo, obviamente seria a de ambos permanecerem calados, pois

assim eles teriam a liberdade. Todavia, o prisioneiro A sabe que B est

pensando a mesma coisa, e sabendo que no poderia confiar nele, constata

que a melhor sada seria denunciar B. Isto porque se esse se calar, A

continuaria livre.

Mas se B tambm denunci-lo, A seria condenado de qualquer forma, mas

pelo menos no ficaria sozinho. Por outro lado, B pensa exatamente da

mesma forma que A.

Concluso: ambos acabam pensando logicamente da pior maneira, usando da

traio mtua e sendo condenados. A deciso racional de cada um, leva a um

resultado irracional (negativo) para ambos.

Analisando o dilema dos prisioneiros, assim como se pode especificar em

diversas situaes, por vezes a melhor deciso individual pode prejudicar o

grupo em sua totalidade. Alm disso, se a situao alcana muitas pessoas e

todos se esforam para conseguir o melhor para todo o grupo, comum que

um se esforce menos e outros mais, chegando ao final com o mesmo

benefcio comum a todos.

Mas qual o interesse em se conhecer a Teoria dos Jogos para uma

negociao? justamente observar que na grande maioria das vezes,

principalmente nos relacionamentos dirios estabelecidos nas organizaes,

nos confrontamos com situaes em que decidir nem sempre tarefa fcil.

16

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

Compreendendo melhor a teoria dos jogos, destacamos que ela ainda trata

dos chamados jogos de soma zero, em que nenhum negociador ganha, pois

no h possibilidade de colaborao. Quer dizer que a vitria de um, significa

necessariamente a derrota do outro. No h colaborao, como no exemplo

do dilema dos prisioneiros.

Com isso, a inteno justamente provar que o mais racional colaborar. No

jogo de soma zero, a relao se d atravs do ganha-perde. Ao final, acaba se

concluindo que nenhuma das partes sai ganhando, mas as duas acabam

perdendo, transformando-se num jogo com o resultado perde-perde.

Exemplo:

Imagine um final de campeonato de futebol em que a partida ser resolvida

atravs de um pnalti. O batedor quer que o goleiro pense que ele vai chutar

num certo canto, e ento, chuta no outro. O goleiro, por sua vez, quer fazer

com que o batedor acredite que ele se lanar para um certo lado, e ele se

lana para outro. Em jogos de soma zero, jogadores (um ganha e outro perde)

racionais tm que blefar.

Desta forma, conclumos inicialmente que no mundo dos negcios e da gesto

de organizaes, a melhor sada justamente entender o posicionamento dos

jogadores, de forma a proporcionar uma negociao com resultados mtuos

satisfatrios e colaborativos. Os jogos de soma zero, explanados aqui atravs

do dilema dos prisioneiros, esclarece que a busca por resultados individuais,

muitas vezes levam ao fracasso da soluo dos conflitos existentes.

2.4. Caractersticas de um negociador

As caractersticas de um negociador perpassam por peculiaridades tcnicas e

comportamentais. Ao se tratar das questes comportamentais muitas so as

dificuldades: egos sobrepostos, emoes negativas, posies rgidas e

extremamente competitivas, falta de simetria e poder e falta de preparo.

John Nash foi um

matemtico interpretado por Russel Crowe no

filme Uma Mente Brilhante.

Ele ganhou o prmio Nobel de economia, por ter

ajudado a desvendar parte

da dinmica desse tipo de

situao, usando um ramo da matemtica

aplicada Teoria dos Jogos.todos

ganhassem o jogo no final.

17

Conflito e Negociao

Competncia 02

Para trabalhar com situaes de conflito, no se pode deixar de considerar

que as mesmas causam reaes que envolvem o racional e o emocional do

indivduo. Muitos so os autores que, ao longo do tempo, buscam

compreender e descrever o perfil dos negociadores. Entretanto, para fins

deste estudo, acompanhe a seleo de perfis de negociados enquadrados por

CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (p.28-29):

O efetivo

Conhece detalhadamente os fatos e os explora;

Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as

declaraes feitas durante a negociao;

Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e

ainda fornece informaes complementares;

preciso nas informaes cedidas.

Observa-se que os negociadores efetivos mantm seu enfoque na pesquisa e

na comunicao eficaz. Mas, por vezes podem parecer insensveis s reaes

emocionais e aos sentimentos da outra parte. Com isso, a probabilidade de

perda de detalhes preciosos em uma negociao, mesmo com toda a

informao que possui, podem ser deixados de lado. s vezes os negociadores

efetivos podem ainda argumentar contra os prprios membros de seu grupo

(em uma negociao conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com que ele fique

susceptvel ao jogo de negociaes.

Alm disso, o efetivo pode ser considerado o duro da negociao, isto

porque geralmente ele se apresenta firme e determinado, com uma meta

clara a alcanar. Ele no se intimida com as presses e mostra-se muito

crtico.

18

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

O analtico

o mais lgico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes

mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a

estratgia planejada est sendo implementada corretamente. Sua estratgia

pode ser adaptada, se for necessrio, mas o analtico geralmente negocia a

agenda da reunio estabelecendo as regras da mesma. questionador e faz

perguntas outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua

posio.

O lado negativo do negociador analtico que ele busca demasiadamente

argumentos e contra argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da

negociao, isto porque a lgica no a nica resposta das negociaes.

O relativo

Facilita as relaes entre os membros dos grupos de negociao;

Estabelece boas relaes com as partes;

sensvel s reaes dos negociadores;

Examina as fraquezas do oponente.

Os relativos so os tipos mais calorosos de negociadores. Sempre simpticos,

pacientes e otimistas. Entretanto, no estabelece claramente seus objetivos e

acabam perdendo o foco da negociao por se envolverem demasiadamente

com o lado humano. Perdem a viso da estratgia traada podendo inclusive,

revelar informaes vitais.

Ao explorar ainda mais o perfil de um negociador, em matria

comportamental, pode-se ainda destacar algumas caractersticas que se deve

possuir, as quais so:

19

Conflito e Negociao

Competncia 02

tica constitui o conjunto de valores, na maioria construtivos, que a

pessoa possui desde a sua formao como o respeito ao oponente e ao

objeto da negociao, a integridade e o senso de justia e

responsabilidade.

Empatia essa uma caracterstica que alm de ser nata em muitas

pessoas, pode-se desenvolver ao longo do tempo, pois abrange a

pacincia, a flexibilidade, e a capacidade de lidar com as diferenas.

Inteligncia racional a educao formal, a capacidade de preparao

e de busca contnua por aperfeioamento resulta na inteligncia

racional, adquirida pelo negociador.

sabido que um bom negociador deve ter as caractersticas positivas, tanto

do perfil, quanto dos aspectos comportamentais. Em consonncia com essa

afirmao, observe as caractersticas estabelecidas por Enilda Carvalho (2006,

p.2), do que vem a ser um bom negociador. Aproveite para estabelecer tais

caractersticas como dicas para seu aperfeioamento pessoal.

Um excelente negociador deve possuir:

1. Bom relacionamento interpessoal - simpatia e bom humor.

2. Boa habilidade de comunicao usar linguagem simples, correta e

atualizada, sem exageros nem exibicionismos. importante valorizar o

ouvir mais e falar menos. Cuidar com o excesso de franqueza que

muitas vezes est relacionada agressividade, ao falar sem pensar.

3. Boa postura e apresentao respeitar as diferenas culturais e estar

adequado ao ambiente de negociao.

4. Ser proativo procurar mudar e buscar solues para os conflitos, no

aceitar as coisas como elas so e no ser acomodado.

5. Ser criativo viabilizar novas idias, novas alternativas e solues.

6. Saber planejar ter o hbito de estabelecer objetivos, metas e traar

estratgias para alcan-los.

20

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

Por outro lado, observe o contraponto, ou seja, o que um bom negociador

no deve possuir como caracterstica. O SEBRAE estabeleceu o

comportamento negativo dos negociadores brasileiros, observe:

Os Pecados do Negociador Brasileiro:

Prende-se a detalhes e esquece o todo;

Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;

Evita o conflito, em vez de administr-lo;

Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes de

negociao;

Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o

planejamento;

No cumpre prazos ou promessas e com isso, perde credibilidade;

Preocupa-se apenas com o seu lado;

Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador;

Trabalha com uma margem estreita;

No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente;

Assume com freqncia uma postura defensiva;

Est mais preocupado em falar do que em ouvir;

Possui baixa flexibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro;

Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte;

No d importncia devida aos resultados da negociao.

Ao observar todos os fatores citados at o momento, voc pode verificar que

o perfil do negociador pode ser infinitamente discutido. O gestor ou

administrador de uma empresa deve sempre buscar a melhor alternativa para

suas negociaes e principalmente, aprimorar suas habilidade e

comportamentos. Alm disso, no esquecer tambm que as pessoas com

quem se negocia, so seres humanos e que algumas caractersticas que voc

possui ao negociar podem ser iguais as de seus oponentes.

21

Conflito e Negociao

Competncia 02

Outra questo extremamente importante no mundo da negociao o fator

cultural. Ao negociar em um meio cultural diferente, no esquea de sempre

respeitar os aspectos de seu oponente, procurando conhecer melhor o meio

em que ele vive. Quando do seu planejamento, antes de estabelecer as

estratgias, busque conhecimentos a cerca da cultura dos demais

negociadores, pois isso pode influenciar no resultado de todo o processo.

2.5. As habilidades que um negociador deve desenvolver para o sucesso

O sucesso de uma negociao depende principalmente, da maneira como os

negociadores a conduzem. Por isso, a necessidade de se compreender o

comportamento e a forma de agir desses profissionais. Vale ressaltar ainda

que quanto maior for prtica em negociao, melhor uma pessoa

desenvolve suas habilidades de negociar. Em nossa disciplina objetivamos

auxili-lo teoricamente nas questes relativas negociao, a fim de que voc

possa aplic-las na prtica. Assim, so descritas a seguir, algumas

caractersticas que consideramos estritamente necessrias ao bom

negociador. Observe-as e procure pratic-las.

Lute por seu objetivo - nunca desista de buscar seus objetivos, por mais

simples que eles possam parecer. A calma e a pacincia so virtudes que

devem ser desenvolvidas. Assim, no desista diante das dificuldades.

Identifique oportunidades - sob circunstncias conflituosas, no encare os

problemas como ameaas, mas tente sempre procurar as oportunidades que

podem surgir. H uma histria que conta que dois vendedores de calados

foram pesquisar o mercado de um pas. Ao chegarem l, viram que nenhuma

pessoa usava sapatos. Um dos vendedores encarou o mercado como uma

ameaa, ou seja, se ningum usa sapatos, como vou vend-los? Entretanto, o

segundo encarou o problema como uma oportunidade de crescimento de

suas vendas, pois o mercado era promissor, pois ningum usava sapatos.

22

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

Aprenda com seus erros - os erros muitas vezes no apresentam apenas o

lado negativo, mas observe que eles acabam sendo sinalizadores de futuras

mudanas. Certamente que aprender com os erros pode ser uma virtude que

deve ser desenvolvida, principalmente a questo de aprender tambm com os

erros dos outros. Mantenha-se antenado ao que acontece a sua volta, mas

no julgue aprenda! Quando as pessoas erram, por vezes pensamos que isso

nunca ir acontecer conosco, ou mesmo que os outros so incompetentes.

Por outro lado, quando erramos, buscamos justificativas e culpados. Tenha

conscincia e coragem de assumir suas prprias responsabilidades, pois quem

faz isso demonstra ter o comando da prpria vida.

Saiba ouvir e questionar - A comunicao eficaz essencial em um processo

de negociao. Dessa forma, importante saber ouvir as pessoas com que se

negocia. Alm disso, perguntas relevantes sobre o assunto, acabam

demonstrando o interesse do negociador no processo como um todo. Mas

no se esquea de sempre ficar atento s respostas, isto porque seus

questionamentos devem sem embasados no objeto de negociao, no

devendo, portanto perguntar por perguntar.

Seja flexvel - Em um processo de negociao voc deve sempre buscar seu

objetivo e lutar para consegui-lo, entretanto, voc deve tambm saber

quando deve abrir mo de uma vantagem. No esquea que voc deve

separar as pessoas do problema, ou seja, se voc tiver problema de

relacionamento com algum de seus oponentes, voc deve super-los na busca

por uma negociao eficaz.

Cada caso um caso - Analise cada processo de negociao como se ele fosse

nico. Isto porque, alm de modificar o objeto, as partes envolvidas tambm

se modificam, relembrando que voc ir negociar com pessoas. Assim, faa

um planejamento para cada negociao, observando os fatores tcnicos e

comportamentais envolvidos. Um caso de sucesso em uma negociao

anterior que voc teve, nem sempre pode simbolizar que voc ir sempre ter

23

Conflito e Negociao

Competncia 02

sucesso. H vrias formas de se alcanar um objetivo, analise todas e procure

descobrir a melhor alternativa.

Seja comunicativo - Muitas vezes a chave do sucesso em uma negociao est

na forma como voc expe suas idias e propostas. Procure inicialmente,

sempre demonstrar suas idias de forma que elas estejam de acordo com as

necessidades de seu oponente para isso, faa seu planejamento. O primeiro

passo para uma comunicao eficiente saber sobre o que est falando. Alm

disso, verifique que equipamentos tcnicos voc precisar e se for necessrio,

busque cursos de como falar e se apresentar melhor. No esquea que ser

comunicativo no sinnimo de falar muito.

Prepare-se - Assim como j foi salientada a necessidade de planejamento, de

busca de informaes e de preparao pessoal para uma boa comunicao,

no esquea de que, se for negociar em equipe, que esta deve estar bem

preparada. Assim, tanto individualmente quanto em grupo, defina os papis

de cada um e ao terminar a negociao faa um feedback: aprenda com os

erros e acertos a fim de continuar desenvolvendo suas habilidades de

negociador.

Em suma, o bom negociador deve ter o Controle da Situao, ou seja,

consegue negociar e ainda controlar o conflito, analisando os aspectos

envolvidos no processo e mantendo o foco em seu objetivo, sem deixar de

considerar os interesses e os resultados almejados por todos.

Se voc ficou interessado em conhecer mais

detalhes sobre o dilema do

prisioneiro, sugere-se a leitura

de: PROUDSTONE,

William. Prisoners Dilemma: John Von Neumann,

Game Theory and the Puzzle of the

Bomb. Anchor Books,1992.

24

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 02

Responda a questo abaixo de acordo com o que estudamos no

texto.

Em que consiste a negociao?

Por que se consideram extremamente relevantes para o sucesso de uma negociao a pesquisa e o planejamento antecipados?

Qual o procedimento correto para uma negociao difcil?

25

Conflito e Negociao

Competncia 03

3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E

DIFERENAS ENTRE TIPOS DE NEGOCIAO

No captulo anterior voc pde observar que por meio do estudo dos jogos

que envolvem as negociaes e, principalmente atravs do comportamento

das pessoas envolvidas que uma negociao ter sucesso ou no. Mas

trabalhando efetivamente com a negociao, como sendo nosso ponto alto de

estudo, no se pode deixar de lado que os fatores de conquista, de persuaso

da outra parte esto intimamente ligados ao resultado satisfatrio.

Na prtica, a negociao tem o processo como uma caracterstica intrnseca,

entretanto este deve envolver diretamente a flexibilidade, a comunicao, o

poder e a informao.

Dessa forma extremamente importante considerarmos em um processo de

negociao:

A identificao dos aspectos em comum para as partes envolvidas;

Verificar os interesses em questo;

Buscar a manuteno do foco voltado para as solues, e no para os

conflitos ou problemas;

Focar na cooperao e nos benefcios para as partes;

Observar e avaliar as variveis envolvidas no processo de negociao;

Analisar o melhor momento para a tomada de deciso;

Registrar o acordo feito pelas partes.

Assim, um processo de negociao sempre deve ter objetivos tangveis, a fim

de que os resultados desejados tenham o impacto almejado pelas partes. Para

isso, a orientao e busca dos fatos extremamente importante.

26

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03

3.1. Etapas da negociao

Segundo ACUFF (2004, p.31), as negociaes devem cumprir as seguintes

etapas: orientao e pesquisa; resistncia; reformulao das estratgias;

discusses difceis e tomada de decises; acordo; seguimento.

A seguir, acompanhe cada etapa em detalhe para compreend-las melhor:

Orientao e pesquisa

a fase inicial que muitos dos negociadores deixam de lado. A busca de

informaes extremamente importante para se conhecer o objeto de

negociao, bem como seu ambiente e as questes envolvidas.

Esta etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como por

exemplo: o estudo da organizao envolvida, o histrico das negociaes

semelhantes anteriores, a verificao do poder que seu parceiro de

negociao possui em sua organizao ou mesmo no meio em que est

inserido.

Esta fase inicial tambm compreende o Planejamento. O xito de uma

negociao depende de um planejamento bem elaborado. Para tanto, h a

necessidade de examinar interesses e definir metas, bem como identificar

quais sero os interesses e objetivos do outro, atravs da coleta de

informaes necessrias, com o intuito de se prever possveis impasses e

buscar a maneira de evit-los e super-los.

Efetivamente devem se programar as apresentaes na mesa de negociao.

Atravs do planejamento ainda, pode-se ter uma viso geral da situao para

ento definir os assuntos a serem abordados, no intuito de estabelecer as

prioridades. No se deve, entretanto, deixar de lado a criao de um

ambiente favorvel negociao, a fim de reduzir eventuais tenses, para

facilitar a busca pelo consenso e pela cooperao.

27

Conflito e Negociao

Competncia 03

Resistncia

H que se considerar que em uma negociao pode haver resistncia por

parte do outro negociador. A resistncia existe at mesmo para caracterizar a

importncia relativa da negociao. Se o seu oponente no apresentar certa

resistncia, voc deve verificar qual a real importncia do objeto que est

sendo negociado. De qualquer forma, importante se preparar para

enfrentar a resistncia, buscando formas de quebr-la. Isto alcanado ao

assumir posies, buscando sempre ter um ponto de vista lgico, debatendo e

argumentando seus motivos. importante tambm ser compreensivo com o

outro negociador, e isso se d atravs do conhecimento profundo do mesmo

e do objeto da negociao.

Reformulao das estratgias

Voc sempre deve elaborar estratgias de negociao, antes mesmo de partir

para o processo em si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o

processo e voc deve estar preparado para enfrent-los, inclusive reavaliando

as estratgicas previamente estabelecidas.

possvel trabalhar a reformulao de estratgias a partir da introduo de

dados novos, da redefinio de algumas questes, mas principalmente,

atravs da efetiva reavaliao das estratgias originais.

Discusses difceis e tomada de decises

Todo o negociador deve concentrar seus esforos nas reais necessidades das

partes envolvidas no processo. Quando uma discusso est difcil, o objetivo

maior buscar o real motivo do que se est negociando. Este o momento

exato para se tomar decises com base efetiva na busca por resultados

recprocos: ganha-ganha, ou seja, deve-se criar alternativas de ganho mtuo

perguntando-se o que a outra parte pode ganhar com a negociao.

extremamente importante tanto nas discusses, quanto na tomada de

28

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03

decises, explorar e compreender todas as variveis envolvidas, a fim de

clarificar pontos obscuros na inteno de superar impasses existentes.

Acordo

Aqui o momento de traar todos os detalhes da negociao e garantir a

compreenso dos mesmos por todos os envolvidos. Os negociadores ratificam

o acordo com suas organizaes. Dessa forma, so fatores que envolvem o

acordo: busca de reas de entendimento; reviso de todo o processo de

negociao, a fim de garantir a compreenso mtua do que foi acordado;

revisar e redigir o acordo; recapitular os benefcios mtuos alcanados com a

negociao.

Seguimento

Esta etapa primordial para o alcance do sucesso de uma prxima negociao

e muitas vezes ela esquecida. Logo aps o acordo firmado, necessrio

manter um bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua

tomada de deciso foi acertada e que ambos fizeram bons negcios. Enfatizar

um relacionamento tambm uma chave para o sucesso de uma negociao.

Desta forma, o seguimento consiste em supervisionar a implementao do

acordo negociado e destacar realmente que voc acaba de fazer um bom

negcio.

Exemplo:

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar a dvida externa com

James Baker III, ento Secretrio do Tesouro americano. Foi mal preparado e,

o que pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando comeou a

falar o Secretrio americano que, em virtude do vazamento, j conhecia a

proposta, interrompeu: Com esta proposio no d nem para comear. O

ministro brasileiro que no tinha nem um plano contingencial ficou sem ao e

no pode fazer nada alm de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo

29

Conflito e Negociao

Competncia 03

vexame. Agora vem a ironia da histria. O ministro brasileiro tinha algumas

proposies interessantes, que mais tarde, com outro nome foram adotadas.

Assim, de nada adianta ter boas idias e propostas se voc no fizer bem o

dever de casa, que a preparao. Voc no encontrar as formas de fazer

suas idias serem aceitas. (JOS AUGUSTO WANDERLEY, J.A. Negociao: o

Caminho do Sucesso. http://www.institutomvc.com.br/)

3.2. As Estratgias de Negociao

Atravs do conhecimento adquirido nos assuntos anteriores sobre o processo

de negociao, chegou o momento de voc conhecer as principais estratgias

para se obter o almejado sucesso.

Voc observou que, desde o incio da disciplina e, por meio do estudo da

Teoria dos Jogos, considerado como melhor meio de sucesso negocial,

objetivar o relacionamento ganha-ganha. muito importante voc entender

inicialmente o que vem a ser uma Estratgia.

Muitos autores destacam as estratgias de negociao de formas diferentes.

Para fins deste estudo, considere importantes as seguintes:

a) Planejamento

O Planejamento aparece como uma estratgia de negociao, pois, quanto

mais enftico e detalhado ele for, melhor. Sabe-se ainda que muitos

negociadores nem fazem seu planejamento antes de iniciar uma negociao.

Dessa forma, o planejamento deve envolver o maior nmero de

questionamentos possveis, que vo desde questes pessoais especficas

sobre o outro negociador (como seu estado civil, seu lazer, sua personalidade,

sua cultura) at o conhecimento sobre o negcio e o objeto de negociao em

si (como o produto, o servio, os preos, a forma de organizao e

administrao de uma empresa). No se pode deixar de observar justamente

Estratgia um recurso a fim de

assegurar predeterminados posicionamentos da negociao,

exigindo simultaneamente

o engajamento por parte dos elementos da

organizao para que os objetivos definidos sejam

alcanados.

30

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 03

negociaes anteriores (sucesso ou fracasso das negociaes anteriores) e o

estudo efetivo de seus resultados.

b) Mtodo Ganha-ganha

No tarefa fcil buscar o entendimento entre duas partes com objetivos

distintos. relevante o estudo e o planejamento anterior, a fim de que a

busca de um objetivo comum seja alcanado. Mas os objetivos nem sempre

sero os mesmos, e por isso, h que se encontrar meios de ampliar os

objetivos, gerando a interseo do que almejado pelas partes envolvidas,

com o intuito de que todos saiam ganhando em uma negociao (assunto

explorado na explicao sobre a Teoria dos Jogos). Foi matematicamente

comprovado que, em um relacionamento onde apenas um componente sai

ganhando, aparece, na realidade o resultado final em que todos perdem, de

uma forma ou de outra.

c) Linguagem simples e acessvel

extremamente importante observar a linguagem de seu interlocutor e

adapt-la a sua prpria realidade. Isto porque, para se ter clareza no final da

negociao importante desenvolver aptides de comunicao. Quando

falamos em linguagem simples e acessvel, no estamos apenas citando a fala,

isso envolve tambm os possveis documentos, a apresentao (que pode ser

atravs de maquetes, projees, mostra de projetos, entre outros).

d) Perguntas e ateno s respostas

Considera-se primordial, envolvendo ainda a questo estabelecida com a

comunicao, que no fiquem dvidas remanescentes no processo de

negociao. Assim, o velho ditado que diz perguntar no ofende,

verdadeiro quando se trata de negociao: pergunte e fique sempre muito

atento s respostas de seus interlocutores, nelas por vezes, encontra-se a

chave para o acordo satisfatrio.

31

Conflito e Negociao

Competncia 03

e) Separe as pessoas do problema e identifique claramente o objeto de

negociao

Muitas vezes os negociadores so pessoas que esto representando algum,

uma organizao, que por sua vez, possuem objetivos internos comuns.

fundamental no confundir a relao interpessoal com o problema, com o

objeto a ser negociado. Lidar diretamente com o objeto, mantm uma boa

relao de trabalho. Com isso, o negociador deve fundamentar seu

relacionamento com o outro em percepes exatas, com uma comunicao

clara e principalmente, com uma viso voltada para o futuro. Com isso, o foco

da negociao firma-se no enfrentamento do problema, e no das pessoas.

Resumo

Neste captulo, voc pde conhecer o processo de negociao e tambm as

estratgias a serem adotadas pelo negociador para buscar o sucesso no

resultado final de seu processo de negociao.

A questo proposta sobre a Teoria dos Jogos e a importncia de seu

entendimento coincide com a busca constante e moderna de se alcanar

objetivos mtuos, mas nem sempre comuns entre as partes, enfatizando a

cooperao e no simplesmente as vontades imperativas.

Muitos so os exemplos em nosso cotidiano, pois constantemente estamos

em negociao. A aplicabilidade de estratgias bem posicionadas e

principalmente, a nfase no planejamento fazem com que os negociadores

tenham maior segurana na busca por alcanar os desafios dirios.

32

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E

CONFLITOS

Convivemos a todo o momento com situaes conflituosas. Dessa forma,

administrar conflitos hoje em dia natural. As modificaes na sociedade,

bem como aquelas que ocorrem diariamente nas organizaes, Voc verificou

Nos captulos anteriores que o conflito, mesmo tendo uma conotao

negativa, caracterstica de estados de tenso, acaba viabilizando mudanas a

fim de que os resultados obtidos sejam satisfatrios para as partes envolvidas.

Mas como obter resultados positivos de conflitos? Isso depende justamente

da forma como negociamos o problema. Agora voc j sabe o que um

conflito e tambm em que consiste um processo de negociao. Chegou o

momento de unir os conhecimentos adquiridos nos captulos anteriores e

verificar como se d efetivamente o processo de negociao de conflitos, sem

esquecer de um fator extremamente importante que o desenvolvimento

das habilidades de um negociador.

4.1. Diagnosticando o conflito

Antes de partir para a negociao do conflito, voc deve analisar os fatos. Isto

porque, acredita-se que essencial, ao se verificar a existncia do conflito,

que o gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma

soluo.

4.2. Mapeamento do conflito

Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, conforme Martinelli

(1998, p.12) observe, a seguir, as fases a serem cumpridas:

Recusar o conflito

acarreta diretamente na

recusa da negociao,

gerando tenso e desconforto.

Declarar guerra tambm no o melhor caminho, porque algum nesse jogo sair perdendo. Voc

recorda da Teoria dos Jogos? Ento justamente isso que se deve ter

em mente inicialmente ao diagnosticar o conflito: qual o

melhor caminho? Sempre ser

aquele em que as partes ganhem e no qual o dilogo

prevalea.

33

Conflito e Negociao

Competncia 04

Fase Inicial

Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito e

principalmente, se elas esto dispostas a buscar uma soluo. Nem sempre h

uma conscincia plena dos problemas e em funo disso, execute as seguintes

tarefas:

Faa o levantamento dos indcios, dados e fatos pertinentes e discuta

com as partes envolvidas;

Mostre s pessoas envolvidas os benefcios potenciais do tratamento

do problema;

Oua atentamente, encoraje-as, desfaa as defesas e as resistncias.

Atitudes que no devem ser executadas ao mapear um conflito ou mesmo

no processo de negociao:

Sabotagem - Aberta ou mascarada.

Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e os colegas. Tentativa de

destruir os outros.

Auto-preservao - No aceitao de responsabilidades. Omisso ou

anonimato.

Acomodao - Renncia altrusta em nome do interesse comum.

Alienao - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho.

Presena de esprito ausente. Criana submissa.

Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto.

Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles. Criana rebelde.

34

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

Fase Decisiva

Nesta fase, o negociador deve fazer com que apaream as queixas, os

problemas, os termos do conflito. Cuide para evitar avaliaes precipitadas,

solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim:

Verifique quais as prioridades, divergncias, riscos e pretenses das

partes, diante do problema;

Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e alternativas

de ao. Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o

cuidado deve ser tomado, a fim de que se possa driblar informaes

divergentes, enfoques e percepes diferentes do problema, valores e

interesses conflitantes (o que bom para um no o para o outro) e,

sobretudo, destacando que se negocia com pessoas, cuidar dos estados

emocionais alterados.

Na fase decisiva, portanto, voc dever buscar o conhecimento pleno acerca

do problema, para ento planejar aes necessrias ao processo de

negociao, verificando alm de questes tcnicas, as situaes emocionais e

de envolvimento das partes em todo o conflito.

Fase de Manuteno

Aps a negociao, faa o controle do acordo, verificando diretamente os

resultados alcanados. Alm disso, extremamente importante observar os

erros ou mesmo incorrees e agir no sentido de promover sua redefinio.

Com isso, envolva diretamente as partes na manuteno do acordo do

conflito.

Agora voc pode concluir que diagnosticar um conflito, perpassa diretamente

pelo processo de negociao, ou seja, ao perceber o problema, o negociador

automaticamente busca uma soluo vivel.

35

Conflito e Negociao

Competncia 04

Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento,

conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a soluo de problemas

nem sempre utilizada em todas as situaes de conflitos. Isto porque so

necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar a abordagem

de confronto:

1. Todas as partes devem querer uma soluo que, plenamente aceitvel,

considere a totalidade de seus objetivos;

2. Todas as partes tm a responsabilidade de se mostrarem abertas e

honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e,

3. Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se

chegar a um acordo, mas no em impor seu contexto final.

4.3. O Planejamento da Negociao e dicas para sanar problemas quando a

Negociao conflituosa

Importante compreender a negociao como sendo um processo, que leva a

um acordo entre as partes envolvidas.

Ao planejar uma negociao, voc deve estar constantemente atento ao

conflito, o problema que gerou o conflito e principalmente, buscar uma

soluo para que as partes tenham resultados satisfatrios.

Vale ressaltar que determinados valores e princpios bsicos do ser humano e

de seu desenvolvimento em sociedade, como a tica e a honestidade so

fatores importantes no processo de consolidao de uma negociao de

sucesso.

A busca pelo aprimoramento das habilidades de negociao essencial. O

planejamento a pedra fundamental tanto para o desenvolvimento de

habilidades como para um acordo satisfatrio na resoluo de conflitos.

36

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

Como devo planejar?

1) Pesquisa / Busca de informaes

Procure conhecer o negcio, o objeto de sua negociao.

Conhea o negcio de seu oponente. Alm disso, procure conhecer o

ambiente de negcios, ou seja, a realidade de cada um e onde ser feito o

acordo. Tudo isso far com que o seu oponente veja que voc est bem

preparado, transmitindo segurana e confiabilidade na busca pela soluo de

problemas.

2) Faa clculos

Calcule o que voc acharia razovel, bom e timo obter na negociao. Ou

seja, defina quais questes estariam em prioridades na negociao, a fim de

que voc saiba, ao negociar, o momento de ceder em questes de baixa

mdia prioridades.

3) Trace objetivos

Defina os objetivos da negociao, aps elaborar a pesquisa e estabelecer as

questes prioritrias. Para isso, reveja todas as informaes que voc coletou

sobre o objeto de conflito e verifique se voc est com tudo o que necessita

para iniciar a negociao.

4) Estabelea as concesses

Agora o momento de traar as concesses. Aps verificar quais so os

pontos prioritrios e estabelecer seus objetivos, voc deve estipular as

concesses que poder fazer durante a negociao. No dever esquecer de

estabelecer o que voc poder obter em troca do seu oponente, ao

estabelecer suas concesses. No esquea que a negociao uma via de

mo dupla onde as partes devem chegar a um acordo satisfatrio para ambas.

37

Conflito e Negociao

Competncia 04

5) E se voc fosse seu oponente?

Imagine se voc fosse seu oponente, ou seja, tente estabelecer

antecipadamente o que seria interessante para o outro, se ele estivesse

negociando com voc. Essa probabilidade um bom exerccio na busca do

acordo mtuo.

6) O Plano B

Estabelea um Plano B. Tenha uma alternativa que lhe d segurana na

negociao, ou seja, ao tentar resolver o conflito, se as possibilidades iniciais

no forem suficientes para se chegar a um acordo, apresente uma ltima

sada.

7) O Acordo

Prepare-se tambm para o fechamento do acordo. Isto porque, uma boa

resoluo de conflitos, faz com que novos negcios surjam futuramente.

8) Mantenha a postura

Alm de tudo que foi explanado, no esquea de sempre manter uma postura

corporal adequada: corpo ereto, sorriso nos lbios, bom aperto de mo, fale

com voz confiante e segura e olhos nos olhos! Relembre-se: a primeira

impresso a que fica.

Sem planejamento prvio, englobando ento o mapeamento do conflito e as

estratgias de negociao a serem adotadas, o resultado positivo na resoluo

de conflitos no ir aparecer. Aps buscar todo o conhecimento tcnico e

fundamental para o negcio em questo, grave as dicas abaixo para auxili-lo

quando estiver em uma situao cujo acordo est em risco.

38

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

So dicas para uma situao cujo o acordo est em risco:

a. Separe a pessoa do problema.

b. Faa uma pausa e faa silncio por alguns minutos. Recupere o

raciocnio e foco no objetivo.

c. Se for o caso, no tome a deciso na mesa de negociao. Marque um

novo encontro, uma nova negociao. Assim voc poder consultar a

opinio de outras pessoas sobre o conflito.

d. Escutar a outra parte pode ser a conduta mais efetiva e tambm a mais

simples em uma negociao. Tente compreender seu oponente,

reconhecendo seu ponto de vista e fazendo com que ele tambm

reconhea o seu.

e. Quando ficamos zangados ou nos envolvemos emocionalmente no

conflito, nossos instintos naturais tendem a dominar; por isso, fica

muito difcil usar eficazmente nossas habilidades de comunicao e

resoluo de problemas. Da a necessidade de entender melhor suas

reaes emocionais perante o conflito.

Resumo

Neste captulo voc teve a oportunidade de reconhecer as fases de um

conflito e observar que essas fases esto intimamente ligadas s etapas de

negociao vistas em unidades anteriores. Assim, a importncia de se

ressaltar o planejamento na resoluo dos conflitos. Atravs do planejamento

voc consegue mapear e ao mesmo tempo programar sua negociao visando

busca do acordo e resoluo entre as partes.

De qualquer forma, algumas dicas de como agir quando a negociao no est

obtendo sucesso foram sugeridas, a fim de que voc, gestor negociador

possua as tcnicas necessrias para seu aprimoramento profissional.

A seguir acompanhe trechos deste artigo:

Para aprofundar

os temas abordados nas

unidades, sugere-se fazer a leitura

da entrevista feita pela revista HSM

Management com o

especialista em negociao de

Harvard, Sr. William Ury, com o ttulo Negociar

na Era da Informao.

39

Conflito e Negociao

Competncia 04

O processo de negociao est sendo transformado pela Era da Informao?

Sim, eu diria que h uma revoluo silenciosa acontecendo hoje no mundo,

tanto nos negcios como na poltica e na famlia. uma revoluo na maneira

de as pessoas tomarem decises. medida que as organizaes piramidais se

achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se desloca da

vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a horizontal. O

que a tomada de decises horizontal seno negociao? Na verdade,

estamos vivendo na Era da Revoluo da Negociao.

Quais so os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanh?

Esto relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se

realizam trabalhos em equipe e com foras-tarefas, empreendem-se negcios

por meio de joint ventures e alianas estratgicas (veja o Dossi desta edio,

na pgina 57) e faz-se empresas crescer com fuses e aquisies.

Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao contnua e

renegociao, medida que o ambiente dos negcios muda. Temos pouca

escolha seno aprender a tomar nossas decises em conjunto. No uma

tarefa fcil; trata-se de um grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos

de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhes. Alm disso,

com o fenmeno da globalizao, os negociadores das empresas enfrentam o

desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um

mesmo sim. Os antroplogos nos dizem que h mais de 6 mil culturas na

face da Terra atualmente. Em resumo, talvez o desafio central dos

negociadores do sculo XXI se traduza na seguinte questo: como nos

comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.

Diante disso, muda a tcnica de negociar?

Esto ocorrendo mudanas no s no que eu chamo de quantidade de

negociao, mas tambm no estilo de negociar. Por tradio, a negociao

40

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

tinha uma caracterstica intrnseca de ganha-perde: era considerada como

apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas esto cada vez mais

buscando mtodos para chegar a solues de benefcio mtuo, o ganha-

ganha.

Mesmo as maiores companhias do mundo esto descobrindo que precisam

negociar de modo cooperativo.

A General Motors formou uma aliana estratgica com sua concorrente

Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionrios e a alta gerncia esto

aprendendo que, se no trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue

trabalhar. Para competir no mercado de hoje, voc precisa cooperar, ou

melhor, negociar de maneira cooperativa.

Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar lderes sindicais

inflexveis e executivos cticos, por exemplo, gradualmente chegarem

compreenso de que a negociao de benefcio mtuo pode levar a

resultados sensivelmente melhores do que gritar uns com os outros e

procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem dividir um bolo econmico que

est diminuindo com a intensificao da competio mundial, a alta gerncia

e os funcionrios buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras de

incrementar a produtividade e compartilhar os lucros. O bom

relacionamento - essa a nossa vantagem competitiva, disse-me um lder

sindical anteriormente ctico.

Como a revoluo digital est mudando os diferentes estgios do processo

de negociao?

Se a negociao tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociao

80% aprendizado. As melhores solues surgem de um processo de

aprendizado conjunto entre os parceiros que compartilham informaes

sobre o problema, sobre seus respectivos interesses e sobre solues

41

Conflito e Negociao

Competncia 04

potencialmente criativas. O resultado final normalmente algo que nenhuma

das partes imaginara antes de entrar no processo de negociao.

Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociao simplesmente

construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com

o outro. Em vez de comear com um preo ou uma posio, deixe para

discutir isso na segunda parte do processo de negociao.

Fonte: Ury, William. Negociar na Era da Informao. HSM Management, So

Paulo, n. 3, 01 jul. 1999. Bimestral.

1) Quer exercitar a sua capacidade de negociao? Observe o caso abaixo e a seguir descreva sua escolha e justificativa:

O aluno dever ler o caso abaixo e escolher uma situao e justificar sua alternativa. Na verdade no existem respostas certas e sim, diferentes argumentos.

Um oficial do governo indonsio deixou-lhe claro que a venda de

equipamentos de construo em Jacarta tem grandes possibilidade, se voc

puder ajudar o seu filho a entrar em uma faculdade dos EUA, e se voc tiver a

bondade de construir uma piscina para a sua famlia. ACCUF (2002, p.23) Qual

a melhor soluo?

42

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

a. Informar-lhe polidamente que voc gostaria de ajudar, mas que,

infelizmente, essas solicitaes esto fora da sua esfera de

competncia. Depois enfatizar o quanto o negcio beneficiar as partes

envolvidas.

b. Entrar em contato imediatamente com faculdades norte-americanas,

colocar disposio o equipamento de construo para a piscina e

preparar-se para assinar o contrato.

c. Ajudar com o pedido sobre a faculdade, mas verificar com a rea

jurdica de sua empresa a possibilidade de construo da piscina.

OS CONFLITOS NAS ORGANIZAES CONTEMPORNEAS Roberto Rodney Ferreira Junior

Faculdades Unidas do Norte de Minas FUNORTE

As Organizaes diante da Cultura

A abordagem sobre organizaes pela sua prpria estrutura, um ambiente de

relao de pessoas, no poderia ter convenincia, se afastada do

entendimento do aspecto cultural que lhe parte integrante.

Tratar de cultura e organizao referir-se tipicamente ao padro de

desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia,

valores, leis e rituais cotidianos (MORGAN, 1996).

A organizao se distingue, porm, dos demais sistemas sociais pelo seu alto

nvel de planejamento. Em funo disso, ela utiliza tambm um alto nvel de

controle, que inclui presses ambientais e valores, assim como, expectativas

compartilhadas, mas especialmente a aplicao de regras, cuja violao,

muitas vezes, implica em penalidades.

Um dos pontos importantes da perspectiva sistmica da organizao a boa

compreenso dos conceitos de papis, normas e valores, principais

componentes de um sistema social.

No intuito de

criarmos um link com o que

aprendemos nos captulos

anteriores, vamos ler este

interessante artigo?

43

Conflito e Negociao

Competncia 04

Quanto a papis, acrescenta-se serem aqueles que descrevem formas

especficas de comportamento associadas com dadas tarefas. So, portanto,

padres de comportamento exigidos de todas as pessoas que participam de

um dado relacionamento funcional. As normas, por sua vez, so expectativas

gerais de carter reivindicativo para todos aqueles que desempenham papis

em um sistema. Os valores, finalmente, so justificaes e aspiraes

ideolgicas mais generalizadas. Ento, papis, normas e valores,

consubstanciados compem as bases da integrao do sistema e, portanto, da

empresa (MOTTA, 2000).

Nesse aspecto, o entendimento cultural na organizao passa a ser as

expectativas sociais mais amplas trazidas pelos insumos humanos que

desempenham papis no subsistema tcnico. (CHIAVENATO, 1983).

Segundo os estudos que abordam o contedo comportamental nas

organizaes, o comportamento pode ser por instinto, habitual e por

particularidades (organizao) (FIORELLI, 2003).

Para argumentao do texto em estudo, esse ltimo a centralidade. Pois,

inicia-se nas questes culturais e organizacionais, no se podendo deixar

margem das consideraes as inferncias conceituais significativas como:

"organizao", "instinto" e personalidade, para a orientao, melhor

esclarecimento e entendimento do que se busca na idia do texto.

Mesmo porque, a organizao o local ambiente dos valores pelos quais os

atores empresariais esto inseridos.

A esse respeito, esclarece-se por "organizao": os ambientes empresariais,

dentro dos quais os indivduos colaboradores trabalham e vive a maior parte

do seu tempo, ou mesmo de suas vidas. Nesse contexto, as pessoas do algo

de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou em longo prazo

(CHIAVENATO, 2005).

44

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

No que se refere ao instinto, entende-se como estmulo ou impulso natural,

involuntrio, pelas quais homens e animais executam certos atos sem

conhecer o fim ou o porqu desses atos, aptido inata. Por fim,

personalidade entendida como o conjunto de padres comportamentais

(FIORELLI, 2003).

Em consolidao s conceituaes acima, conclui-se que o instinto pouco se

manifesta, pois o social, o cultural e a aprendizagem que moldam o

comportamento humano. A personalidade encontra-se diretamente

relacionada condio estvel e duradoura dos comportamentos das

pessoas, contudo, sua manifestao possibilita quele que se relaciona com o

indivduo, constituir, inconscientemente, uma imagem mental do

comportamento provvel dessa pessoa em cada tipo de circunstncia. E por

fim o mais importante de toda a particularidade o meio pelo qual cada

profissional leva organizao um conjunto de elementos de sua vida

anterior, aos quais se somam outros ligados cultura, s normas e aos fatores

ambientais. No obstante, reportando-se a um passado histrico e, ao mesmo

tempo, comparando-o com a atualidade de se perceber que, outrora, o

smbolo da civilizao era o Estado, hoje a empresa. Nesta, mais do que

naquela, concentram-se os fatores que pem os homens em contato direto

uns com os outros, nas diferentes formas de competio, conflito e

cooperao que assinalam sua luta pela subsistncia e, por conseqncia no

desenvolvimento evolutivo da empresa.

Os Conflitos e a Empresa Contempornea

No mundo contemporneo, muitas so as variveis que, se trabalhadas

garantem diferenciao empresa. Duas delas a capacidade empresarial de

mudanas e a capacidade lgica e racional de planejamentos estratgicos,

onde se inclui atividade, produtos, servios e pessoas, evidentemente.

Com o advento da Revoluo Industrial, com a recente exploso tecnolgica e

a globalizao, atualmente todas as empresas que geram empregos, esto

45

Conflito e Negociao

Competncia 04

passveis de conflitos internos, principalmente, por serem essas empresas um

ambiente de relao de pessoas, de subjetividades aliadas ao objetivo da

empresa, mas pelo fato de ser tambm um ambiente em que cada indivduo

tem sua prpria subjetividade (DINEY1, 2005).

Hoje, cada vez mais, as empresas impem - se em complexidades, em

necessidades de serem competitivas, para, no mnimo, manterem-se vivas,

tornando-se dinmicas e inteligentes.

A relao empresas e mercado, produo e demanda qualidade e satisfao,

vo se somando evoluo de um quadro complexo de mutaes na

sociedade ps-industrial. Conseqentemente, a cada momento novos

conflitos internos vo se manifestando, s vezes de forma positiva, outras

vezes negativamente. Mas, em todos os casos, requerem que os conflitos

sejam administrados, para ento, serem conhecidas as suas causas, da mesma

forma que os efeitos, que podem servir de reflexes e norteamentos para

novos caminhos e planos. Atualmente, um dos grandes focos de Recursos

Humanos nas empresas a reteno de talentos, pois no h dvidas de que

as pessoas e seus talentos incrementam as estratgias, agregam valores e

fazem as coisas acontecerem. Da as empresas acabarem disputando sempre

o mesmo perfil de profissional.

Segundo Pereira (2001) citado por Franco (2001, p 155), "A satisfao do

funcionrio um dos itens mais importantes dentro da estratgia de

expanso de um negcio. No existe empresa nota 10, se os seus

colaboradores tambm no forem notas dez". Entretanto, no to simples

satisfazer a todos, quando cada homem, conforme foi dito, tem sua prpria

natureza, seu desejo, sua necessidade e, seu nvel de satisfao a ser atingido.

So muitas as histrias de empresas, em todos os cantos do mundo, que tm

feito enormes investimentos de tempo e de recursos na introduo de

modernas tcnicas de gesto, mas sem resultados animadores. So muitos os

fracassos. Mas h tambm muitos sucessos, devendo ser observados, que as

empresas que obtm esse sucesso, geralmente so empresas, que tm

46

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

conceitos mais humanizados sobre os seus trabalhadores, entendendo-os e

administrando-os de forma racional.

Mas, o que determina o sucesso? Para muitos autores, a obteno do sucesso

depende do uso inteligente dos talentos, boa formao profissional, esforo

individual, dedicao e foco em resultados. Alm disso, o sucesso tambm

resulta do modo de relacionamento entre as pessoas, como lidamos com os

eventos e como construmos nossa rede de relacionamentos pessoais e

profissionais (DINEY, 2005).

A partir da dcada de 90 o ambiente corporativo tem enfrentado, como

principal desafio, a emergncia de novos atores socioambientais no processo

de formao de estratgias empresariais. Numerosos estudos tratam da

formao das estratgias socioambientais sob uma perspectiva voluntarista

em que a escolha racional maximizadora visualizada como elemento

responsvel pelo desencadeamento desse processo. (ANDRADE et al., 2001).

Nenhuma empresa deve ser percebida com fim em si mesma, ou dependente

exclusivamente do seu objetivo. Ao contrrio, uma empresa para fluir deve

ser vista como um organismo em que as partes do seu contexto so

constitudas por vrias as dimenses componentes, so representadas, como

disse o autor supracitado, pelos mltiplos stakeholders, que so os indivduos,

as entidades ou os grupos de interesse que exercem presso sobre os rumos

estratgicos da organizao, posto que, os influenciam e/ou so por eles

influenciados. Neste contexto, a legitimidade da empresa passa a ser vista

como a sua capacidade de construir estratgias socioambientais que

contemplem as demandas dos mltiplos atores.

Desta forma, a estratgia caracteriza-se menos como um plano deliberado e

mais como um processo socialmente construdo a partir da mediao de

conflitos e articulao de compromissos entre a organizao e diversos outros

atores.

47

Conflito e Negociao

Competncia 04

Nas organizaes, as pessoas costumam agruparem-se em funo de algum

interesse comum ou em razo da coincidncia de valores e modos de pensar.

Mesmo quando ocorre essa identidade, no h como evitar conflitos, pela

simples razo de que a competio est no cerne da condio humana,

notadamente em uma sociedade onde a diferenciao entre as pessoas

naturalmente cultivada e estimulada.

A Gesto do Conflito Organizacional

Para que melhor se compreenda a gesto do conflito, razovel que no se

esquea a existncias das diferenas individuais que, como j foi dito, implica

valores, percepes e consideraes morais diferentes, e que nem todos tm

acesso s mesmas informaes, nem possuem o mesmo vivencia mento.

A posio das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem certo papel, que

nem sempre est de acordo com seus valores, isto , as pessoas so impelidas

a assumirem uma posio, que enfatiza a dissonncia cognitiva (FESTINGER,

1975).

Os conflitos so derivados de vrios fenmenos, mas todos inerentes vida

em grupo e, um dos principais fatores que tm sido observados a esse

respeito a escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e os

desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, o que gera

conflitos interminveis entre os membros do grupo. Conforme explica Faria

(2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de trs dimenses, a saber:

Percepo: quando voc percebe que suas necessidades, desejos ou

interesses tornam-se incompatveis pela presena ou atitude de uma outra

pessoa;

Sensao: quando voc tem uma reao emocional frente a uma situao ou

interao que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva,

etc.

48

Tcnico em Recursos Humanos

Competncia 04

Ao: quando voc torna explcito para a outra parte, ou outras partes, as

suas percepes, os seus sentimentos ou age no sentido de ter uma sua

necessidade satisfeita, mas essa sua ao interfere na satisfao de

necessidades de outras pessoas.

Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um nico

modo de resoluo. Ele freqentemente tem as trs dimenses, e a

intensidade de cada dimenso pode variar durante o processo de conflito. O

conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser

destrutivo e violento, conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de

poder ou pode ser construtivo. No importa qual a origem do conflito, nem o

caminho que se toma para a soluo, ou no, do conflito, a pessoa em conflito

sempre tem a inteno de expor as suas razes dentro do conflito e ter suas

necessidades atendidas (FARIA, 2006).

Por isso mesmo, a conduta do grupo tem sido entendida como uma contnua

sucesso de conflitos. Nota-se, contudo, uma tendncia a atribuir conotaes

negativas ao conflito, relacionando-o ao combate, briga, violncia,

guerra e destruio. Todavia, o conflito em si, no prejudicial de todo nem

patolgico. constncia da dinmica interpessoal, que revela o nvel da

capacidade sistmica. Seus efeitos certamente podero ser positivos ou

negativos, construtivos ou destrutivos, em decorrncia do grau de

aprofundamento e intensidade, de durao, do contexto, da oportunidade e

do modo como ele enfrentado e administrado.

Como funo positiva, o conflito rompe o equilbrio da rotina, mobiliza

energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies,

desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a

imaginao, estimula a criatividade. Como funo negativa ele apenas destri

(DINEY, 2005).

Para a organizao, no entanto, o importante perceber o conflito e

administr-lo. Tanto so diversos os tipos de conflitos existentes na empresa,

49

Conflito e Negociao

Competncia 04

como so vrias as maneiras de se lidar com eles, desde a simples negao at

o seu diagnstico, enfrentamento e proposta de soluo adequada.

50

Tcnico em Recursos Humanos

Concluso

Dentre as mudanas que atualmente se aceleram no mundo e, nas

organizaes especialmente, esto os desafios de repensar e refazer a

Administrao. A cultura tem sido to impregnada de Administrao que no

por demais complexo compreender a sua linguagem e reconhecer o seu

papel. Afinal, todos tm algo a administrar. De fato, muitos lhe associam um

papel poderoso no sentido de coloc-la como uma cooperadora estratgica

na empreitada de ajudar a corrigir o rumo tomado pela sociedade moderna.

Esta perspectiva sustentada no aumento de ser cada vez mais evidente a

impossibilidade de satisfazer as atuais necessidades do mercado global com a

utilizao das prticas administrativas das ltimas dcadas.

Atualmente, a administrao avana para a capacitao dos indivduos que

possam reagir criativamente a situaes mutveis e imprevisveis.

As novas prticas administrativas institudas pelos mais arrojados lderes

empresariais englobam o respeito pelo ser humano, prtica da

responsabilidade social, o respeito cidadania e a construo de uma

sociedade global mais qualificada e humanizada.

Tais prticas nos chegam como conseqncia de um processo de mudana

necessria nos pressupostos que ainda esto por trs da Administrao

tradicional recaindo sempre na justificativa econmica como pretexto para

adoo de aes de outro modo indesejveis.

Entre os enigmas da organizao, os conflitos ocupam papel de destaque.

Todo o interesse pelo assunto tem sua razo de ser. Afinal, o que dizer dos

motivos que levam um indivduo a contrapor ao outro e vice-versa, seno por