conceitos de administração e etica

CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICA EMPRESARIAL

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli StruettProfessor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

GRAduAo

Unicesumar

Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828

CENTRo uNIVERSITRIo dE MARING. Ncleo de Educao a distncia:

C397 Conceitos de Administrao e tica Empresarial. Mirian Apa-

recida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2015. 206 p.Graduao - Ead. 1. tica. 2. Administrao . 3. Tomada de deciso 4. Ead. I. Ttulo.

Cdd - 22 ed. 658.152CIP - NBR 12899 - AACR/2

ReitorWilson de Matos Silva

Vice-ReitorWilson de Matos Silva Filho

Pr-Reitor de AdministraoWilson de Matos Silva Filho

Pr-Reitor de EADWillian Victor Kendrick de Matos Silva

Presidente da MantenedoraCludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a DistnciaDireo de OperaesChrystiano Mincoff

Direo de MercadoHilton Pereira

Direo de RelacionamentoAlessandra Baron

Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e Produo de MateriaisRenato dutra

Coordenao de GraduaoKtia Coelho

Superviso do Ncleo de Produo de MateriaisNalva Aparecida da Rosa Moura

Design EducacionalFernando Henrique Mendes

Rossana Costa Giani

Projeto GrficoJaime de Marchi JuniorJos Jhonny Coelho

EditoraoReginaldo YoshidaJos Jhonny Coelho

Reviso TextualJaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Incio

IlustraoRobson Yuiti Saito

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e so-luo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsabilida-de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-sos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe-cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro universi-trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-quisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da consci-ncia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.

diante disso, o Centro universitrio Cesumar al-meja ser reconhecida como uma instituio uni-versitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-solidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrati-va; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relaciona-mento permanente com os egressos, incentivan-do a educao continuada.

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao, pois quan-do investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente-mente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. de que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-tvel com os desafios que surgem no mundo contem-porneo.

o Centro universitrio Cesumar mediante o Ncleo de Educao a distncia, o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): os homens se educam juntos, na transformao do mundo.

os materiais produzidos oferecem linguagem dial-gica e encontram-se integrados proposta pedag-gica, contribuindo no processo educacional, comple-mentando sua formao profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em situao de realidade, de maneira a inse-ri-lo no mercado de trabalho. ou seja, estes materiais tm como principal objetivo provocar uma aproxi-mao entre voc e o contedo, desta forma possi-bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a sua formao pes-soal e profissional.

Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-cimento e construo do conhecimento deve ser apenas geogrfica. utilize os diversos recursos peda-ggicos que o Centro universitrio Cesumar lhe possi-bilita. ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-lidade e segurana sua trajetria acadmica.

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Possui graduao em Administrao pela universidade Estadual de Maring e mestrado em Administrao Em Gesto de Negcios pela universidade Estadual de Londrina. Atualmente pesquisadora da universidade Federal de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Tcnica e Cientfica do Hospital universitrio Regional de Maring, subunidade da universidade Estadual de Maring. professora titular e autora de cursos da Graduao e Ps-Graduao em EAd na unicesumar - Centro de Ensino Superior de Maring e da Ps-Graduao no Instituto Superior de Educao do Paran. Tem experincia na rea de Administrao Pblica e Privada, atuando principalmente nos seguintes temas: gesto hospitalar, empreendedorismo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administrao pblica e privada, desenvolvimento sustentvel.

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro AlbuquerqueGraduado em Administrao de Empresas pela uEM e mestrado em Engen-haria de Produo pela uFSC. Ps-graduado em dinmica dos grupos pela Sociedade Brasileira da dinmica dos grupos. Foi avaliador do Ministrio da Educao no perodo de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-ministrao da universidade Estadual de Maring nos anos de 2006 e 2007. Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do departamento de Administrao da unicesumar.

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Caro(a) acadmico(a), com muita satisfao que apresentamos a voc o livro que far parte da disciplina Conceitos da Administrao e tica Empresarial. o professor Ricardo e eu, ambos apaixonados por Administrao, selecionamos as melhores referncias em Administrao para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que voc notadamente j possui.

Sou a professora Mirian, minha formao em Administrao, tanto na graduao quanto no Mestrado, na rea de Gesto de Negcios, e estou finalizando o trabalho de concluso de curso na ps-graduao em Tecnologias da Educao a distncia. Sou fun-cionria pblica, docente desta Instituio desde 2009 e pesquisadora nas reas de ges-to e, por isso, acredito poder contribuir para a discusso sobre esse importante tema.

o professor Ricardo tambm, assim como eu, possui formao em Administrao, Mes-trado em Engenharia de Produo e ps-graduao em dinmica dos Grupos e docn-cia do Ensino Superior. Tem experincia na rea da Administrao com nfase em Ges-to de Negcios. Atualmente Assessor da Coordenao dos Cursos de Administrao e Gesto e docente nesta Instituio.

o objetivo principal desta importante disciplina oportunizar a voc as principais Te-orias e Conceitos da Administrao e tica Empresarial, apresentando sua evoluo e aplicabilidade em seu campo de atuao. desta forma, o livro foi organizado pensando em voc, prezado(a) estudante, e, para tanto, ser necessrio tambm muito empenho da sua parte para que a concretizao desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois no foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro.

Na primeira unidade deste livro, ser abordado o tema Viso Geral da Administrao, em seguida, voc acompanhar os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas Perspectiva Clssica e Humanstica da Administrao, Perspectiva Moderna da Administrao e Perspectiva Contempornea da Administrao. Por fim, voltamos a nos encontrar novamente para uma importante discusso, na ltima unidade deste livro, sobre a tica Empresarial. uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que voc trilhar!

A leitura da primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-ministrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados ao tema, que possibilitar a voc, caro(a) acadmico(a), compreender as teorias mais im-portantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas prximas unidades deste livro.

desta forma, prezado(a) estudante, na unidade I voc desenvolver um claro entendi-mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administrao, seu significado e a importncia da organizao neste contexto, alm de conceitos relacionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos.

ApresentAo

CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICA EMPRESARIAL

Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, a execuo e o controle, e o papel dos administradores nos nveis organizacionais. Assim voc obter um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes compreendendo tambm a distino entre a eficincia e a eficcia organiza-cional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis administrativos ne-cessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.

Na unidade II, voc estudar a evoluo das Teorias da Administrao. Compreender a evoluo histrica da administrao e o contexto social em que as principais teorias comearam a surgir possibilitar a voc entender que no h necessidade de reinventar a roda. A administrao cientfica, e suas teorias esto disponveis dentro de um con-texto histrico e cronolgico.

Neste contexto, esta unidade ser o start para as demais unidades que tambm compre-endem as teorias da Administrao. Esperamos que voc compreenda quais foram essas mudanas, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-tivos levaram os cientistas da Administrao a formular novas teorias interrelacionando--as com as antecessoras no intuito de aperfeioar cada vez mais a gesto administrativa.

As teorias iniciam-se a partir da Administrao Cientfica de Taylor, na poca da Revolu-o Industrial, com sua nfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Burocracia de Weber, com a nfase na estrutura, das Teorias de Transio, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente s Escolas das Relaes Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.

A unidade III tambm agregar a voc mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resoluo das questes adminis-trativas, ou seja, a busca da eficincia e da eficcia nos processos organizacionais. Para tanto, voc compreender a importncia da Teoria de Sistemas no contexto organiza-cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do desenvolvimento organizacional. Sero abordadas tambm a Administrao Estratgica e a Administrao Participativa, to importantes para o ambiente atual das organizaes. Esta unidade muito impor-tante e servir para somar ainda mais ao seu conhecimento j adquirido, porm, agora de forma mais abrangente e holstica.

A unidade IV, nossa penltima unidade, proporcionar a voc teorias sob os aspectos contemporneos. Como voc ir perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas so relativamente novas e a sua maioria j praticada nas organizaes atualmente. Nesta caminhada at aqui, voc deve ter percebido que os estudos cientficos tiveram incio h pouco mais de 100 anos, e considerando ento este espao de tempo anterior aos estudos cientficos de como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perce-ber claramente que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade.

um dos pontos a serem estudados ser a Administrao da Qualidade e o modelo japo-ns de administrar, contrapondo com a cultura americana. outro ponto muito impor-

ApresentAo

tante a ser discutido a administrao na era digital dada a necessidade de perceber as mudanas socioeconmicas que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como pre-parar a empresa para esta nova realidade. Por fim, sero apresentadas algumas ferra-mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning organization e processos de Tomada de deciso.

Tratado na unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tpico em qualquer outro livro escrito da Administrao, um paradigma vigente de fundamen-tal importncia para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que e como deve ser a relao tica entre a organizao e a sociedade. Nesta unidade, voc compreender que a tica representada pelos costumes e moral estabelecidos por relaes humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional um dos maiores desafios dos administradores na conduo dos neg-cios.

Para que voc compreenda, alguns sinais e sugestes de procederes ticos e no ticos sero evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-nais e os colaboradores atuarem em algumas reas especficas organizacionais. desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que voc estar apto(a) a fazer as melhores esco-lhas para uma administrao empresarial tica.

Como pde perceber por esta apresentao, prezado(a) estudante, h um longo cami-nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, mos no livro, comece a folhe-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! de agora em diante com voc! Lem-brando que A persistncia o menor caminho do xito (Charles Chaplin).

Portanto, desejamos a voc uma tima leitura com excelentes intervalos de reflexo!

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli StruettProfessor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

ApresentAo

SuMRIO

uNIdAdE I

VISO GERAL DA ADMINISTRAO

17 Introduo

18 por que estudar Administrao

22 Conceitos de Administrao

25 entendendo o que so organizaes

27 As organizaes e seus Ambientes

32 Funes da Administrao

42 eficincia e eficcia organizacional

43 os nveis da Administrao

45 Competncias, Habilidades e papis do Administrador

52 Consideraes Finais

uNIdAdE II

PERSPECTIVA CLSSICA E HuMANSTICA DAADMINISTRAO

59 Introduo

60 evoluo Histrica da Administrao

63 A teoria da Administrao Cientfica

67 A teoria Administrativa

70 A teoria da Burocracia

73 As teorias de transio

SuMRIO

75 A escola das relaes Humanas

76 A experincia de Hawthorne

84 A escola Comportamentalista

87 A teoria estruturalista


uNIdAdE III

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO

95 Introduo

96 A teoria dos sistemas

101 A teoria Contingencial

104 o Desenvolvimento organizacional

110 Cultura e Clima organizacional

113 Administrao por objetivos (Apo)

115 Administrao estratgica

117 Administrao participativa


uNIdAdE IV

PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO

125 Introduo

126 Administrao da Qualidade

132 Gesto da Qualidade total

134 A Iso 9000

135 Modelo Japons de Administrao

137 reengenharia e Benchmarking

141 Benchmarking

142 tomada de Deciso

145 Learning organization

146 Administrao na era Digital

147 Administrao no terceiro setor


uNIdAdE V

TICA EMPRESARIAL

157 Introduo

158 tica nas organizaes: princpios Fundamentais

162 Criao de sistemas de Valores: A tica empresarial

172 o Desenvolvimento Moral das pessoas e organizaes

175 tica e Capital Humano

SuMRIO

178 Cdigos de tica

189 Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa


201 ConCLUso

205 reFernCIAs

UNIDADE I

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

VIso GerAL DA ADMInIstrAo

Objetivos de Aprendizagem

Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administrao.

definir os principais conceitos de Administrao.

Entender o que so organizaes e como elas se relacionam em seus ambientes apresentando sua relevncia para a sociedade.

Analisar as principais funes da Administrao de acordo com o processo administrativo.

Compreender as distines entre eficincia e eficcia organizacional.

Relacionar os nveis da Administrao e as funes da administrao.

Compreender as competncias, habilidades e papis do Administrador no contexto organizacional.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Por que estudar Administrao

Conceitos de Administrao

Entendendo o que so organizaes

Entendendo as organizaes e seus ambientes

Funes da Administrao

Eficincia e Eficcia organizacional

os nveis da Administrao

Competncias, Habilidades e Papis do Administrador

INTRODuO

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a administrao uma das reas mais excitantes e imprescindveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizaes, sem exceo, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face s diversas mudan-as ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rpida nas ltimas dcadas, relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-damentais relacionados a esta rea.

Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administrao. Iniciaremos com a anlise do significado da Administrao e a importncia da Organizao, bem como dos conceitos rela-cionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, a execuo e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos nveis organizacionais, nos quais o desempenho preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-dores que esto cada vez mais exigentes.

Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessrio que compreenda-mos alguns conceitos importantes como a distino entre a eficincia e a eficcia organizacional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis admi-nistrativos necessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.

A leitura desta primeira unidade o ponto de partida no seara do conheci-mento em Administrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados e servir de subsdio para que voc possa compreender as teorias mais importantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente.

Desejamos uma boa leitura e bons estudos!

Introduo

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Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

I

POR quE ESTuDAR ADMINISTRAO

O que sei sobre Administrao?Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais importantes da Histria da Administrao, principal responsvel pela sistema-tizao da funo Administrativa, todos deveriam estudar Administrao.

Mas por que estudar Administrao? Simplesmente porque uma ati-vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na famlia, no governo, nos negcios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organizao, coordenao e controle.

De acordo com Maximiano (2004), a administrao importante em qual-quer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social , ou seja, a administrao no est relacionada apenas aos setores produtivos de bens e servios, ela est presente em todas as reas de nossa vida.

Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), at mesmo um ncleo familiar requer

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certo grau de administrao. Desta forma, so muitas as razes pelas quais pre-cisamos compreender a Administrao e, principalmente, quando se inicia um negcio, um projeto de vida, e quando h a unio com outras pessoas ou com outras organizaes.

Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, necessrio buscar uma razo para estudar a administrao, e uma das razes parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos. Porm, como aponta Maximiano (2004, p. 26), preciso ir alm da interpretao da palavra para compreender o papel que a adminis-trao desempenha para as organizaes e a sociedade.

Neste sentido, caro(a) aluno(a), voc conhecer ao longo desta disciplina for-mas de administrar numa perspectiva cientfica, propiciando um conhecimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decises e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva.

De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nvel de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimentos da cincia administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), admi-nistrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria.

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I

que caminho seguir?Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):

Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produ-zido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Ad-ministrao, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda limitado. Assim, um refinamento das teorias, tcnicas e prticas administrativas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao. Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Administrao contribui tambm para a evoluo do aspecto social.


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importante frisar que os conceitos aqui apresentados tm base introdutria com o objetivo de permitir a voc, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vrios temas que envolvem o campo da cincia administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias so explicadas por diferentes termos, e neste livro estes sero usados alternativamente, portanto, necessrio conhec-los Tabela 1 a seguir.

terMos ConCeItos

Teorias So explicaes, interpretaes ou proposies sobre a reali-dade, por exemplo, a Teoria da Administrao.

Enfoque

tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-es ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.

Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio.

Modelo de Gesto (ou Administrao)

um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Admi-nistrativo, muitas vezes, est associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japons de Administrao.

Modelo de Organizao

um conjunto de caractersticas que definem organizaes e a forma como so organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-crtico de organizao.

Doutrina (ou Preceito)

um princpio de conduta que contm valores, implcitos ou explcitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decises dos adminis-tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfao do cliente.

TcnicasSo solues para problemas. Por exemplo, os organogra-mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.

Tabela 1: Termos da AdministraoFonte: adaptada de Maximiano (2004)

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I

Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresen-tados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes, dando uma nfase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.

CONCEITOS DE ADMINISTRAO

Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos auto-res compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-nveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na definio de Administrao.

Conceitos de Administrao

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Mas afinal, o que Administrao?Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administrao vem do latim ad (dire-o, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes transformaes e atualmente definida como o processo de planejar, organi-zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Para Silva (2008, p. 6), Administrao : um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa o processo de tomar e colocar em prtica deci-ses sobre objetivos e utilizao de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administrao pressupe que ele seja visto como um pro-cesso integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos.

A Figura 1 refora e relaciona alguns elementos do conceito de Administrao com as atividades Administrativas.

AtividadesAdministrativas

RecursosMateriais

RecursosFinanceiros

RecursosInformacionais

RecursosHumanos

Alcance deMetas

Utilizao eciente eecaz dos recursos

Figura 1: Caracterizao das atividades administrativasFonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).

Existe a necessidade de administrar as diversas variveis, sejam elas os recur-sos materiais e humanos, a tecnologia, as restries ambientais, entre outras



I

variveis que compem o ambiente interno e externo s organizaes. Desta forma, preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interao entre os principais recursos representados por pessoas, informao e conhe-cimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes para se atingir objetivos, pois fundamental para a tomada de deciso, seja ela individual, pessoal ou orga-nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decises a fim de obter os resultados esperados.

Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decises envol-vem planejamento, execuo e controle. De acordo com o autor, o planejamento visa a definir objetivos e recursos, j a organizao visa disposio de recursos em uma estrutura e a execuo visa realizao dos planos. Por fim, o controle visa verificao dos resultados. Estas funes administrativas sero discutidas e aprofundadas mais adiante.

A Figura 2 representa este processo:

RECURSOS

PessoasInformao e ConhecimentoEspao, Tempo, Dinheiro e

Instalaes

DECISES

Planejamento, Execuo,Direo e Controle

OBJETIVOS

Resultados esperados

Figura 2: Processo AdministrativoFonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).

E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo o seu impacto sobre o desempenho das organizaes. Para isto, neste primeiro momento, importa entender melhor o que so e representam estas organizaes na sociedade.

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Entendendo o que so organizaes

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ENTENDENDO O quE SO ORGANIzAES

H uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-zaes. Entender a teoria organizacional e seus objetivos fator primordial para uma boa administrao.

De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das organizaes: as de transformao fbricas; as de servios hospi-tais, bancos etc: as assistenciais Igrejas e ONGs. H objetivos ni-cos, mltiplos, coletivos, pessoais. H organizaes temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificao por tamanho e poder econmico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.

Para Silva (2008), a teoria da Administrao e a teoria da Organizao so con-ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organizao para ser eficaz em seus papis administrativos. Desta forma, o modo de pensar sobre as organizaes baseado em padres e regularidades no projeto organizacional e no comportamento.

De acordo com Maximiano (2004, p. 28), o principal motivo para a existn-cia das organizaes, o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define uma organizao como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um obje-tivo ou meta comum.



I

Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organizao como um arranjo siste-mtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham propsito comum. Exemplificando: a faculdade que voc estuda, o supermer-cado, o McDonalds so organizaes porque possuem caractersticas comuns, como um propsito distinto, so compostas por pessoas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemtica.

De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), est implcito que:

As organizaes so compostas por pessoas, o que envolve uma comple-xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.

Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e pro-curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes de coordenao e de controle de forma imperativa.

As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organizao, j a deli-mitao da organizao determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pes-soal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido, outro fator importante determinar quais atividades devem ser experi-mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas (make or buy deciso de fazer ou comprar).

As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar obje-tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.

As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao eficiente de recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as organizaes (ROBBINS, 2005).

As organizaes enfrentam grandes desafios para alcanar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentaro muitos dos problemas que as gera-es anteriores j enfrentaram, por exemplo: flutuaes cclicas na economia das

As organizaes e seus Ambientes

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naes, acelerao da taxa de obsolescncia dos produtos e processos e o aumento da preocupao com as mudanas organizacionais. (KWASNICKA, 2006).

AS ORGANIzAES E SEuS AMbIENTES

Como as organizaes esto inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um estado, uma nao ou o mundo, o conceito de organizao inclui o termo sistemas. Apesar das diferenas entre as organizaes, elas esto relacionadas s atividades e mtodos de operao das vrias formas de organi-zao de negcios e tambm entre organizaes do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).

Na unidade III, ser apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tpico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizaes como sistemas abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:

As organizaes como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma srie de ati-vidades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas em outros sistemas) para alcanar algum objetivo. Todas as organiza-es precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a natureza das entradas, a srie de atividades para alcanar as sadas e a realizao de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operaes sobre o ambiente so medidos em termos de consecuo dos objetivos e intenes.

Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificao da organizao, a transformao e a converso de entradas e sadas um aspecto comum a todas as organizaes. Desta forma, dentro da organizao (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista tambm como um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas rela-cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manu-teno, de administrao, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.



I

Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Administrao, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), preciso ter a clareza que um estudo sistemtico do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizaes.

No decorrer dos anos, certos conceitos tm sido desenvolvidos [...] asso-ciados com conceitos derivados de outros campos da cincia [...], assim um campo tcnico evolutivo e mutante. O tratamento em reas de especializao, como marketing, finanas, produo, recursos humanos, foi um avano no enten-dimento e tratamento do complexo organizacional.

AMBIENTE

Feedback

Matrias--primas Informaes Recursos nanceiros Recursoshumanos Recursostecnolgica

Processo de transformao(subsistemas inter-relacionados, exemplo:

ENTRADA SADA e

Produtos

Servios

Figura 3: Organizaes como sistemas abertosFonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)

Atualmente, as exigncias com as organizaes so mais requeridas, exigindo que atendam de forma rpida, com qualidade e responsabilidade s multiface-tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da funo de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor.

O ambiente organizacional de trabalho bastante voltil, e os administra-dores precisam buscar solues de maneira mais gil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as foras dentro e fora da organizao. Estas foras, como salienta Silva (2008, p. 49), so originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizaes.

O Ambiente Geral das Organizaes est relacionado aos fatores externos a uma organizao, e representam restries. Chamado tambm de macroambiente,


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pode ser visto como constituinte de foras indiretas do ambiente externo, por-que pode influenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas foras so representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-cional (SILVA, 2008).

Tecnolgico: foras desenvolvidas no ambiente externo impactando e influenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacio-nais, de forma que a organizao tenha que se manter frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se man-ter competitiva.

Econmico: mudanas, como taxas de inflao, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est em crescimento oferece oportunidades, porm, quando a economia se retrai (como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimi-zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.

Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as foras pol-ticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas forte, influncia na organizao, agindo como restritoras e afetando a organi-zao na forma como pagam os salrios, as taxas, e podem influenciar inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provo-cam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para o mercado, no mundo todo.

Socioculturais: so mudanas que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidncia a responsabilidade socioambiental, em funo de uma conscientizao pela melhor qualidade de vida das pessoas.

Internacionais: so foras indiretas que advm de fornecedores estran-geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para as organizaes.

O Ambiente das Tarefas constitudo pelos seguintes elementos: clientes, com-petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratgicos (SILVA, 2008).



I

Clientes: representado pelas pessoas que compram produtos ou servios de uma organizao e diferem em diversas caractersticas, como educa-o, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as foras diretas, os clientes so, talvez, as mais vitais para as organizaes. A pesquisa de clientes uma forma para detectar as mudanas de preferncias dos consumido-res. Porm pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.

Competidores: so representados por organizaes concorrentes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos produtos ou servios similares) e os intertipos (ou indiretos podem desviar o interesse do consumidor).

Fornecedores: so organizaes que provm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, matria-prima), por exemplo, os quais represen-tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-quer produto ou servio, sendo a organizao compradora vulnervel a diversos problemas potenciais de fornecimento.

Reguladores: so elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes. Sendo compostos por agncias reguladoras (rgos governamentais, cria-dos para um determinado fim ou para proteger as organizaes umas das outras) e grupos de interesse (unies dos prprios membros, na tentativa de proteger seu negcio).

Parceiros Estratgicos: representado por duas ou mais organizaes que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuio ou divulgao de produtos ou servios das organizaes em parceria.

O Ambiente Interno Organizacional: os elementos do ambiente interno da organizao so representados pelos proprietrios, empregados, administrado-res e ambiente fsico (SILVA, 2008).

Proprietrios: pessoas com direitos legais de propriedade do negcio. representado por um nico indivduo, parceiros, investidores individu-ais que compram aes de uma ou mais organizaes.

Empregados: os recursos humanos compem o principal recurso interno


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de uma organizao, e representam um grande desafio para os adminis-tradores devido a uma pluralidade de fatores como raa, etnia, gnero, idade, cultura, entre outros.

Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietrio, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funes administrativas e resultados estabelecidos.

Ambiente Fsico: representam as instalaes das organizaes e o traba-lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configuraes que oferecem vantagens e desvantagens.

De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais esto representados pelas seguintes condies:

A administrao das organizaes num ambiente global, o que envolve implicaes importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-bilidades econmicas e polticas, ameaas e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas as organizaes so afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-mente ou negativamente as organizaes.

O projeto e estruturao ou reestruturao das atividades organizacio-nais, de maneira que as organizaes devem adequar-se ou readequar-se no modo como so organizadas.

A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-centralizao/delegao de poderes), de forma que a qualidade e o empowerment so ferramentas organizacionais importantes para aten-der s exigncias do mercado e garantir a competitividade.

O aumento da complexidade, da velocidade e da reao s mudanas ambientais, de forma que, dada a velocidade como esto ocorrendo essas mudanas, principalmente relacionadas informao e ao avano tecno-lgico, exige que as organizaes se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informaes. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rpidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informaes.



I

A administrao tica e moral das organizaes so imprescindveis quando o assunto so decises com responsabilidade social, principal-mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os comportamentos humanos. Dada a importncia do tema, este ter uma nfase especial na unidade V de nosso livro.

FuNES DA ADMINISTRAO

De acordo com diversos autores da Administrao, para responder neces-sidade do aprendizado em Administrao, exigiu-se uma Teoria Geral da Administrao que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade criando a sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em atividades e funes distintas. Na unidade II, na Abordagem Clssica da Administrao, aprofundaremos os conceitos tericos sobre este importante personagem.

Neste primeiro momento, como j descrevemos anteriormente, apresentare-mos um panorama geral desta teoria com os conceitos bsicos sobre o Processo Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.

proCesso sIGnIFICADo

Planejamento decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los.

Organizao decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos.

Execuo decises de execuo de planos. direo, coordenao e autogesto so estratgias de execuo.

Controle decises de assegurar a realizao dos objetivos.

Tabela 2: Processo AdministrativoFonte: Maximiano (2004, p. 105)

A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relaes


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necessrias compreenso de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequncia s demais etapas.

PLANEjAMENTO

Dentro do Processo Administrativo, a ao Planejar a ferramenta mais utili-zada pelas pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro, denominadas Decises de Planejamento. Pode ser definida de vrias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105):

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na reali-dade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente deci-ses que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

Como se pode perceber, um processo que corrobora com o que j discutimos antes sobre os conceitos de Administrao, ou seja, planejar uma dimenso do processo de tomar decises que envolve uma preparao, que vai resultar em um plano. Este plano definido pelos resultados deste planejamento. Conforme apresentado no tpico Organizao como sistemas abertos, podemos denomi-nar o Ato de Planejar como um subsistema dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a funo de planejamento:

Abrange a definio de metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-dades.

Da mesma forma, num processo sistmico, este processo compreende trs elemen-tos principais: obteno ou identificao dos dados de entrada, o processamento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados, representado pela elaborao do plano.



I

A Figura 4 representa o processo de planejamento:

DADOS DE ENTRADA

Informaes Modelos e Tcnicas

de Planejamento Ameaas e

Oportunidades Projees Decises que

afetam o futuro Etc.

Anlise e Interpretao dos dados de Entrada

Criao e Anlise de Alternativas

Decises

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Objetivos Recursos Meios de Controle

ELABORAO DE PLANOS

Figura 4: Processo de planejamentoFonte: Maximiano (2004, p. 107)

Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-es sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organizao e podem mostrar as ameaas e oportunidades, j o processo consiste em fazer anlises e tomar decises, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, com o propsito da preparao de um plano. O plano em essn-cia contm a combinao de trs componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realizao dos objetivos) e os meios de controle.

De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em trs nveis principais: planos estratgicos, planos funcionais e planos operacionais.

O plano estratgico abrange toda a organizao, definindo sua relao com o ambiente e nele so estabelecidos a misso, os produtos e servi-os a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos.

O plano funcional traduz os planos estratgicos em aes especializadas, como marketing, operaes, recursos humanos e finanas.

J os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-bilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais. Neles so descritos oramentos e cronogramas, por exemplo.

O planejamento estratgico envolve a viso (imagem que se tem da organizao no futuro), a misso e negcio (propsitos ou a razo de existir da organizao),


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a anlise do ambiente, que compreende a anlise do ambiente interno (represen-tada pelas foras e fraquezas em relao a clientes, mercado, produtos e servios, bem como as vantagens competitivas em relao ao mercado) e do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaas em relao concorrncia, mercado, mudanas tecnolgicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-tgicas (envolve a formulao de estratgias), a implementao da estratgia (execuo) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).

VISOE

MISSO

ANLISE

AMBIENTAL

Oportunidadese Ameaas

EXTERNA

Foras e Fraquezas

INTERNA

OBJETIVOS OU METAS

ESTRATGICAS

FEEDBACK OU CONTROLEIMPLEMENTAO

FEEDBACK OU CONTROLE

Planejamento Estratgico

Figura 5: Planejamento EstratgicoFonte: elaborada pela autora

ORGANIzAO

De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos objetivos. J o processo de organizar:



I

Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-so de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou prin-cpio de classificao. Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio. O processo de orga-nizar aplica-se a qualquer coleo ou conjunto de recursos (MAXI-MIANO, 2004, p. 111).

Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes so responsveis pela concepo da estrutura organizacional. Esta funo chamada organizao e abrange a deter-minao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises.

Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organiza-o tambm um processo decisrio [Figura 6] e seu resultado uma estrutura organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organizao:

Planos Recursos Modelos e Tcnicas de Organizao Condicionantes da Estrutura (recursos humanosambiente estratgia tecnologia)

Anlise e Interpretao dos dados de Entrada Criao e Anlise de Alternativas Escolha da estrutura organizacional

PROCESSO DE ORGANIZAO

Diviso do trabalho Autoridade e HierarquiaSistema decomunicao

ESTRUTURAORGANIZACIONALDADOS DE ENTRADA

Figura 6: Processo de organizaoFonte: Maximiano (2004, p. 112)

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-soas como indivduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informaes como diviso de trabalho, autori-dade, hierarquia e comunicao (MAXIMIANO, 2004).


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CADEIA

DE

COMANDO

AUTORIDADE

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal de trabalho

LINHAS DE COMUNICAO

Finanas Marketing Produo

Diretoria

Figura 7: Organograma e seu significadoFonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)

De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decises mais importantes identificam as responsabilidades pela execuo das tarefas e definio do sis-tema de autoridade:

1. A diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa divi-dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execuo das tarefas atribuda a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribudas a uma pes-soa chamado de cargo.

2. Um departamento agregado de cargos e tem responsabilidade em relao a uma funo da organizao (produo, vendas, administrao financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princpios chama-dos critrios de departamentalizao. O critrio mais simples o que se baseia no critrio funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organizao de projeto (departamentos tem-porrios), territorial (critrio geogrfico, onde cada unidade corresponde a um territrio), por produto (produto ou servio), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-dades temporrias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).



I

3. A autoridade um direito legal que os chefes ou gerentes tm de influen-ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes tm o direito de emitir ordens e esperar a obedincia ou ade-so das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional ( o poder para determinar o que os outros devem fazer e independe das relaes).

ExECuO

O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organizao, objetivos, atividades que realiza, competncia das pes-soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explcito ou implcito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das atividades de execuo. Baseia-se tambm no processo de pla-nejamento e de organizao que so seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepem, de forma que os planos evoluem medida que a execuo avana (MAXIMIANO, 2004).

Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizaes, tarefa geren-cial dirigi-las e coorden-las. Esta funo chamada tambm de Direo ou Liderana. Desta forma, quando os gerentes motivam os funcionrios, diri-gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais eficaz ou solucionam conflitos entre seus membros, esto envolvidos na liderana.

Ainda, de acordo com Maximiano (2004), h vrias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-junto com outro indivduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faa a atividade, enquanto voc controla o desempenho e o fornecimento do produto ou servio. Dirigir apenas uma estratgia para fazer as atividades acontecerem, e a direo pode ser complementada por funes como autogesto, coordena-o e liderana.


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A Figura 8 representa o processo de execuo:

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

Aquisio e mobilizao de recursos Realizao de atividades

PROCESSO DEEXECUO

Atividades realizadas Fornecimento de produtos, servios e ideias

RESULTADOS

Figura 8: Processo de execuo Fonte: Maximiano (2004, p. 121)

CONTROLE

Segundo Robbins (2005, p. 33), a funo final, desempenhada pelos gerentes, o controle, ou seja, depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Desta forma, para garan-tir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado s metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organizao novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na funo controle.

Para Maximiano (2004, p. 123), o processo de controle o complemento dos processos de planejamento e execuo. Ele est ligado consecuo de obje-tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresentar seu desempenho em comparao com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realizao desses objetivos. Controlar, em essncia, um processo de tomar decises e tem por finalidade manter um sistema na direo desse objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do pr-prio sistema e sobre o objetivo (padro de controle).



I

A Figura 9 representa o processo de Controle:

Comparao de resultados com objetivos e Deciso

PROCESSO DE CONTROLE

Informaes sobre objetivos e resultados

DADOS DE ENTRADA DECONTROLE

AO CORRETIVAOU DE REFORO

Padres de controle

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Objetivos

RESULTADOS

PROCESSO DE EXECUO

Figura 9: Processo de controleFonte: adaptada de Maximiano (2004)

Desta forma, preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padres de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padro de controle o minuto. importante frisar que o controle depende de muitas informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus resul-tados, por isto, preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeo visual das atividades, cartes de ponto e sistema eletrnicos.

Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem ser indicadas trs situaes: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado ou acima do esperado. Ao final, preciso que a informao produ-zida permita tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle:

1. Controle estratgico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompa-nhar os fatores externos que influenciam a organizao. A partir do controle estratgico, produzem-se tambm as informaes de anlise


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interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades). Desta forma, a alta administrao define a sua relao desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.

2. Controles Administrativos: tm como foco a rea funcional, por exem-plo, marketing e finanas, e produzem informaes especializadas que possibilitam a tomada de deciso para cada rea. A organizao tam-bm pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizaes).

3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional, sendo os cronogramas e oramen-tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.

De maneira geral, as funes administrativas tm as seguintes caractersti-cas, apresentadas no Quadro 1.

1. Planejamento Estabelecer objetivos e misso Examinar as alternativas determinar as necessidades de

recursos Criar estratgias para alcance dos

objetivos

3. Direo Conduzir e motivar os empregados

na realizao das metas organizacionais

Estabelecer comunicao com os trabalhadores

Apresentar soluo dos conflitos Gerenciar mudanas

2. Organizao desenhar cargos e tarefas

especficas Criar a estrutura organizacional definir posies de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer polticas e

procedimentos definir a alocao dos recursos

4. Controle Medir o desempenho Estabelecer comparao do

desempenho com padres Tomar as aes necessrias para

melhoria do desempenho

Quadro 1: Funes e Caractersticas AdministrativasFonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)



I

EFICINCIA E EFICCIA ORGANIzACIONAL

Todas as aes administrativas destinam a alcanar um objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades esto relacionadas com a eficincia (a ao) e o que se pretende alcanar a eficcia (o resultado). Como aponta Silva (2008, p. 17), a eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se relao entre as entradas e sadas num processo e, quanto mais sadas so obtidas com essas entradas, maior o grau de eficincia encon-trada. J a eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realizao das atividades que provoquem o alcance dessas metas.

Ecincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados (SILVA, 2008 p. 17).

Eccia signica fazer as coisas certas do modo certo no tempo certo (SILVA, 2008 p. 18).

Figura 10: Inter-relao entre eficincia e eficciaFonte: adaptada de Silva (2008)

Porm, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), no basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s sero alcanados se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas dife-renciaes entre eficincia e eficcia.

eFICInCIA eFICCIA

nfase nos meios nfase nos resultados

Realizao das tarefas Alcance dos objetivos

Resoluo de problemas Acerto na soluo proposta

Treinamento de funcionrios Trabalho realizado corretamente

Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficincia e eficciaFonte: adaptado de Silva (2008, p.18)

As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia atraram a ateno de pessoas que lanaram as bases da cincia econmica e das teorias da administrao. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questes de natureza administrativa. Sua anlise de fabricao de alfinetes, com a qual faz a apologia da diviso do trabalho, uma contri-buio clssica para o entendimento das caractersticas, vantagens e pro-blemas criados pela Revoluo Industrial. Ele observou que, na fabricao de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mnimo o nmero de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficincia. Mill tambm se antecipou aos problemas que se-riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinao mais eficiente.

Fonte: Maximiano (2004, p. 94).

os Nveis da Administrao

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OS NVEIS DA ADMINISTRAO

At a dcada de 70, era comum empresas com mais de 10 escales gerenciais (diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seo, supervisores, mestre, lderes de turma etc.). O processo admi-nistrativo e a comunicao eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na dcada de 80, ganhou fora o processo de downsizing, que provocou a diminuio das hierarquias, reduzindo a trs ou quatro nveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirmides achatadas com trs nveis: alta administrao, gerncia intermedi-ria e superviso de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).

Os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, e essas so rea-lizadas nos trs nveis na organizao: no topo (alta administrao), no nvel intermedirio (gerncia intermediria) e na rea operacional (superviso de primeira linha). No topo, os administradores so classificados como da alta admi-nistrao, no nvel mdio e intermedirio so classificados como sendo gerentes



I

de mdia complexidade e no nvel operacional so classificados como sendo per-tencentes da administrao operacional, por exemplo, as supervises e chefias. Todos esses nveis so considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados s suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecuo das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).

De acordo com Silva (2008):

A alta administrao encontra-se no topo da pirmide e representada pela alta direo ou diretoria (presidente e diretorias) responsvel por dire-cionar, desenvolver polticas, estratgias e estabelecimento de metas que so repassadas aos nveis hierrquicos. Representa a organizao perante a comunidade, o governo e outras organizaes.

A mdia administrao est no nvel mdio da pirmide organizacio-nal, conhecida como gerncia de departamento ou gerncia de setor. Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nvel, e outras pessoas no gerentes, como por exemplo recep-cionistas e assistentes administrativos.

A administrao operacional compreende o primeiro nvel e direta-mente responsvel pela produo de bens e servios. Constituda por gerentes de venda e chefes de seo, este nvel representa a ligao entre produo ou operaes de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela administrao operacional com a superviso de pessoas na execuo das tarefas.

Alm desses trs nveis, tem o pessoal no administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da diviso de trabalho.

De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os nveis admi-nistrativos :

a. Estratgico, que tambm corresponde alta Administrao, determinando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direo para a organizao como um todo.


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b. Ttico, correspondendo mdia administrao ou tambm chamado de gerncia intermediria, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou servios sero produzidos no mdio prazo.

c. Operacional, que corresponde superviso, ou tambm chamado de superviso de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-denando a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses nveis e suas classificaes.

NVEIS DA ADMINISTRAO

Estratgico

Ttico

Operacional

Alta Administrao

(Diretoria)

MdiaAdministrao

(Gerncia)

Administrao operacional(Superviso)

Pessoal no administrativo(pessoal de operaes)

Estabelecimento de objetivos, poltica e estratgias organizacionais.

Implementao das tarefas administrativas,coordenao e soluo de conitos.

Direo e superviso do trabalho do pessoaloperacional, nos processos de produo.

Uso das habilidades tcnicas para a realizaodas vrias tarefas e atividades da organizao.

Figura 11: Nveis da Administrao Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)

COMPETNCIAS, HAbILIDADES E PAPIS DO ADMINISTRADOR

Historicamente e resumidamente, a Administrao era vista como: a) um con-junto de funes; b) uma srie de papis; e, c) a aplicao de certas habilidades especficas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras duas, mas est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades requeridas pelos administradores esto mudando (SILVA, 2008).

Papis so os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiv-duo, em situaes especficas (SILVA, 2008, p.15).



I

Uma das habilidades especficas e requeridas para o mundo moderno que o Administrador tome a deciso certa no momento certo. O que muitas vezes crucial para a continuidade dos negcios.

Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na dcada de 60, afir-mou que administrar sinnimo de tomar decises, e toda ao gerencial tem natureza decisria, e no possvel apreender toda a complexidade do mundo quando o assunto a deciso a ser tomada, e desta forma, compartilha com March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e prope o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura tomar as decises satisfatrias atendendo aos requisitos mnimos desejados (MAXIMIANO, 2004, p. 54).

Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase de um processo decisrio envolve: a) inteleco ou prospeco (anlise de um problema ou situao que requer soluo); b) concepo (criao de alternativas de soluo para um problema ou situao); e, c) deciso (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decises: as programadas (hbito e rotinas) e as no programadas (que dispem de solues automticas).

Como afirma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre administrao h muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nvel organizacional, depende dessas habilidades.

Representam as CoMPETNCIAS que determinam o grau de SuCESSo ou EFICCIA do gerente no cargo da organizao (MAXIMIANo, 2004, p. 65).


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E O quE REPRESENTAM ESSAS HAbILIDADES?

De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem trs habilidades geren-ciais importantes: a tcnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas descrita a seguir:

Habilidade Tcnica: est relacionada com a atividade especfica do gerente e compreende conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a rea-lizao das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade tcnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-caes, o preo de venda, os clientes, e saber tcnicas de venda.

Habilidade Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessida-des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratgias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocnio abstrato e entendi-mento do contexto geral.

Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), a importncia da habilidade tcnica diminui e a habilidade conceitual torna-se necessria. Para um gerente de superviso de primeira linha, o seu trabalho est diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento tcnico muito mais importante do que o de um executivo de alta administrao. A Figura 12 representa os trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio na hierarquia.



I

Presidente Diretor

NVEL DO GERENTE NA ORGANIZAO

TEMPO

Gerente de primeira linha

Funes Gerenciais

Funes Tcnicas

0% 100%

Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posio HierrquicaFonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)

Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior nmero de habilidades que Katz e as associa aos papis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papis gerenciais) e prope oito habilidades a partir de trs catego-rias de papis gerenciais:

1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-es formais e informais (negociao, comunicao formal e informal, rede de contatos, poltica de compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder), especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender aos seus objetivos ou servir a interesses recprocos. Liderana: essas habilidades so necessrias para a realizao das tarefas que envol-vam a equipe de subordinados do gerente.

2. Liderana: essas habilidades so necessrias para a realizao das tare-fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.

3. Resoluo de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decises para resolver distrbios. Essa habilidade exige tolerncia s tenses.


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4. Processamentos de informaes: relacionados a aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicao.

5. Tomar decises em condies de ambiguidade: representam as situaes imprevistas que necessitam de um diagnstico e exigem a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situaes, lida com inmeros problemas e precisa tomar as decises certas em curtos perodos. Ambiguidade o que acontece quando se tem poucas informaes para lidar com essas situaes.

6. Alocao de recursos: em algumas situaes os recursos so limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitao de acordo com as prioridades.

7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais.

8. Introspeco: relacionam-se com a capacidade de reflexo e autoanlise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organizao, aprendendo com a prpria experincia.

De acordo com Robbins (2005), o termo papis gerenciais diz respeito a catego-rias especficas de comportamento gerencial e os dez papis podem ser agrupados em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises.

Maximiano (2004) agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de informao e papis de deciso Quadro 3, no qual daremos nfase nos papis:

INTERPESSOAIS: abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da orga-nizao representadas pelo(a):

1. Figura de Proa: o gerente age como um smbolo e representante da orga-nizao, ou seja, age como relaes pblicas.

2. Lder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, por exemplo, com os funcionrios e clientes.

3. Ligao: envolve a teia de relacionamentos e manuteno delas, reali-zando intercmbio de recursos e informaes que permitem ao gerente trabalhar.



I

INFORMAO: est relacionada com a obteno e transmisso de informa-es dentro e fora das organizaes e representada pelo:

4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe per-mitem entender o que se passa na sua organizao e no meio ambiente.

5. Disseminador: dissemina as informaes externas para dentro da orga-nizao.

6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informao interna para o meio ambiente da organizao.

DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relaciona-das a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes com representantes de organizao e representada pelo:

7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-dor de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organizao, identificao e aproveitamento de oportunidades de neg-cios, entre outras iniciativas.

8. Controlador de distrbios: em situaes parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.

9. Administrador de recursos: corao do sistema, este papel inerente autoridade formal e est presente em qualquer deciso que o gerente tome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar o prprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-ses tomadas por terceiros.

10. Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indiv-duos, por exemplo, clientes e sindicatos.

Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) tambm classifica as atividades ou papis dos gerentes em quatro categorias: funes gerenciais (tomada de decises, planejar e controlar), comunicao (troca e processamento de informaes e documentao), administrao de recursos humanos (motivao, resoluo de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relaes sociais e interao com pessoas fora da organizao, bem como fazer poltica).


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1) Empreendedor2) Controlador de Distrbios3) Administrador de Recursos4) Negociador

PAPIS DE DECISO

8) Monitor

9) Disseminador

10) Porta-voz

PAPIS DE INFORMAO

5) Figura de Proa

6) Lder

7) Ligao

PAPISINTERPESSOAIS

Quadro 3: Papis Gerenciais de MintzbergFonte: adaptado de Maximiano (2004)

Considerando que a maior parte das atividades humanas realizada por equi-pes e no por indivduos, importante frisar que os resultados do desempenho do administrador so resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produo. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-perdcios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que afetaro as atividades.



I

CONSIDERAES FINAIS

Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para lev-lo(a) reflexo sobre a importncia da Administrao e por que voc deveria conhec-la e estud-la. Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos de nossa vida, e no somente nos aspectos organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, tcnicas e prticas apresentadas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao no alcance dos objetivos de maneira mais efi-ciente e eficaz.

consenso o fato de que existem vrios autores e conceitos ligados Administrao e organizao, porm seu conceito geral e amplo, e sintetiza-se como sendo a Administrao uma forma de realizar coisas por intermdio de outras pessoas. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da organizao com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante vol-til, e preciso este entendimento amplo, interna e externamente organizao, para lidar melhor com as mudanas.

O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o cerne da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual e organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico, ttico e operacional, em cada qual presentes caractersticas de sua representativi-dade funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demons-trado como essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.

Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade voc certamente obteve uma Viso do Geral da Administrao, na prxima unidade voc apro-fundar seus conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo.

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Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preos esto mais altos que os da con-corrncia e h tempos vem perdendo clientes. A diretoria ento decide aprimorar seus mtodos e processos de trabalho na rea de projetos. uma empresa de consultoria contratada e prope indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Aps reviso da consultoria, foram aprovados para implantao alguns processos de desenvolvimento e fabricao de equipamentos. Quando co-mearam a implantao, os integrantes do grupo perceberam que no seria fcil, uma vez que j havia a reao negativa dos funcio-nrios (engenheiros e tcnicos de montagem efetuaram coment-rios como: a qualidade ficar comprometida, vocs no conhecem o processo, vocs negligenciaram fatores importantes, e no dar certo). um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria j havia terminado. A em-presa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramen-to e o objetivo no havia sido atingido, e a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos consultores internos e esses que no conseguiram implan-t-lo. Na diretoria discutiram as seguintes ideias: no conseguimos entender, deveramos ter conversado mais antes? Por que no deu certo? Ser que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Audi-toria? o grupo comeou motivado, agora esto frustrados porque no conseguem implantar nada.

1. A partir da leitura do texto, responda:

a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? Justifique sua resposta.

b) Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano.

2. de maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Admi-nistrao relacionando-o com os conceitos de eficincia e efi-ccia.

3. Considerando os papis dos gerentes apresentados por Mintz-berg, responda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as se-guintes situaes:

a) um gerente dissemina as informaes apreendidas em um curso sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionrios, e Paulo responsvel por passar o balano patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informaes aos acionistas da empresa.

b) o grupo tcnico est em conflitos e no chega a um consenso sobre as decises de compra e venda dos produtos, e o chefe no se faz entender perante seu grupo.

c) A organizao est com srios problemas, os funcionrios ameaaram paralisar as atividades ainda este ms.

Prezado(a) estudante!

Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Nes-te vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo j explicitado a voc nos ltimos pargrafos.

Processo Administrativo na Viso de Chiavenato

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Administrao e Planejamento Estratgico

Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins

Editora: IBPEX dialgica

Sinopse: o livro Administrao e Planejamento Estratgico dos autores Ser-tek, Guindani e Martins j est em sua terceira edio e dispe de uma lingua-gem simples e exemplos prticos para aqueles que desejam se aprofundar nes-sa temtica. disponvel tambm na Biblioteca Virtual da uniCesumar.

os autores buscam traar uma linha objetiva de ra-ciocnio em relao aos tpicos de Administrao, Planejamento e Estratgia, onde so apresentadas perspectivas da Administrao Estratgica com o foco na globalizao e nas mudanas organizacionais, com a elaborao de cenrios, modelos de anlises de ne-gcios e a aplicao de tcnicas para a formulao de estratgias empresariais.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Material Complementar

UNIDADE II

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

perspeCtIVA CLssICA e HUMAnstICA DA ADMInIstrAo

Objetivos de Aprendizagem

discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.

Conceituar a abordagem clssica da administrao.

Apresentar a abordagem humanstica da administrao.

discutir sobre os elementos essenciais em negociao.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

Evoluo histrica da teoria da administrao

A Teoria da Administrao Cientfica

A Teoria Administrativa

A Teoria da Burocracia

As Teorias de Transio

A Escola das Relaes Humanas

A Escola Comportamentalista

A Teoria Estruturalista

Introduo

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INTRODuO

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da admi-nistrao. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanas significativas em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial foi um momento que pr

conceitos de administração e etica

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