COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE I

1. Mensagem de boas-vindas e apresentação da disciplina

Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez quesão as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função dacomplexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciaisque permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmonos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administradorprecisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintampertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. Estadisciplina tem como objetivos:

identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com otrabalho;

discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticasorganizacionais;

compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificarsua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das empresas.

Espero que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que omesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoasdentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu própriocomportamento.

Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretendemostrar a importância da compreensão do comportamento tanto dos indivíduos quantodos grupos para as organizações, abordando os seguintes tópicos:

a) introdução ao estudo do comportamento organizacional;

b) processo perceptivo;

c) comunicação;

d) motivação;

e) grupos e equipes;

f) conflitos e estresse no ambiente de trabalho;

g) cultura organizacional e mudança.

1.1 Outras informações e reflexões importantes

O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outraspessoas e trocar informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos,procure informações adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque

exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, naspublicações das 150 melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, façacontato.

Neste material você contará com o texto de suporte, a bibliografia básica a serestudada (livro recomendado), a bibliografia complementar (livros e outras fontes queversem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares (inclusive naInternet).

2. Introdução ao estudo do comportame nto organ izac ional

Objetivo

Este módulo tem como objetivo introduzir o conceito de comportamento humano nasorganizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dosobjetivos organizacionais.

Síntese

Essa unidade trata do ser humano e sua complexidade. Apresenta o campo de estudodo comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a umaorganização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passa afazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo, eesses grupos influenciam a organização e sofrem os impactos dela.

2.1 O ser humano

O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relaçõessociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm comoresultado um ser específico, individual e particular.

A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisaadquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.

Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie,enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado ànatureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só umaconcepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele seaproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.

Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.

Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela suacapacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e asações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a umaforma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmohomem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é ummundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medidaem que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.

O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transformade maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pelasobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao

transformar o mundo pelo seu trabalho.

De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele équem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá demaneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizaçõesem geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho quepretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estasacarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.

Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância dacrítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o idealde ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificaçõesindispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativoinvestimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo defracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita queele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a sefortalecer.

O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que sepercebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todosistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seusdesejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau deliberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lono plano social.

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que:

(...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quandocomeça a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmentecircunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar erealizar plenamente a sua liberdade (...).

De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria dohomem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vivehistoricamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho éo próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homemem função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas,mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade dotrabalho devem buscar-se, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em suadimensão subjetiva.

A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui umaidentidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suasnecessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar amaior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. Otrabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarretafracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem seajustar a cada fase – trabalho, família – evidencia ndo as múltiplas identidades e anecessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.

A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais,físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é umestranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura

incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas,1999, p. 77).

Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem;é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter ovínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, paraque possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entreo homem e sua identidade, entre o homem e o eu.

Segundo Sucesso (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, osvalores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma deviver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si,as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepçãosobre o trabalho.

Freitas (1999,p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de setornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresashoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variadosque habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.

Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá aoindivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar epara assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.

A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é odiferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ouem qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudarsuas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobrevivera esta sociedade em constante evolução.

2.2 Conceituando comportamento organizacional

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo aocomportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004),comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudesdas pessoas dentro das organizações.

Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambienteorganizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciênciascomportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentreoutras.

O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega àorganização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (com porta mentoindividual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho(comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos se interagem e formam otodo (comportamento de toda a organização). Abaixo, são apresentados os três níveisdo comportamento organizacional:

Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo, e são estudadasas diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e amotivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre osindivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de

trabalho (assuntos de administração de pessoas).

Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estuda-se osgrupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nessematerial, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos,estresse;

Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a culturaorganizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão depessoas.

Robbins (2004) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamentoorganizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicarocorre após o acontecido, por isso explicar no sentido de entender as causas que levamou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever está ligado a eventosfuturos e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar aos tipos decomportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo dereação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.

Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento docomportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ouferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética, e assim permitirque entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem maisem seu trabalho.

Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversosdesafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: a diversidade da equipe detrabalho, o aumento da contratação de temporários e a expressão cada vez maior deemoções no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e emsituações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e,portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja nacompreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e,principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano écientífico, e não um senso comum como alguns pensam.

Comportamento Micro-Organizacional – O Indivíduo na Organização

Objetivo

Os itens 3, 4 e 5 têm como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização,partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional,precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduointerfere no comportamento da organização.

Síntese

Trataremos aqui das diferenças individuais, dos fundamentos teóricos da percepção,dos fatores que influem na percepção, bem como da influência da mesma sobre ocomportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional.Trataremos também dos aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principaisteorias.

3. Personalidade

Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona,que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comumque a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, quedistinguem uma pessoa das demais.

Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos devista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo, é umcomplexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa, é um serdotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seresvivos. Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduodentro do grupo.

Segundo Corbela (citado por Soto, 2002):

A personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos,fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e ascircunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado ocomportamento.

Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade dealguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatoresgenéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar apersonalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que, historicamente,pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade ahereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, asituação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.

Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar aspessoas. Pervin (citado por Griffin e Moorhead, 2006) define cinco grandes traços depersonalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:

Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muitosociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão maispropensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.

Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cadaum é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cadavez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados notrabalho.

Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. Aspessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis eseguras.

Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Osextrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novosrelacionamentos.

Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa.As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e

a mudar de opinião a partir de novas informações.

O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão docomportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmosas pessoas, uma vez que, por mais científicas que sejam, ao se tratar de pessoas asrotulações podem conter imprecisões, e outros fatores também podem interferir nocomportamento das pessoas.

Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a propostapor Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Eleidentificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:

Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundoexterior, enquanto os

introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.

Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomamdecisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisõesem sentimentos e emoção.

Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nosdetalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.

Julgamento x percepção: as pessoas do ti po julgamento gostam de terminartarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maiornúmero de informações.

Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.

Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora sintam-se mais à

vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dospolos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com osoutros.

Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicampreferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outrolado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.

Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar edesenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que aspreferências escolheriam.

Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade.Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido comoMBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferênciade interação.

Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duasdimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensõespensamento

sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos:sensitivos – pensantes, sensitivos

sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.

Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar ocomportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentamcomportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários.Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilie no processode autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.

3.1 Atividade

Visite o site www.inspira.org que apresenta um teste sobre os tipos de personalidadeMBTI de que falamos. Veja se os resultados parecem válidos e se correspondem àsdescrições da sua própria personalidade.

4. Percepção

Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferentedo que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podemregistrar um mundo noturno cansado.

John Steinbeck

A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam naorganização; é a base para o entendimento do comportamento humano nasorganizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.

Observe a figura abaixo:

O que você percebe nessa figura?

Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.

Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.

O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro(certo-errado).

A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveisprático e relacional.

Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.

Segundo Robbins (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam,organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressõessensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido aoambiente ou ao modo como veem objetos e situação.

Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrãotradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos averdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva.Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quandodescrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções eparadigmas.

4.1 Fatores que influenciam a percepção

Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, osfatores externos e internos, conforme figura abaixo.

Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ouseja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação,objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiênciaspassadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os diaspela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome,com certeza notará.

Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem desi mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma comovemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações quemantemos, o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos efracassos.

Os fatores externos, ou do alvo, também podem interferir na nossa percepção; o fatode estar mais próximo, como, por exemplo, a estratégia utilizada nos supermercados dese colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outrosfatores do alvo, como o tamanho, o tempo, a semelhança etc. Como o alvo está semprerelacionado a uma situação, esses fatores também irão interferir.

O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros (heteropercepção), estáligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelosseus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que tive com o outro. Ocomportamento (atitude, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-las.

Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos demaneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dadocomportamento. A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém,tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.

Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle doindivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externaque ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado,posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir ao trânsito. Aquientram três fatores que irão interferir na atribuição:

Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes.Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será auma causa interna; caso contrário, se não é um comportamento habitual, oobservador atribuirá a uma causa externa.

Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situaçãorespondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas dofuncionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaramatrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.

Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Seo funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna.Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contextosituacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outraspessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso,incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendasatribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamentode um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seusucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.

Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de váriosfatores, ele pode sofrer distorções.

4.2 Distorções da percepção

Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapteà nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões eintenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção.

percepção seletiva: as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir deseus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;

efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;

projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa;

estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo aqual pertence;

efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.

As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros dejulgamento em função das distorções apresentadas. Abaixo, são citados algunsprocessos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentosàs distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:

entrevistas de emprego;

avaliação de desempenho;

tomada de decisão;

definição de estratégias;

lealdade do empregado;

esforço do empregado.

Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções depercepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:

aumentar a frequência de observações e em situações diferencia das;

coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações econfirmando ou não a sua percepção;

estar conscientes das distorções perceptivas;

estar conscientes da administração da impressão de si mesmo e dos outros;

ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneiracomo as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;

quanto melhor a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade decompreensão do outro.

4.3 Atividade

A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:

“Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).

“Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, ocaminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).

5. Motivação

E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?

Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir queas pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão.

O dinheiro é um motivador?

Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?

Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grandepreocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscandoalternativas para as questões motivacionais.

Podemos questionar também:

Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?

De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam odesempenho, que são:

Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões,interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, denatureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como osgrupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.

Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que apessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ouobjetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam umsentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.

Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecerestímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade daspessoas.

Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer algumacoisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade doindivíduo.

Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:

fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;

forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência doesforço despendido no trabalho;

estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador oudespertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação danecessidade.

Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientadopara a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. A unidade básicado comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série deatividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo,andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de umaatividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.

A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto deatividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. Por que as pessoasse envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades? Paratanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originamdeterminada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão.

Fonte: Hersey; Blanchard. São Paulo:Atlas,1986.

Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome.

Qual a sua necessidade? Comer, certo?

Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessanecessidade. Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a suanecessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, ao invés deparar e comer ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa epreparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.

A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade parao objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.

As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois,se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outrolado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa sefrustre. Ao se frustrar, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conformeapresentado abaixo.

Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa:

Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torneagressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.

Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas,responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.

Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.

Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora asexperiências tenham mostrado sua inutilidade.

Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo –apatia.

5.1 Teorias motivacionais nas organizações

Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais; concentraremo-nos nasteorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motivaas pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, amanutenção da motivação.

Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam ocomportamento, alterando o clima organizacional.

Maslow – Hierarquia das necessidades.

McClelland – Necessidades adquiridas.

McGregor – Teoria X e Y.

Herzberg – Teoria dos dois fatores.

Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais aspessoas decidem como agir.

Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.

J. Stacy Adams – Equidade.

Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.

Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, em que ocomportamento é determinado por consequências ambientais.

5.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow

Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dosmotivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser bio-psicossocial.Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que asinferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades:

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:Prentice Hall, 2004.

Necessidades fisiológicas

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradasbásicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. ParaMaslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão poucamotivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzirdireito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nasorganizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalospara descanso (DSR), férias, cafezinho etc.

Necessidade de segurança

Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge anecessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e daprivação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão

outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança doscolaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança,prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.

Necessidades sociais

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem asnecessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir asnecessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a váriosgrupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração,nos grêmios, nas confraternizações etc.

Necessidade de estima

A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja serreconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz comque a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaboradorrecebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta essessentimentos.

Necessidade de autorrealização

Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade deautorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essanecessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somoscapazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é anecessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formasdiferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas deestudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.

Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que asnecessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade nãoestá satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.

5.1.2 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT)que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades, asnecessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidadesespecíficas: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.

Necessidade de realização: ainda segundo o mesmo autor, as pessoas comelevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações queenvolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam,ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece umaexplicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.

Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem aser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade egostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas aoparticiparem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade nãoestiver associada à de realização e poder, existe a possibilidade de serem vistascomo ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e

agressivo.

Necessidade de poder: segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejode um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se deduas maneiras: como poder pessoal e poder social.

o Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmarseu domínio sobre eles.

o Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemasorganizacionais.

5.1.3 Teoria X e Y – McGregor

De acordo com Robbins (2004), Mc Gregor, após observar a maneira como oexecutivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano; umanegativa, que chamou de teoria X e uma positiva, chamada de teoria Y.

Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar otrabalho;

como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçadocom punições para que cumpra as metas;

os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempreque possível;

a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatoresassociados ao trabalho e mostram pouca ambição.

A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas à teoria X:

os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou sedivertir;

as pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiveremcomprometidas com os objetivos;

na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;

a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y maisválidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo,tarefas desafiadoras etc.

Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração docomportamento individual de acordo com ela resulte em um trabalhador mais motivado.

5.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoacom o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ouo fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seutrabalho?”. Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nasquais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas característicastendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação.A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com asatisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados àinsatisfação, denominados fatores higiênicos.

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:Prentice Hall, 2004.

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é ainsatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamenteà satisfação. Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seutrabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado,quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.

Os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos) Herzberg chamou de fatores demanutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir ainsatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, masa sua ausência leva à insatisfação; assim, a organização deve cuidar dos mesmos,mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais(intrínsecos) estão associados com o trabalho em si ou os resultados derivados dele.

Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou deenriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar otrabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, aomesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos, para não gerarem insatisfação.

5.1.5 Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crençase expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de

força motivacional. A teoria estabelece que:

o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;

o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;

se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.

Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeiade causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:

Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força dodesejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, eisso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Essesobjetivos têm valoração diferente para as pessoas.

Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.

Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo serrecompensadora.

Com objetivo de clarear os conceitos, podemos dizer que o indivíduo se pergunta:consigo atingir esse objetivo? Ao atingir, serei recompensado? A recompensa vale oesforço despendido? Se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele semobilizará.

5.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadoresavaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso(resultado); então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção deoutros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporçõessão iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende comojusta a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação deinequidade ou injustiça.

Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias paraestabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e próprio. Na primeiracategoria, o indivíduo se compara com outros indivíduos em empregos similares eestabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segundacategoria, considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ounão. Na terceira, é influenciado por critérios como experiências profissionais oucompromissos familiares.

Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a suaremuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganhamenos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, aoassumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderáproduzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.

5.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fontede motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, eobjetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metasmais fáceis de serem alcançadas.

Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários noestabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quandoarticulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando uma poderosa fontemotivacional.

5.1.8 Teoria do reforço

Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode sercontrolado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada,essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa serconsiderada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisasindicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do quenas demais.

5.2 Atividade

Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre algumas questões:

1) Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela suamotivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?

2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem deMcClelland?

UNIDADE II

Caro(a) aluno(a), iniciamos agora uma nova unidade.

Na unidade anterior, vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a suapersonalidade, a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interferena forma como as pessoas veem as questões organizacionais e, ainda, as principaisteorias motivacionais.

A pessoa entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses,percepções e motivações; essa mesma pessoa vai pertencer a um grupo de trabalho,influenciá-lo e sofrer a influência do mesmo. Essa unidade trata, especifica mente, sobreos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, com assuntos comocomunicação, trabalho em equipe, conflito e estresse no ambiente organizacional ecomportamento macro-organizacional com cultura e mudança.

6. Comunicação

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seumundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante queencontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber adefinição mesma do homem” (Émile Benveniste).

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionamcontinuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.

A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum,“trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas oumais partes trocam informações e compartilham significados.

A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende osigno como significado do real.

É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades dalinguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimiraquele que fala” (Grize).

A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimentoentre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear;quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto,quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo oque acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre umconteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser umsinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo,tenho uma retroalimentação no processo.

A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo umamensagem, também estamos recebendo mensagens.

Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinaisou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-as em formas aocanal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Nãopodemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a

comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.

A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois oscanais diferem em sua capacidade de transmitir informação. Alguns são ricos nacapacidade de:

administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);

facilitar retorno rápido;

ser muito pessoais.

A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender do tipo de mensagem(rotineira ou não).

A comunicação somente se efetiva quando o destinatário interpreta e compreende amensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolvenecessariamente um processo de retroação.

Comunicação interpessoal

Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em queas partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. Podemos nos comunicar deforma oral, escrita e não verbal.

Comunicação organizacional

Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.

A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatospessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo(comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho(intergrupos).

Funções da comunicação dentro de uma organização

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicaçãocumpre quatro funções básicas:

1) Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais quedevem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).

2) Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está sesaindo e o que pode ser melhorado.

3) Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e acomunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos;

4) Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada dedecisão.

Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comumocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas queestão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:

Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar oualterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruídocomo alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo,vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal-interpretada.

Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe,mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule asinformações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.

Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.

6.1 Barreiras no processo de comunicação

Barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cadaum. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, interesses, deficiênciasno ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção seletiva.

Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece oprocesso de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico (paredes que seantepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.

Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dosquais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.

Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à comunicação;dentre eles:

Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma sópessoa.

Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um curtoespaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e completa emocasião apropriada.

Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que hajacredibilidade na comunicação recebida.

Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade deser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social e,muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmoassim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo decomunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o grandedesafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir aspossíveis deficiências do processo.

6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais

Este item é baseado em informações de Rômulo de Souza Paixão.

Significados do feedback

Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação. “Qualquerprocedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal deentrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.

A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentidopositivo ou no sentido negativo.

No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é umprocesso de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou nãoverbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações sobrecomo sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo amelhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que estáocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um tantoagressiva”. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tantoquanto possível:

1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relatode um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim apessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgarconveniente.

2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”,isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em umadeterminada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra talatitude.

3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador ereceptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente asnecessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.

4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, casocontrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhasnaquilo que não está sob seu controle mudar.

5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiverformulado perguntas que os que o observam possam responder.

6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após aocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou dogrupo.

7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo deproceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver secorresponde ao que o comunicador quis dizer.

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que

estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis deserem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.

Como superar as dificuldades

1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entrecomunicador e receptor.

2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).

4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionaisintensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo.Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o queconseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências emanter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes noprocesso de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situaçãomuito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenasindicar como a ação repercutiu em nós.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reaçõesde outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneirageral ou somente em relação àquela pessoa.

O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho.Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nosprocedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiançano líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmosproblemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior oumenor grau.

7. Trabalho em equipe

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo semconsiderar a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, umaintenção particular de cada uma das pessoas envolvidas; isso significa entrar ementendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende,então, necessariamente, desse relacionamento.

Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, detrabalho, de clube, de futebol, entre outros.

Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo indivíduo tem três necessidadesinterpessoais: inclusão, controle e afeição; ao se associar a um grupo, cada pessoapassará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aqueleque se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa;

e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.

Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo édeterminada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaçopsicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal,independentemente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:

a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de suaparticipação no seu espaço vital;

o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;

nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa àsua totalidade;

o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca porprodutividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-senecessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.

A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro dasorganizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possívelatender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seuautoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer acapacidade de modificar comportamentos.

Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicospara a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho,critérios para definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento.Trataremos ainda do papel emocional, das vantagens do trabalho em equipe, dascondições externas que afetam o seu funcionamento, dos possíveis aspectos negativosdo trabalho em equipe e da liderança e o trabalho em equipe.

7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoasque interagem umas com as outra se dividem algumas tarefas, visando a objetivosinter-relacionados.

Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupode uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normascomuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000) “Grupo é um conjunto de duas oumais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e éinfluenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que,entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução dasatividades”.

Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas setorne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza

simbólica, que una as pessoas, estando elas fisica mente próximas ou não”.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamentocom o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:

1. comum senso de identidade,manifestoemcomportamentos desenvolvidos emantidos para o bem comum;

2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.

Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam deexistir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe como surgimento desses dois aspectos.

7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe

A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).

Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).

O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membrosdo grupo:

definem a si mesmas como membros;

são definidas pelas outras como membros;

identificam-se umas com as outras;

envolvem-se em interação frequente;

participam de um sistema de papéis interdependentes;

compartilham normas comuns;

buscam metas comuns, interdependentes;

sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;

possuem uma percepção coletiva da unidade;

unem-se com outros grupos ou indivíduos.

Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é oque dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

7.3 Formação de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabelece umahierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade

mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principaisrazões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, odesejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umassobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. Ainteração social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo eoutras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletiva mente asdificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Noscampeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de altacompetência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletasestão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também osorganizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geralassiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) epelo de “pertencer” e expressar-se emociona lmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam apertencer a vários grupos, tais como:

Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidadesocial. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimosnecessidade de um companheiro.

Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo oprocesso de identificação.

Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamoso grupo para sermos compreendidos.

Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento maisadequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.

Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.

Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.

Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo,identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoioe proteção.

7.3.1 Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridadesnaquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com astarefas que executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo detrabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.

Os grupos podem ser formais ou informais.

Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefasconsideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.

Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivosorganizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas.Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho,podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.

7.4 Tipos de equipes de trabalho

Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas,multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.

Equipes autogeridas

São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveresatribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluemplanejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhartarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluçãode problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhandoum papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Equipes multifuncionais

Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas comaproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar umatarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento detrabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação.Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos,melhoria da qualidade e redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais eimportantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa agregampessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas poralguém designado.

Equipes de alta gerência

Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipestendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todosos membros da alta gerência.

Grupos de afinidade

São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregadoscomposto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionaiscom o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões dolocal de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).

Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio decomputadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadaspor um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.

7.5 Critérios para definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que:

(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vezque o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessáriorestringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério.

Abaixo, alguns critérios:

Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe, devemos considerar:

tamanho da equipe;

composição da equipe:o homogêneos;o heterogêneos;

organização da equipe de trabalho:o estrutura de poder;o estrutura de trabalho das tarefas.

Interação

Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que osmembros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de ummembro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são dealguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se àsmodificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio delinguagem, símbolos, gestos e postura.

Estruturação

Na estruturação da equipe, estabelecem-se:

normas da equipe;

relações entre os membros e destes com a liderança;

padrões aprovados de conduta;

sistema de recompensas e punições;

sistema de comunicação.

7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam asfronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição deindivíduo para membro.

Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação

Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade detrabalho que têm a frente, comumente entram em estado de pânico. É o estágio maisdifícil para a equipe.

Estágio 3 – Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membrosda equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vaidesaparecendo.

Estágio 4 – Atuação ou maturidade

Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.

7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilharemoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de váriasmaneiras.

Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundofaz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha adecisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.

Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo deidentificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido naqualidade de modelo.

Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconscienteda manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologiaspode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda porafeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.

Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que aspessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possuiimportante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suasfantasias, a seu lado lúdico.

Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros murosde lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarsecoletiva ou individual.

Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento,

representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerandoconforto emocional.

7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior daorganização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização emque estão inseridos.

Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. Aestratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.

Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem sereporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm opoder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro dahierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.

Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, asdescrições de cargos e outras formas de reg ula mentos.

Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro,tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grandesignificado no comportamento do grupo.

Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seuprocesso de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.

Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciadopela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos serárecompensado.

Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos dacultura dominante na organização.

Instalações físicas de trabalho:o tamanho e a planta do espaço de trabalho deum empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores deambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos detrabalho.

7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, aconfiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilitaainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ouopostos;

redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo;certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades eexperimentam novos com porta mentos;

maior geração de ideias;

interpretação menos rígida dos fatos e das situações;

maior probabilidade de evitar erros de julgamento;

simplificação da supervisão;

simplificação das comunicações interpessoais;

fidelidade às decisões tomadas;

maior aceitação das diferenças individuais;

melhor aproveitamento das potencialidades individuais;

maior chance de sucesso para ações complexas.

7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuídopara entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o usode técnicas inadequadas; quando mal-conduzidas, as equipes podem revelar-secontraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas notrabalho em equipe; dentre elas:

criação da cultura do “consenso obrigatório”;

redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiançaem suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendosuas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;

radicalização em torno das decisões tomadas;

sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação denovos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo;

redução da ousadia em tomadas de decisão: Schein (apud Fiorelli, 2000) alertapara duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos.Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se aresponsabilidade sobre a decisão.

7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante aprodutividade, mas a errada a destrói”.

Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas nofuncionamento de uma equipe:

1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.

2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com adisponibilidade de tempo.

3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.

4. Supervisão inadequada ou inexistente.

7.12 A liderança e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos adefinição de Fiedler (apud Bergamini, 1982):

O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenartarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designadoassume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.

A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades paraque fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cadaum. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possaorientar as ações e o futuro da equipe.

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificandosuas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.

Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenhoperante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, aorquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deveestar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam ocomportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter ahabilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altosníveis de desempenho de tarefas e satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer osvínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir ashabilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.

7.13 Atividade

Pense sobre alguns motivos que levam as pessoas a formarem grupos e como ogrupo pode exercer influência sobre o indivíduo e vice-versa.

8. Conflito e estresse no ambiente de trabalho

O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo Chiavenato (2002), conflito é aexistência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, quecolidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bemadministrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. Onde hárelacionamento humano, há conflitos.

Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas;sua existência ou não é uma questão de percepção. Numa visão tradicional dos anos 30e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, oconflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. Avisão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito,suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algoconstrutivo;

disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, aopromover a sua liberação;

provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivi nd icações, favorecendo ofeedback;

ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;

contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo asadversidades e posições contrárias.

8.1 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:

modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que gerama nossa percepção de mundo e forma de agir;

objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;

métodos: quando estratégias e táticas diferem;

valores: diferença nos critérios de apreciação;

divergências intelectuais, interesses divergentes;

tensão psicológica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença decondições que criem oportunidades para seu surgimento. Não que necessariamentelevem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. Sãoelas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá conflito se uma oumais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar oconflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará àmelhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica talsituação.

Fonte: ROBBINS, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:Pearson, 2004.

Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar oconflito; são eles:

competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses,independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidasno conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;

colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses deambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamentebenéficos. Relação ganha-ganha;

não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas:a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;

acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os dooutro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;

concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de algumacoisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado decompromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cincocomportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, dadisponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo, é apresentado quandoesses diferentes comportamentos devem ser aplicados.

Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações,podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organizaçãoencontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quandoestamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo deinovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

8.2 Estresse

Hans Seley (apud Chiavenato,1999) pôde perceber em estudos que, quando sesubmete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico),ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem umasíndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso eledenominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: comoprocesso e como estado:

como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça econquista;

como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforçogerado pela tensão mobilizada pela pessoa.

Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meioexterno, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, comotrabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo,alegria, tristeza etc.

Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido poruma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho comoameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à suasaúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o

trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambientecontém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursosadequados para enfrentar tais situações.

Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmoevento pode produzir ¨eustress¨ ou estresse positivo em duas pessoas diferentes,dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensãoque não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podemdesencadear situações de doenças.

A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley éa Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:

reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, afim de que a reação não se dissemine;

fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimentoadequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticosespecíficos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;

fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos,falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessáriocerto nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muitoestresse pode provocar conseq uências negativas.

Abaixo, são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse de acordo comLimongi-França (2008):

somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;

fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio derepouso, alimentação ou orientação clínica especializada;

depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, adescrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Limongi-França (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões depersonalidade até fatores sociais específicos.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e temmuitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalhoe identificaram três causas ligadas às exigências:

Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calorou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes quepossam ameaçar a saúde.

Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional,pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.

Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que acapacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende dasiniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, aevitarem ou aliviarem o stress, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podemcolaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambienteorganizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estressee refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis,torna-sesociável,segura,depresençaagradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos quefrequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confianteem suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoaque sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoaresiliente.

9. Cultura organizacional e mudança

Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontecetambém com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entendero conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Porintermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são oscomportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.

9.1 Algumas definições de cultura

Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria:

(...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, oscostumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro deuma sociedade.

Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria:

(...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões decomportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitaçãoe de que todos, em maior ou menor grau, participam.

Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) umconjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, paragovernar o com porta mento”.

Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura:

(...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de umgrupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de umprocesso de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.

Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de umdeterminado grupo social;

é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio daeducação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduosvivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se egarantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;

é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de ondederivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processose sistemas;

formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, emgrande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.

Cultura organizacional

Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:

o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu oudesenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integraçãointerna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que,portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensare sentir em relação a estes problemas.

Schein busca respostas para questões como:

O que a cultura pode fazer?

A que funções ela serve?

Como ela se origina, desenvolve e muda?

Freitas (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais háum sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamenterecente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil,mais especifica mente, na década de 80.

As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional peloqual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais,departamentos, relacionamentos de autoridade etc.

Organizações são mais do que isso:

têm personalidade como os indivíduos;

podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;

cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suascaracterísticas estruturais.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquelaenergia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.

Segundo Schein (apud Freitas, 1991):

não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não seobtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” daorganização);

a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que aorganização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente suaestratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como suaprodutividade e seu desenvolvimento tecnológico;

a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-seinternamente para melhor lidar com as questões externas.

Segundo Robbins (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-secada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos dehomogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelosmembros da organização.

O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organizaçãosão intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevadonível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.

9.2 Funções da cultura

Segundo Robbins (1999), a cultura desempenha várias funções na organização;dentre elas:

papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outraorganização;

sentido de identidade para os membros da organização;

facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;

intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados decomportamento aos funcionários.

Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada.Robbins (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensificao compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado,reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir comobarreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões eaquisições.

9.3 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo Robbins (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, astradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organizaçãoobteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois elestêm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização apartir de suas crenças e de seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud Schein, 2001)sugerem dois tipos de análise:

Aspectos que podem ser vistos de fora:

estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;

ler o que a organização fala de sua própria cultura: os relatórios, entrevistas ereportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;

testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente,relaxada ou ocupada etc.;

entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, quetipos de pessoas trabalham na

organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;

observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o quefazem.

Aspectos relacionados a questões internas:

entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado serpromovido;

como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo deserviço, lealdade;

quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;

particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.

9.4 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismosinterativos:

Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):

ansiedade é derivada:o da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;o incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;o incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;

as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas delidar com ela;

os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitardesconfortos futuros;

quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedadegerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.

Reforço positivo:

as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.

9.5 Manutenção da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

a energia controladora do comportamento existente em todos os níveisorganizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendoé o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;

as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que existaconsenso de elas representarem o comportamento apropriado;

o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no tratodispensado aos desviantes.

9.6 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas(1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional,a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que elesprovocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácilidentificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:

Valores:

são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessívelpara o grupo a que pertencem;

formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para osempregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;

explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante,prioritário ou desprezível;

representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, poiseles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guiapara o comportamento diário.

Crenças:

é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimentodas coisas;

aquilo que é tido como verdade na organização. Pressupostos:

são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, oque acontece;

é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.

Normas:

as normas dizem sobre como as pessoas devem se com portar e se baseiam ourefletem as crenças e os valores organizacionais.

Ritos, rituais e cerimônias:

conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando váriasformas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;

ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos:certos gestos, linguagem e com porta mentos.

Ritos organizacionais mais comuns:

ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;

ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder,como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostaralguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;

ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;

ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seufuncionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistênciaaos empregados;

ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relaçõessociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nosprocessos de negociação coletiva;

ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoascomprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal,jogos, rodadas de cerveja.

Estórias e mitos:

histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre aorganização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como essecomportamento se ajusta ao ambiente organ iza cio na l;

mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porémnão sustentadas pelos fatos.

Heróis:

os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Função dos heróis:

tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seuexemplo;

estabelecem padrões de desempenho;

motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Comunicação:

as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qualinexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suasatividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informaisentram em ação:

contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando osfatos à sua percepção;

padres: guardiões dos valores culturais;

confidentes: detentores do poder por trás do trono;

fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;

espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;

conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.

9.7 Papel da área de gestão de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “aguardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter eimplementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveiscom os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e alealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculandohistórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicaçãoque permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando osprogramas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.

Segundo Dubrin (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrantena eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações dacultura:

Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que asempresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entreos esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno deinvestimentos.

Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e aqualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e atomada de decisão estará contribuindo para a inovação.

Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões eaquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.

Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto doindivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e daorganização.

Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo comoliderar.

Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando damudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nosprocessos de mudança, uma vez que a mesma cultura que leva uma organização aosucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.

9.8 Mudança cultural

Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia,e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.

As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente eprecisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem nodia a dia.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a culturaorganizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoassobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

Os mesmo autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestoresdevem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão comoexemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partirde agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a umfuncionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esseprocesso, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova históriaque poderá substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importaquanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertida mente,voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história comretorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição,no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, essesnovos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.

Algumas considerações

Podemos dizer que nessas duas unidades vimos um pouco sobre o campo docomportamento organizacional, pois esse é um imenso campo e vários aspectos nãoforam aqui abordados. Certo é que esse é um campo de importância crescente, namedida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobreo comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.

Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamentohumano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribuído para ummelhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse emaprofundar os estudos nessa área.

Referências bibliográficas

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