comportamento humano nas organizações (40hs-ssoc-assoc)_unidade i (1)

7/28/2019 Comportamento Humano nas Organizaes (40hs-SSOC-Assoc)_Unidade I (1)

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Autora: Proa. Ma. Hely Aparecida Zavattaro

Colaboradores: Proa. Amarilis Tudela Nanias

Proa. Maria Francisca S. Vignoli

Comportamento Humano

nas Organizaes


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Pooa coia: Ma. Hly Apacia Zavaao

Ma. Hely Aparecida Zavattaro

Formada no curso de Psicologia pela Universidade Federal do Paran em 1984, consultora na rea de

Desenvolvimento Institucional desde 1985, docente em cursos de graduao e ps-graduao, e pesquisadora na reade Gesto de Pessoas h mais de 20 anos. especialista em Administrao de Recursos Humanos (CESULON 1988),Especialista em Metodologia do Ensino Superior (UEL.-1991) e especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho(UEL.-1994); mestre em Psicologia Social e do Trabalho pela USP (1999).

Lecionou nos cursos de graduao em Administrao, Comrcio Exterior, Cincias Contbeis, Marketing, Turismo,Pedagogia e Psicologia, nas universidades: CESULON, UEM PR; UEL PR; FIZO Osasco/SP, UNIP/SP, UNIB/SP,ANHEMBI-MORUMBI SP. Atua como consultora na rea de Desenvolvimento Individual (coaching e anlise depotencial) e Desenvolvimento Organizacional (treinamento, diagnstico e reestruturao em processos, estrutura ecomportamento, planejamento estratgico) na R & H Assessoria em Recursos Humanos.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer orma e/ouquaisquer meios (eletrnico, incluindo otocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem

permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Z39c Zavattaro, Hely Aparecida

Comportamento humano nas organizaes / Hely AparecidaZavattaro. So Paulo: Editora Sol, 2013.

216 p., il.

1. Relaes humanas - empresas. 2. Trabalho em equipe. 3.Administrao de conitos. I.Ttulo.

CDU 658.3


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Pro. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Pro. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Proa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Pro. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Proa. Dra. Marlia Ancona-LopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Proa. Elisabete Brihy

Pro. Marcelo Souza

Proa. Melissa Larrabure

Material Didtico EaD

Comisso editorial:Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio:Proa. Cludia Regina Baptista EaDProa. Betisa Malaman Comisso de Qualifcao e Avaliao de Cursos

Projeto grfco:Pro. Alexandre Ponzetto

Reviso:Virgnia BilattoCristina Zordan


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Sumrio

Compoamo Hmao a OgaizaAPRESENTAO ......................................................................................................................................................7

INTRODUO ...........................................................................................................................................................8

Unidade I

1 AS RELAES DO INDIVDUO COM O TRABALHO E COM AS ORGANIZAES ...................... 161.1 Razes histricas da relao do homem com o trabalho .....................................................161.2 A Administrao Clssica e os princpios de gerncia cientfca ......................................22

1.3 A relao do indivduo e a organizao: diversidade das abordagens ..........................361.4 Mudanas atuais na relao homem-trabalho ........................................................................ 42

2 ASPECTOS INDIVIDUAIS DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES:

DIFERENAS INDIVIDUAIS E PERSONALIDADE, APRENDIZAGEM E PERCEPO DO

TRABALHADOR ..................................................................................................................................................... 502.1 Dierenas individuais e a ormao da personalidade .......................................................50

2.1.1 Teoria do trao .........................................................................................................................................512.1.2 Teoria psicanaltica .................................................................................................................................532.1.3 Teoria da escola behaviorista .............................................................................................................54

2.1.4 Teoria da escola cognitiva ...................................................................................................................552.2 Aprendizagem, atitudes, valores e percepo do trabalhador ........................................... 55

2.2.1 Crenas e atitudes ..................................................................................................................................552.2.2 Aprendizagem ..........................................................................................................................................582.2.3 Percepo ...................................................................................................................................................59

3 A MOTIVAO DO TRABALHADOR ...........................................................................................................633.1 O conceito de motivao nas organizaes .............................................................................. 643.2 Teorias motivacionais ......................................................................................................................... 66

3.2.1 Teoria das Necessidades segundo Maslow ...................................................................................69

3.2.2 Anlise dos motivos humanos- McClelland ....................... .......................... ........................... .... 713.2.3 Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor .......................... .......................... .......................... ......... 723.2.4 Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Frederick Herzberg .......................... .... 73

3.3 A motivao nas organizaes .......................................................................................................75

4 BEM-ESTAR E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .........................................................................764.1 O trabalho como condio ontolgica e sua institucionalizao .................................... 764.2 O trabalho do uturo e o uturo do trabalho: uma questo de tempo .......................... 804.3 Qualidade de vida e sade mental no trabalho .......................................................................84

4.3.1 Estresse no trabalho...............................................................................................................................854.3.2 Sade mental no trabalho ..................................................................................................................89


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4.3.3 Abordagem epidemiolgica e/ou diagnstica ............................................................................904.3.4 Pesquisa em subjetividade e trabalho ............................................................................................91

4.4 O papel do profssional de Servio Social e de Psicologia na promoo daqualidade de vida e sade do trabalhador e na preveno ........................................................ 92

Unidade II

5 COMUNICAO E AS RELAES INTERPESSOAIS NO TRABALHO ............................................1015.1 A comunicao: conceito e processo .........................................................................................101

5.1.1 Barreiras comunicao ...................................................................................................................108

6 LIDERANA E PODER NAS ORGANIZAES .......................................................................................1186.1 O conceito de liderana ...................................................................................................................1196.2 Os tipos de poder e estilos de liderana ...................................................................................1226.3 As abordagens relativas liderana ...........................................................................................126

6.3.1 Teoria dos traos ........................ .......................... .......................... .......................... ........................... . 1266.3.2 Abordagem comportamental .......................... .......................... .......................... ........................... . 127

6.3.3 Estudos de Michigan University ......................... .......................... .......................... ....................... 1286.3.4 Grade gerencial ou grid gerencial.......................... .......................... .......................... ................... 1296.3.5 Abordagem contingencial .................................................................................................................1316.3.6 Teoria Trajetria-Meta ou Caminho-Objetivo de House...................................................... 1326.3.7 Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard ......................... .......................... .. 134

7 ADMINISTRAO DE CONFLITOS E TRABALHO EM EQUIPE: DESAFIOS DA GESTO

NAS ORGANIZAES .......................................................................................................................................1377.1 Grupo ou equipe? ...............................................................................................................................1387.2 Tipos de equipes de trabalho e seu desenvolvimento .........................................................143

7.3 Papel da equipe ...................................................................................................................................1467.4 A administrao de conitos .........................................................................................................154

8 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: DIMENSES DA DIVERSIDADE ..................................1668.1 O conceito e nveis de cultura organizacional .......................................................................1688.2 Elementos e unes da cultura organizacional ..................................................................171

8.2.1 Elementos da cultura organizacional ................................... .......................... ........................... . 1748.2.2 Funes da cultura organizacional ........................ .......................... .......................... ................... 177

8.3 A gesto da cultura organizacional ...........................................................................................1798.4 A diversidade e a cultura organizacional ................................................................................183

8.4.1 Cultura organizacional e cultura nacional .......................... ........................... .......................... . 184

8.5 Analisando o papel profssional ..................................................................................................187


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APresentAO

Ol, caro aluno!

Bem-vindo disciplina de Comportamento Humano nas Organizaes!

Esta disciplina objetiva apresentar os conceitos e undamentos do Comportamento Humano nasorganizaes para compreenso da realidade social e os aspectos individuais envolvidos. Apresentamosas contribuies para o curso de Servio Social e de Psicologia, identifcando a organizao como gnesede grupos, ressaltando as reas de atuao e o papel profssional nas relaes de trabalho, junto equipemulti ou interdisciplinar, com especial ateno ao bem-estar do trabalhador nas organizaes.

Buscamos a compreenso e o reconhecimento dos pressupostos epistemolgicos e das ormasde interveno do profssional que atue no campo das cincias humanas, junto equipe multi ou

interdisciplinar nas relaes de trabalho, presentes na dinmica e estrutura dos grupos nas organizaes,a fm de desenvolver projetos que promovam melhor qualidade de vida do trabalhador.

Assim sendo, a presente disciplina tem como objetivos especfcos:

1. examinar as relaes de trabalho em sua histria, seus contedos, metodologias e etapas deevoluo;

2. compreender as razes que determinam as dierentes ormas de organizao humana;

3. identifcar os aspectos sociais e psicolgicos que envolvem a relao do indivduo com o trabalhoe o papel do profssional em Servio Social e de Psicologia na promoo e preveno da sade dotrabalhador;

4. discriminar criticamente as contribuies dos profssionais envolvidos no campo das cinciashumanas, tanto para as organizaes quanto para a qualidade de vida do trabalhador;

5. reconhecer e analisar os desafos contemporneos nas relaes de trabalho e nas organizaes;

6. saber buscar e usar o conhecimento cientfco necessrio sua atuao profssional.

Percebemos a relevncia da disciplina Comportamento Humano nas Organizaes para as diversasreas profssionais que lidam com pessoas.

preciso alcanar o comportamento individual para se tomar uma deciso assertiva rumo aodesenvolvimento grupale/ou organizacional, e vice-versa, pois reconhecemos que os trs nveis sointerdependentes.

Neste momento voc pode estar se perguntando: qual a relao desta disciplina com o meucurso? O que posso aplicar do conhecimento sobre comportamento organizacional estando no papel

de assistente social, psiclogo ou de um profssional da rea de cincias humanas?


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Sem dvida, a disciplina colabora substancialmente para os objetivos do curso, com a inalidadede ormar proissionais que atuem no escopo social, que sejam competentes e compromissadoscom o planejamento, a implementao, a coordenao e a avaliao de polticas e projetos juntoa indivduos, grupos, comunidades e instituies. Como proissional indispensvel ao atendimentodos grandes desaios da atualidade brasileira, a ormao de um psiclogo, assistente social ouqualquer outro proissional que atue em cincias humanas, implica essencialmente a compreensocrtica dos problemas sociais e no domnio de um conjunto de teorias, mtodos e procedimentospara ao nos processos sociais. Em concomitncia, de maneira a subsidiar a viso crtica e aosocial em instituies, a disciplina prope justamente o conhecimento dos principais aspectosenvolvidos nos trs mbitos do comportamento humano nas organizaes: individual, grupal eorganizacional.

Para atingirmos tais objetivos, vamos analisar os seguintes tpicos:

comosedesenvolveuahistriadarelaodohomemcomotrabalho,incluindoseusignicado;

comosedoasrelaesinterpessoaisegrupaisnoambientelaboral,explicitandoapercepoea comunicao humana como aspectos essenciais do relacionamento humano;

amotivaohumananotrabalhoeaqualidadedevidadotrabalhador;

alideranaeocomportamentodegrupos;

osaspectosqueenvolvemoclimaeaculturaorganizacional.

Em cada uma das duas unidades desta disciplina, haver uma breve apresentao do assunto, indicaode material para leitura, atividades de estudo e exerccios de verifcao da aprendizagem. Lembre-sede que a mera realizao dos exerccios no permitir a aprendizagem dos temas. imprescindvel quevoc leia o contedo e realize as atividades descritas em cada mdulo.

Ento, esperamos que tenha uma boa leitura e aproveite este conhecimento em seu trabalho!

IntrOduO

Quando nos reerimos ao Comportamento Organizacional precisamos defnir o termo e seu campode alcance. A disciplina relacionada ao comportamento humano nas organizaes ou, em alguns casos,tambm chamado de comportamento organizacional, reere-se ao estudo sistemtico das aes eatitudes das pessoas dentro das organizaes(ROBBINS, 2004, p. 2).

Mas voc pode neste momento estar pensando: como ocorre este estudo sistemtico? Sobre quaisatitudesestamos alando? O que podemos defnir como organizao?

Estudar o comportamento humano nas organizaes signifca buscar usar evidncias cientfcas

obtidas sob circunstncias controladas e mensuradas com rigor e, por isso mesmo, suas teorias


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e concluses se baseiam em pesquisas sistematicamente elaboradas. Minhas atitudes e aes, meucomportamento ou personalidade, esto intimamente relacionados com os coletivos sociais dosquais participo. Considerando que nunca estamos ss, ns sempre interagimos com coletividades quechamamos de grupos e organizaes. Assim sendo, ao conceituarmos o termo organizaosempreprecisaremos considerar a interao das pessoas e o agrupamento social.

Organizaes, assim, so criaes ou erramentas sociais, produtos deaes individuais e coletivas; sua dinmica e seus processos entrelaam-secom processos e dinmicas de indivduos e de grupos em um espao etempo que delimitam e circunscrevem suas interaes. (...) De ormabastante sinttica, as organizaes so vistas como construes sociaiscomo signifcados intersubjetivamente partilhados. A passagem do planoindividual para o coletivo ocorre porque pensamentos e aes de pessoasvo se tornando determinados por produtos de pensamentos e aes que

vo sendo compartilhados coletivamente. Assim, os processos que uneme desunem as pessoas e grupos que geram o enmeno organizativo(ZANELLI, 2008, p. 10).

Neste momento, voc j pode perceber como o estudo sobre a relao indivduo e organizao temse tornado cada vez mais complexo e desafador.

Considerando que pertencemos a diversas e dierentes redes sociais, que construmos e reconstrumosnossas relaes, precisamos compreender o comportamento social, pois nele se encontra a essncia daorganizao. Assim, a orma como exercitada a interao social confgura um sistema no qual aspessoas contribuem para sua criao e manuteno, ao mesmo tempo em que so subordinadas aopadro estabelecido. Tanto o indivduo inuencia o grupo e a organizao da qual az parte, quanto inuenciado por ambos.

Procure reletir sobre a sua relao com as instituies em geral, como se deu ao longo desua vida a transio pelos diversos grupos sociais a que pertenceu. Voc acredita que obteveaprendizagem junto a estes grupos sociais ou somente houve sua inluncia nas normas e valoresdeles?

Lmbt

Destaca-se aqui o carter socialmente construdo das organizaes,o que torna mais complexo o estudo da relao entre indivduo eorganizao.

A organizao passa a ter outro signiicado, impactando nos estudos do comportamentoorganizacional, pois ela deixa de ser vista como esttica e racional e passa a ser compreendidacomo uma arquitetura coletiva, sem a conotao de atividade coordenada ou sistematizadaque o termo possa trazer. O cotidiano organizacional possui muitos conlitos por interesses


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Unidade I

divergentes, irregularidades, incertezas e impereies, o que implica constante reestruturaodos processos.

As organizaes de trabalho so predominantemente caracterizadascomo sistemas sociais tcnicos e abertos, construdos para alcanarobjetivos predeterminados. Podem ser compreendidas como coletividadesintencionalmente estabelecidas, em permanente interao interna etambm com seu meio ambiente. So dirigidas para produzir ou satisazernecessidades de bens ou servios que a sociedade requer e a sua permanncia,ou sobrevivncia, depende da clareza de seus objetivos e da coerncia comque os perseguem (KATZ, apudZANELLI, 2008, p. 26).

Neste sentido, Davis e Newstrom (1992, p. 5) j destacavam que o Comportamento Organizacionalse aplica amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizaes, tais como

negcios, governo, escolas e organizaes de servios. Grifn e Moorhead (2006, p. 7) salientam quecompreender Comportamento Organizacional (CO) o estudo do comportamento em ambientesorganizacionais, da interace entre comportamento humano e organizao e da organizao em si.Percebe-se que os autores consideram a inuncia que o ambiente exerce sobre o comportamentohumano, na interace indivduo-organizao e na organizao propriamente dita, como ressaltado nafgura 1 a seguir.

Ambiente externo

Organizaopessoas

Pessoas

Figura 1 Elementos do comportamento organizacional

Voc provavelmente j comeou a perceber a complexidade que envolve o estudo da relao entreo comportamento humano e as organizaes. Considerando a inuncia do ambiente, entende-se queo comportamento organizacional compreende trs nveis de anlise: individual, grupal e organizacional,tambm designados por Wagner e Hollenbeck (1999), respectivamente, de comportamentomicroorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.

O comportamento individual nas organizaes (ou microorganizacional) abrange a percepo,os valores e crenas, considerando o papel da personalidade e das emoes. O comportamento das

pessoas em grupo na organizao (ou mesoorganizacional) compreende o entendimento sobre


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como se apresenta a comunicao, a liderana e o poder, o estudo dos grupos e trabalho emequipe, administrao de conlitos, por exemplo. O comportamento da organizao como umsistema (ou macroorganizacional) envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e oseeitos das polticas de gesto de pessoas. No entanto, jamais poderemos separar estes nveis empartes distintas, pois esto intimamente ligados e comprometidos. Torna-se dicil delimitar atonde se encontra a inluncia de um ou outro nvel nos demais. Para eeito de estudo didtico,vamos considerar separadamente alguns dos aspectos envolvidos em cada nvel, apresentando-osem tpicos distintos nesta disciplina.

saiba mai

Para saber mais, consulte:

ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. SoPaulo: Prentice Hall, 2004.


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Comportamento Humano nas organizaes

Unidade I

O indivduo na esera do trabalho e nas organizaes

Sem dvida, quando nos reerimos importncia do comportamento humano nas organizaes,como uma cincia aplicada, precisamos ressaltar a inuncia das diversas disciplinas que auxiliaram emseu estudo. As reas predominantes consistem em: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologiae Cincias Polticas. Podemos identifcar, na fgura 2, as principais contribuies que cada rea oereceuao estudo do comportamento humano nas organizaes.

Como voc pode perceber na fgura 2 a seguir, a Psicologia tem em muito contribudo para o

conhecimento e anlise do nvel individual ou micro e as demais reas tm auxiliado na compreensodos conceitos em nvel macro, relativos aos processos grupais e organizacionais.

AprendizagemMotivaoPersonalidadeEmoesTreinamentoTomada de deciso individualEfccia de lideranaSatisao com o trabalhoAvaliao de desempenho

Mensurao de atitudesPlanejamento do trabalhoEstresse profssional

Psicologia Indivduo

GrupoEstudo do

comportamentoorganizacional

Sistemaorganizacional

Sociologia

Psicologia social

Antropologia

Cincia poltica

Dinmica de grupoTrabalho em equipeComunicaoStatusPoderConitos

Teoria da organizao ormalTecnologia organizacionalMudana organizacionalCultura organizacional

Valores comparativosAtitudes comparativasAnlise multicultural

ConitoPolticas intra-organizacionaisPoder

Cultura organizacionalAmbiente organizacional

Mudana comportamentalMudana de atitudeComunicaoTomada de deciso em grupoProcessos grupais

Cincias docomportamento

Contribuio Unidade de anlise Resultado

Figura 2 - Contribuies para o estudo do comportamento organizacional


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Unidade I

Para melhor compreenso do comportamento organizacional, surge a Psicologia como cincia paraa explicao da conduta humana no ambiente laboral. A Psicologia se apresenta como a cincia queestuda e analisa o comportamento humano. A Psicologia se desenvolveu a partir da biologia e daflosofa, com o objetivo de se tornar uma cincia que descreve e explica como pensamos, sentimose agimos (MYERS, 1999, p. 1). O seu objeto de estudo consiste na subjetividade humana, como bemdefne Bock (2002, p. 23):

[...] a maneira de sentir, pensar, antasiar, sonhar, amar e azer decada um. o que constitui o nosso modo de ser: sou ilho de japonesese militante de um grupo ecolgico, detesto Matemtica, adoro sambae black music, pratico ioga, tenho vontade mas no consigo ter umanamorada. Meu melhor amigo ilho de descendentes de italianos,primeiro aluno da classe em Matemtica, trabalha e estuda, corintianoantico, adora comer sushie navegar pela internet. Ou seja, cada qual

o que : sua singularidade.

saiba mai

Para saber mais, consulte:

BOCK, A. M. B. Psicologia: uma introduo ao estudo da Psicologia. 13.

ed. So Paulo: Saraiva, 2002.MYERS, D. Psicologia geral. Rio de Janeiro: LTC Editora S.A., 1999.

Como apresentado por ROBBINS (2004), a Psicologia dedica-se ao estudo do comportamentoindividual e, inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de adiga,alta de entusiasmo e outros atores que poderiam inuir no desempenho. Mais recentemente, suacontribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes,treinamento, efccia de liderana, necessidades e oras motivacionais, satisao com o trabalho,processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas deseleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profssional.

Neste contexto, a Psicologia no ser estudada como cincia ou profsso em suas razes e aplicaes,mas como base para promover reexo sobre o comportamento humano nas organizaes.

Obvao

A Psicologia aqui includa como erramenta de conhecimento e no

pode ser entendida como uma orma de aplicao de aes generalistas


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que se apliquem a todos os casos, pois entendemos que o comportamentohumano imprevisvel e complexo.

No entanto, sabemos que muito ainda precisa ser pesquisado sobre o comportamento humano nasorganizaes, diante do universo complexo que se apresenta na atualidade.

Enquanto a Psicologia oca suas atenes sobre o indivduo, a Sociologia estuda as pessoas emrelao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos correspondeu ao estudo do comportamentodos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas ormais e complexas. A Sociologia em muitocontribuiu no entendimento da dinmica do grupo, sobre a concepo de equipes de trabalho, culturaorganizacional, estrutura da organizao ormal, burocracia, comunicao, status, poder, conitos, bemcomo sobre o equilbrio entre a vida pessoal e profssional. A Psicologia Social uma rea dentro daPsicologia que combina conceitos da Psicologia como cincia e da Sociologia. Seu oco a inuncia deum indivduo sobre o outro. Os temas mais investigados pela Psicologia social correspondem a atitudes,

padres de comunicao, como as atividades em grupo podem satisazer as necessidades individuais e oprocesso de tomada de deciso em grupo. A Antropologia o estudo das sociedades para compreenderos seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribuipara se compreender melhor as dierenas nos valores, atitudes e comportamentos undamentais entrepessoas em dierentes organizaes. As Cincias Polticas estudam o comportamento dos indivduose dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especfcos dessa rea so a estruturaode conitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seusprprios interesses.

Voc pode estar pensando: mas em que isto pode ajudar um profssional ou uma organizao?

A capacidade de explicar, prever e controlar o comportamento organizacional nuncase constituiu to relevante aos proissionais das cincias humanas quanto na atualidade.Transormaes no mundo do trabalho e das organizaes tm requisitado cada vez mais aatuao destes proissionais.

Percebemos que o uncionrio tradicional est envelhecendo, as mulheres e membros deminorias esto entrando para o mercado de trabalho; o downsizing (enxugamento de nveishierrquicos) e o amplo uso de trabalhadores temporrios vem se tornando presente no mercado

atual; esto acabando os laos de lealdade, que historicamente uniam os uncionrios a seusempregadores; e a globalizao est exigindo que os uncionrios se tornem mais lexveis paraadaptarem-se s mudanas. Estes so alguns dos aspectos que esto se tornando crescentes emnossa realidade atual. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender ummundo proissional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e acriar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.

Neste momento, procure reetir sobre a aplicabilidade desta rea de conhecimento para seu curso.Em que sentido conhecer sobre os aspectos que esto envolvidos no comportamento humano nasorganizaes pode auxili-lo em suas aes profssionais?


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Unidade I

Se nos atentarmos ao trabalho de um assistente social, os conhecimentos sobre o comportamentohumano relacionado s organizaes podero auxiliar na elaborao e execuo de projetos sociaisnas reas pblica e privada, em consultoria de trabalhos e aes sociais. Sabemos que o assistentesocial tem um mercado de trabalho bastante diversiicado, que atua em rgos pblicos, hospitais,centros de sade, varas da inncia e da juventude, sindicatos, entidades ilantrpicas, organizaesno governamentais, abrigos, creches, associao de moradores, empresas, consultorias. Como tal,este proissional tem sido solicitado para trabalhar em equipes multiproissionais em dierentescontextos na medida em que o seu olhar aprounda o conhecimento do aspecto social em outrasreas.

O psiclogo, por sua vez, necessita entender o comportamento humano em todas as suas instncias,inclusive em sua relao com o trabalho e com a organizao, para azer rente s aes que visem melhoria da qualidade psquica e social da vida humana.

Esperamos que esta leitura possa ser instigante e propicie reexes, incrementando o interessepor organizaes e pelo desafo de torn-las no somente efcientes, responsivas s transormaesambientais, social e ambientalmente responsveis, mas tambm propiciadoras do crescimento daspessoas e da convivncia dentro de padres ticos(ZANELLI, 2008, p. 13).

Partindo-se do pressuposto de que o homem um ser scio-histrico, ao analisarmos as relaes detrabalho, torna-se essencial o desenvolvimento de um retrospecto da histria pertinente.

1 As reLAes dO IndIVduO COM O trABALHO e COM AsOrGAnIZAes

A fm de proporcionar um maior entendimento relacionado ao tema, abordamos, resumidamente,os sucessivos enoques sob os quais oi visto, ao longo dos anos, o relacionamento do homem com otrabalho e com as organizaes.

1.1 raz hiica a lao o homm com o abalho

Na poca do eudalismo a aetividade andava lado a lado com a racionalidade, sendo que as emoesaziam parte integrante da relao do homem com seu trabalho e tal relao era mediada pela amlia

e orientada pela inormalidade, integrando o cotidiano do trabalho.

Como Drake e Smith (1976) relatam, para saber o que uma pessoa azia para ganhar o sustento antesda Revoluo Industrial, bastava conhecer a vida que levava, ou seja, o tipo de sua casa, o seu padrode existncia e, por fm, a classe de indivduos com quem seus flhos iriam se casar, o que dava umaindicao to clara quanto o conhecimento de sua ocupao. Outra dierena importante estava nacomposio de seu servio que, em grande parte, era executado em todas as suas etapas e consistia detareas completas, executadas pela mesma pessoa. Assim, o carpinteiro, alm de provavelmente ter devender o que azia, deveria estar envolvido na preparao de sua matria-prima, inclusive derrubandorvores.


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Antes da Revoluo Industrial as relaes entre o homem e otrabalho eram substancialmente dierentes das de hoje. Naquela poca,a sociedade no estava habituada s rpidas mudanas e possua umaestrutura social consideravelmente menos exvel que a de agora, o quefca evidenciado pelo ato de as pessoas manterem o mesmo padro devida durante geraes.

Nos primeiros tempos da economia medieval, oram os comerciantes, e no os artesos, queindicaram o caminho para a comercializao de produtos, mas medida que as condies sedesenvolveram, artesos e profssionais comearam a ter grande importncia. Enquanto as ligas decomerciantes haviam sido ormadas, primeiramente, para arrancar liberdades dos nobres eudais,

as ligas de profssionais se ormaram para proteger os interesses dos produtores, no que tange aosprodutos, contra os distribuidores, em ace da tirania dos comerciantes, dos quais dependiam paraseus mercados. Mas no limite de sua ora, a liga de profssionais oi um instrumento bem sucedidode manuteno da justia econmica. Para o profssional, o perodo de trabalho era requentementelongo, mas ele era seu prprio patro, trabalhando quando precisava e tirando um descanso quandojulgasse necessrio (BROWN, 1976, pp. 26 - 27).

Em primeiro lugar, no nos esqueamos de que os interesses econmicos eram subordinados aaspectos religiosos ( salvao), e em segundo lugar, que tanto na conduta pessoal como na economiaas regras morais eram obrigatrias. A usura era proibida e os lucros no deviam exceder os ganhos dotrabalho profssional.

[...] A Idade Mdia deve-se dizer, no era em nenhum sentido, ideal. Amassa da populao vivia em miserveis habitaes. O pas era varridopelas pragas e a crueldade e a superstio eram elementos comuns da vidadiria. [...] Em uma sociedade em que o status rigidamente defnido eonde a ascenso na escala social rara e nunca inoportuna, o pedantismono pode inectar mais pessoas. Cada um conhece o seu lugar e percebea fnalidade da sua posio; por isso, h menos motivo para pretenses

e ostentao, ambos originados da insegurana e da mobilidade social(BROWN, 1976, p. 28).

de senso comum que a Revoluo Industrial causou considerveis mudanas na sociedade eo estgio do capitalismo, quando chegou, trouxe inmeras vantagens. Havia um vasto progressotecnolgico e cientfco e, pela primeira vez na histria humana, tornava-se teoricamente possvelsuprir as necessidades bsicas da populao. A liberdade pessoal tambm havia sido grandementeaumentada e tornara-se possvel ascender e descer na escala social, independentemente de condiesde nascimento e herana.


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Unidade I

Obvao

O surgimento do individualismo nas eseras social e cultural deu-se

paralelamente ao do individualismo na empresa privada e na econmica,destituindo dos homens qualquer sentido de colaborao de uns para comos outros.

Uma elevao gradual de nvel de vida em ace de novas e expansivas demandas enovos meios de satisaz-las levaram, inalmente, ao trmino da ase Eotcnica, uma dasases denominadas por Lewin Munord, apresentadas no Quadro 1. O incremento da riquezalevou desintegrao as ideias de justo preo e justia social, como eram antes deinidas,e as associaes aliram medida que se tornou necessrio maior acmulo de capital para

apereioamento da maquinaria e dos equipamentos. Se as deicincias da ase Eotcnica sesituam na sua rigidez e na alta de iniciativa, as deicincias da ase Paleotcnica devem serprocuradas no ato de que as relaes naturais de aeies e amizade entre os homens haviamsido arranhadas. Em contraste com o sistema eudal da Idade Mdia, no qual cada indivduotinha seu lugar ixo num sistema ordenado e transparente, a economia capitalista deixava oindivduo entregue a si mesmo (BROWN, 1976, p. 32).

saiba mai

Para saber mais consulte:

GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamentoorganizacional. So Paulo: tica, 2006.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional.So Paulo: Saraiva, 1999.

O incio da era Paleotcnica pode ser datado de mais ou menos 1750, quando o apereioamentodo motor a vapor tornou possvel, realmente, a abricao em grande escala e demandou maioressuprimentos de capital e trabalho. Segundo BROWN (1976), criaram-se novas regras de trabalho nocontexto social. No sendo parte integrante da vida do operrio e destitudo de signifcado umaatividade odiosa o trabalho passa a ser evitado sempre que possvel. Tornou-se o lema da poca que oempregador no adquiria o trabalhador, e sim o seu trabalho, portanto a sade ou as condies de vidado trabalhador eram assunto pessoal deste.


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Quadro 1 - Fases histricas apresentadas por Lewin Munford

Trs ases histricas Lewin Munord

Fases Eotcnica ou medievalPaleotcnica

(Revoluo Industrial)

Neotcnica ou moderna

Perodo 1000 a 1750 1750 a 1900 1900 em diante

Materiais eFonte de energia

energiahidrulicaemadeira;

ventoegua;

usodaforaanimal;

carvoeferro;

motoravapor;

eletricidadeeligas;

Caractersticas

populao:senhorfeudal,artesos (mestre, aprendize diarista);

poderdareligio(catlica);

relaesprimrias(aetivas; diviso socialvista com naturalidade);

status rigidamentedefnido;

trabalhoparaobemcomum; sem usura;

ideiadejustopreo;

decincias:rigidezefaltade iniciativa.

sistemafabril;

necessidadedesuprimentodecapital e trabalho;

otrabalhopassaadesligar-sedocontexto social;

desenvolvimentodosistemaem:S.A. e corporaes;

sindicatos;

individualismoecompetitividade;

mobilidadesocial.

tcnicadeproduoemmassa;

crescimentodagrandeempresa industrial;

visodoempregadordequeningum possui habilidadeespecial;

ohomemdivorciadodoproduto e dos meios deproduo;

ideiadequeaorganizao que produz e no oindivduo;

problemasderelaeshumanas na indstria.

Fonte: quadro elaborado por ZAVATTARO, 2003, p. 5, a partir dos dados apresentados por Lewin Munord (In: BROWN, 1976).

Durante os primeiros anos da Revoluo Industrial, pelo menos as mquinas eram mais bem cuidadasque os trabalhadores, visto que estes poderiam ser substitudos quando desgastados, enquanto aquelaseram mais diceis de repor. A partir de 1825 o sistema abril estava em plena atividade em muitos paseseuropeus e, com o passar do tempo, as unidades industriais cresceram em tamanho, levando a um maiordesenvolvimento do sistema.

O proprietrio individual comeou a desaparecer em muitas indstrias e uma classe de

administradores surgiu para dirigir indstrias que eles prprios no possuam. Uma segundaconsequncia oi que, em vista de sua intolervel posio, os trabalhadores comearam a reunir-seem sindicatos para a barganha coletiva a fm de pressionar os administradores para a melhoria desuas condies. A competio e a luta constante eram aceitas como leis undamentais de vida e, assimsendo, a livre competio e a livre concorrncia resultariam no mximo de benecio humanidade.De acordo com esta doutrina originada com os fsiocratas e apoiada por Adam Smith, Ricardo eoutros, a livre competio e a livre concorrncia resultaram no mximo benecio para a humanidade;o egosmo humano, dizia-se, uma providncia divina. Muitas das atitudes tpicas da RevoluoPaleotcnica encontraram expresso tica na religio protestante. At mesmo os marxistas afrmaram

que o protestantismo , basicamente, uma justifcao ideolgica do capitalismo.


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O trabalho era, segundo lhe ora ensinado, a anttese do prazer e elicidade;no mais era executado para maior glria de Deus, para o mestre-artesoem cuja casa habitava, para a honra da profsso, ou mesmo por orgulhopuramente pessoal, mas somente como meio de ganhar dinheiro e comprarcoisas. Assumindo esta atitude, o trabalhador tornou-se irresponsvel,indierente qualidade do trabalho que azia e ignorante de como, se tanto,ajudava a satisazer as necessidades societrias (BROWN, 1976, p. 38).

O perodo de desenvolvimento do capitalismo industrial caracterizou-se pelo crescimento da produo,pelo xodo rural e pela concentrao de novas populaes urbanas, alm de algumas caractersticasmarcantes tais como: carga horria do trabalho com 12, 14 ou mesmo 16 horas dirias; o emprego decrianas na produo industrial, algumas vezes a partir de trs anos de idade e, mais requentementea partir dos sete anos de idade; os salrios baixos; os perodos de desemprego punham imediatamenteem perigo a sobrevivncia da amlia; a alta de higiene, a promiscuidade, esgotamento sico, acidentes

de trabalho e subalimentao potencializavam condies de alta mortalidade, morbidade e de umalongevidade reduzida. Verifquemos um exemplo de indstria em 1750, incio da Revoluo Industrial(Figura 3).

Figura 3 - Foto ilustrativa de uma indstria na poca da Revoluo Industrial

Aos poucos oram tomadas medidas para aliviar aquilo que se tinha tornado escorchantepara o trabalhador, que criava riquezas para os outros e no para si mesmo. Assim, reormasoram institudas por meio de legislao, que reconhecia direitos sobre horas de trabalho, idademnima para empregar-se, condies de salubridade, proteo dos desaortunados, provisespara a educao, representao poltica e assim por diante. Essas melhorias, pelos padresatuais, eram mnimas, mas de ato representaram um signiicativo e importante comeo(DRAKE; SMITH, 1976).


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Quadro 2 - Resumo dos aspectos envolvidos na Revoluo Industrial.

Econmicas:

- Crescimento do capitalismoe da economia.

- Trabalho assalariado.

Polticas:Surgem teorias contrapostasao capitalismo e ideiasrelativas ao liberalismoeconmico.

Ambientais:- Maior poluio do ar e gua.

- Aumento da extao dematria-prima.

Revoluo

Industrial

2. Etapa sc. XIX

Tecnologia: ao, petrleo eeletricidade.Setores em destaque:

petroqumico, metalrgico,automotivo.

Localizao; Europa, Eua, Japo.

1. Etapa sc. XVIIITecnologia: erro e vapor.

Setores em destaque: txtil,siderrgico, agrcola.

Localizao: Inglaterra, Frana.

Consequncias Consequncias

Sociais:

- Exodo ruarl e urbanizao.

- Surge a classe operria.

- Enraquecimento dos laosamiliares e economia.

No que concerne ao que se poderia chamar de pr-histria de sade mental dos trabalhadores,Dejours (1991) v emergir uma palavra de ordem que vai cobrir todo o sculo XIX: a reduo da jornadade trabalho para 8 horas por dia, constatando o eeito paradoxal desta medida sobre a produo, queaumenta! Realmente, as condies de trabalho no incio da Revoluo Industrial eram desestruturantes

(sica e mentalmente) para o trabalhador, pois causavam adiga principalmente pelo ritmo de trabalhoempregado. Ao se concentrar em uma jornada de tempo menor, o trabalhador pode resgatar a energianecessria s atividades laborais.

com a inveno e prolierao das mquinas, particularmente durante a Revoluo Industrialna Europa e Amrica do Norte, que os conceitos de organizao se tornam mecanizados. O uso dasmquinas, especialmente na indstria, avoreceu a adaptao das organizaes s novas exigncias daera mecanicista.

Caso se examinem as mudanas pelas quais passaram as organizaesna Revoluo Industrial, descobre-se crescente tendncia no sentido daburocratizao e rotinizao da vida em geral. Muitos grupos de amliasque trabalhavam por conta prpria e artesos habilitados abandonaram aautonomia de trabalhar nas suas casas e ofcinas para trabalhar em atividadesque exigiam relativamente pouca habilidade, em ambientes abris. Aomesmo tempo, os donos das bricas e os seus engenheiros perceberam quea operao efciente das suas novas mquinas, em ltima anlise, requeriagrandes mudanas no planejamento e controle do trabalho. A diviso dotrabalho privilegiada pelo economista escocs Adam Smith, no seu livro

A riqueza das naes (em 1776), tornou-se intensa e crescentemente


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especializada, medida que os abricantes procuravam aumentar aefcincia, reduzindo a liberdade de ao dos trabalhadores em avor docontrole exercido por suas mquinas e supervisores. Novos procedimentos etcnicas oram tambm introduzidos para disciplinar os trabalhadores paraque aceitassem a nova e rigorosa rotina de produo na brica (MORGAN,1996, p. 113).

Podemos perceber agora mais claramente, as origens histricas de muitos dos problemas modernos.Para expulsar a aetividade do trabalhador, a sociedade comea a ter uma estrutura defnida comideia de privacidade (personalizao da casa burguesa), restringindo o aeto s relaes amiliares edestituindo-o do ambiente de trabalho.

Foi a orma de transormar o trabalho em mercadoria que ocasionou tal ruptura e talvez devidoa ela, atualmente, observamos uma srie de estratgias deensivas sendo postas em prtica pelos

trabalhadores, para conseguirem melhor sobrevivncia em relao s exigncias impostas pelo ambientede trabalho.

Exemplo de aplicao

Procure assistir ao flme Tempos Modernosde Charles Chaplin e aa uma reexo sobre a inunciaque a Revoluo Industrial trouxe para a poca e os resqucios que ainda encontramos em nossarealidade atual.

Podemos observar com clareza a produo em massa do sistema ordista no flme Tempos Modernos,de Charles Chaplin. Observa-se que o mesmo sistema de esteira avorece a diviso do trabalho, bemcomo se percebe a imposio de um ritmo ao trabalhador.

1.2 A Amiiao Clica o picpio gcia cifca

Existem duas grandes transormaes que precisam ser consideradas e que datam aproximadamentedo comeo do sculo XX (embora suas origens possam remontar a perodos anteriores). A primeira atcnica de produo em massa, e a segunda, o crescimento da grande empresa industrial. A produo

em massa como conhecemos hoje, parece ter sido utilizada nos Estados Unidos pelos fns do sculo XIX,na produo de vages errovirios de carga, mas o seu uso em escala realmente grande oi devido,sem dvida, a Henri Ford, quando, h mais de oitenta anos, utilizou este princpio na produo do seumodelo T, numa brica em Detroit.

O pensamento mecanicista em relao ao empregado de brica, nesta poca, apresentava duasimportantes implicaes. A primeira a de que ningum, em geral, na organizao da produo emmassa, possui uma habilidade essencial. A segunda indica que o trabalhador est agora completamentedivorciado do produto e dos meios de produo. Sem a organizao abril, o trabalhador por si mesmo

nada pode azer; j que a organizao que produz e no o indivduo, no sistema moderno.


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Entretanto, desde que a organizao se tornou to importante, novashabilidades se tornaram necessrias. O que atualmente se requer no tanto a habilidade manual ou o conhecimento de erramentas oumateriais, mas habilidade em parte tcnica e terica, em parte social(BROWN, 1976, p. 40).

A mais importante contribuio abordagem mecanicista oi eitapelo socilogo alemo Max Weber, que observou os paralelos entre amecanizao da indstria e a prolierao de ormas burocrticas deorganizao. Concluiu que as ormas burocrticas rotinizam os processosde administrao exatamente como a mquina rotiniza a produo. No seutrabalho, descobriu que a primeira defnio compreensiva de burocraciacaracteriza-a como uma orma de organizao que enatiza a preciso,rapidez, clareza, regularidade, a confabilidade e a efcincia, atingidas

atravs da criao de uma diviso de tareas fxas, superviso hierrquica,regras detalhadas e regulamentos (MORGAN, 1996, p. 114).

Outra grande contribuio oi eita pelo grupo de tericos e profssionais em administrao daAmrica do Norte e da Europa, que estabeleceu as bases daquilo que agora conhecido como a Teoriada Administrao Clssica e Administrao Cientfca. Correspondendo com Weber, tericos comoHenri Fayol e Lyndall Urwick advogaram frmemente a burocratizao, devotando as suas energias identifcao de princpios pormenorizados e mtodos atravs dos quais esse tipo de administraopoderia ser atingido.

Obvao

Embora hoje o termo burocracia possa estar associado a excesso depapel ou procedimentos desnecessrios, para Weber signifcava lgica,racionalidade e efcincia, partindo do pressuposto que o modelo burocrticoseria sempre mais efciente e aplicvel a qualquer tipo de organizao.

Enquanto os tericos clssicos em administrao ocalizavam a sua ateno no planejamento da

organizao total, os administradores cientfcos visavam ao planejamento e administrao de cargosindividualizados.

Grande parte dessa mudana na realizao do trabalho oi analisada por Frederick Winslow Taylor(1856-1915), o pai da organizao cientfca do trabalho, que inicia os estudos da efcincia industrial,contribuindo de orma bastante efcaz para o desenvolvimento industrial do sculo XX. Conhecemos porTaylorismoo sistema de organizao de trabalho proposto por Taylor, que se baseia em uma questobem simples: Qual a melhor orma de azer um determinado trabalho?. Foi em busca de respostas paraesta questo que surgiram os mtodos adequados para realizar e ensinar as condies para desenvolvera tarea.


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Taylor desenvolveu diversos estudos no sentido de melhorar o desempenho no trabalho, sendo quesua primeira apresentao cientfca ocorreu em 1895, na American Society o Mechanical Engineers.Em 1911, publicou o livro Principles o Scientifc Management(Princpios de Administrao Cientfca),que consiste na sntese dos estudos realizados por ele e na proposta de um modelo de maximizao daproduo.

Figura 4 - Frederick W. Taylor, considerado pai da Administrao Cientfca

A contribuio real de Taylor consistiu na aplicao do mtodo cientfco aos processos de produo,substituindo os modelos rotineiros e assistemticos. As implicaes de sua proposta encontram-se nas tcnicas de anlise do trabalho, estabelecimentos de chefas, estimao do tempo total gastona realizao da tarea etc. A originalidade de sua teoria no consiste na medio do tempo, masna decomposio da tarea em movimentos elementares, ou seja, aqueles que no podem ser maisdivididos. Quanto administrao, a concepo taylorista imps uma reorganizao do trabalho,acarretando a decomposio da antiga orma de administrar e atribuindo esta responsabilidade aosespecialistas. Assim, pode-se observar uma ciso entre o executar e o pensar, entre os que pensam e osque executam. Finalmente, Taylor introduziu modifcaes na orma de pagamento, sob a justifcativade que a motivao undamental do trabalhador era o salrio.

Desse modo, Taylor deendia cinco princpios bsicos que podem ser condensados como se segue(apudMORGAN, 1996, p. 32):

Transfra toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador

para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que serelaciona com o planejamento e a organizao do trabalho, deixando aostrabalhadores a tarea de implementar isso na prtica.

Use mtodos cientfcos para determinar a orma mais efciente de azer otrabalho; planeje a tarea do trabalhador de maneira correta, especifcandocom preciso a orma pela qual o trabalho deva ser eito.Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especifcado.

Treine o trabalhador para azer o trabalho efcientemente.


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Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentosapropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequadossejam atingidos.

Ao aplicar esses princpios, Taylor deendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meiode analisar e padronizar as atividades de trabalho. O seu enoque administrativo solicitava observaodetalhada e mensurao do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de azeras coisas. Sob o sistema de Taylor, atividades simples tais como as de carregadores de barras de erroe remoo de terra, tornaram-se objetos de cincia. Fundiu a perspectiva de um engenheiro com umaobsesso pelo controle. com reerncia ao Taylorismo, que Heloani (1994, p. 17) aponta:

O iderio Taylorista se elabora como instrumento de racionalidade e diusode mtodos de estudo e de treinamento cientfco. O controle de estudo detempos e movimentos justifcado como ornecedor da economia de gestos

e aumento da produtividade.

Lmbt

Ocorre que, mesmo levando a maiores salrios e maior produtividade,o Taylorismo produz uma ciso entre pensamento e sentimento, almde execuo e planejamento, vivenciados na relao do homem com otrabalho.

Considerando-se tal concepo mecanicista de homem, podemos entender o que levou Taylor aselecionar metodologicamente essas ormas de controle sobre o trabalho humano e, neste sentido,Heloani (1994, p. 20) expe:

O estudo dos tempos e movimentos modeliza a subjetividade do trabalhador.A partir do incentivo do salrio, o trabalhador assimila o desejo de aumentara produo e passa a reorientar a sua percepo para este aumento.

A obra de Taylor tinha como base a suposio de que o homem era um ser econmico; via o

desempenho do operrio limitado apenas pela adiga e aumentado por incentivos econmicos. Por isso,suas tcnicas de Administrao Cientfca consistiam de mtodos para simplifcar e especializar tarease de pagamento por pea produzida. Paradoxalmente, a aplicao do que Taylor desenvolveu sobremtodos, os quais resultam em simplifcao do trabalho e crescente utilizao da mecanizao, tevecomo consequncias: a) a reduo do eeito do pagamento por incentivos, devido impossibilidadereal que o trabalhador tem de, individualmente, inuir de alguma maneira no clculo de incentivo queir complementar o seu salrio e, com reerncia empresa, devido ao aumento de estoque e alta dedemanda no mercado relacionado ao produto; b) a insatisao do trabalhador diante do desrespeito aoseu ritmo individual; e c) a aplicao de estratgias coletivas de diminuio da produo por parte dostrabalhadores, para evitar o desemprego da maioria.


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Obvao

Ainda que Taylor seja requentemente visto como um vilo que criou a

Administrao Cientfca, importante ter em mente que ele oi realmenteparte de uma tendncia social mais ampla, que envolve a mecanizaoda vida de orma geral. Por exemplo, aqueles princpios ressaltados peloTaylorismo so agora encontrados no campo de utebol e nas atividadesesportivas, nos ginsios, bem como na orma pela qual racionalizamos erotinizamos a nossa vida pessoal.

Taylor deu orma a um aspecto particular da tendncia para a mecanizao, especializao eburocratizao, que Max Weber viu como uma potente ora social. O Taylorismo oi especialmente

imposto sobre a ora de trabalho.

Exemplo de aplicao

Neste momento, procure reetir sobre a aplicabilidade dessa ideia, pensando em que sentido oTaylorismo est presente ainda hoje em suas aes profssionais e pessoais.

Muitos de ns impomos ormas de Taylorismo sobre ns mesmos, medida que treinamos e

desenvolvemos capacidades especializadas de pensamento e ao, bem como modelamos os nossosorganismos para se conormarem com ideais preconcebidos. Sob a inuncia do mesmo tipo demecanismo que tornou o Taylorismo to poderoso, requentemente buscamos tratar a ns mesmoscomo se ssemos mquinas. Procure observar como muitas vezes nos policiamos quanto organizaoexcessiva de nossas atividades e como buscamos a pereio em nossos processos.

Segundo nos aponta Morgan (1996) as oras apresentadas pelos enoques mecanicistas daorganizao uncionam bem somente sob condies nas quais as mquinas operam bem, ou seja,quando:

a. existe uma tarea contnua a ser desempenhada;

b. o ambiente sufcientemente estvel para assegurar que os produtos oerecidos sejam apropriados;

c. se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto;

d. a preciso a meta; e

e. as partes humanas da mquina so submissas e comportam-se como oi planejado que aam.

Todavia, os enoques mecanicistas da organizao quase sempre tm severas limitaes, pois

podem:


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a. criar ormas organizacionais que apresentem grande difculdade em se adaptar a circunstnciasde mudana, por serem planejadas para atingir objetivos predeterminados e no para a inovao;

b. desenvolver um tipo de burocracia sem signifcado;

c. ter consequncias imprevisveis e indesejveis, medida que os objetivos dos trabalhadoresda organizao sejam prioritrios, acima dos que oram planejados para serem atingidos pelaorganizao;

d. ter um eeito de desumanizao dos empregados, especialmente dos os colaboradores posicionadosem nveis mais baixos da hierarquia organizacional.

A passividade institucionalizada e a dependncia dos trabalhadores podem at mesmo levar as pessoasa azer e justifcar erros deliberados, sob a alegao de que esto obedecendo a ordens. A organizaohierrquica dos cargos alicera-se na ideia de que o controle deve ser exercido sobredierentes partes

da organizao (para assegurar que estejam azendo aquilo que oi planejado azer), em lugar de serexercido sobre as partes em si mesmas. Supervisores e outras ormas de controle hierrquico no smonitoram o desempenho dos trabalhadores, como tambm tiram a responsabilidade dos trabalhadores,devido ao ato de que a uno destes realmente se torna operacional somente quando os problemasaparecem. De orma semelhante, um sistema de controle da produo numa linha de montagem comrequncia institucionaliza a abricao de produtos com deeito.

Obvao

O enoque mecanicista da organizao tende a limitar, em lugar deativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os sereshumanos para servirem aos requisitos da organizao mecanicista, em lugarde construir a organizao em torno dos seus pontos ortes e potenciais.

Essas ideias oram recebidas pelas organizaes como a grande sada para a produo em massa,sendo absorvida na sua totalidade. Entretanto, surgiram eeitos colaterais, alguns dos quais descritosanteriormente, que remeteram alguns pesquisadores sociais a avaliarem as condies gerais detrabalho. Basicamente, a no efccia das ormas de recompensa propostas por Taylor conduziram esses

pesquisadores a buscar respostas no ambiente de trabalho, que poderiam suprir essas defcincias.

O eeito da Administrao Cientfca de Taylor no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentandomuito a produtividade, enquanto acelera a substituio de habilidades especializadas, por trabalhadoresno qualifcados; no entanto, os problemas humanos que resultam de tais mtodos de produotornaram-se evidentes desde quando comearam a ser introduzidos e, especialmente, quando aplicados tecnologia de linha de montagem. Por exemplo, quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha demontagem para produzir o Modelo T, o giro de mo de obra subiu aproximadamente 380% num ano.Somente dobrando os salrios, por meio do seu amoso $ 5 por dia, oi capaz de estabilizar a situaode trabalho e convencer os trabalhadores a aceitarem a nova tecnologia.


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Segundo Heloani (1994), em certo espao de tempo, na postura dos trabalhadores de recusa aoritmo da gesto ordista de produo generaliza-se um momento chamado uga do trabalho (grio doautor). Para envolver novamente o trabalhador, mecanismos sofsticados de gesto da percepo e dasubjetividade so acionados. Mecanismos de controle distncia que se desenvolvem nas normas, nalinguagem, ou seja, nas ormas de controle que se dirigem ao inconsciente dos trabalhadores.

Figura 5 - Charge sobre a alienao do trabalhador

Na verdade, ao transormarem a natureza da atividade produtiva, as mquinas deixaram a suamarca na imaginao, pensamento e sentimentos dos homens atravs dos tempos, como se podeevidenciar no trabalho de cientistas, nas interpretaes de flsoos e psiclogos, moldando nossomundo em consonncia com princpios mecnicos. Evidenciamos isso nas organizaes modernas,pela preciso mecnica com a qual muitas das nossas instituies devem operar. Como nos apontaMorgan (1996, p. 22):

A vida organizacional requentemente rotinizada com a precisoexigida de um relgio. Espera-se que as pessoas cheguem ao trabalho

em determinada hora, desempenhem um conjunto predeterminado deatividades, descansem em horas marcadas e ento retomem as suasatividades at que o trabalho termine. Em muitas organizaes, umturno de trabalho substitui outro de maneira metdica de tal ormaque o trabalho possa continuar ininterruptamente 24 horas por dia,todos os dias do ano. Frequentemente, o trabalho muito mecnico erepetitivo. Qualquer pessoa que tenha observado o trabalho de produoem massa na brica, ou em algum grande escritrio brica queprocessa ormulrios de papel, tais como pedido de seguro, devoluesde impostos ou cheques bancrios, notar a maneira maquinal pela qualtais organizaes operam. Elas so planejadas imagem das mquinas,sendo esperado que os seus empregados se comportem essencialmentecomo se ossem partes de mquinas.

A exemplo disso, atualmente encontram-se as cadeias de reeies rpidas e organizaes deservios de muitos tipos que operam de acordo com os princpios semelhantes, tendo cada ao sidopr-planejada de maneira minuciosa, mesmo nas reas que dizem respeito s interaes dos empregadoscom outras pessoas, os quais recebem treinamento contnuo para interagirem com os clientes de acordocom um detalhado cdigo de instrues e so monitorados quanto ao seu desempenho, de tal orma

que, desde os sorrisos, cumprimentos, comentrios at sugestes eitos por um assistente de vendas


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so requentemente programados pela poltica da companhia e ensaiados para produzirem resultadosautnticos.

No entanto, com a consolidao do capitalismo, o avano do Taylorismo e o aparecimento doFordismo, criou-se a necessidade de estudar melhor os cargos e as tareas, bem como dos indivduosserem mais bem preparados para trabalhar em tais unes, reorando a especializao da mo de obra.Na prtica, as relaes de trabalho oram se tornando cada vez mais impessoais, exigindo do trabalhadoro seu apereioamento para aumentar a produo e evitar problemas.

Conorme nos apresenta Grifn (2006), somente no incio do sculo XX, alguns pesquisadorescomearam a reconhecer a importncia dos processos individuais e sociais nas organizaes. Dentreeles, o psiclogo alemo Hugo Munsterberg argumentou que o campo da Psicologia poderia ornecerimportantes caminhos de investigao em reas correlatas, como motivao e contratao de novosuncionrios.

Foi apenas na dcada de 1930 que a percepo da gesto sobre a relaodas pessoas e o ambiente de trabalho mudou de maneira signifcativa.Na poca, uma srie de pesquisas, hoje clssicas, levou ao surgimento docomportamento organizacional como rea de estudo (GRIFFIN, 2006, p. 10).

A inadequao do enoque mecanicista do homem econmico levou ao que Drake e Smith (1976)chamaram de capitalismo de bem-estar. As empresas tentaram chamar os trabalhadores para elas,por meio do ornecimento de acilidades e condies tendentes a atrair e manter o empregado. Nestesentido, a tentativa de manter este empregado, ou motivar a ora de trabalho, estava localizada maisno ambiente do que na prpria tarea.

Foi ento a partir da dcada de 1930 que muitos autores da rea do comportamentoorganizacional preocuparam-se em oerecer reerenciais para a aerio da motivao e satisaono trabalho, tais como Elton Mayo, Maslow, Herzberg, McGregor, Mclelland, entre outros. Nestemomento veem-se surgir palavras como: necessidades humanas, amor ao trabalho, sentimentode segurana, coniana, pertencer a um grupo, entre outras. Tais termos passam a azer parte dodiscurso daqueles que em algum momento preocupam-se em estudar o comportamento humanonas organizaes.

Na dcada de 1930, nos EUA, surge uma crtica ao iderio taylorista, atravs da teoria dasRelaes Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psiclogo australiano. Elton Mayo se ops viso taylorista do Homem Econmico e sua proposio baseou-se em que o trabalhador temuma necessidade de se dar bem com os outros, de precisar do convvio e do contato social, comoHomem Social. Os estudos de Mayo, especialmente aqueles vinculados consultoria que prestouao programa de pesquisa da empresa General Electric, na sua brica de Hawthorne, Chicago, de1927 a 1932, apontavam para a importncia do terreno dos sentimentos e das relaes humanasentre o gerente e seus trabalhadores.


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Assim, os estudos de Mayo (apudMORGAN, 1996) oram designados de Escola das Relaes Humanase apontaram para as seguintes concluses:

1. quando grupos inormais se identifcavam com a administrao a produtividade aumentava evice-versa;

2. a maior produtividade parecia reetir sentimentos de competncia do operrio sentimento dedomnio do emprego e do ambiente de trabalho;

3. necessidade humana de pertencer e ser considerado como membro signifcativo de um gruposocial o indivduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanes sociais colaborarampara o conceito de Homem Social em contraponto ao conceito de Homem Econmico daabordagem clssica da administrao;

4. a alta de caminhos para a satisao de outras necessidades que no as fsiolgicas e de segurana,levava tenso, angstia e rustrao. Tais sentimentos de impotncia oram denominados porMayo de Anomia;

5. no desejo de conseguir a maior quantidade de dinheiro possvel em troca do menor trabalho, aadministrao atuava e organizava o trabalho sob a suposio bsica de que os trabalhadores,no conjunto, constituam um grupo desprezvel. Essa suposio oi denominada por Mayo deHiptese da Ral, que criava prticas autoritrias e orientadas para a tarea.

Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p. 175) explica que as empresas precisavam levarem considerao a dimenso social junto com a dimenso tcnica porm as duas so dierentes eregidas por suas lgicas prprias. O lado tcnico necessrio e determina a natureza dos postos e operfl de seleo e treinamento tcnico, entretanto seus exageros precisam ser mantidos sob controlepelo respeito exigido ao lado humano e aos processos de comunicao e liderana. O potencial deconito entre as duas tendncias parecia real, porm na prtica no aconteceu e os dois subcamposacabaram por coexistir. Contrrio histria mitifcada, o movimento de Relaes Humanas nomarcou o fm da inuncia Taylorista, porque na diviso crescente das novas unes de pessoal, osdois no se cruzam.

Na Teoria de Relaes Humanas, a nase est nas pessoas que trabalham nas organizaes e nona produo como na Teoria Clssica. O resultado almejado a satisao dos empregados, seres sociaisque reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a organizao somente conseguir seusobjetivos se o trabalhador estiver eliz. Entretanto, apesar do predomnio da concepo de identidadede interesses, sendo que quem detm o poder a cpula administrativa, uma das contribuies de EltonMayo oi, indubitavelmente, a considerao do lado inormal da organizao.


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Figura 6 - Exemplo de organizao ormal e organizao inormal

Na verdade, a organizao denominada ormal consiste na hierarquia ofcial como ela se apresenta

e em que toda autoridade delegada aos sucessivos nveis, a partir de cima, cabendo ao presidente doconselho de diretores a autoridade mxima, ordenada em uma hierarquia de poder. uma pirmidecom o presidente no topo e os operrios na base. As ordens so passadas de cima para baixo, na escala,e as inormaes sobre o que ocorre pelos vrios departamentos caminham de baixo para cima, mas otrnsito das ordens e inormaes de mo nica. Podemos defnir trs caractersticas da organizaoormal: ela impessoal, se baseia em relaes ideais e na hiptese de gentalha sobre a naturezahumana.

Lmbt

O comportamento na organizao ormal determinado apenas pelosstatus ofciais correspondentes. Esta insistncia na organizao ormaldeveria, teoricamente, ser vantajosa, uma vez que a sua uno eliminar(ou tentar eliminar) todas as peculiaridades e preconceitos pessoais,mas no necessrio dizer que esta tentativa jamais inteiramentebem sucedida e que as redes de relaes pessoais baseadas nos gostos edesgostos individuais inevitavelmente surgem.

Na hierarquia, apresentada em vrios estratos de autoridade, com exceo do nvel mais alto e domais baixo, cada um tem uma uno mais ou menos defnida e responsvel por algum trabalho quealgum deseja que seja eito.

A teoria da organizao ormal desconsidera a importncia do statusposta pelos trabalhadores,considerando apenas o statusem termos de hierarquia de autoridade. Ora, o aspecto simblico est cadavez mais evidente nas organizaes. Certos exemplos evidenciam este simbolismo: em geral, quantomais importante o empregado, maior a sua mesa de trabalho; os chees de departamento com maiorpoder tm seus prprios escritrios perto do escritrio central ou da diretoria, entre outros (ZAVATTARO,2003).


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Unidade I

Quando nos reerimos a este contexto inormal, alguns conceitos como o de status, papis eprestgios so normalmente conundidos. De um modo geral, o status implica uma posio dentrodo grupo. O papel, em um comportamento adequado que se relaciona com essa posio e o prestgioem algo mais pessoal que o indivduo adiciona ao status e ao papel. Um mdico, por exemplo, sempremerecer algum respeito pelo seu simples statusofcial como tal, mas o seu prestgio poder ser maiorou menor, dependendo do ato de ser um bom ou mau mdico. simplesmente also dizer-se, comoocorre requentemente, que todos desejam promoo no sentido de statusormais mais elevados. Oque a pessoa realmente deseja uma posio em que seja possvel elevar-se em prestgio. Assim, umprofssional no deseja se tornar um supervisor ou um gerente; o que ele deseja tornar-se melhor eser reconhecido como tal, isto , deseja sentir que, se fzer melhor trabalho, o ato ser reconhecido, nos fnanceiramente, mas tambm em termos de mais privilgios.

O status subdividido pelos antropologistas em dois tipos: statusintrnsecos (ou uncionais) e statusderivados (ou no uncionais). No primeiro tipo, a pessoa merece reerncias na base de habilidade,

conhecimento ou atributos sicos o bom profssional ou a pessoa que executa primeiros socorroscom efcincia; no segundo tipo, o posto e o prestgio derivam do ato de a pessoa ocupar certaposio na hierarquia ormal o diretor, o gerente, o supervisor. Segundo esse ponto de vista maissimples considerar o statusintrnseco como pertencendo organizao inormal e o statusderivado, organizao ormal na brica, enquanto os dois podem ser combinados, no so necessariamenterelacionados (ZAVATTARO, 2003).

Naturalmente, existem outros pontos racos, ignorados pela teoria da organizao ormal: osproblemas de coordenao e os problemas humanos. De acordo com Brown (apudZAVATTARO, 2003) oproblema de coordenao , em grande parte, um problema de comunicao, pois, sem comunicaesefcientes, nenhum esoro de coordenao possvel. Constitui uma onte de difculdades em umaestrutura complexa como a indstria moderna, e quanto maior a indstria ou a empresa, mais estadifculdade tende a apresentar-se. As defcincias de comunicao podem ocorrer devido ao tempo,espao e s divises naturais da estrutura.

As comunicaes impereitas devido ao ator tempo ocorrem, na maior parte, em bricasonde o servio eito por turnos. A tenso requentemente surge porque o turno principal, nodesnaturadamente, considerado como o mais importante; o que garante as fnanas, enquantoos outros apenas servem para conservar as mquinas em uncionamento, a fm de baixar os custos.

Enquanto alguns esto saindo, outros esto comeando o turno e h pouca troca de inormaes.Nestas circunstncias, pode desenvolver-se um crculo vicioso de ressentimentos e haver tentativas depr de lado problemas ou mesmo cri-los e deix-los para que os outros, no turno seguinte, os resolvam.O mesmo tipo de problema pode surgir naturalmente, no mesmo turno de servio, entre dierentessees ou equipes. Uma vez que todo o trabalho est bem amarrado a uma programao de tempo,grandes difculdades podem surgir se um grupo alha em suprir outro grupo com material necessrio,no devido tempo.

Os mesmos resultados podem advir da segregao espacial. As vrias unidades de umaorganizao podem estar amplamente separadas, ou dentro do mesmo espao de terra, ou, comono caso de uma grande empresa, pelo pas todo. Tal segregao, tanto no espao quanto no tempo,


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tende a levar situao anteriormente descrita, na qual cada departamento se julga o maisimportante, considerando os seus problemas muito mais prementes e urgentes do que aquelesexperimentados pelos outros.

Obvao

Em geral, quanto maior a segregao espacial das unidades de umaorganizao, maior a difculdade de coordenao das suas atividadesno trabalho; a distncia espacial tende a levar distncia social. No necessrio dizer que o ato de unidades estarem em relaes sicas muitoprximas entre si no cria, por isso mesmo, boa comunicao e relaessatisatrias, mas pelo menos as torna possveis. A separao sica,obviamente, reduz essa possibilidade.

O terceiro tipo de alhas nas comunicaes surge quando os grupos de trabalho no conseguemcoordenar suas atividades por motivos descritos como as divises naturais da estrutura, isto , entreunidades uncionalmente separadas, tais como divises de departamentos, organizaes em linha eestado-maior ou vrios departamentos e sees no mesmo nvel horizontal. Falando de um modo geral, mais cil coordenar as unidades que executam trabalho similar do que as que exercem unesamplamente dierentes. Por isso, cil ver porque os conitos devem surgir entre os vrios nveis daorganizao, uma vez que, neste caso, as unes dierem to amplamente que genuinamente dicilaos membros de um nvel apreciar o que os membros dos outros nveis esto tentando azer. Imagine odilema do supervisor que se acha sob presso de cima para produzir mais, e igualmente sob presso debaixo, no sentido de compreender os pontos de vista dos homens que controla e conservar a sua prprialealdade. Sob tais circunstncias, ele um homem de duas aces, sujeito a agir de um modo s vezesinconsciente. Na base dessa divergncia de interesse est o outro dilema de cada seo, departamentoou diviso que se acha sob presso, no s da alta administrao, mas de razes pessoais relacionadascom o seu prestgio, a fm de conseguir boa produo. Cada um deve tentar impressionar os dirigentescom a sua efcincia e o seu alto nvel de produo, mas isso depende de ntima cooperao com outrassees, departamento ou divises. O chee de um departamento que no est sendo adequadamentesuprido de trabalho por outro departamento, fcar ressentido se sua efcincia or questionada por umproblema que esteja ora do seu controle (BROWN apudZAVATTARO, 2003).

Como um desejo natural de agradar, o gerente pode adversamente inuenciar a comunicao eetiva:o desejo de causar boa impresso az com que as inormaes para cima sejam distorcidas. A gerncia inormada constantemente, de que tudo vai indo de acordo com os planos e quando as coisas vomal, tenta-se encobri-las na esperana de que as defcincias sero sanadas antes de serem descobertas.Ordens de cima para baixo tambm podem ser distorcidas, embora de maneira dierente o processo deelaborao de tornar mais especfcas as decises gerais dos executivos, medida que descem na linhade autoridade, pode envolver erros, atrasos ou omisses.

Finalmente, com relao existncia de conitos por dierenas culturais e sociais, em algumascircunstncias, as pessoas podem estar propensas a ignorar a importncia das dierenas de


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nacionalidade, de religio e de classe entre os empregados. Naturalmente, isto no deve ser tomadocomo uma implicao de que todo empregado deve ser uma vtima em razo de sua religio, deseu credo poltico, ou de outros credos, ou ainda devido sua nacionalidade ou classe de origem.O que importa reconhecer que essa situao real. Os problemas associados com comunicaoesto ligados com o segundo ponto raco da organizao ormal, que, pela sua prpria natureza,tende a ignorar certos atores emocionais de comportamento humano. Planejada precisamente paraser racional e lgica e tornar mnima a inuncia do ator humano, se atrapalha quando enrentaos aspectos irracionais e emocionais da vida organizacional. Planejada para tratar do previsvel, darotina e do tpico, v-se mal quando conrontada pelo imprevisto, pelo incomum, pelo ilgico. A maisimportante varivel no organograma as pessoas est ausente. A organizao ormal considera aspessoas que ocupam as dierentes reparties ou posies como constantes matemticas e presumemque todos os trabalhadores numa indstria no mantm relaes entre si, ou que essas relaes soas especifcadas no organograma.

Embora a empresa esteja undamentada em uma ideologia que exalta a competio, mais cedo oumais tarde a empresa perceber que a pura competio no unciona. Administradores tentam inculcarideais de lealdade nas suas frmas, mas nunca fca claro onde termina a lealdade e onde comea oprocesso pessoal. O resultado um conjunto de atitudes conitantes, que terminam por conundir todomundo e so, em grande parte, responsveis pelo incremento na incidncia de neuroses e infdelidadepessoal na empresa.

Exemplo de Aplicao

Vamos reetir... Diante do simbolismo evidenciado nas instituies, como conciliar as atitudessimultneas de competio e cooperao? Como podemos administrar melhor os problemas decomunicao existentes em uma estrutura organizacional?

A cooperao e a competio, a conscincia coletiva e individualista, a lealdade e a mobilidade noso necessariamente compatveis. bem possvel que tal atmosera traga sentimentos de inseguranainvs de alto esprito de equipe e moral. Quando um trabalhador sente que a qualquer hora um dosseus subordinados ou colegas pode ameaar sua posio, enche-se de desconfana e suspeita. Longe

de desenvolver uma atmosera de cooperao desinibida e espontnea o sistema cria uma estrutura deestranhas contradies.

A organizao inormal pode ser concebida como um conjunto de grupos menores. Os estudosrealizados pela Psicologia social j explicitam que os problemas de comunicao se tornam maiores medida que o grupo aumenta.

Considerando-se estes grupos menores que compem a organizao, devemos dierenciar dois tipos:os pequenos grupos unitrios naturais de que temos tratado constituem grupos primriosou ace aace, enquanto os corpos maiores dentro dos quais eles uncionam (a brica, o grupo de indstria, osgrupos de trabalho etc.) so chamados grupos secundrios. Nos primeiros, os membros so interligados


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por uma cadeia de relaes pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas quando existe umsentimento de apreciao, desgosto ou indierena, cada membro assume uma atitude mais ou menosclara com relao a cada um dos outros membros.

O grupo secundrio consideravelmente mais ormal (tende a ser organizado por um propsitoormal) e as atitudes dos membros individuais em relao ao grupo tendem a ser determinadaspelo grau em que os objetivos coincidem ou conlitam com aqueles do prprio grupo primrio;sua estrutura mais ou menos racionalmente projetada na direo de um im e seus membros nose conhecem intimamente. O grupo primrio pode ter um objetivo prtico especico e, quandovisando a esse objetivo, se organizar, logicamente em relao a ele, mas essencialmente baseadoem satisaes sociais e na escolha pessoal e, parte de qualquer objetivo prtico, procurarmanter-se a si mesmo como uma unidade. Quando um grupo secundrio no mais possui umauno prtica, tende a desintegrar-se, mas para o grupo primrio a sua prpria existncia umobjetivo adequado. As dierenas entre grupo primrio e secundrio podem ser visualizadas no

quadro 3.

Quadro 3 - Diferenas entre grupo primrio e grupo secundrio

Grupo primrio Grupo secundrio

grupospequenos.Faceaface;

interligadosporumacadeiaderelaespessoais;

sentimentospresentes;

atitudesassumidasemrelaoaomembrodogrupo;

fontededisciplinaecontrolesocial;

regulaocomportamentohumano;

possuemobjetivosparticulares,tamanholimitado, membros conhecidos, unoespecfca para cada um, relaes entre si;

fundamentaisnaformaodenaturezasocialenos ideais dos indivduos;

associaoecooperaofaceaface.

envolvimentocontratual,racionalelimitado;

atitudedeterminadapelograuemqueosobjetivos coincidem ou conitam com osdos grupos primrios;

grupomaisformalizado;organizadosparaum propsito ormal;

estruturamaisoumenosprojetadaparaumfm;

membrosnoseconhecemintimamente;

quandonopossuiumafunoprtica,tende a desintegrar-se.

Fonte: ZAVATTARO, adaptado a partir de: DEMARTIS, 2006, pp. 79-80.

Quando o trabalhador sentir que o interesse de sua empresa seja objeto de conito com o do seugrupo primrio (neste caso, o seu grupo de trabalho), nenhuma propaganda, apelido ou disciplina arcom que desenvolva sentimentos de lealdade para com a empresa. O grupo primrio o instrumentoda sociedade, por meio do qual em grande escala o indivduo adquire suas atitudes, opinies, objetivose ideais; tambm uma das ontes undamentais de disciplina e controles sociais. Embora algumasatitudes e ideais do indivduo sejam adquiridas do grupo primrio, outros se originam na sua culturaou subcultura. Contudo, por intermdio do grupo primrio (especialmente a amlia) que eles soimpostos e aplicados.


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Uma vez que impossvel manter unido um grupo primrio na ausnciada adequada comunicao ace a ace, h uma tendncia para romp-lo ousubdividi-lo depois de atingir certo tamanho crtico.

Sob circunstncias mais comuns, os membros de um grupo na indstria vm juntar-se por motivosbvios: por serem empregados no mesmo trabalho, terem a mesma nacionalidade ou provirem damesma regio, serem mais ou menos da mesma idade, serem do mesmo sexo ou do mesmo tempode empresa. Acima de tudo, juntam-se porque so colocados prximos uns dos outros, no localde trabalho. bem o caso, se a mobilidade or limitada pela natureza do trabalho. Uma vez que aproximidade espacial assim to importante, segue-se que, at certo ponto, o grupo de trabalhoinormal e o grupo ormal coincidem. Por outro lado, h uma grande dose de superposio. Por

exemplo, o nmero de supervisores pode criar o seu prprio grupo inormal, e, embora separadosdurante as horas do servio, podem tais superiores encontrar-se no reeitrio, nos horrios dereeies, ou socialmente, aps o expediente.

Muitas vezes, os gerentes podem dar ordens com base num conhecimento presumido, e caso essasordens ossem obedecidas completamente, resultariam em conuso, e a produo e a moral seriamdiminudas. A fm de alcanar os objetivos da organizao, os trabalhadores tm, muitas vezes, de violaras ordens e apelar para sua prpria maneira de azer as coisas e passar por cima das linhas de autoridade.Sem essa orma de sabotagem sistemtica, muito trabalho no poderia ser eito. Esta sabotagem nosolicitada, na orma de desobedincia e subtergio, muitas vezes especialmente necessria parapermitir que uma burocracia complexa uncione com efcincia.

A ormao de regras do grupo, principalmente as do primrio, undamenta a cultura dos gruposorganizacionais, correlacionada a vrias ontes: das classes, de tcnicas e ocupaes, da atmosera queorma o backgroundda empresa e, fnalmente, das experincias especfcas do prprio pequeno grupoinormal. Algumas das mais importantes maniestaes dessa cultura podem ser classifcadas comolinguagem ocupacional, cerimnias e rituais, mitos e crenas, as quais sero melhor exploradas quandoalarmos sobre cultura organizacional (BROWN, apudZAVATTARO, 2003).

Neste momento voc pode estar se perguntando: o que mais envolve a relao do ser humano coma organizao?

1.3 A lao o iivo a ogaizao: ivia a aboag

Voc j pode perceber at ento que, ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaosico e regras especfcas. O trabalho passa a ser realizado em um ambiente que passou por diversasnomenclaturas: brica, indstria, organizao, frma, entre outras. No que se reere ao conceito deorganizao, Morgan (1996, p. 22) expe que raramente as organizaes so propostas como um fmem si mesmas. So instrumentos criados para se atingirem outros fns. Isso reetido pelas origens dapalavra organizao, que deriva do grego organon, que signifca uma erramenta ou instrumento.


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No de admirar, portanto, que as ideias sobre tareas, metas, propsitos e objetivos se tenham tornadoconceitos organizacionais to undamentais. Com eeito, erramentas e instrumentos so dispositivosmecnicos inventados e apereioados para acilitar na consecuo de atividades orientadas para umfm particular.

O contexto histrico tem determinado a representao do termo utilizado, como podemos evidenciarpor meio da exposio de Spink (1996, p. 176):

Durante muito tempo, e at pelo menos a dcada de 1930, organizao,como palavra descritora oi sempre associada necessidade de dar oupr ordem (ordenar) nas diversas aes que ormavam o empreendimentoindustrial ou comercial e o servio pblico.

Na antropologia da mesma poca, organizao era usada de maneira genrica para se reerir aos

processos sociais em agregaes humanas, suas religies, ritos, estrutura amiliar e modo de vida.Ningum duvidava que estes processos sociais tivessem seu lado simblico.

Lmbt

Enquanto na linguagem do cotidiano este sentido bsico de organizaocomo atividade ou ao processual ao alcance de todos continuasimbolicamente presente at hoje (como na rase organizar uma esta),no terreno conceitual voc j percebeu que a situao outra.

Ao chegar dcada de 1950, o processo de criao do campo profssional gerencial se consolida,exigindo um espao delimitado e ideologicamente legitimvel de autoridade e competncia.Expande-se tambm o campo proissional das cincias sociais para os nveis de mesoanlise dasociedade, trazendo a necessidade de ter algo para estudar. A palavra organizao altera seusig

comportamento humano nas organizações (40hs-ssoc-assoc)_unidade i (1)

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