competências de liderança

Psicologia IndustrialMinistrando: Jomara Gorgozinho

Liderança e MotivaçãoAutores:

Cavalcanti; Vera Lucia

Carpilovsky; Marcelo

Lund; Myrian

Lago; Regina Arczynska

3ª edição /FGV/ EDITORA

TEMA ESTUDADO:

COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Anderson Alvim,

Alex Fabiane,

Diego Davi,

Keila Martins,

John Paulo,

José Lara.

SUBTÍTULOS ABORDADOS:

Gerenciamento e Liderança;

Habilidades de um Líder;

Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança;

Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder.

É possível ensinar Liderança?

Bennis (1996), afirma que não se pode

ensinar liderança, uma vez que as bases da

liderança são caráter e julgamento – valores que não se ensinam.

Boyett e Boyett (1999), afirmam que podemos

aprender as técnicas, as habilidades, os estilos

de comunicação, assim como podemos dominar

as teorias, as estratégias e as táticas de liderança. O que não

é fácil e rápido é aprender os

sentimentos, a intuição, a emoção, as sutilezas, os desejos, os cuidados,

a empatia e o entusiasmo, enfim, a paixão por liderança.

É possível ensinar Liderança?

Kouzes e Posner (2003), a liderança é um conjunto

reconhecível de habilidades e práticas que estão

disponíveis para todos e pode ser encontrada em

qualquer parte, não apenas nos níveis mais altos das

organizações.

Drucker (2003), diz que liderança pode e deve ser aprendida.

Gerenciamento e Liderança:

Gerenciamento é o mesmo que liderança?

Lapierre (segundo Bergamini, 1994: 110-111), gerente é alguém que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada. Por outro lado o “líder apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes de mais nada, na sua visão pessoal”.

McLean e Weitzel (segundo Bergamini, 1994: 111), o administrador é aquele que faz as coisas de maneira certa e que tem as seguintes qualificações: “restringir, controlar , agir com segurança, moldar, forçar, regulamentar, sufocar, enrijecer, ser autoritário, ser consistente”. O líder faz as coisas certas, “capacitando, desafiando, participando, sendo flexível, democrático, prognostico.

Gerenciamento é o mesmo que liderança?

Covey (1996:163), “liderança está mais voltada para fazer as coisas certas, enquanto a gerência se preocupa em fazer certo as coisas”. “Se existe uma distinção clara entre os processos de gerência e de liderança, esta é a diferença entre conseguir que os outros façam e conseguir que os outros desejem fazer.”

Os lideres estabelecem uma relação de credibilidade com as pessoas por meio de suas ações, e esta é a base da liderança (Kouzes e Posner, 1994:26).

Comportamento de Gerentes e Líderes

Administra; Prioriza sistemas e estruturas;Tem uma visão de curto prazo;Pergunta como e quando;Exerce o controle;Aceita e mantém o status quo;É o clássico bom soldado;Faz certo as coisas (é eficiente).

GER

EN

TE

Inova;Prioriza as pessoas;Tem perspectiva de futuro;Pergunta o quê e por quê;Inspira confiança;Desfia o status quo;É a sua própria pessoa;Faz a coisa certa (é eficaz).

LÍD

ER

Fonte: Bennis,

1996:42.

Habilidades de um Líder

O verdadeiro líder é autêntico, amigo, valoriza e reconhece as pessoas sem preferências. É compreensivo, mas, ao mesmo tempo, age, com determinação, estimula novas ideias e admite erros, pois é, durante as tentativas sem medo de errar, que se descobrem os acertos e os consertos.

Bennis (1996), defende o foco é a visão;

Nanus (2000), refere-se a sete megahabilidades;

O’Toole (segundo boyett e Boyett, 1999), baseia-se em valores;

Covey (1996), reporta-se a princípios.

As sete megahabilidades segundo Nanus

1. Olhando para a frente: Mantenha os olhos firmemente no horizonte, mesmo ao caminhar em direção a ele;

2. Mudanças de domínio: Regula a velocidade, direção e ritmo de mudança na organização para que seu crescimento e desenvolvimento consistente com o ritmo externo de eventos;

3. Organização Design: Um construtor na instituição cujo legado é uma organização capaz de ter sucesso no cumprimento das suas previsões desejado.

As sete megahabilidades segundo Nanus

4. Aprendizagem precoce: Um eterno aprendiz, que está empenhada em promover a aprendizagem organizacional.

5. Iniciativa: Demonstra a capacidade de fazer as coisas acontecerem.

6. Domínio de interdependência: Inspire os outros a terem ideias e confiar uns nos outros, de se comunicar bem e frequentemente, e procurar soluções colaborativas para problemas.

7. Altos níveis de integridade, é honesto, sincero, tolerante, formal, cuidado, aberto, leal e comprometido com as melhores tradições do passado.

Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança

Afirmar que os lideres são “dotados de otimismo” ou “honestos e inspiradores naturais” não ajuda na construção de bases práticas de aprendizado para o desenvolvimento de habilidades especificas de liderança. Essas afirmações são apenas julgamentos e observações feitos pelos outros quase sempre em relação ao que tem sido eficaz num determinado ambiente, cultura ou negocio.


O papel do mentor;

Compreensão de si próprio e dos outros (autoconhecimento e autoconsciência);

Comunicação eficazes (por meio de escuta e da presença);

Desenvolvimento dos funcionários (mentoring, coaching).

O papel do facilitador;

Construção de equipes com meta e propósito comum;

Uso de decisões participativas;

Gerenciamento de conflitos, estimulando a solução integrada.


O papel do monitor;

Administração de informações por meio do pensamento crítico (desenvolvimento de argumentações, utilização de fontes e bases de dados);

Administração da sobregarga de informações (velocidade e agilidade na seleção das informações importantes);

Gestão de processos.

O papel do coordenador;

Gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidades para mudanças);

Planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tácito, intrínseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa);

Gerenciamento multifuncional (promoção do trabalho em equipe, aprendizagem contínua, e maior integração funcional e menos estratificação organizacional).


O papel do diretor;

Desenvolvimento e comunicação de uma visão (qual a razão de ser da organização);

Estabelecimentos de metas e objetivos (o que a organização deve alcançar, realizar);

Planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e realizar as metas e objetivos).

O papel do produtor;

Trabalho produtivo (motivar a eficácia individual, grupal e organizacional);

Fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remuneração /benefícios, oportunidades, segurança no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade);

Administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus colaboradores).


O papel do negociador;

Construção e manutenção de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder é a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas);

Negociação de acordos e compromissos (diálogo e compartilhamento de pontos de vista para resolução de divergências;

Apresentação de ideias: apresentações orais eficazes.

O papel do inovador;

Convivência da mudança (sair da normose, eliminar resistência psicológica tanto dele quanto dos colaboradores);

Pensamento criativo (geração de novas ideias e soluções);

Gestão da mudança (administração da visão, comunicação e empowerment).


Zona negativa na eficácia organizacional

Papéis Zona positiva - competências Zona negativa - características

Inovador Inovação, adaptação, mudanças Resposta prematura, experimentação desastrosa

Negociador Apoio externo, aquisição de recursos, crescimento

Conveniência política, oportunismo, não ético

Produtor Conquista de produtividade, impacto

Esforço perpétuo, exaustão humana

Diretor Direção, clareza de objetivos, planejamento

Regulamentação arbitrária, dogmas cegos

Coordenador Estabilidade, controle, continuidade

Repetição por habito, tradição férrea

Monitor Gerencia de informações, documentação

Procedimentos estéreis, rigor trivial

Facilitador Participação, abertura, discussão Participação inadequada, discussão improdutiva

Mentor Compromisso moral, desenvolvimento humano

Permissividade externa, individualismo descontrolado

Fonte: Quinn et al., 2003:24.


O grande desafio do líder é integrar, de maneira dinâmica, as competências de cada um dos papéis às situações gerenciais encontradas;

Para atingir o equilíbrio entre os oito papéis, o líder deve perceber as situações de perspectivas contrastantes e lançar mão de competências antagônicas. Com frequência, é preciso mesclar competências opostas para gerar rentabilidade e produtividade, continuidade e eficiência, comprometimento e entusiasmo, bem como adaptabilidade e inovação, exigências do século XXI para os lideres globais.


No passo 1, o líder está preocupado em seguir fatos e regras que lhe foram ensinados.

No passo 2, aos fatos e regras o líder acrescenta a experiência de vida, reconhecendo que determinados elementos não são mencionados nas regras, como, por exemplo, valores e cultura.

No passo 3, ele verifica que tem mais elementos que orientam seus atos. Confia mais em sua intuição correndo riscos ou sugerindo novas abordagens que podem, eventualmente, gerar bons resultados, mas muito das vezes não é o que ocorre. O processo de tentativa e erro é crucial para a continuidade do desenvolvimento.

Cinco passos para a transformação de um líder:


No passo 4, o líder torna-se mais confiante, atuando preponderantemente de forma holística e intuitiva, em vez de utilizar cálculos e análise racional de causa e efeito. É preciso prática e habilidade para desenvolver a sensibilidade a ponto de se reconhecerem padrões intuitivamente.

Os líderes que alcançam o passo 5 não têm mais consciência dos detalhes; pelo contrário, adotam uma perspectiva holística. Transcendem plenamente todas as suas limitações naturais, conseguindo alternar entre os vários papéis conforme necessário. O líder nesse momento parece encarrar sem esforço as contradições da vida organizacional, pois segundo Klein (citado em Quinn et al., 2003), “o acumulo de experiência, em vez de sobrecarregá-lo, os alivia, torna-os mais rápidos. ”

Cinco passos para a transformação de um líder:

Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do líder

Byham, Smith e Paese (2003), sugerem quatro domínios básicos de competências: habilidades interpessoais, de liderança, de negócios/administração e atributos pessoais.

Boyett e Boyett (1999), ressaltam aspectos importantes como: experiências na primeira infância, educação voltada para as artes, experiência profissional e de vida, e treinamento em áreas específicas, como comunicação, por exemplo.

Wilber (2004), destaca que o autodesenvolvimento deve ser amplo, englobando uma dimensão interior, uma dimensão subjetiva e interpretativa, que de evolução da consciência singular a cada ser humano que almeje a “verdadeira” liderança.


O autodesenvolvimento dos novos líderes pressupõe distinguir entre o antigo paradigma de gestão, newtoniano-cartesiano, e o novo paradigma transdisciplinar.

Autodesenvolvimento para uma nova liderança


Antigo paradigma de liderança Novo paradigma de liderança

Separação entre líder e liderados Integração entre líder e liderados

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderados

Estilos autocráticos, laissez-faire ou burocrático de liderança

Estilo participativo de liderança

Simples relação visando cumprir os objetivos

Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência

Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho

Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho

Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos

Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar

Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações

Incentiva redes de organismos vivos

Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas

Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas

Antigo e novo paradigma de liderança

Fonte: Weil, 2000:269.

Habilidades intrínsecas: a sensibilidade do lider

Comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida de um líder, por ser necessária a todos os oitos papéis. São formas de comunicação: ler e escrever, falar e ouvir;

O mais interessante no processo de comunicação é que a maioria das pessoas, na tentativa de simplificá-lo acaba complicando mais, com fórmulas infalíveis e regras milagrosas, de como e o que fazer ou dizer;

Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a simplicidade (por incrível que pareça!);

Simplicidade quer dizer: o emissor transmite uma mensagem para o outro de forma clara.

O processo de comunicação


Saber ouvir: quando ouvimos e compreendemos a mensagem do outro, somos capazes de responder o que foi perguntado, evitando a reatividade.

Adaptar a mensagem: cada tipo de público exige um tipo de mensagem, mesmo que o assunto seja o mesmo.

Ser paciente: cada pessoa tem um ritmo/modo de aprender as coisas.

Demonstrar segurança/confiança: pessoas inseguras não cativam e não capturam a atenção dos interlocutores.

O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz:


Ser claro e objetivo: quem não sabe o que quer, nem a direção que seguirá, não pode esperar que os outros acreditassem na sua mensagem.

Perguntar se a mensagem foi bem transmitida e não se a pessoa entendeu, para que a pessoa não se sinta inferiorizada e se feche para o diálogo.

Escolher o momento certo: grandes oportunidades são perdidas muitas vezes por serem comunicadas para a pessoa certa, mas na hora errada.

O processo de comunicação/Atitudes essenciais para tornar possível a comunicação simples, rápida e eficaz:


Comunicar-se pode ser um processo tão natural, quanto complicado, depende de como você está disposto a enfrentar o desafio e, apesar de ser um processo de mão dupla, depende muito mais de você.

O aprendizado integral do líder pressupõe a sustentação de duas dimensões complementares: a do saber e a do ser. Para a primeira o líder necessita da disciplina do estudo e da pesquisa; para a segunda, a vivência profunda do próprio caminho.

O processo de comunicação


Traço Características-chave

1. Hierarquia Centralização do poder Distanciamento nas relações entre os diferentes grupos Passividade e aceitação dos grupos inferiores

2. Personalismo Busca de proximidade e afeto nas relações pessoais Paternalismo

3. Malandragem Flexibilidade e adptalidade “Jeitinho”

4. Sensualismo Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais

5. Aventureiro Espirito sonhador Tendências à aversão ao trabalho manual ou metódico

Traços brasileiros e característicos presentes nas organizações

Fonte: Adaptado de Freitas (segundo Motta e Caldas, 1997:44).

Resumo

Pode-se observar que se por um lado é possível desenvolver competências de liderança, por outro a integração de todos os papéis que um líder tem de exercer é muito difícil, mas pode ser facilitada quando existe a consciência e a disposição de rever e mudar paradigmas.

E é essa conscientização se traduz em um processo de evolução permanente, por meio do autodesenvolvimento que deve privilegiar a visão transdisciplinar, em que os aparentes paradoxos são considerados variáveis imprescindíveis ao desenvolvimento do líder.

Conclusão

Quando exercemos uma posição de liderança lidamos com um fenômeno complexo, um palco onde se movimentam vários atores, na maioria das vezes com interesses distintos e finalidades não tão convergentes quanto seria o ideal, em cenários que mudam cada vez mais rapidamente a partir de vários aspectos;

O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a missão e o significado da tarefa e das ações, tentando assim, harmonizar e equilibrar as vontades e metas individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio, a principal fonte de impulso para o desenvolvimento empresarial e pessoal.

Eduardo Shinyashiki

OBRIGADO A TODOS PELA À

ATENÇÃO!

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