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Liderança e Gestão Estratégica

Competências Gerenciais para o Século XXI

Liderança e Gestão Estratégica

Slides

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Escola de Serviço Público do Espírito Santo ESESP

PROGRAMACOMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA O SÉCULO XXI

LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA

2016

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CONTRATO CONTRATO DIDÁTICODIDÁTICO

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LIDERANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA

ESESP 2016

Módulo 1: Liderança EstratégicaContextualizando a LiderançaA EstratégiaLiderança Estratégica no Setor PúblicoDesenvolvendo LíderesEstilos de Liderança

Módulo 2: Clima e Cultura OrganizacionalMissão, Visão e ValoresCrenças e ValoresPoder e DependênciaPolítica e LiderançaCrise e Mudanças

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Módulo 3: Gestão EstratégicaGestão de PessoasDesenvolvimento de EquipesCompetências OrganizacionaisPlanejamento EstratégicoAnálise de Swot

Módulo 4: Gestão Pessoal e AutoliderançaCompetências Técnicas e ComportamentaisComunicação e LiderançaAs Emoções e RelacionamentosGestão de RecursosO Perfil do LíderDesafios da Liderança

• O que estamos fazendo aqui?

• O que esperamos levar daqui?

• Não tenho a pretensão de ter todas as respostas, e é difícil dar sem receber...

• É importante dar vazão as ideias, e não ter receio de compartilhá-las...

Considerações iniciais

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“NÃO ESTAMOS VIVENDO UMA ÉPOCA DE “NÃO ESTAMOS VIVENDO UMA ÉPOCA DE MUDANÇA, E SIM UMA MUDANÇA DE MUDANÇA, E SIM UMA MUDANÇA DE

ÉPOCA!”ÉPOCA!”(FREI BETO)(FREI BETO)

1. LIDERANÇA

A liderança é um processo mais

emocional, envolve o coração.

Os líderes são dinâmicos, criativos,

carismáticos e inspiradores, são

visionários, assumem os riscos e sabem lidar

com a mudança.

Um bom líder não é aquele que se preocupa em sê-lo, mas aquele

que dá o exemplo mostrando como as coisas devem ser feitas.

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CONTEXTUALIZAÇÃO

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A liderança é considerada como um processo dinâmicoe que vem sofrendo alterações e adaptações aosvários níveis, daí a necessidade de trabalhar algumasdas suas principais características que permitem obtero máximo de eficiência e eficácia.

Sejam quais forem as características pessoais e depersonalidade do líder, estas afetam as relações comos liderados e, consequentemente, o desempenhodestes nas tarefas que executam na organizações.

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LIDERANÇA

LÍDER

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Segundo o grande guru da administração, Peter Drucker:

"A única definição de líder é alguém quepossui seguidores. Algumas pessoas sãopensadoras. Outras, profetas. Os doispapéis são importantes e muito necessários.Mas, sem seguidores, não podem existirlíderes.“

Que razões as pessoas teriam para

seguir suas ideias?

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Como checar a consistência da Estratégia:Esta estratégia está clara para todos que a lerem?Ela é viável?É compatível com os recursos atuais e potenciais?Cria vantagem competitiva?Aproveita oportunidades e minimiza ameaças?Ela potencializa as forças e neutraliza as fraquezas?Ela está circunscrita ao risco definido pela Diretoria?Respeita e reforça os princípios?Respeita a responsabilidade social da empresa?Pode promover o compromisso das pessoas envolvidas?É criativa e inovadora?É coerente com as demais?

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ESTRATÉGIA

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A palavra estratégia vem do grego “strategos”a arte do general.

A primeira análise sobre estratégia é que ela temcompromisso com a ação.

A estratégia pode ser definida como o conjunto deobjetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais eos planos para atingir os objetivos, postulados de formaa definir em que situação a organização se encontra, quetipo de organização se encontra, que tipo de organizaçãoela é ou deseja ser.

ESTADO ATUAL

ESTADO DESEJADO

Estratégia é quando você adota medidas proativas e não reativas� As empresas precisam inovar sempre se não ficam para traz. Só

se tem vantagem competitiva se houver inovação.

� Toda a empresa precisa definir com visão de longo prazo qual éa sua proposta de valor para os seus clientes: preço e/oudiferenciação.

� Estratégia não é o que você diz e sim o que você faz.

SCHOEMAKER, Paul, 1991 apud MINTZBERG, H, 2006SCHOEMAKER, Paul, 1991 apud MINTZBERG, H, 2006

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� Perguntas que todo gestor/líder tem que fazer na suaorganização:� A minha equipe está preparada para o futuro?� É possível discutir na empresa?

� O nível de competitividade que existe hoje exige quecorramos riscos, o que é uma contradição, pois muitas vezesa organização não permite.

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Existem vários conceitos e interpretações sobre o que éser estratégico, sendo que todos estão associados aoconceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vezconstatado onde está localizado, decide-se aonde sequer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente anoções de planejamento.

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LIDERANÇA ESTRATÉGICADe acordo com Rost & Smith (1992),

“A liderança é uma influência derelacionamento ao passo que a gestão éum relacionamento de autoridade. Aliderança é levada a cabo com líderesseguidores, enquanto a gestão éexecutada com gestores e subordinados.”

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A gestão tem uma abrangência muito maior do que aliderança, envolve tanto os aspectos comportamentais comoos que estão diretamente ligados à gestão, tais como:planejamento, controle e regulamentos internos e externos.Os gestores são mais racionais, trabalham mais com a“cabeça” do que com o “coração”.

A liderança e a gestão são vocábulos que por vezes são vistospor muitos como sinônimos, no entanto existem diferençasbem notórias entre ambos. Um bom exemplo é que um bomlíder pode não ser um bom chefe e vice-versa.

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“Gerir consiste em provocar, realizar, assumir responsabilidades,comandar. Diferentemente, liderar consiste em exercer influência,guiar, orientar. Os gestores são pessoas que sabem o que devemfazer. Os líderes são as que sabem o que é necessário fazer.”

Bennis & Nanus (1995)

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Compartilhamento de Informações e de Conhecimento

Capacidade Inovadora e Empreendedorismo

Gestão de Pessoas

Liderança e Desenvolvimento de Equipes

Competência Técnica

Visão Sistêmica

Orientação para

Resultados

Qual a importância

da Liderança em uma

organização?

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• Elaboração de planos que garantam o alcance dosobjetivos estratégicos alinhados a visão de futuro;

• Análise de riscos e oportunidades que possamtrazer impactos para o alcance dos objetivos;

• Definição de prioridades, com otimização derecursos e espírito público, como pressupostospara a gestão.

Orientação para Resultados

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• Demonstração de compreensão da dinâmicainstitucional, ao identificar as relações políticas esociais intra e interorganizacionais;

• Compreensão da rede de relações na qual a atividadeestá inserida, os elos que a compõem e seus inter-relacionamentos;

• Entendimento de como a sua atividade gera impactopara os resultados finalísticos e agrega valor àsociedade.

Visão Sistêmica

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Apresenta capacidade para desenhar,

planejar, qualificar, otimizar, gerir a execução

e acompanhar os processos de trabalho, com

os respectivos requisitos institucionais.

Competência Técnica

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• Liderança visionária que inspira e que guia aspessoas e os grupos de trabalho para o alcance davisão de futuro favorecendo a colaboração, aresponsabilidade e o compromisso com o alcance deobjetivos compartilhados;

Toma decisões.

• Realiza ações efetivas.

• Soluciona conflitos e promove o trabalho em equipe.

Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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• Promoção de um bom clima de trabalho com açãointegrada dos colaboradores, motivados eorientados para o alcance dos objetivos eresultados esperados.

• Alocação, recompensação, reconhecimento edesenvolvimento de pessoas.

• Valorização do capital humano e respeito àspessoas.

Gestão de Pessoas

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• Compartilhamento do contexto, das informações edos conhecimentos necessários para o alcance dosresultados institucionais.

• Disseminação dos conhecimentos, informações,práticas e contribuição para a constituição dacultura de compartilhamento e de cooperação.

• Inclusão da transferência de poder, autonomia paraagir, com descentralização das decisões.

Compartilhamento de Informações e de Conhecimento

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Tem como objetivo implementar novasalternativas para projetos, situações esolução de problemas usando criatividade,ousadia e conhecimento para o alcance dosresultados com agregação de valores.

Capacidade Inovadora e Empreendedorismo

PRÁTICA E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

Desafiar o Processo� Buscando oportunidades

� Experimentando e arriscando

Inspirar uma Visão Compartilhada

� Tendo uma visão voltada para o futuro

� Conquistando o apoio do outro

Capacitar os outros a agir

� Estimulando a colaboração

� Fortalecendo o pessoal

Modelar o Caminho pelo Exemplo

� Dando exemplo

� Planejando pequenas vitórias

Encorajar as Emoções� Reconhecendo as contribuições

� Comemorando as conquistas

PRÁTICASPRÁTICAS DEDE LIDERANÇALIDERANÇA

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Como desenvolver líderes nas

empresas e nas entidades públicas?

Como desenvolver a liderança estratégica?

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O que você julga mais importante?

Líderes ou Liderança?

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Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas?

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Alinhamento de Necessidades

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Por que os líderes são eficazes numas situações e

períodos e ineficazes noutros ?

Quais os desafios a serem enfrentados para se exercer a Liderança Estratégica, em sua plenitude, no setor público ?

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DESENVOLVENDO LÍDERES

Os líderes não nascem nem são feitos; de fato, o seu

potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas

significativos.Monford (2000)

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Liderança visionária X Liderança Gerencial

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Líder Gerencial

O líder gerencial está mais voltado para a estabilidadefinanceira a longo prazo e orientado para oscomportamentos de curto prazo e baixo custo. O seurelacionamento com as pessoas está intimamente ligadocom os seus papéis no processo de decisão, masraramente decide com base em valores.

Não investe na inovação que pode mudar a organizaçãopois falta-lhe visão, iniciativa e criatividade.Normalmente é reativo e adota atitudes passivasperante os objetivos, estes centram-se nas necessidadessentidas e não nos desejos os ou sonhos.

GESTOR

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Líder Visionário

Já o líder visionário fomenta a mudança, a inovação e a criatividade. É proativo, muda o modo de as

pessoas pensarem acerca daquilo que é desejável e necessário.

Está orientado para o desenvolvimento das pessoas e para o sucesso das organizações. Normalmente

decide com base em valores e relaciona-se com as pessoas de modo intuitivo e empático.

Enfatiza a viabilidade de empresa a longo prazo mas os seus sonhos podem ser destruidores da

riqueza no curto prazo.

LÍDER

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Líder EstratégicoO líder estratégico combina as duas orientações, ou seja,combina as qualidades dos gestores com as dos líderes.Acredita nas escolhas estratégicas que fazem a diferença naorganização.

Fomenta o comportamento ético e as decisões baseadas emvalores. Tem elevadas expectativas acerca dos seussuperiores, colaboradores e dele próprio.Podemos então concluir que a liderança estratégica resultada conciliação da liderança visionária e gerencial.

Alguns indivíduos terão mais aptidão para liderar e outrospara gerir, enquanto outros conciliam as duas vertentes.

No entanto, muitos líderes podem aprender a gerir e muitos

gestores podem melhorar as suas capacidades deliderança.

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Pessoas que trabalham parao governo têm a capacidadede serem líderes visionáriose estratégicos, mas anatureza do governo impedeque exerçam tais estilos deliderança.

Você Concorda?

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Por que um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial?

Por que líderes estratégicos têm expectativas grandes e otimistas em relação à performance de seus

superiores, pares, subordinados e deles próprios?

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Influenciar servidores a tomar,voluntariamente, decisões queajudem a organização é oaspecto mais importante daLiderança Estratégica.

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- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde você quer ir.

(Respondeu com muito propósito o gato)

- Não tenho destino certo.

- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)42

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Considerando a Liderança como um fenômeno situacional, quais os

fatores contribuem para um

bom exercício da Liderança?

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Qual é o seu estilo de Liderança?

“O papel dos líderes é criar um ambiente emque as pessoas se sintam livres paraexperimentar, exprimir-se com franqueza,tentar novas coisas. Ainda mais importante, oseu papel é o de […] construir o espaço,remover obstáculos e permitir que osempregados façam o seu trabalho.

Um dos objetivos primordiais dos líderesdeveria ser o de libertar os talentos de cadapessoa para benefício delas próprias e daempresa como um todo.”

HARRIS (2001)

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Os Estilos de Liderança em relação a:

• Tomada de decisão;

• Programação dos trabalhos;

• Divisão do trabalho;

• Participação do líder.

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ESTILOS DE LIDERANÇA

“A diferença entre o estiloeficaz e ineficaz não dependeunicamente docomportamento do líder, masda adequação dessescomportamento ao ambienteonde ele desempenha as suasfunções.”

Fachada (1998)

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Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva

O líder foca-se apenas nas tarefas e determina técnicas para aexecução das mesmas. O líder toma as decisões individualmentee não considera a opinião da equipe, ordena e impõe a suavontade.Este tipo de liderança provoca tensão e frustração no grupo. Olíder tem uma postura essencialmente diretiva e não dá espaço àcriatividade dos liderados.

A sua postura por vezes é paternalista e fica satisfeito por sentirque os outros dependem dele.

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Na liderança autoritária, autocrática ou diretiva

É rápido na tomada de decisão e os seus objetivos são o lucro eos resultados.

Por norma, neste tipo de liderança as consequências sãonefastas, existe ausência de espontaneidade e de iniciativa equando o líder abandona a organização as pessoas sentem-secompletamente perdidas pois não estavam habituadas a tomardecisões e a terem iniciativa própria.

O trabalho só se realiza na presença do líder, pois na sua ausênciao grupo é pouco produtivo e indisciplinado. O líder autoritárionormalmente não delega tarefas, prefere ser ele a executá-las. Aliderança autoritária apresenta elevados níveis de produção, mascom evidentes sinais de frustração e agressividade.

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Liderança Liberal

A liderança liberal é totalmente inversa àautocrática,“Há liberdade total para as decisões grupais ouindividuais, e mínima participação do líder.”(CHIAVENATO, 2003)

Na liderança laissez faire ou liberal não háimposição de regras, parte-se do princípio que ogrupo atingiu a maturidade e não necessita dolíder para o orientar e o supervisionar.

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Liderança Liberal

Caracteriza-se pela total liberdade da equipa o líder não interferena divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide éo próprio grupo.

Este é considerado o pior estilo de liderança, uma vez que não hádemarcação dos níveis hierárquicos instala-se a confusão, adesorganização, o desrespeito e a falta de um líder com poder eautoridade para resolver os conflitos.

Na liderança liberal o líder só participa na tomada de decisãoquando é solicitado pelo grupo, os níveis de produtividade sãoinsatisfatórios e existem fortes sinais de individualismo,insatisfação e desrespeito pelo líder.

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Liderança Democrática

No que respeita à liderança democrática,participativa ou consultiva, este estilo está voltadopara as pessoas e há participação de toda a equipano processo de decisão.

É o grupo que define as técnicas para atingir osobjetivos, no entanto o líder tem a responsabilidadede alertar o grupo para as dificuldades existentes noalcance desses mesmos objetivos.

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Liderança Democrática

O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.Este estilo de liderança está orientado para as tarefas e para aspessoas. Os grupos submetidos à liderança democrática,apresentam elevados níveis de produtividade, quer emquantidade quer em qualidade. Existe ainda, um clima desatisfação, integração e comprometimento das pessoas para coma organização.

“As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimuladoe assistido pelo líder”.

Chiavenato (2003)

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Qual a relação entre Liderança Autocrática, Liberal (laissez-faire) e a Democrática ?

Quais as habilidades devem estar presentes em um líder?

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Como se comporta um líder orientado

para as tarefas?

Como se comporta um líder orientado para as

pessoas ?

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2. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Administração

Pública

normaspropriedadeeficiênciapessoalidadeempreguismo

critérioscorrupção

transparênciagestão efetividadeautoridade inovação

PATRIMONIALISTAo Estado como propriedade,

corrupção, nepotismo, empreguismo

BUROCRÁTICOformalidade, impessoalidade,

racionalidade, profissionalismo,autoridade, eficiência

Competência técnica

nepotismo controle empreguismo resultados

GERENCIALprodutividade, transparência,

descentralização, controle social, gestão para resultados

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AMBIENTE OPERACIONAL ou AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambientemicroambiente, ou ambiente--tarefa ou ambiente próximo tarefa ou ambiente próximo 57

Organização

Economia

Macroambiente

COMPONENTES DO AMBIENTE AMBIENTE GERAL ou AMBIENTE GERAL ou macro ambiente macro ambiente ou ou ambiente externoambiente externo

Mão-de-Obra

Concorrência

AMBIENTE INTERNO: AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos recursos, aspectos

estruturais, estruturais, produtivos, humanos produtivos, humanos

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ANÁLISE DO AMBIENTEANÁLISE DO AMBIENTE

ONDE ESTAMOS ?

QUEM SÃO OSMELHORES?POR QUE ?

O QUE ELES ESTÃOFAZENDO?

O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ?

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Pessoas

Liderança

OrganizaçãoSociedade

MISSÃOVISÃO

VALORES

Quais Fatores influenciam a

Cultura Organizacional?

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� Questão conceitual

� Cultura

� Valores

� Crenças

� Ritos, Rituais e Cerimônias

� Histórias e mitos

� Tabus

� Heróis

� Normas

� Comunicação

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

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São as crenças e conceitos básicos numaorganização. Eles formam o coração da cultura,definem o sucesso em termos concretos para osempregados e estabelecem os padrões quedevem ser alcançados na organização.

�� VALORES VALORES


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� Os valores e as crenças de uma organização indicam quequestões são, prioritariamente, observadas.

� Os valores também desempenham um importante papel nadeterminação de quão longe alguém pode ascender naorganização.

� Os valores e crenças compartilhados também exercem umimportante papel em comunicar ao mundo exterior o que elepode esperar da companhia.

�� A INFLUÊNCIA DOS VALORES A INFLUÊNCIA DOS VALORES


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É tudo aquilo que é tido como Verdade na Organização.

��CRENÇASCRENÇAS


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São narrativas baseadas em eventosocorridos, que informam como estecomportamento se ajusta ao ambienteorganizacional.

Os mitos se referem a histórias consistentescomo os valores da organização, porém, sãosustentados pelos fatos.

�� HISTÓRIAS HISTÓRIAS E MITOSE MITOS


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É o comportamento sancionado, através do qual aspessoas são recompensadas ou punidas,confrontadas ou encorajadas, ou postas emostracismo quando as violam.

��NORMASNORMAS


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É o modelo dos pressupostos, que determinado grupo teminventado, descoberto ou desenvolvido no processo deaprendizado para lidar com problemas de adaptação ouintegração.

Uma vez funcionando o suficiente para serem consideradosválidos, são ensinados como a maneira correta para seperceber, pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.(Schein).

��CULTURA CULTURA


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Cultura organizacional:

facilitadora ou obstáculo

à gestão?

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Clima organizacional é a qualidade do ambiente que é

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.

É aquela "atmosfera psicológica"que todos nós percebemos quandoentramos num determinadoambiente e que nos faz sentir maisou menos à vontade para alipermanecer, interagir e realizar.A forma como os colaboradores daempresa percebem o seu ambientede trabalho.

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� Engajamento e participação� Aprendizado constante� Mudança e renovação� Excelência� Foco em resultados� Satisfação do cliente� Qualidade de vida no trabalho� Ética e responsabilidade social� Agregar valor� Respeito à natureza

É PRECISO CRIAR É PRECISO CRIAR UM AMBIENTE DE:UM AMBIENTE DE:

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O que é poder?

O que é Influência?

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PODER, DEPENDÊNCIA, POLÍTICA E LIDERANÇA

Tipos de Poder

• Poder Coercitivo – baseado no temor.

• Poder de Recompensa.

• Poder Legitimado – decorrente do Cargo.

• Poder de Competência .

• Poder de Referência – baseado no carisma.

O que provoca adependência?

O que é dependência?

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Como a política se traduz dentro de uma

organização?

A POLÍTICA NAS ORGANIZAÇÕES

O que é Política?

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APRENDER A DESAPRENDER

CRISEE

MUDANÇA

UM NOVO MODO DE PENSAR

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1. PODER.

2. ESTILO / LIDERANÇA.

3. CRENÇAS / IDEOLOGIAS.

4. COMUNICAÇÕES / LINGUAGEM / DIFUSÃO.

5. MISSÃO / OBJETIVOS.

6. RESISTÊNCIA / APOIO ÀS MUDANÇAS.

7. INOVAÇÃO / CRIATIVIDADE / TECNOLOGIA.8. APRENDIZADO / DESENVOLVIMENTO.

9. HIERARQUIA / ESTRUTURA ORGANIZACIONAL / PAPÉIS.

10. RELACIONAMENTO / AFETIVIDADE / ESPÍRITO DE CORPO.

CLIMA E CULTURAVariáveis significativas para a abordagem

12. RITUAIS.

13. ORDEM E ORGANIZAÇÃO INTERNA.

14. PRODUTIVIDADE / DESEMPENHO.

15. RECOMPENSAS / “COMPENSATIONS”.

16. QUALIDADE

17. ASPIRAÇÕES

18. COMPETÊNCIA

19. MEIOS / ESTRATÉGIAS.

20. COMPETITIVIDADE / AJUSTAMENTO AO MEIO EXTERNO.

11. PRESSUPOSTOS BÁSICOS ��JUSTIÇA / DIGNIDADE / ÉTICA / PREMIAÇÃO E PUNIÇÕES / HONESTIDADE.

CLIMA E CULTURAVariáveis significativas para a abordagem

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3. GESTÃO ESTRATÉGICA

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GESTÃO ESTRATÉGICA

A mais de 4.000 anos atrás, Sun Tzu escreveu em AArte da Guerra:

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,

não precisa temer o resultado de cem batalhas.

Se você se conhece mas não conhece o inimigo,

para cada vitória ganha sofrerá também uma

derrota.

Se você não conhece nem o inimigo nem a si

mesmo, perderá todas as batalhas.”

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Perguntas chave do processo de planejamento estratégico

Quem somos?

Aonde vamos?

Onde / como estamos?

Como vamos?

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AONDE ESTOU?

QUERO CHEGAR!

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81DESENVOLVENDO EQUIPES81

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suamissão.

2. Proporcionar à organização servidores bem capacitados ebem motivados.

3. Aumentar a autorrealização e a satisfação dos servidores notrabalho.

4. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

5. Administrar a mudança.

6. Manter políticas éticas e comportamento socialmenteresponsáveis.

Objetivos da Gestão de Pessoas

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� Fator capaz de mobilizar a força de umatendência

TIPO DE MOTIVAÇÃO

NATURAISOriginários, primários ou instintivos

DERIVADOS Secundários e aprendidos

SOCIAIS Natureza cultural e gregária

PESSOAIS Variável para cada individuo

INCIDENTES Transitório ou superficial

PERMANENTES Profundo ou intenso

�� CONCEITOCONCEITO

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

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MOTIVAÇÃO = PRONTIDÃO * ESTÍMULO

ExternoInterno

�� CONCEITOCONCEITO


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INTRÍNSECO � Não sofrer e obter prazer (fazer contas x ampliar o campo de

ação)

VILÕES � Tensão, ansiedade, falta de confiança em si mesmo e

procrastinação

�� ELEMENTOS MOTIVADORESELEMENTOS MOTIVADORES


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� Visão de Futuro: trabalhe mais e abra metas para opróximo período, crie expectativa de futuro.

� Estimular a criação de trabalho com tarefasmultidisciplinares: mobilize a energia em atividadesmotivadoras e produtivas.

� Observe os indicadores e realize trabalhos:absenteísmo, atrasos, conflitos.

�� ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA TRABALHAR A MOTIVAÇÃOASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA TRABALHAR A MOTIVAÇÃO


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� É mais fácil encontrar gente competente do quecomprometida.

� Compromisso motiva.

��COMPROMISSO X MOTIVAÇÃOCOMPROMISSO X MOTIVAÇÃO


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VALORIZAR PESSOAS E EQUIPE

� Manter contato habitual com o pessoal.� Interessar-se pela problemática individual.� Dar importância do trabalho individual e

para a equipe.� Atender o sentimento humano de

satisfação pessoal.� Contribuir quantitativamente e

qualitativamente.� Criar clima de cooperação e de positividade� Vincular as metas da equipe com as da

organização.

�� TÉCNICAS TÉCNICAS POSITIVAS (1)POSITIVAS (1)


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ESPAÇO PARA O DESENVOLVIMENTO

� Proporcionar e incentivar o treinamento� Incentivar a troca de conhecimento e

experiências entre equipes.� Propiciar a comunicação horizontal e

vertical.� Providenciar e facilitar contatos.

�� TÉCNICAS POSITIVAS (2)TÉCNICAS POSITIVAS (2)


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RECONHECER CONQUISTAS

� Elogiar e comunicar o sucesso daequipe.

� Reportar os processos da equipe paraa gerência e transmitir às equipesopiniões, elogios e criticas dagerência.

� Monitorar e aconselhar sobre oprogresso das metas.

� Comunicar o resultado global daempresa e a respectiva contribuiçãodo grupo.

�� TÉCNICAS POSITIVAS (3)TÉCNICAS POSITIVAS (3)


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PROPORCIONARDESAFIOS

� Definir a missão da área e a atribuição de cadaum.

� Estabelecer e comunicar os objetivosconsensuais da equipe.

� Delegar poder, fornecendo autorizações paraassumirem responsabilidades.

� Promover e incentivar ideias e desafios.� Permitir a implantação de ideia (previamente

avaliada e aprovada) por completo.� Estabelecer plano de sucessão e a expectativa

de promoção (proporcionando treinamentopara possível candidato).

�� TÉCNICAS TÉCNICAS POSITIVAS (4)POSITIVAS (4) MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

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VALOR

META

MOTIVAÇÃO

� Poder, influência, determinação, visão� Clara, mensurável e viáveis� Enxergar claramente o objetivo

VALOR

META

MOTIVAÇÃO

� Amizade, política, respeito, confiança� Proveitosa, pessoal e coletivamente� Reconhecer as características dos

indivíduos

VALOR

META

MOTIVAÇÃO

� Exatidão, correção, honestidade,fidelidade

� Exequível, conforme prazos e recursos� Identificar a existência de recursos para

agir.

�� NECESSIDADES NECESSIDADES MOTIVACIONAISMOTIVACIONAIS


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HIGIÊNICOS

MOTIVACIONAIS

INTRÍNSECOS

EXTRÍNSECOS

Quando PRESENTE geram

SATISFAÇÃO

Quando AUSENTE geram

INSATISFAÇÃO

MOTIVAM o indivíduo

Não MOTIVAM o indivíduo

�� FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS E HIGIÊNICOS -- HERZBERGHERZBERG


95

ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O ENTENDENDO O PROCESSO DE MUDANÇA COM O PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

TRABALHAR (FAZER)

QUALIFICAR

PlanejamentoDesejado

Planejamentode Gestão

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49

MercadoEstratégia

Organizacionale do Negócio

CulturaOrganizacional

Competência

Organizacional

Patrimônio de

Conhecimento

que confere

vantagens

competitivas

à Organização

Competência

Individual

Capacidade

da pessoa de

agregar valor

ao patrimônio

de

conhecimentos

da organização

ESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIASESTABELECIMENTO DAS COMPETÊNCIAS

97

O que sabemos, mas não necessariamentecolocamos em prática.

PROCESSOS, METODOLOGIAS, FERRAMENTAS

O que praticamos, temos experiência ou domínio

sobre DESENVOLVER HABILIDADESE TÉCNICAS

As características pessoais, que nos levam a praticar

ou não o que conhecemos e sabemos.

PERCEPÇÕES, MOTIVO E MODO DE AGIR

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•VALORES

•PRINCÍPIOS

•PONTOS DE VISTA

•OPINIÕES

•PERCEPÇÕES

•INFORMAÇÕES

•PROCEDIMENTOS

•FATOS E CONCEITOS

•CAPACIDADES

•TÉCNICAS

•TALENTOS

GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS

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CICLO DE COMPETÊNCIASCICLO DE COMPETÊNCIAS

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FUTURO DIA A DIA

“O “O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES”PRESENTES”

Peter Peter DruckerDrucker

101

102

É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:�Determina e revela o propósito organizacional emtermos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias,Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação deRecursos;

�Delimita os domínios de atuação da Instituição;

�Descreve as condições internas de resposta aoambiente externo e a forma de modificá-las, comvistas ao fortalecimento da Instituição;

�Engaja todos os níveis da Instituição para aconsecução dos fins maiores.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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� AGILIZA DECISÕES

� MELHORA A COMUNICAÇÃO

� AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES

� PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA

� PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO

� MAIOR DELEGAÇÃO

� DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS

� ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE

� MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

103

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�� CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;

�� DECISÃO PELA DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃOSUA UTILIZAÇÃO;;

�� ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;

�� CLIMA PROPÍCIO;CLIMA PROPÍCIO;

�� INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;

�� PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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a) A organização em que você trabalha realizadiscussões sobre estratégia? Como são essasdiscussões? Quem participa? Há a formalização deum plano estratégico? Esse plano é divulgado? Como?Para quem?

b)Quais as vantagens para uma empresa ter umplanejamento estratégico?

c)Quais as vantagens para uma organização sem finslucrativos ter um planejamento estratégico (uma ONG,um hospital público, uma escola)?

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O que faz o planejamento ser estratégico?

O que são objetivos?

O que são metas?

O que são indicadores?

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Como e por que fazer um

plano de ação ?

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADE AMEAÇA

INTE

RN

OS

EXTE

RN

OS

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Visão

Oportunidades Ptos fortes

Competências distintivas

Plano de ação

Missão

Metas

indicador

Fator critico de sucesso

Objetivos relacionados

(causa e efeito)

Tema

Ameaças

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

Valores

Ptos fracos

Foco do negócio

Estratégias

Reflexão e decisão

Elaboração de planos

MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

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4. GESTÃO DE PESSOAS EAUTOLIDERANÇA

�Com que frequência você repensa no seu modo deser?

�Com que frequência você observa seu ritmointerno?

�Com frequência você se olha, interiormente?�Quais aspectos são mais difíceis de aceitar em você?�Trace metas de mudança, listando qualidades a

estimular e limitações a superar.�Constantemente, reveja suas metas e avalie os

resultados obtidos.

REFLEXÃOREFLEXÃO

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“QUEM OLHA PARA FORA SONHA, QUEM OLHA PARA DENTRO

DESPERTA”.

CARL YOUNG

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112

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Capacidade empreendedora

Capacidade de trabalhar sob pressão

RelacionamentoInterpessoal

ComunicaçãoCriatividade

Cultura da qualidade

Flexibilidade

Dinamismo

LiderançaMotivação

Negociação

PlanejamentoVisão Sistêmica

Tomada de Decisão

Organização

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAISCOMPORTAMENTAIS

COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICASTÉCNICAS

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AutoconsciênciaAutoconsciência emocionalAuto avaliação precisaAutoconfiançaAutogestão (recursos)

��AUTOCONHECIMENTOAUTOCONHECIMENTO

Consciência SocialAdministração dos Relacionamentos

EmpatiaConsciência OrganizacionalServiço

115

� Inteligência emocional

� Sociabilidade

� Empatia

� Flexibilidade para diferenças

� Perspicácia social

� Assertividade

� Desenvolvimento de pessoas

� Gestão de desempenho

� Trabalho de equipe: integração

� Habilidade de comunicação: diálogo

� Relacionamentos interpessoais

� Manejo de conflitosPERFIL DE

COMPETÊNCIAS

�Inspiração�Influência�Desenvolvimento dos demais�Catalização de mudanças�Gerenciamento de conflitos�Trabalho em equipe ecolaboração�Comunicação

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COMO CRIO VALOR PERCEBIDO?

CRIE UMA MARCA QUE TE DIFERENCIEDAS COMMODITIES!

ENTENDER REFLETIR ADAPTAR

EMOÇÕES

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QUEM É VOCÊ?QUEM É VOCÊ?QUEM É VOCÊ?QUEM É VOCÊ?

RELACIONAMENTOS

O QUE PENSAM

DE VOCÊ?

INTERNA X EXTERNAQUALIDADE X QUANTIDADE

VERBAL X CORPORALCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

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• Ter entusiasmo e capacidade de transformar as coisas, de fazer dar certo.

• Parar de reclamar.

• Investir em sua pessoa.

• Agir, evitar transferir para outro dia.

• Ter perseverança, tenacidade, atenção aos detalhes.

• Acabar com a arrogância e o mau humor.

• Ser flexível, usar o bom senso.

• Estar aberto(a) às mudanças e saber que as mesmas fazem parte constante da nossa vida.

Posturas e práticas dos SERVIDORES

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GERENCIAMENTO DE RECURSOS

Econômico

FinanceiroFísico

Emocional

Espiritual

Familiar

Profissional

Sentimental

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Seja um exemplo:Talvez o método mais poderoso de manipulação seja dar o exemplo. Se você obedece às regras e estabelece altos padrões para si mesmo,

seus funcionários seguirão o exemplo. O comportamento dos superiores é a mais forte influência no comportamento ético e antiético de uma

pessoa.

Respeito:As pessoas precisam e merecem

ser tratadas com respeito.

Resiliência:Saiba entender suas emoções e

usá-las a seu favor.121

Compreenda a diversidade:

Compreender e gerenciar pessoas parecidas

conosco é um desafio.

Mas compreender e gerenciar aqueles que

são diferentes de nós e diferentes uns

dos outros é de fato uma arte.

A diversidade cultural afeta as expectativas

e o comportamento de toda a empresa.

Confronte:

Explique aos funcionários por que os erros ou o

desempenho ruim

são importantes e onerosos a empresa.

Este tipo de feedback, feito de maneira compreensiva,

é essencial se os problemas precisam ser

solucionados e evitados no futuro.

122

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62

Valorize as Pessoas:Mesmo que os funcionários tenham problemas

que você não tenha, lembre-se que eles têm a mesma necessidade que você tem como ser

humano, como ser aceito, se sentir valorizado e útil, para si mesmo e para os outros.

Estabeleça grandes expectativas:As pessoas atum melhor com elogios, incentivos e confiança expressada, do que com humilhação, impaciência ou

indiferença.Os funcionários precisam ser vistos

como “potenciais” e não como “problemas”, tendo “forças”

e não “fraquezas”.

123

Ofereça Feedback:

Deixe a porta aberta, incentive os funcionários a contarem seus problemas.

Escute e dê ao funcionário o máximo de informação que puder.

De feedback a respeito do bom desempenho de trabalho.É preciso saber criticar o desempenho e não a pessoa.

Ao criticar, suavize o tom e não a mensagem.

Toque Positivo:

O elogio talvez seja a maneira mais direta de reconhecer o valor

das pessoas.Os toques positivos são elogios

relacionados ao comportamento da outra pessoa

em determinada situação.

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A vida precisa ser vivida com

brilho nos olhos e qualqueroutra coisa é uma cópia

barata que nãovale a pena!

DESAFIOS DA LIDERANÇA

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FOCO: DISCIPLINA, COMPROMETIMENTO, DEFINIÇÃO DEPRIORIDADES, ALINHAR VALORES, CONCENTRAÇÃO, GESTÃO DOTEMPO.

AÇÃO: SAIR DA ZONA DE CONFORTO, REPROGRAMAR SEU PILOTOAUTOMÁTICO, FAZER ALGO DIFERENTE, SE EMPENHAR EM DAR OSEU MELHOR, REALIZAR TAREFAS.

RESULTADO: MUDANÇA, TRANSFORMAÇÃO, CRESCIMENTO,EMPODERAMENTO, MENSURAÇÃO, SUSTENTAÇÃO.

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John Maxwell

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Harold KushnerRabino

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Bill Hybels

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Confúcio

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Napoleon Hill

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Esta é uma história de quatro pessoas:

TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM E NINGUÉM.

Havia um trabalho importante a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria.

QUALQUER UM poderia tê-lo feito, mas NINGUÉM o fez.

ALGUÉM zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO.

TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo,mas NINGUÉM imaginou que

TODO MUNDO deixasse de fazê-lo.

Ao final, TODO MUNDO, culpou, ALGUÉM quandoNINGUÉM fez o que QUALQUER UM

poderia ter feito.

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EXTRAS

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Plano de Desenvolvimento ES 2030

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O senhor “Marcha Lenta” entra na sala do seu diretor epergunta:- “Por que não fui lembrado para aquela promoção que saiu

na semana passada? Esperava que com a minha experiênciafosse o indicado.”

Neste momento ouviu-se um barulho diferente que vinha darua. O diretor pediu ao senhor “Marcha lenta” que verificassedo que se tratava.- "É uma fila enorme de caminhões que está passando aí na

frente".- "O que eles estão levando?- "São caixotes".

�� COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (1)COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (1)

COMPETÊNCIAS E COMPETÊNCIAS E AUTOCONHECIMENTOAUTOCONHECIMENTO

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E “Marcha Lenta” retorna à mesa do diretor. O diretorpergunta :- "Caixotes com o que"?- “Marcha Lenta” vai à janela novamente e retornando diz:- "Não dá para ver, estão fechados".

O diretor pergunta :

- "Para onde vão os caminhões"?

145

O “Marcha Lenta”, mais uma vez, retorna à janela e diz:- "Vão para a direção leste".- “Acho que já posso dar uma resposta à sua pergunta. Aguarde

aqui na minha sala..." - diz o diretor.

O diretor chama o senhor “Olho Vivo” e pergunta-lhe:- "Olho Vivo, por favor, tem um barulho aí na rua em frente.

Veja o que está acontecendo”.

�� COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (2)COMPETÊNCIAS FAZEM A DIFERENÇA (2)

COMPETÊNCIAS E AUTOCOMPETÊNCIAS E AUTO--CONHECIMENTOCONHECIMENTO

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Cinco minutos depois, Senhor “Olho Vivo” voltou ao diretor,falando com firmeza:- "São nove caminhões carregados de caixas com artefatos de

ferro da Cia Ferrobrás. Fazem parte de uma encomenda quea empresa está mandando para São Paulo. Esta manhãpassaram outros dez caminhões com a mesma carga. Ocarregamento é consignado à firma XPTO Ltda., da cidade deLondrina, no Paraná ".

O diretor agradeceu ao Senhor “Olho Vivo”, o novo gerentepromovido recentemente, virou-se para “Marcha Lenta”,limitando-se a lhe dizer:- Está respondido?

147

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REFERÊNCIAS

BENNIS, W. G.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1995.

CARROL, L. Alice no país das maravilhas. Porto Alegre: LP&M, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a teoria geral da administração. 7. ed., Elsevier: Rio de Janeiro, 2003.

FACHADA, O. Psicologia das relações interpessoais. Edições Rumo, 1998.

HARRIS, J. The learning paradox. Oxford: Capstone, 2001.

MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

ROST; SMITH. Disponível em http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/liderancaem-contexto-organizacional-3466169.html. Acesso em 18 mar. 2015.

SUN TZU. A arte da guerra. Disponível em: http://unes.br/Biblioteca/Arquivos/A_Arte_da_Guerra_L&PM.pdf. Acesso em 2 fev. 2015.

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OBRIGADA

liderança e gestão estratégica -...

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