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Como aumentar a produtividade no processo de fabricação de
roupas femininas na Empresa X, localizada em Belo Horizonte
Ludimila Pessoa Miranda
Graduanda em Engenharia da Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela
Hendrix (CEUNIH), [email protected]
Ana Carolina de Castro Santos
Graduanda em Engenharia da Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela
Hendrix (CEUNIH), [email protected]
Luiz Bandeira de Mello Braga
Mestre em Administração de Empresas (FEAD), docente do Centro Universitário Metodista
Metodista Izabela Hendrix (CEUNIH), [email protected]
Resumo Com o constante crescimento do mercado de vestuário no Brasil e em Minas Gerais e
intensificação da concorrência, principalmente internacional é cada vez mais comum a busca
por técnicas que auxiliem na produção com o intuito de tornar as empresas cada vez mais
competitivas e evidentes em seu campo de atuação. O objetivo deste artigo é estudar formas
de diminuir o retrabalho e aumentar a produtividade no setor de peças não bordadas de uma
empresa de confecção de roupas de festa feminina. Para isso foi realizado um mapeamento do
processo e a coleta de dados, onde foi possível identificar que 22% do total das amostras
coletadas no período da pesquisa necessitaram ser retrabalhadas. A partir da análise das
amostras foi possível identificar a causa raiz do retrabalho que foi a falta de padrão no
processo sob estudo. E posteriormente foi desenvolvido um novo processo de costura de
peças não bordadas que visa a padronização de todas as etapas do processo estudado.
Palavras-chave: Vestuário. Retrabalho. Produtividade. Eficiência. Eficácia.
1 Introdução
O mercado têxtil e de confecção é um dos mais dinâmicos no mundo globalizado, realizando
lançamentos constantes de produtos e serviços. Até a década de 1980, o mapa da produção do
setor têxtil e de confecção se concentrava nos EUA, Europa e Japão. A partir da aceleração
dos processos de integração dos mercados mundiais, na década de 1980, a produção têxtil e de
confecção começou a migrar para os países emergentes da Ásia e Leste Europeu, Norte da
África e Caribe (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e da Confecção - ABIT, 2015).
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No mercado mundial, a Ásia lidera a produção na indústria têxtil, sendo responsável por cerca
de 73% do volume total produzido no mundo. Apenas a China é responsável por 50,2% da
produção mundial de têxteis, além de possuir o maior mercado consumidor desses produtos
no mundo (BEZERRA, 2014).
No Brasil, as primeiras fábricas têxteis de algodão surgiram por volta de 1840 e estavam
ligadas a plantação do algodão nas regiões Norte e Nordeste do país. No período de 1885-
1895 ocorreu um grande desenvolvimento da indústria têxtil com a instalação de 47 novas
fábricas de grandes dimensões. A efetiva implementação desta atividade no Brasil ocorreu
entre a segunda metade do século XIX e as primeiras décadas do século XX. Beneficiada pela
Primeira Guerra Mundial houve a consolidação do setor (ANJOS, 2005).
Atualmente, a indústria de confecção brasileira tem destaque no cenário mundial, pois possui
um parque têxtil que ocupa a quarta posição entre os maiores produtores mundiais de artigos
de vestuário e a quinta posição entre os maiores produtores de manufaturas têxteis. O setor
representa cerca de 5,7% do valor total da produção da indústria de transformação no Brasil
(ABIT, 2015).
Esta relevância também é refletida na economia do estado de Minas Gerais, onde o setor têxtil
e de confecções, é responsável por 2,19% dos empregos formais e 1,54% do total de empresas
do Estado, correspondendo por 10% do volume produzido no Brasil. Minas Gerais possui
cerca de cinco mil empresas, com destaque no Sul do estado, conhecido como o circuito da
malha, e o Pólo de Confecção de Divinópolis, que concentra cerca de três mil empresas do
setor (FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, 2016).
Neste contexto, está uma empresa de confecção, de médio porte, localizada em Belo
Horizonte, fabricante de roupas femininas, aqui identificada como Empresa X. Esta empresa
apresenta níveis elevados de retrabalho, cerca de 22% durante o período de realização da
pesquisa, em seus processos produtivos, assim, visualizou-se o seguinte questionamento:
Como aumentar a produtividade no processo de fabricação na empresa X?
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O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o processo de costura de peças não bordadas, afim
de propor ações para a redução do retrabalho neste processo na empresa X, fabricante de
roupas femininas, localizada em Belo Horizonte. Sendo assim, pretendeu-se:
a) Mapear o processo de costura de peças não bordadas;
b) Medir o percentual de retrabalho no processo de costura de peças não bordadas;
c) Identificar a causa raiz do retrabalho;
d) Propor ações para minimizar o volume do retrabalho;
Por ser grande a relevância no setor econômico mundial de confecção e possuir parcela
significativa, contribuindo com 15,2% dos postos de trabalho em minas (CODEMIG,2016),é
importante buscar formas de melhorar o desempenho das atividades deste setor tornando-as
eficientes com o intuito de torná-lo competitivo no mercado.
A presente pesquisa contribuiu para formação acadêmica das pesquisadoras, pois na sua
execução foram necessárias aplicações de técnicas capazes de diminuir o retrabalho, aumentar
a produtividade e medir a eficiência e eficácia do processo analisado por meio da utilização de
conhecimentos adquiridos no curso de Engenharia de Produção. Ela também aborda um
objeto pouco estudado e importante na economia mineira, que é a realização deste tipo de
estudo em empresas de médio porte no setor de confecção em Belo Horizonte.
2 Referencial Teórico
2.1 Setor Econômico Têxtil
O Brasil é um dos maiores produtores têxteis e de confecções do mundo, sendo o quarto no
segmento de confecções com investimentos de R$ 2.494 milhões e faturamento de R$ 121
bilhões no ano de 2015 e com previsão de investimento para 2016 de R$ 2.795 milhões e
faturamento R$ 127 bilhões, impactando em 2.682 municípios brasileiros e gerando 1,1
milhões de empregos formais (ABIT, 2016).
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Em Minas Gerais os investimentos giram em torno de US$ 874 milhões e tem 124.530
pessoas empregadas no setor representando 15,2% dos empregos na indústria de
transformação do estado. O setor de moda no estado é mantido por empresas de micro e
pequeno porte equivalendo a 98,4% do setor no estado (CODEMIG – Companhia de
Desenvolvimento Econômico de Minas Gerais, 2016).
2.2 Gestão da Qualidade
O conceito de qualidade evoluiu da adequação ao padrão para a adequação às necessidades
dos clientes, e junto com a ela a gestão da qualidade também evoluiu deixando de ser focada
principalmente no chão de fábrica, passando a se envolver com todos os processos da
organização. Assim, a gestão da qualidade tornou-se ferramenta importante para que as
empresas se tornem competitivas em seu campo de atuação (MARTINS; NETO, 1998).
Porém a gestão da qualidade ainda é, em sua grande maioria, responsabilidade do chão de
fábrica. Para Juran (1992) a gestão da qualidade “é o conjunto das atividades através das quais
atingimos a adequação ao uso”. A gestão da qualidade pode ser estruturada em três
dimensões, observadas no Quadro 1, que tem como finalidade resolver os problemas
buscando a melhoria continua da qualidade.
Quadro 1 – Dimensões e Atividades de Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade
Dimensões Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Melhoria da Qualidade
Atividades
-Identificação das necessidades dos
clientes e dos outros requisitos;
-Definição de objetivos da
qualidade;
-Planejamento dos processos e das
atividades.
-Insumos;
-Processos;
- Produto Acabado;
- Preservação da
Qualidade.
-Avaliação da Satisfação dos
Clientes;
-Avaliação de Desempenho;
-Identificação de Problemas;
- Ações de Melhorias.
Fonte: Adaptado de JURAN (1992).
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2.3 Indicadores de Qualidade
2.3.1 Produtividade
Produtividade é a relação entre os meios, recursos utilizados e a produção final. Aumentar a
produtividade é produzir melhor com cada vez menos, podendo ser representada como o
quociente entre o que a empresa produz (output) e o que ela consome (input).
Os indicadores da produtividade de uma empresa estão relacionados ao processo de produção
para geração de produtos ou serviços. Quanto maior a produtividade de uma empresa, mais
útil ela é para a sociedade (CAMPOS, 2004).
2.3.2 Eficiência
Ser eficiente consiste em realizar as operações com menos recursos, menos tempo, menor
orçamento, menos pessoas e menos matéria-prima. É o critério que revela a capacidade da
empresa em produzir o máximo de resultados com o mínimo de recursos, energia e tempo
(ANDREASI, 2014).
2.3.3 Eficácia
De acordo com Andreasi (2014), eficácia está relacionada ao nível gerencial. É o critério que
consiste em realizar as operações de forma correta. Desta forma, eficácia esta relacionada com
os resultados obtidos e os resultados desejados ou previstos, sem levar em conta os recursos
utilizados. Ser eficaz é fazer com que um trabalho atinja plenamente os resultados esperados.
2.3 Ferramentas da Qualidade
De acordo com Seleme e Stadler (2010), as ferramentas para a qualidade estão diretamente
relacionadas com o desenvolvimento das metodologias utilizadas para a identificação e
eliminação das falhas no processo. Pois são instrumentos úteis para identificar oportunidades
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de melhoria e auxiliar na mensuração e apresentação de resultados, visando ao apoio à tomada
de decisão por parte do gestor do processo. As ferramentas da qualidade auxiliam as empresas
a planejar, organizar, avaliar seus processos e apresentar resultados eficazes e eficientes nos
seus produtos e serviços.
As ferramentas básicas usadas no controle, melhoria e planejamento da qualidade fornecem
dados que ajudam a compreender as razões dos problemas e determinam soluções para
elimina-los. Foram utilizadas cinco ferramentas da qualidade nesta pesquisa: Brainstorming,
Mapeamento de Processo, Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto e 5W e 1H.
2.4.1 Brainstorming
Surgiu na década de 30 com o propósito do publicitário Alex Osborn em criar um ambiente
onde “chovessem ideias”. É uma ferramenta simples que pode ser utilizada em diversas
situações, pode-se dizer que é uma ferramenta para auxiliar o surgimento de ideias ou para
evidenciação de problemas (SELEME; STADLER, 2010).
O brainstorming prioriza a quantidade e não a qualidade das ideias, tendo três fases distintas.
A primeira é onde as idéias são geradas, a segunda é destinada à realização dos
esclarecimentos relativos ao processo, e a terceira esta ligada à avaliação das ideias propostas.
No Quadro 2, estão apresentados os passos para a realização de uma sessão de brainstorming:
Quadro 2– Passos para realização de uma sessão de brainstorming
Fase Passo Descrição
1
1 Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.
2 Formam-se grupos de até dez pessoas.
3 Escolhe-se um lugar estimulante para geração de ideias.
4 Os participantes terão um prazo de até 10 minutos para fornecer suas ideias, que não de vem ser censuradas.
2 5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os participantes
6 O facilitador deverá registrar as ideias em local visível, esclarecendo novamente o propósito.
3
7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.
8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.
9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis.
Fonte: Adaptado de SELENE; STADLER (2010).
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Portanto, deve-se seguir a seguinte sequência para realizar o brainstorming:
i. introdução: onde se apresenta a questão a ser pensada;
ii. criação de ideias: a tempestade propriamente dita;
iii. revisão: momento em que se listam as ideias e se retira qualquer dúvida sobre o
entendimento das palavras;
iv. seleção: momento em que se hierarquizam as palavras e se eliminam as que, em
consenso, não sejam adequadas.
v. ordenação: onde é feita a priorização das ideias.
Diversas organizações empregam a técnica do brainstorming para identificar ideias que
possam melhorar produtos ou induzir a soluções de problemas. As ideias que não forem
utilizadas poderão ser estocadas em um banco de ideias da organização para a utilização
futura.
2.4.1 Mapeamento do Processo por Fluxograma
O fluxograma representa de forma simples, por meio de símbolos gráficos, o fluxo, a
sequência normal de trabalho e facilita a localização de problemas e falhas, auxiliando a
descoberta dos pontos que apresentam falhas de naturezas diversas, e responsáveis pelas
deficiências constatadas na execução dos trabalhos (VIANA, 2006). Para Selene e Stadler
(2010), os objetivos desta ferramenta são padronizar a representação dos procedimentos
administrativos, facilitar a leitura e entendimento e evidenciar a sequência de um trabalho
permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e
humanos.
As vantagens do uso do fluxograma, de uma forma geral, é a possibilidade de se verificar
como funcionam todos os componentes de um sistema, facilitando a análise de sua eficácia,
facilita a localização das deficiências do processo e pode se aplicado em sistemas mais
simples aos mais complexos. A elaboração de fluxogramas é uma ferramenta fundamental
para o entendimento do funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos
(CURY, 2009).
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Existem diversos tipos de fluxogramas, dentre eles está o fluxograma funcional que consiste
em retratar o movimento entre as diferentes áreas de trabalho. Permite que qualquer trabalho
possa ser subdividido em elementos simples, auxiliando o estudo individual de cada item,
além de auxiliar no diagnóstico de pontos falhos que podem estar relacionados com as
deficiências constadas na execução de um serviço. A simbologia para construção de
fluxogramas funcionais pode ser observada no Quadro 3 (CURY, 2009).
Quadro 3 - Simbologia para a construção de fluxogramas funcionais
Simbologia Significado no Fluxograma
Retângulo - Operação: representa uma mudança num item. Usado para mostrar uma atividade de
qualquer natureza
Seta Grossa - Movimento/ Transporte: indica movimentação física e concentra entre localidades.
Losango - Ponto de Decisão: ponto do processo em que uma decisão é tomada. A sequencia de
atividades depende da decisão tomada neste ponto.
Circulo Grande - Inspeção/ Controle: indica que o fluxo do processo é interrompido para que a
qualidade de saída possa ser avaliada (checagem, conferência, controle).
Retângulo com Fundo Arredondado - Documento Impresso: indica que a saída de uma atividade
inclui informações registradas em papel.
Retângulo de Lado Arredondado - Espera: utilizado quando uma pessoa, um item ou uma atividade
precisam esperar, ou quando um item é colocado em um estoque temporário antes que a próxima
atividade seja executada.
Triângulo - Armazenagem: indica que existe uma condição de armazenagem sob controle e uma
ordem ou requisição é necessária para remover o item para a atividade seguinte. Usado para
representar também que um produto aguarda um cliente.
Seta - Sentido de Fluxo: utilizada para indicar o sentido e a sequência das fases do processo. Realiza
a ligação entre os diferentes símbolos.
Seta Interrompida - Transmissão: identifica a ocorrência de transmissão instantânea de informação.
Círculo Alongado - Limites: indica o início e o fim de um processo.
Fonte: Adaptado de CURY, 2009
2.4.2 Diagrama de Ishikawa
Esta técnica foi introduzida em 1953, pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa, na
Universidade de Tóquio, para representar a relação entre alguns efeitos que poderiam ser
medidos e o conjunto de possíveis causas que produzem o efeito. Essa representação gráfica
(Figura 1) permite estabelecer, após análise, quais são as causas que fazem com que o efeito
(problema) ocorra. Assim, o objetivo da ferramenta é evidenciar e organizar as causas de
determinado problema (SELEME; STADLER, 2010).
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Pode ser utilizada sempre que se busca identificar a causa raiz e secundárias de um efeito
(positivo ou negativo) do negócio. Com o diagrama pronto, a visão do negócio será ampliada
e a análise de ambiente será facilitada e, por consequência, as propostas de melhorias também
(CAMPOS, 2004).
Figura 1 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado de CAMPOS (2004).
O diagrama permite desdobrar tais causas até os níveis de detalhe adequados à solução do
problema, podendo ser ajustado às necessidades da organização (CAMPOS, 2004).
2.4.3 Gráfico de Pareto
Foi desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, cujos os estudos estabeleciam uma
relação de “vinte por oitenta”, que refere-se ao seguinte exemplo: de todos os valores
depositados em bancos, 80% deles são de propriedade de apenas 20% dos clientes,
consequentemente os 20% de valores restantes são propriedades de 80% dos clientes desses
bancos (SELEME; STADLER, 2010).
Esta ferramenta consiste em apresentar dados em um gráfico de barras verticais, que ordena as
ocorrências da maior para a menor frequência. Assim, o gráfico permite que sejam
identificados e classificados os itens de maior importância e que devem ser tratados
prioritariamente.
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2.4.4 5H e 1H
A ferramenta 5W e 1H (planos de ação e analise), de acordo com Seleme e Stadler (2010),
permite que um processo em execução possa ser dividido em etapas estruturadas a partir das
perguntas, elaboradas na língua inglesa que se iniciam com as letras W e H. Os 5Ws, (What,
When, Where, Why, Who), (O que? Quando? Onde? Porque? Quem?) e o 1H ( How),
(Como).
Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na
elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados e
indicadores. A sistematização desse tipo de procedimento permite detectar as falhas que
impedem o termino adequado do processo (SELEME; STADLER, 2010).
3 Metodologia
O presente Estudo de Caso buscou apresentar propostas para aumentar a produtividade no
processo de costura de peças não bordadas em uma empresa de confecção, nesta pesquisa
denominada Empresa X. Foi uma pesquisa aplicada, com objetivo de gerar conhecimento
prático e dirigida à solução do problema específico de reduzir o retrabalho no processo
pesquisado (SILVA; MENEZES, 2005).
Foi exploratória, pois proporcionou maior familiaridade com o problema tornando-o mais
explícito e teve abordagem quantitativa, pois a coleta dos dados efetivou números, ou
informações conversíveis em números, que permitiram a análise da ocorrência de retrabalho
no processo de costura de peças não bordadas na Empresa X (GIL, 2009). O objeto deste
estudo de caso foi a Empresa X, de médio porte, localizada na região central de Belo
Horizonte, que confecciona roupas femininas de alta costura, alfaiataria e festas.
A amostra foi o processo de costura de peças não bordadas, onde verificou-se elevado
retrabalho (cerca de 22% do total da produção realizada durante o período da pesquisa
necessitaram ser retrabalhadas) a partir de experiências vivenciadas e necessidades percebidas
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por uma das autoras como um problema recorrente na empresa. Assim, foi analisado o
número de itens que necessitaram voltar ao processo de costura de peças não bordadas e o
tempo gasto neste retrabalho.
Para a coleta de dados o processo de costura de peças não bordada foi mapeado através da
observação e elaboração de um fluxograma funcional do processo, sob estudo.
Quando uma peça é finalizada, ela passa pelo processo de revisão. Caso esteja dentro dos
parâmetros exigidos a peça é liberada para o próximo processo, nesse caso o arremate. Caso a
peças estejam em desacordo, ela retornará ao setor de costura de peça não bordadas, para ser
corrigida, após sua correção a peça é mais uma vez revisada e somente após a aprovação pela
funcionária revisora poderá passar para o próximo setor.
Os dados coletados e quantificados foram o volume de itens que necessitaram voltar ao
processo de costura de peças não bordadas, o motivo por que necessitaram voltar e o tempo
gasto nesta atividade. Este tempo foi coletado em número de homem x hora gastas por dia
com retrabalho.
A coleta dos dados se deu no período entre 29 março de 2017 e 28 abril de 2017. A partir de
observações sistemáticas na linha de produção, com quatro funcionários do setor de costura
de peças não bordadas, realizada pelas pesquisadoras através da contagem de peças que
necessitaram voltar ao processo, o motivo por que necessitaram voltar e o tempo gasto neste
processo foi cronometrado. A coleta se deu em condições controladas para responder o
propósito preestabelecido, que segundo Marconi e Lakatos (2009), desta observação
sistemática o observador sabe o que procura e o que possui importância em determinadas
situações, por isso deve ser objetivo e reconhecer possíveis erros e eliminá-los dos dados
coletados.
Foram identificados os tipos de peças produzidas, a quantidade, o tempo de produção
estimado, o tempo efetivo de produção, o tempo gasto com o retrabalho e o motivo pelo qual
a peça necessitou ser retrabalhada, pelas 4 costureiras do setor. A seguir serão apresentados os
resultados obtidos através da observação sistemática do processo.
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Após a coleta, organização e quantificação dos dados, foram identificadas através da
elaboração de brainstorming e de um Diagrama de Ishikawa as possíveis causas do retrabalho
que posteriormente foram classificadas por sua frequência de ocorrência. A quantidade de
horas utilizadas com retrabalho foram mensuradas para se calcular a perda de horas
trabalhadas oriunda do retrabalho.
Após a identificação das principais causas geradoras do retrabalho, foi proposto um plano
visando implementar ações que diminuam o retrabalho no processo sob análise com o intuito
de incrementar sua produtividade.
4 Resultados e discussão
O fluxograma funcional do processo observado está ilustrado na Figura 2.
Figura 2 – Fluxograma funcional do processo
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
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Após coleta e análise dos dados, verificou-se que 22% do total de peças produzidas no
período de coleta tiveram que voltar ao processo de costura para serem retrabalhadas. Essas
peças gastaram 29 horas e 16 minutos para serem retrabalhadas pelas 4 costureiras, cerca
de três dias de produção, aproximadamente 10% dos dias trabalhados.
Os resultados obtidos através das medições foram tratados estatisticamente através de análise
de gráficos feitos a partir da compilação das informações das planilhas de medições (ver
apêndice). Assim, utilizando-se de um brainstorming e de posse dos dados colhidos
no período mencionado, foi possível identificar os principais problemas gerados pelo
retrabalho. Assim, foram identificados:
a) alça com costura incorreta;
b) viés pregado errado;
c) decote muito grande.
As causas destes problemas foram identificadas, com o auxilio de um brainstorming e da
elaboração de um Diagrama de Ishikawa para cada problema, que podem ser observados nas
figuras a seguir.
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa (Alça com costura incorreta)
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
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Figura 4 – Diagrama de Ishikawa (Vies pregado errado)
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
Figura 5 – Diagrama de Ishikawa (Decote muito grande)
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
Observa-se nas Figuras 3, 4 e 5 que uma peça que teve um dos problemas (alça com costura
incorreta, viés pregado errado e decote muito grande), apresentou também todas as causas
relacionadas ao mesmo.
Com ajuda de um Gráfico de Pareto estas causas foram ordenadas e classificadas conforme
sua frequência de ocorrência.
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Gráfico 2 – Gráfico de Pareto
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
Através do gráfico 2 foi possível identificar as quatro principais causas responsáveis por
aproximadamente 80% do retrabalho das peças. Assim foi proposto um plano de ação,
através da ferramenta 5W + 1H, que visou diminuir o retrabalho no processo.
Quadro 5 – Plano de Ação
(Continua)
(What) O que
será feito?
(When)
Quando será
feito?
(Where)
Onde será
feito?
(Why) Por
que será
feito?
(Who)
Quem o
fará?
(How) Como será feito?
Elaboração do
molde
Assim que o
Estilista fizer
o croqui da
peça.
Setor de
modelagem
Para que se
tenha um
gabarito de
corte e
montagem de
peça
Modelista Assim que o estilista fizer o
croqui da peça ele entregará
para modelista que irá
desenvolver o molde que será
usado para cortar a peça e
para auxiliar na costura. O
molde deverá conter as
informações técnicas, tais
como partes a serem
entreteladas, quantidade de
partes, comprimento da peça,
piques, pences, largura de
bainha, etc.
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Quadro 5 – Plano de Ação
(Conclusão)
(What) O
que será
feito?
(When)
Quando será
feito?
(Where)
Onde
será
feito?
(Why) Por
que será feito?
(Who)
Quem o
fará?
(How) Como será feito?
Confecção de
uma peça
piloto.
Assim que o
molde for
aprovado.
Setor
Costura
Para servir
de modelo
para a
confecção
das peças da
produção.
Pilotista Assim que o molde for
aprovado será liberada a
produção de uma peça
piloto. Seguindo as
orientações do estilista, da
modelista responsável e da
contra mestre.
Conferênci a do
molde versus
peça piloto
pronta.
Assim que a
peça piloto
for aprovada.
Setor de
modelagem
Para evitar
que gabaritos
com
divergência
sejam
enviados as
costureiras e
com isso as
peças da
produção
sejam
montadas
incorretament
e.
Modelista
responsável
pela peça.
Após a aprovação da peça
piloto pelo setor de estilo ela
será encaminhada ao setor de
modelagem onde a modelista
responsável deverá conferir o
molde com a peça pronta.
Levando em consideração
todas as possíveis
observações incluídas pelos
demais setores da fábrica, tais
como: fio do tecido e
mudanças estéticas.
Elaboração de
uma ficha de
detalhament o
que conterá
instruções para
produção da
peça.
Durante o
desenvolvime
nto da peça
piloto.
Setor de
conferência
Para direcionar
as costureiras
no momento da
confecção das
peças, criando
assim um
padrão de
produção.
Conferencista Assim que a peça piloto
chegar ao setor de
conferência, a conferencista
terá que preencher a ficha de
detalhamento anotando todos
os detalhes de costura da
peça, tais como tipo de
bainha, costura utilizada.
Treinamento
da equipe que
irá confeccionar
as peça
Após
aprovação da
ficha de
detalhamento
Setor de
costura
Para que todas
as instruções
possam ser
passada antes
do início do
processo de
fabricação
evitando falhas
Contra
mestre
O contra mestre deverá
passar para todas as
costureiras que irão
fabricar a peça, todos os
detalhe da mesma.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
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Com base no plano de ação, foi desenvolvido e proposto um novo processo de costura de
peças não bordadas, mostrado na Figura 6. Este novo processo buscou padronizar todas as
etapas do processo de costura de peças não bordadas para que seja possível diminuir os
problemas gerados pelo retrabalho aumentando assim a produtividade da empresa X.
Figura 6 – Fluxograma funcional do processo de costura de peças não bordadas
Fonte: Elaborado pelas autoras (2017).
5 Considerações finais
Identificar e eliminar os problemas com retrabalho em um ambiente competitivo pode
determinar a permanência de uma empresa no mercado onde atua. A presente pesquisa foi
realizada a fim de melhorar a produtividade na Empresa X. A partir da análise do processo
comprovou-se que o volume de retrabalho é elevado no setor de costura de peças não
bordadas, representando 22% do total das amostras coletadas no período da pesquisa. Tal
retrabalho resulta em 3 dias. (Homem x Hora = R$ 835,85).
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Foram identificadas sete causas deste retrabalho, sendo quatro delas responsáveis por cerca de
80% de todo retrabalho medido. Foi proposto um plano de ação e um novo processo de
costura de peças não bordadas, que levou em consideração as tecnologias e processos de fácil
aplicação e que não necessitem de elevado investimento financeiro.
Devido ao prazo de entrega do artigo não foi possível ainda implantar o plano de ação e o
novo processo e medir o resultado final desta pesquisa. Mas ambos já foram apresentados a
Empresa X que pretende implantá-los a partir de Julho de 2017. Espera-se que após a
implementação proposta, o retrabalho inicialmente observado no processo de costura de peças
não bordadas seja minimizado, aumentando assim a produtividade na fabricação da Empresa
X.
How to increase productivity in the process of feminine clothing manufacturing in
Company X, located in Belo Horizonte
Abstract
With the constant growth of the clothing market in Brazil and Minas Gerais and
intensification of competition, mainly international and increasingly common the search for
techniques that assist in the production with the intention of becoming as companies more
and more competitive and evident in it’s field of action. The purpose of this article is to
study ways to reduce rework an increase productivity without the non-embroidered parts
sector of a women’s clothing company. Therefore, a production process and a data
collection were planned, where it was possible to identify that 22% of the total samples
collected during the research period needed to be reworked. From the analysis of samples it
was possible to identify a root cause of rework that was a lack of standard in the process
being studies. It is another process of production of non-embroidered pieces that aims at a
standardization of all stages of the studied process.
Keywords: Clothing. Rework. Productivity. Efficiency. Efficacy.
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Recebido em: 4/07/2017 - Aprovado em: 24/04/2018 - Disponibilizado em: 2/07/2018