2010

2

“Não há poder instituído ou instituinte que faça o sistema de saúde pública dar certo sem que pessoas

acreditem ser possível alterar realidades e serem capazes de conduzir mudanças. Não há

magias na saúde pública, mas se houvesse, acreditar seria o

essencial componente capaz de

operar o que parece impossível mostrando que a vida pulsa de gente para gente que mais do que sabe, sente e

se sente, acredita num SUS que dá certo.”

Lia Magalhães

Apoiadora Institucional da Política de Humanização nos Hospitais Estaduais

Porto Alegre, abril 2010

3

Contagiar. Esta palavra na saúde pública nunca veio de forma tão simpática,

tão adequada. Mas não é só a palavra, é a ação. Contagiar com propostas, com

exemplos, com vontades, com discórdias, com acordos. Contagiar para mudar.

Mudar para crescer no tempo, afinal ele não para. Adaptar técnicas, necessidades e

desejos é o maior desafio de nosso tempo em que evoluir não é mais como

antigamente, uma opção.

A Política de Humanização demonstra e entrega uma batalha a ser travada

por cada um e por todos. E depois que entramos na briga, quem disse que

queremos sair?

No turbilhonamento do mundo subjetivo dos homens o objetivo é a saúde. E o

melhor, é uma conquista de muitas mãos. O coletivo nos mostra um caminhar de

mãos dadas que, em determinado momento torna-se capaz de fechar em círculo.

Um círculo que roda, acelera, desacelera, faz meia volta e retorna a rodar. Muda

personagens, espaços e situações e a roda rodar com a satisfação no movimento

que carrega a perspectiva, a esperança de rodar mais ainda e mudar mais

personagens, espaços e situações.

No olhar de descrédito do colega muitas vezes nos consideramos estranhas

pessoas que querem pessoas se olhando, conversando, negociando, discutindo, em

crise. A Humanização é tudo isso. O meu querer, o não querer de outrem. A dúvida,

a crítica, o encanto de quem salva a vida e o desencanto de quem não conseguiu

salvar alguém da morte. Os dispositivos(modos de fazer da PNH) nos oferecem

chances de entrar no “jogo”, de decidir, de reivindicar decidir sobre o SUS em que

queremos trabalhar e usufruir.

Objetivo de toda e qualquer ação é fortalecer os protagonismos nos quereres

e poderes, levando junto um passado nobre, um presente aflito e um futuro ainda

mais laborioso para todos.

4

HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAIS ESTADUAIS, ANO 2010.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................05 2. QUEM SOMOS................................................................................................................07 3. O GERMINAR DA PNH NOS HOSPITAIS ESTADUAIS............................................09 4. HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAS ESTADUAIS EM 2010........................................12 5. A INSERÇÃO DO APOIO INSTITUCIONAL À HUMANIZAÇÃO.........................-...13 6. A FORÇA DO COLETIVO NUMA INTERVENÇÃO INSTITUCIONAL.................. .16

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................19

5

1. INTRODUÇÃO

Por todo o seu histórico, o Sistema Único de Saúde se apresenta como parte

de um processo de produção e de construção social da saúde que vem de propostas

oriundas do seio da sociedade e que não se apresenta de forma plenamente

construída, mas como um processo de permanente construção e aprimoramento.

Nesta construção será preciso rever os diversos cenários que constituem a saúde

pública.

O cenário nos Hospitais próprios da esfera estadual de governo do Rio

Grande do Sul se solidificou pelo tempo com processos ultrapassados e

hierarquizados que engessaram a ação e o olhar dos servidores, profissionais de

saúde, os desapropriando de seus trabalhos, justificando a construção de novo

trajeto de construção para adequar os propósitos, os meios e resultados desejados

ao SUS.

A Política Nacional de Humanização com seus propósitos de otimizar valores

fundamentais para a produção em saúde como a autonomia e a co-responsabilidade

criando os vínculos e participação no processo de gestão, vai conquistando os

espaços institucionais.

No bojo das ações desta inserção, se constitui, porém, um desafio constante

que exige uma capacidade técnica e criativa de minimizar problemas e apresentar

soluções. Neste trajeto encontramos alguns questionamentos e dificuldades:

a) Para que as ações que mexam com o instituído e promovam

mudanças de realidades sejam desencadeadas, será preciso,

preparar o meio (humano, material e subjetivo) para que atitudes

sejam tomadas e ações possam se desenvolver;

b) Como dispor de instrumentos de inovação e mudança se não há

pessoas estimuladas em partilhar saberes e dispor de reflexões

sobre os fluxos e práticas de trabalho?

c) Para que servem estas reflexões se não for concedido um espaço

de exposição e proposição de melhorias?

6

d) Como construir proposições oriundas do coletivo que sejam

comprometidas com a essência do SUS?

e) O sistema de gestão estaria preparado em considerar ou ainda,

aceitar as alterações advindas do coletivo como pleito legítimo de

avaliação?

A Política Nacional de Humanização vem provocar e estimular práticas de

vivenciar o coletivo por meio de ações estratégicas que visem promover condições

para um gerenciamento compartilhado em atitudes co-responsáveis definindo o

princípio da democracia no espaço da gestão da saúde apresentando o sistema de

co-gestão conforme consta na cartilha da PNH:

[...] um modo de administrar que inclui o pensar e o fazer coletivo, para que não haja excessos por parte dos diferentes corporativismos e também como uma forma de controlar o estado e o governo. É, portanto uma diretriz ética e política que visa motivar e educar os trabalhadores (BRASIL, 2000,p.8).

Para otimizar ações e reações, direcionando os objetivos, das diversas

tecnologias e modos será preciso disparar possibilidades de aprimoramento com

ações que busquem intervir na melhoria dos processos de trabalho e na qualidade

da produção de saúde para todos, promovendo um espaço de intercâmbio de

experiências, frustrações e anseios.

O coletivo terá que se manifestar e fazer escolhas saindo do comodismo

alienante e para isso lhes é proporcionado, por meio da conversação, a

possibilidade de intervir, de incluir, de gerir o seu fazer, aliado à convicção de que

podemos manifestar o SUS que dá certo em nosso trabalho, em nosso universo

institucional.

7

2. QUEM SOMOS:

2.1- Departamento de Coordenação dos Hospitais Estaduais

A Secretaria de Estado da Saúde possui em seu organograma o

Departamento de Coordenação dos Hospitais Estaduais que gerencia a rede de

Hospitais próprios de forma integrada com atividades de assistência relacionadas ao

ensino e pesquisa, dirigindo ações que atendam as necessidades dos usuários e

usuários-moradores dos hospitais buscando na possibilidade o alinhamento com as

políticas de saúde.

Fazem parte do DCHE as seguintes instituições:

a) Hospital Psiquiátrico São Pedro; b) Hospital Sanatório Partenon; c) Hospital Colônia Itapuã;

d) Ambulatório de Dermatologia Sanitária.

2.2- Hospital Psiquiátrico São Pedro

O mais antiga das instituições

vinculadas ao DCHE. Neste ano de 2010

completará 126 anos.

Inaugurado em 29 de junho de 1884

como o Hospício São Pedro, foi o primeiro

Hospital psiquiátrico de Porto Alegre e da

província de São Pedro.

2.3- Ambulatório de Dermatologia Sanitária

O Ambulatório de Dermatologia

Sanitária iniciou suas atividades assistenciais

na década de 20, chamado, na época de

Serviço de Saúde de Fronteiras tendo como

objetivo atender doenças sexualmente

8

transmissíveis, ampliando posteriormente suas atividades e tornando-se também

referência no tratamento da Hanseníase.

2.4- Hospital Colônia Itapuã

Baseado na Política Nacional de

Controle de Prevenção da Lepra, em 11

de maio de 1940, o Hospital Colônia

Itapuã foi inaugurado a fim de afastar as

pessoas portadoras do Mal de Hansen

– a Lepra – do convívio social, evitando

assim, a propagação da doença.

2.5- Hospital Sanatório Partenon

A Campanha Nacional Contra a

Tuberculose definiu como estratégia de

combate à doença, a partir de 1947, a

internação hospitalar. Assim, em 27 de

janeiro de 1951, foi inaugurado o

Hospital Sanatório Partenon com cerca

de 400 leitos.

9

3. O GERMINAR DA POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAIS

ESTADUAIS.

A Política Nacional de Humanização se apresenta como um movimento de

ações que propiciam a articulação coletiva buscando o aprimoramento das práticas

na qualificação dos serviços e a satisfação dos trabalhadores e usuários, legitimando

mudanças oriundas do senso coletivo a partir de reflexões geradas na práxis,

valorizando os saberes, ampliando a comunicação e amadurecendo o processo de

gestão.

A Política se apresenta como uma forma democrática de promover mudanças

necessárias nas instituições e alterar processos que pela idoneidade dos órgãos em

questão são considerados muito difíceis. Como estimular a implementação da PNH

nos Hospitais? Para disparar o processo será preciso estabelecer os primeiros

acordos e parcerias.

Os dispositivos apresentados pela Política Nacional de Humanização poderão

ser instrumentos valiosos a serem explorados num mundo ainda no estado bruto,

mas antes de lapidá-lo será necessário despertar para esta possibilidade. Não há

poder de convencimento, técnicas de persuasão eficientes, se proposições não

detectarem agentes que trazem consigo o privilégio de acreditar que é possível

transformar e, apesar das dificuldades, ser possível rever verdades.

A maior dificuldade incide no receio de mexer com o público dos Hospitais.

Desacomodar por estímulos às melhorias. É preciso coragem para poder aceitar as

nossas dificuldades e dos outros, os enfrentamentos, as desistências, as

acomodações. A caminhada é, sem dúvida difícil e será necessário muita

determinação e convicção em apresentar um novo caminho a ser percorrido de uma

forma desafiadora por meio do coletivo desenvolvendo valores fundamentais para o

serviço no SUS.

A Humanização nos Hospitais Estaduais teve início em 2008, por meio do

Comitê Executivo dos Hospitais Estaduais, com representantes de cada uma das

instituições vinculadas, que seguiu com ações fixadas em três pontos fundamentais:

10

atrair, interessar e incluir, tendo como principal objetivo proporcionar

informações buscando fortalecer o público interno para criar nas instituições os GTHs (Grupos de Trabalho em Humanização). Com essa missão desafiadora

e com os resquícios das experiências adquiridas, as decepções colhidas durante

este percurso enfraqueceu o Grupo dos Hospitais não os fazendo prosperar.

Qual seria a maneira ideal? Como Adriana Marcondes1 declara em seu texto

Oportunidade de Luta (p.2) “...essa busca nos impõe uma pergunta: como foi se

criando e se fortalecendo a noção de que deveria haver uma maneira ideal?” A

resposta é que a melhor maneira se apresenta como efeitos de tempo e lugar. As

iniciativas vão sendo construídas conforme os tempos e relações que se

estabelecem”.

3.1- Ações de Humanização coordenadas pelo Comitê executivo de

Humanização dos Hospitais Estaduais(2008-2009):

a)I Encontro de Humanização dos Hospitais e Unidades de Saúde

Estaduais.

Este Encontro teve como objetivo: expandir a informação sobre a PNH aos

funcionários dos Hospitais e marcar o compromisso dos gestores com a

Humanização nos Hospitais;

b) Roteiro de visitações inter-institucionais

Teve como objetivo: intercambiar as vivências apresentando as realidades in

loco e promover Rodas de Conversa nas visitas informando, sensibilizando e

estimulando uma discussão sobre as realidades institucionais;

c) Criação da logotipia da Humanização dos Hospitais

Estaduais

1 Psicóloga Clínica e Psicóloga do Serviço de Psicologia escola do Instituto de Psicólogia da Universidade de São Paulo. Mestre e Doutora em Psicologia Social pela IPUSP, em texto a ser publicado em livro coordenado por Álvaro Madeiro.

11

Teve por objetivo criar uma identidade visual para os trabalhos de

humanização nos Hospitais Estaduais.

d) Criação da página da Humanização no Portal do DCHE no site da

SES.

Objetivou divulgar as ações que os Hospitais estivessem executando ou

projetando para execução e partilhar as ações propostas.

e) Curso de Extensão em Humanização para os Hospitais Estaduais.

Objetivos:

Apresentar a PNH aos servidores;

Capacitar os servidores para as futuras ações

fundamentadas nas diretrizes e princípios da PNH;

Propiciar o fácil acesso ao público alvo;

Aproximar as ações de Humanização de seus gestores;

Agregar valores formais a esta capacitação (certificação)

Instrumentalizar os servidores para as ações de

Humanização a partir dos dispositivos da PNH;

Estimular as iniciativas de grupalidade para formar os GTHs.

f) Laboratório “Sob a Ótica da Humanização”

Objetivos:

Estimular o olhar do coletivo sob as diretrizes da PNH;

Propiciar avaliações em situações comuns no meio

institucional a partir da exposição de cenas do cotidiano

problematizadas;

Avaliar a percepção do coletivo;

Compartilhar as observações enriquecendo pareceres.

12

4. HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAIS EM 2010

Como bem dizia Antoine de Saint-Exupéry em sua obra O

Pequeno Príncipe, “Quando a gente anda sempre para frente,

não se pode mesmo ir longe..”, entendemos que devemos e

podemos reavaliar nossos objetivos a todo o momento buscando e

escolhendo os melhores caminhos para alcançá-los.

A proposta para encaminharmos as ações de

Humanização a partir de 2010 partirá de dentro de cada grupo, de cada espaço coletivo que desejar avançar no entendimento

das relações pessoais e funcionais para o aprimoramento de suas funções valendo-se dos métodos e modos

proporcionados pela Política Nacional de Humanização.

Para fortalecer as iniciativas no seio das instituições, os

grupos poderão contar com o apoio institucional à Humanização

com a realização de oficinas e trabalhos para todos os setores,

grupos ou coletivos interessados em otimizar o compartilhamento

de interesses propiciando técnicas de avaliação coletiva e

individual, além de subsidiar as ações nos modos da PNH.

O Serviço de Apoio à Humanização dos Hospitais se integra, a

partir deste ano de 2010, às ações da Assessoria de Comunicação

Social aliando as funções de Relações Públicas Governamental.

13

5. A INSERÇÃO DO APOIO INSTITUCIONAL À HUMANIZAÇÃO

A visão e a fusão da Política de Humanização e da Comunicação Social,

centrada na atividades de Apoiador e das Relações Públicas Governamental,

transfigura-se na necessidade de permitir e prover a evolução de acordo com as

necessidades do coletivo. Trazer as instituições governamentais de saúde à luz, aos

justos propósitos, é tarefa que demanda reflexão e ação sincronizadas e uma boa

dose de ousadia firmada na responsabilidade profissional e o compromisso com a

saúde pública. Pasch (2007) cita Campos2 “...corremos o risco de não superarmos

os limites da política pública de saúde, caso não formos capazes de enfrentar uma

série de problemas que nossas soluções têm trazido.”

Fazer comunicação exige procedimentos e decisões radicais, se o objetivo for, realmente, comunicar, ou seja, interagir, difundir e marcar conceitualmente, influindo na memorização dos sujeitos receptores para gerar atitudes concretas e opiniões positivas. (WEBER,1995,p.154)

O Estado tem sua origem e base de sustentação no consenso social, na

preservação da ordem e no reconhecimento dos direitos fundamentais do homem. O

consenso é resultante da vontade coletiva, desde que, fruto de regime democrático e

no qual não pode existir diferença entre os que governam e aqueles que são

governados, já que todos compõem o Estado. Os homens que administram os

negócios do Estado coordenam os interesses em busca da satisfação das

necessidades legítimas da comunidade servindo-se dos profissionais de

comunicação social e da tecnologia da informação para estruturar esta condição,

favorecendo a constituição de que cada cidadão pode e deve contribuir para o bem

comum. (CANFIELD, 1970).

O exercício de Relações Públicas exige a observância de três elementos que se complementam entre si: organização, opinião pública e comunicação recíproca. Caso haja ausência de algum desses elementos desaparece a função de Relações Públicas. Em face deste princípio, chegamos à conclusão axiomática, que o exercício das Relações Públicas governamentais estará resguardado em sua função intrínseca, quando o regime do Estado respeita o livre jogo da opinião pública, propicia e realiza a comunicação recíproca e quando

2 Campos, GWS. Reforma da reforma – repensando a saúde. São Paulo:CEBES/HUCITEC;1992

14

os seus atos e informação sejam resultantes da opinião de seus públicos. (LOPEZ, 1980, p.133)

Aproximar da opinião pública, os interesses coletivos como forma de

gerenciar instituições públicas justifica a existência das Relações Públicas no

Governo e estabelece o correto gerenciamento do que pertence ao povo. Dário

Parshe (2007,p.314) em consonância com esta observação, em seu artigo declara:

Trata-se, sem dúvida, de uma proposta corajosa: diminuir o peso dos governos na gestão do SUS. Franco Basaglia3, já havia dito que era necessário dar menos poder às instituições e mais poder real às pessoas, e Gastão arremata: e às instituições menos poder dos governos, cujas lógicas nem sempre correspondem ao interesse público.

Segundo Harwwod L. Childs, no curso de Relações Públicas, ministrado pela

Fundação Getulio Vargas (1953) declara:

Todos os governos devem atentar para estes pontos capitais, que integram um programa eficiente de RR.PP: a) procurar a cooperação de todos os cidadãos para os processos e regulamentos governamentais; b) bem informar os cidadãos sobre o que realiza em seu benefício e pedir sua participação nessas atividades para que eles possam lograr maiores benefícios; c) evitar a crescente complexidade do sistema de governo, exigindo leis e reformas ditadas pelas necessidades técnicas. d) aceitar as Relações Públicas para o Governo como ponto essencial ao desenvolvimento de uma sólida política evitando a interderência dos interesses partidários nas funções governamentais específicas; e) demonstrar ao povo que ele tem direito à participação no progresso do governo, em seus níveis mais elevados.

O grande desafio ao agregar as funções de Apoiador e Relações Públicas

se localiza no buscar produzir outra relação entre teoria e prática e entre sujeito e

objeto. Ser um “agente de mudança”, interferindo no papel formal e profissional

lançando-se em um “não lugar” negando sem defender o instituído, disponibilizando

o despertar de um coletivo inclusivo. “A recusa da neutralidade do

analista/pesquisador procura romper, dessa forma, as barreiras entre sujeito que

conhece o objeto a ser conhecido”(BARROS; PASSOS,2000,p.73).

3 Basaglia,FO. Mario Tommasini:vida e feitos de um democrata radical. São Paulo: Hucitec; 1993

15

O pesquisador se via como “agente de mudança” e o privilégio de sua ação era o amadurecimento dos indivíduos através da evolução das relações, conduzindo a uma maior sensibilidade e conscientização (p.72).

Conhecer e oferecer esforços para a apresentação da PNH nos Hospitais

permite uma organização e direcionamento das ações numa perspectiva inclusiva,

abrangente e passível de arranjos relacionais fora dos limites institucionais que

ampliam os olhares e estimulam ações.

O Apoiador prevê a ousadia de dar-se conta da vivência organizacional e

estrutural da saúde pública. Esta ousadia vem acompanhada de uma audácia ainda

maior que é o de transformar realidades marcando a vida por um turbilhonamento de

freqüentes emoções e sensações antagônicas como medo/satisfação,

entusiasmo/frustração, empolgação/desestímulo, dúvidas/certezas num dinamismo

que caracteriza os processos reais.

[...]o homem diante de sua própria contradição. Eis aí o que nele apela, exercendo esta atração reflexiva que faz com que se indague sobre sua própria condição. Pois o que atrai é o que nele não se resolve, mantendo-se como incompletude ou como abertura constituinte, através da qual a condição humana se configura a um só tempo como maçada pela crise fortalecida pela atitude crítica. (Ibid,p.75)

O compartilhamento é que passa a ser o instrumento catalisador que permite

a recolocação no trajeto e o apaziguador com a realidade desenvolvendo um senso

de poder crer ser possível promover mudanças e sermos capazes de ajudar a

transformar realidades.

16

6. A FORÇA DO COLETIVO NUMA INTERVENÇÃO INSTITUCIONAL

Promover e fortalecer os processos internos de conversações em

cada uma das instituições permite as negociações nos mais diferentes níveis na

rede. Estabelecemos com esta dinâmica de grupos a perspectiva de caminhar

na rede, ou melhor, ampliar as conversações dentro da rede.

Contemplando a realidade focada nos processos relacionais, técnicos no

cenário institucional, o coletivo proporá e estabelecerá ações que permitam a

participação por meio da fala e da escuta de todos os trabalhadores, ansiando:

a) Fortalecer o compromisso com a qualidade dos serviços;

b) Potencializar negociações;

c) Ampliar olhares para os fluxos já sem defesa;

d) Compartilhar tensões;

e) Estabelecer o fórum como pleito legítimo institucional.

Proporcionar o encontro dos públicos é percorrer os “nós” na rede e nesta

detectar as fontes de apoio que a sustentam por meio das vivências convergentes e

divergentes em práticas e saberes.

[...] a arte da conversa não é homogeneizar os sentidos fazendo

desaparecer as divergências, mas fazer emergir sentido no ponto de

convergência das diversidades (TEIXEIRA, 2005, p.593)

“Todo o conhecer produz um mundo(...)todo fazer é conhecer e todo conhecer

é fazer” (Maturana e Varela, apud Passos e Barros,p.76)

A partir do processo comunicacional vital observam-se convergências na

partilha de experiências e divergências nas vivências opostas que vão configurando

um panorama onde todos começam a se envolver, perceberem-se envolvidos e

identificarem-se como coletivo.

[...] na tarefa de dar conta de um objeto que, pela sua natureza multifacetada, exigiria diferentes olhares

17

(multidisciplinaridade), ou, de outra forma, o movimento de criação de uma zona de interseção entre elas, para qual um objeto específico seria designado (interdisciplinaridade). Mas o que vemos como efeito, seja de multidisciplinaridade, seja de interdisciplinaridade, é a manutenção das fronteiras disciplinares, dos objetos e, especialmente,dos sujeitos desses saberes(Ibid,p.74).

O desafio é dar conta do nivelamento num conjunto tão estratificado como

nos Hospitais Estaduais por meio da exposição dos interesses daqueles que se

mostram comprometidos em qualificar os processos ordenando negociações dos

envolvidos e transformando os vínculos. Esta prática, no entanto, onde a exposição

e a percepção são acionadas exigirá uma dinâmica que deverá ir amadurecendo

num ambiente de confiança e responsabilidade, por isso há que se permitir o tempo

de maturação do coletivo (BRASIL,2008,p.7).

[...] o conhecimento é uma forma de implicação e de interferência que é ativa na produção tanto do seu objeto quanto do sujeito de um determinado saber ou especialismo (BARROS;PASSOS,2000.p.76).

Eduardo Passos em aula ministrada4 declara: “...a primeira inclusão dispara o

processo de transversalização colocando os sujeitos lado a lado. Aumentando a

abertura comunicacional há, então, um efeito de desestabilização. A partir daí o

passo seguinte é o conflito.”

[...] desestabilizar a rigidez hierárquica dos eixos horizontal x vertical pode ser uma boa forma de desencadear movimentos de mudança junto aos grupos com que se quer trabalhar” (PAULON; ELAHEL,2006,p.126).

Disparar movimentos instituintes incentiva processos de comunicação

interna, aposta na transversalidade e fazem a roda rodar.Focando numa realidade

segmentada em saberes e práticas, se faz oportuno proporcionar o espaço que

estimule um processo de trocas a partir das experiências identificando o comum, a

intercessão, e dissipando a posse sobre a realidade, transversalizando o

conhecimento sobre a prática criando novas práticas dando conhecer novas

experiências.

4 Aula do Curso de Especialização de Humanização da Atenção e Gestão do SUS, ministrada em 24/10/08

18

[...] intercessor é uma noção funcionalista cujo sentidos não pode se apreendido senão no interior de uma certa operação – operação de encontro, contágio, cruzamento que desestabiliza e faz diferir (BARROS;PASSOS,2000,p. 77).

Colocar os sujeitos em posição de troca, no entanto, não é uma proposição

simples de elaborar e otimizar. “A relação de intercessão é uma relação de

perturbação, e não de troca de conteúdos” [ ] “Caotizar os campos,

desestabilizando-os ao ponto de fazer deles planos de criação de outros objetos-

sujeitos, é a aposta transdisciplinar” (Ibid,p.77).

O coletivo poderá realizar a avaliação do conjunto das práticas que envolve o

todo, disciplina uma forma de gerir, de co-gestão, onde todo e qualquer envolvido

pode propor a ação a ser discutida, negociada, ponderada com o grupo para enfim

ser adotada, respeitando as funções formais de gestão.

Progressos poder-se-á sentir quando os fluxos interdependentes nas

instituições se permitirem avaliarem conjunta e mutuamente ampliando os olhares

para renovar as práticas já sem muitas defesas levantando pontos críticos do

funcionamento de cada serviço(BRASIL, 2006, p.43). Esta prática permitiria diminuir

os efeitos causados pela autonomia destes serviços.

Tão importante quanto estimular o coletivo às análises, ao compartilhamento

e às proposições, imprescindível é preparar espaço capaz de acolher os valores e

as novas propostas.

19

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza, Relações Públicas no Governo, São Paulo,Revista da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São paulo, nº 1, 1970.

2 BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do

Brasil. Brasília , 1988, p.93. 3 BRASIL, Ministério da Saúde, Documento Base Para Gestores e

Trabalhadores, Secretaria de Atenção à Saúde, Política Nacional de Humanização. 3. ed. – Brasília: Editora do Ministério da Saúde, 2006.

4 BRASIL, Ministério da Saúde, Grupo de Trabalho de Humanização,

Secretaria de Atenção à Saúde, Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização. 2. ed. – Brasília: Editora do Ministério da Saúde, 2008.

5 BRASIL, Ministério da Saúde, Co- Gestão, Secretaria da Atenção à Saúde,

Política Nacional de Humanização, 2.ed. – Brasília, Editora do Ministério da Saúde, 2007.

6 BRASIL, Conselho Nacional de Secretários de Saúde, A Gestão da saúde

nos estados: avaliação e fortalecimento das funções essenciais, 1ª ed.- Brasília: CONASS, 2007.

7 CANFIELD, Bertrand R. – Relações Públicas: Princípios, Casos e

Problemas, Livraria Pioneira, São Paulo,1970.

8 CECILIO,Luiz C., Modelos Tecno-assistenciais em saúde: da pirâmide ao círculo, uma possibilidade a ser explorada. Caderno Saúde Pública, Rio de janeiro, 13(3):469-478,jul-set,1997.

9 CHILDS, Harwood L, Relações Públicas, Propaganda e Opinião Pública,

Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1964.

10 LÓPEZ, Juan Merchán, Manual de Teorias e Técnicas Magistrales de Las Relaciones Públicas, Caracas, Editorial Sucre, 1968.

11 PASCHE, Dário Frederico, A Reforma Necessária do SUS, Inovações para

a Sustentabilidade da política pública de saúde, Revista Ciência e Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, 2007, p.312-314.

12 PASSOS, Eduardo; BARROS,R.B., A Construção do Plano da Clinica e o

Conceito de Transdisciplinaridade, Psicologia: Teoria e Pesquisa v.16n.1,p.071- 079, Jan-Abr, 2000.

13 PAULON,Simone M; ELAHEL,Ana L.A construção do Observatório de

Práticas de Humanização do Sistema Único de Saúde: a experiência do Rio Grande do Sul. Boletim da Saúde v.20,p.119-134,jul-dez 2006.

20

14 SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 23ªed. São P aulo, Cortez, 2007.

15 SECRETARIA DE ESTADO DA SAÚDE, site institucional, Rio Grande do

Sul, 2008. Disponível em <http://www.saude.rs.gov.br/wsa/portal/index.jsp?menu=organograma&cod=2551>Acesso em: 24 de out. 2008

16 TEIXEIRA, Ricardo R., Humanização e Atenção Primária à Saúde, Ciência

e Saúde Coletiva, São Paulo, 10(3);585-597, 2005.

17 WEBER, Maria Helena. Comunicação: estratégia Vital Para a Saúde. In: PITTA, M.da Rocha (Org.) Saúde e Comunicação, Visibilidades e Silêncios, São Paulo, 1995, Cap. IV, p.151-164.