carreira news - edição 9

Administrar Pessoas em

seus Cargos e SaláriosGestão Moderna de Recursos Humanos

com foco no Potencial Humano

Tecnologia no

Departamento de R.H.

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ESTUDO:Aplicação do Acordo Coletivo

Com as formas atuais de reajustessalariais determinadas pelosacordos coletivos, onde os

reajustes podem ser escalonados ou lineares,surge a necessidade de avaliar qual a melhoralternativa para sua empresa:

No ano de 2006, 57% das empresasaplicaram o reajuste de forma linear, enquanto43% aplicaram de forma escalonada, nestecaso limitando o reajuste ao teto médio de R$3.300 e concedendo valor fixo para salárioacima deste teto.

Estudos mostram que de modo geral todosos níveis hierárquicos das empresascresceram mesmo em períodos diferentes emproporções maiores que os reajustes coletivose acima do INPC. Isso significa que se osindicado da sua categoria permitir aaplicação de forma escalonada e sua empresadecidir pela prática do escalonamento, sóadiará os reajustes dos salários que estiveremacima do teto, uma vez que o mercadousualmente compensa as eventuais perdasnos meses seguintes à data base.

Sugerimos manter o reajuste escalonadoquando existirem muitas situações onde oscargos estão acima das faixas salariaispropostas, principalmente quando essescasos são os de valores superiores ao tetoestabelecido no acordo. É uma alternativa,pois, com o mesmo esforço e volumefinanceiro, seria possível reter a evolução decargos que estão acima da faixa salarial emelhor distribuí-lo para os cargos abaixo dafaixa salarial proposta. Entendemos quemesmo optando pelo reajuste escalonado,em sua tabela salarial você deverá aplicar opercentual de reajuste de forma linear.

Reajuste Escalonado

Reajuste Linear

Sugerimos o reajuste linear, mesmo quesua categoria sindical def ina peloescalonamento, quando sua empresa tiverbudget para tal e os cargos em suaorganização estiverem organizados e dentrodas faixas salariais propostas. Essa é umaforma sadia de manter os saláriosequilibrados interna e externamente, pois,sabemos que o mercado aplicará o resíduodo aumento em algum momento.

A correção da massa salarial não serestringe aos acordos coletivos e vemacontecendo em patamares acima do INPC.Esse crescimento se dá principalmente pelaaplicação de aumentos individuais, correçõesem função de revisão do plano de cargos esalários, pesquisas salariais, novascontratações em posições vagas.

No gráfico abaixo, pode ser observado queem todos os trimestres foram identificadosaumentos acima da inflação dos 12 mesesanteriores.

Correção Salarial versus Inflação

Aplicar o reajuste de forma

escalonada conforme acordo coletivo ou

aplicar o reajuste de forma linear, mesmo

que o acordo coletivo da sua categoria

definiu pelo escalonamento?

As análises são referentes a umaamostragem de 447 empresas que utilizam aConsulta Salarial, uma poderosa ferramentade Pesquisa de Remuneração e monitora-mento de mercado.

Para maiores informações acesse:www.consultasalarial.com

Flávio Pavan

[email protected]

Administrador, Pós-Graduado em Comunicação com oMercado pela ESPMConsultor de Remuneração na Carreira Müller.

Porcentagem de empresas que adotaram

ou não o escalonamento permitido pelo

acordo coletivo da categoria.

Linear Escalonado

Crescimento dos salários por categoria de cargo

entre o 1º e 2º semestre. INPC Dez/05 a Nov/06

Executivos Administrativos OperacionaisEngenheiros /Especialistas

1º Semestre 2º Semestre INPC 2,6%

2,3% 2,1% 1,7% 1,1%

1,6% 1,6% 2,9% 4,0%

1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre

5,03% 5,04%

2,87%2,73%

INPC Médio Reajuste Médio

Crescimento da massa salarial por trimestre em

relação a inflação dos 12 meses anteriores.

Treinamento e DesenvolvimentoProdutos e Serviços Destaque Empresarial

C.N. - Conte-nos um pouco sobre a

Bandag.

Maria -

C.N. - Qual é o foco de atuação da área de

Recursos Humanos na Bandag?

Maria -

Em 1975 a Bandag chegou ao Brasilquebrando paradigmas no mercado por ser aprimeira empresa a apresentar um conceitonovo no segmento de recapagem de pneuspara ônibus e caminhões a frio. A Bandag élíder mundial na fabricação de materiais derecapagem e equipamentos. Com sede emMuscatine, Iowa (EUA), possui uma redemundial de mais de 900 dealers franqueados,que produzem e comercializam pneus reca-pados e fornecem serviços para gerencia-mento de pneus. Em cinco de dezembro de2006, a BridgestoneAmericas Holding, Inc. e aBandag, Incorporated anunciaram um acordode fusão que deverá ser concluída no primeirotrimestre de 2007. A Bandag passará a operarentão como uma subsidiária plena de proprie-dade da Bridgestone Americas Holding, o quepermitirá que as duas empresas melhoremseus serviços aos clientes através da oferta desoluções para manutenção de pneus, apoiadapor uma linha completa de pneus novos erecapados.

A preocupação da empresa em seurelacionamento com os funcionários reflete-sena criação de um ambiente de trabalho queestimule o compromisso para o crescimentoprofissional e pessoal. A gestão é comparti-lhada e a empresa busca nos seus gestorespessoas identificadas com os objetivos e polí-ticas da Bandag, capacitadas para orientar edesenvolver suas equipes. Os princípiosgerais de Recursos Humanos devem garantir

Produtos e ServiçosAdministrar Pessoas em

seus Cargos e Salários

Destaque EmpresarialGestão Moderna de Recursos Humanos

O Destaque Empresarial dessaedição é

, empresa de capitalamericano especializada no segmentode transportes, mais diretamente naprodução de bandas de borracha pararecapagem de pneus. Maria Godoy épsicóloga e atua na área de RecursosHumanos há vinte e três anos, emempresas do segmento químico,agrobusiness e metalurgia. Merecedestaque pelos programas de recursoshumanos focados na captação,retenção e motivação das pessoascomo diferencial de atuação.

Maria Aparecida Macedo de

Godoy Fanhani, Coordenadora de

Recursos Humanos da Bandag do

Brasil Ltda.

o alinhamento estratégico da gestão depessoas para que a empresa seja parceirapreferida dos Concessionários e BTS (BandagTruck Services), através de sua liderançatecnológica e contato ativo com os clientes.

C.N. - O que a Gestão de Remuneração

representa para a administração de

Recursos Humanos e ao planejamento

estratégico da empresa?

Maria -

C.N. - Qual a importância da Avaliação de

Competências, sua funcionalidade para

treinamento e desenvolvimento, remune-

ração e quais são os resultados esperados

pela empresa?

Maria -

Realizamos anualmente, através daCarreira Müller, uma pesquisa salarialenvolvendo dezessete empresas do mercado.De acordo com este resultado, definimos aestratégia de remuneração e o enquadra-mento dos funcionários quando detectadadistorção com os resultados apurados,sempre considerando os índices individuaisde competência e potencial. As práticas deremuneração da Bandag são orientadas paracaptação, retenção e motivação de seusfuncionários, possibilitando à empresa ser in-ternamente justa e externamente competitiva.

Os principais ganhos do processodessa avaliação é a identificação precisa das

“As práticas de remuneração da

Bandag são orientadas para captação,

retenção e motivação de seus funcio-

nários, possibilitando à empresa ser

internamente justa e externamente

competitiva”.

competências técnicas e específicas, identifi-cação dos pontos críticos, implementação demudanças gerando Planos de Desenvolvi-mento e diminuição dos “gaps” através detreinamentos dirigidos e focados. A contra-partida é a credibilidade influenciando positi-vamente todo o processo com metas transpa-rentes de acompanhamento eletrônico e defi-nição de parâmetros. Esta ação integrada estávoltada para o desenvolvimento das compe-tências e habilidades dos colaboradores,atuando de forma a garantir a orientação paraos objetivos de negócio e a melhoria dodesempenho.

Este trabalho é realizado a quatromãos, entre os gestores da empresa e osconsultores da Carreira Müller.Ainda com focona atração, retenção e motivação dosfuncionários, a empresa utiliza dessemecanismo sempre que ocorre uma mudançasubs tanc i a l no escopo do ca rgo .Semestralmente, as metas negociadas naavaliação de desempenho são revisadas comos funcionários e cada gestor atua nodesenvolvimento de suas equipes de acordocom as demandas de sua área de atuação. Oobjetivo é fazer com que os gestores possamliderar seus funcionários, orientá-los e avaliá-los, fornecendo-lhes constantementefeedback sobre sua atuação, desenvolvendosuas competências e proporcionandotransparência na relação. Através do SistemaIntegrado JoinRh da Carreira Müller e com asustentação da ferramenta Human JobAnalysis, a empresa obtém recursos parabuscar resultados melhores e mais eficazes.

Essa parceria já existe há dez anos.Temos uma Política de Salários, Avaliação deDesempenho e Análise de Perfil eficaz econsistente. A fim de atingir essa metadecisiva de sucesso e crescimento contínuo, éreponsabilidade nossa e de nossos parceirosuti l izar-se das melhores prát icas eferramentas que estão à disposição paradesenvolver a capacidade total dosfuncionários. Quanto mais efetiva e aberta foressa assistência, mais efetiva ela será. ACarreira Müller, através de seus consultores,pratica com maestria o atendimento, aimplantação e a inovação desses recursos.

C.N. - Como funciona o trabalho focado na

utilização de ferramentas de análise de

perfil pessoal para avaliações na empresa?

Maria -

C.N. - Qual é sua avaliação para os traba-

lhos desenvolvidos pela parceria entre

Bandag e Carreira Müller?

Maria -

C ertas atividades são consideradasimportantes e estratégicas, mas

nem sempre a empresa consegue dar o pa-drão adequado de tratamento e com isso nãodemonstra a seu público a seriedade do tema.Isso ocorre com a área de Cargos e Salários.

As pessoas trabalham e se empenham pordiversas razões. É difícil afirmar que o salário éelemento motivador, porém, sempre estápresente nas relações trabalhistas e requerum tratamento sério.

Talvez seja justo estabelecer umacomparação com a garantia da qualidade quese oferece aos produtos e serviços.Considerem o número significativo depessoas que se mantêm fiéis a umadeterminada marca pela tranqüilidade queserão atendidas, suas eventuais dúvidas queserão sanadas e principalmente as garantiasbem especificadas. Assim também acontececom a administração salarial em cadaempresa.

Infelizmente, vimos diversas empresasinvestirem tempo e dinheiro na construção deum plano de remuneração sofisticado, porvezes caro e, após algum tempo, tudo éperdido deixando apenas pessoas insatis-feitas e alguns problemas trabalhistas deparadigma.

Isso acontece porque há motivaçõesconfusas entre o que é fazer e o que é implan-tar um plano de cargos e salários. As políticas,ajustes salariais, revisão de descrições decargos, pesquisas salariais e avaliações deresultados são componentes permanentesque passam a exigir atenção.

Por outro lado, as empresas são dinâmicase mudam constantemente, exigindo ajustes nasua estrutura interna de maneira responsávele coerente. Isso requer equipe composta decabeças e mãos, sistemas de informáticaágeis e flexíveis, respostas rápidas e precisas.

A matéria ao lado foi publicada pela revistaÉpoca em 21/08/06 e traz nove característicasconsistentes percebidas nas melhoresempresas para se trabalhar, segundo a GreatPlace to Work Institute. O leitor deve ter emmente que não se trata de ações pontuais decurto prazo que fazem o sentimento docolaborador, mas sim uma política séria epermanente.

Mais importante do que definir salárioselevados é administrar esses salários ebenefícios, pois, algo que em princípio possaparecer muito adequado pode se transformarem uma fonte de desconforto e insatisfaçãopela forma com que é administrada.

Como se cria um

bom ambiente?

Robert Levering, fundador do Great Place toWork Institute, mostra os nove passos paraconstruir uma cultura que encara o trabalhocomo um presente.

Concentre-se no potencial e caráter de umapessoa, mais que, primariamente, em suashabilidades;

Dê boas-vindas para os novos funcionários, àfamília/equipe com programas de orientaçãoextensivos, pequenos presentes, celebrações,etc;

Ajude as pessoas a entenderem como seutrabalho é significativo para organização epara a sociedade, e não apenas uma tarefapara ganhar dinheiro para si mesmo e para osdonos do negócio;

Faça todo o esforço para ser aberta, atémesmo transparente, com as informações;

Certifique-se de que tem sistemas especiaispara incorporar as idéias das pessoas eenvolvê-las nos processos decisórios;

Reconheça e recompense o bom trabalho e oesforço extra. Eles tentam obter o que certacompanhia chama de "um clima deaprovação";

Saber se os funcionários se sentem cuidadoscomo “indivíduos, e não apenas comofuncionários”, é o maior fator para definir seconsideram sua empresa um excelente lugarpara trabalhar;

Celebre freqüentemente eventos pessoais, deaniversários a comemorações anuais;

Certifique-se de que os funcionárioscompartilhem dos frutos de seu trabalhoatravés de uma variedade de mecanismos,desde participação nos lucros e nas cotas atémétodos menos formais, mas igualmentesignificativos, para recompensar pessoas porsuas contribuições.

PASSO 1 - Contratar os talentosos

PASSO 2 -As boas-vindas à família

PASSO 3 - Inspirar para a distinção

PASSO 4 - Falar a verdade

PASSO 5 - Ouvir inclusivamente

PASSO 6 -Aceitar o Giftwork

PASSO 7 - Cuidar dos indivíduos

PASSO 8 - Celebrar sucessos

PASSO 9 - Compartilhar recompensas

Há mais de 10 anos a Carreira Müller oferece oserviço de administração salarial a diversasempresas, garantindo assim a eficácia dosProgramas de Cargos e Salários através doatendimento interno de seus colaboradores,apresentação das políticas, pesquisas salariaisestruturadas e periódicas, atualização permanentedas descrições, avaliações de cargos e ofornecimento de tecnologia consistente para acessoe distribuição das informações.

Robinson Carreira

[email protected]

Administrador, Especialista em Gestão de RecursosHumanos pela FGVSócio-Diretor de Projetos de Consultoria Organizacionalna Carreira Müller

Razões para Terceirizar

a Administração Salarial

Profissionais especializados:

Isenção total:

Tecnologia Agregada:

Flexibilidade:

Know-How incorporado:

Foco nos resultados:

Sem custo fixo:

Confiabilidade:

Segurança:

Quemexecuta precisa conhecer muito bem astécnicas, etapas e implicações. Muitas vezes oprofissional interno de Cargos e Salários, pelasua competência, atua em diversos outrossub-sistemas de R.H., ficando sem tempo paraatuar nessa matéria;

Não se administra em causaprópria. O administrador de Cargos e Saláriosdeve agir de forma isenta;

É preciso contar comferramentas específicas que respondamrapidamente e também contribuam para adistribuição das informações de maneirasegura;

A remuneração se integra adiversos outros programas de R.H. e para issoprecisa contar com equipes multidisciplinares;

Ao se terceirizar aadministração salarial está tambémadquirindo Know-How;

A terceirização éeficaz, pois os resultados são permanen-temente apresentados, medidos e redimen-sionados;

Serviços terceirizados po-dem ser redimensionados constantemente deacordo com a demanda e prioridade;

Em questão de remune-ração não há espaço para palpites. É funda-mental que a empresa conte com gestores einformações confiáveis;

Tão importante quanto estarcerto é parecer certo. A empresa tem quedemonstrar segurança e seriedade a seuscolaboradores no que se refere aos salários.