cap 10 11 e 12 parte 3 adm novos tempos

Idalberto Chiavenato

Administrao nos Novos Tempos

Editora Campus/Elsevier

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SUMRIO RESUMIDO

PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO

PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI

PARTE 3: PLANEJAMENTO


PARTE 4: ORGANIZAO

PARTE 5: DIREO

PARTE 6: CONTROLE

PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES

Captulo 10

Fundamentos da Organizao Estrutura Organizacional Estrutura Vertical Amplitude Administrativa


Amplitude Administrativa Centralizao/Descentralizao

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Nvel Organizacional

Figura 10.1. A organizao nos trs nveis da organizao

Institucional

Organizao

Desenho organizacional

Amplitude

Macroorientado, aborda a organizao como uma totalidade

Contedo

Genrico e sinttico


Intermedirio

Operacional

Desenho departamental

Desenho de cargos e tarefas

Aborda cada unidade organizacional separadamente

Microorientado,aborda cada operao

separadamente

Menos genrico e mais detalhado

Detalhado e analtico

Pgina 288

Figura 10.2 Os Nveis Hierrquicos da organizao

PresidenteDiretores

Gerentes

Nvel

institucional

Nvel

Intermedirio


Supervisores

FuncionriosOperrios

Funcionrios e Operrios(Pessoal no-administrativo)Execuo

Intermedirio

Nvel

Operacional

Pgina 288

Figura 10.3 A especializao vertical e horizontal da estrutura organizacional

DiretoresDiretor

financeiro

Gerentes Gerentes Gerentes Gerentes

Diretor de produo

Diretor de marketing

Diretor de RH

Finanas Produo Marketing Recursos Humanos

Especializao

Vertical


Gerentes

Supervisores

Funcionrios

Gerentes da rea

financeira

Supervisores da rea

financeira

Funcionrios da rea

financeira

Funcionrios da rea de produo

Funcionrios da rea de marketing

Funcionrios da rea de RH

Supervisores da rea de produo

Supervisores da rea de marketing

Supervisores da rea de RH

Gerentes da rea de produo

Gerentes da rea de marketing

Gerentes da rea de

RH

Nveis hierrquicos

Pgina 289

Sadasou resultados:

Desenho

Organizacional

Figura 10.4. Os fatores envolvidos no desenho organizacional

Entradasou insumos:


Clientes

Produtos ou servios

Organizacional

Diviso do trabalho Organizacional para transformar

os insumos em resultados

Fornecedores

MateriaisMatrias-primasEnergiaInformao

Pgina 289

Figura 10.6. A cadeia escalarPresidente

Diretor Diretor


Gerente Gerente Gerente Gerente

Chefe Chefe

FuncionrioFuncionrioPgina 292

Figura 10.7. Estrutura de linha e staffDiretor-

geral

Departamento de

produo

Departamento de

RH

Departamento de

finanas


Diviso

metalrgica

Diviso de

estamparia

Diviso de

montagem

= rgo de linha

= rgo de staff

= Autoridade de linha

= Autoridade de staff

Pgina 295

1. Trabalho criativo e inovador2. Tarefas diversificadas3. Disperso fsica das pessoas4. Necessidade de orientao5. Ausncia de regras e procedimentos6. Poucos sistemas de suporte7. Muitas atividades no-administrativas

Figura 10.8. A amplitude de controle

1. Trabalho rotineiro e previsvel2. Tarefas similares3. Concentrao fsica das pessoas4. Pessoal treinado e preparado5. Regras e procedimentos6. Sistemas de apoio e suporte7. Poucas atividades no-administrativas

Estreita Larga

Amplitude administrativa


7. Muitas atividades no-administrativas8. Preferncias pessoais9. Custo administrativo menor

7. Poucas atividades no-administrativas8. Preferncias pessoais9. Custo administrativo menor

Pgina 297

Figura 10.9. Trs dimenses de amplitude e controle

PresidenteDiretores

Gerentes

1

12

1

8

1

4

Amplitude1:4

Amplitude1:8

Amplitude1:12


Supervisores

FuncionriosNo-administrativos

256

144

1728

64

512

16

64

3096 20736Pgina 297

Figura 10.10. A hierarquia administrativaOrganizao Alta Organizao Achatada

(verticalizada) (horizontalizada)

4 nveis administrativos 2 nveis administrativos


Pgina 298

Figura 10.13. Graus de centralizao e descentralizao

Organizao Centralizada Organizao Descentralizada


(A colorao mais escura representa a autoridade para tomar decises)Pgina 304

Figura 10.14. Fatores que condicionam a centralizao / descentralizao

Maiores Menores

Nvel Nvel

Durao da deciso

Impacto da deciso


Centralizao

Institucional

Descentralizao

OperacionalImpacto da deciso

Custos da deciso

Pgina 307

Captulo 11

Desenho Departamental Desenho Departamental Abordagem Funcional Abordagem Divisional


Abordagem Divisional Abordagem Matricial Abordagem de Equipes Abordagem de Redes Abordagem Hbridas Organizaes Virtuais


Figura 11.1. Estrutura funcional de uma organizao

Diretor

financeiro

Diretor de

produo

Presidente

Diretor de

RH

Diretor de

marketing


Departamento

financeiro

Departamento

oramentos

Departamento

contabilidade

Departamento

tesouraria

Departamento

fabricao

Departamento

manuteno

Departamento

qualidade

Departamento

compras

Departamento

de vendas

Departamento

propaganda

Departamento

de pesquisas

Departamento

assistncia

Departamento

de pessoal

Departamento

de seleo

Departamento

de salrios

Departamento

treinamento

Pgina 317

Comunicao precria entre os departamentos funcionais

Resposta lenta s mudanas externas

Responsabilidade parcial por problemas

Pssima coordenao

Desvantagens

Uso eficiente dos recursos e economia de escala

Forte especializao de habilidades

Progresso no encarreiramento interno

Vantagens

Fig. 11.3. Vantagens e desvantagens da estrutura funcional


Pssima coordenao interdepartamental

Viso limitada dos objetivos organizacionais

interno

Direo e controle pela cpula

Boa coordenao intradepartamental

Boa soluo de problemas tcnicos

Pgina 319

Fi

g

.

1

1

.

4

.

E

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Presidente

MarketingFinanas ProduoRecursos

Humanos

Presidente

Estrutura funcional

Estrutura divisional

Administrao nos Novos TemposF

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1

1

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4

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d

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l

Finanas

Produo

Marketing

Diviso CDiviso A Diviso B Diviso D

Recursos

Humanos

Finanas

Produo

Marketing

Recursos

Humanos

Finanas

Produo

Marketing

Recursos

Humanos

Diviso C

Finanas

Produo

Marketing

Recursos

Humanos

Pgina 320

Duplicao de recursos entre as divises

Menor especializao e menor profundidade tcnica das divises

Coordenao precria entre as vrias

Desvantagens

Resposta rpida e flexvel em ambientes instvel e mutveis

Preocupao com as necessidades do cliente

Excelente coordenao entre os vrios departamentos funcionais de

Vantagens

Fig. 11.6. Vantagens e limitaes da estrutura divisional


Coordenao precria entre as vrias divises

Menor grau de controle da alta administrao

Competio pela obteno dos recursos da organizao

vrios departamentos funcionais de diviso

Atribuio de responsabilidade pelos problemas com produtos/servios

nfase nos objetivos gerais das divises e dos produtos

Desenvolvimento de habilidades generalistas

Pgina 321

DiretorDiretor

Diretor

Organizao Funcional

Figura 11.11. A estrutura funcional e a estrutura matricial

FinanasFinanasVendasVendasProduoProduo RH

Organizao Funcional


Vendas

Finanas

Produo

Diretor

Organizao divisional

ProdutoProdutoA

ProdutoProdutoB

ProdutoProdutoC

ProdutoProdutoD

RH

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

rgos

funcionais

rgos

divisionaisPgina 329

Figura 11.12. O inter-relacionamento entre rgosfuncionais e de produtos/projetos

Gerente de produto A

Gerente deproduo

Gerente de vendas

Gerente financeiro

Recursos Humanos

Produo

A

Vendas

A

Finanas

A

RH

A

Produtos:

reas Funcionais


Vendas

B

Produo

B

Vendas

C

Produo

D

Finanas

B

Finanas

C

RH

B

RH

C

Gerente de produto B

Gerente de produto C

Pgina 329

Fig. 11.14. Estrutura matricial de uma empresa multinacional

Presidncia

MxicoBrasil Argentina Diviso DChile

Automveis


Veculos do

Brasil SA

Brasil

Motors SA

Veculos da

Argentina SA

Argentina

Motors SA

Veculos do

Mxico S.A

Mxico

Motors SA

Veculos do

Chile S.A

Chile

Motors SA

Automveis

Motores

Pgina 331

Comunicao precria entre os departamentos funcionais

Resposta lenta s mudanas externas

Decises concentradas no topo

Desvantagens

Uso eficiente de recursos e economia de escala

Forte especializao de habilidades

Progresso no encarreiramento

Vantagens

Fig. 11.15. Vantagens e limitaes da estrutura matricial


Responsabilidade parcial por problemas

Pssima coordenao interdepartamental

Viso limitada dos objetivos organizacionais

Progresso no encarreiramento interno

Direo e controle pela cpula

Boa coordenao intradepartamental

Boa soluo de problemas bsicos

Pgina 332

Lealdade e possveis conflitos de subordinao

Descentralizao no-planejada

Tempo e recursos despendidos em

Desvantagens

Apresenta vantagens da estrutura funcional

Reduz barreiras entre departamentos

As decises so mais rpidas e com

Vantagens

Fig. 11.17. Vantagens e limitaes da estrutura baseada em equipes


Tempo e recursos despendidos em reunies

Pulverizao do controle

Possibilidade de improvisao

As decises so mais rpidas e com maior tempo de resposta

Moral elevado, entusiasmo das pessoas decorrente do envolvimento pessoal

Custos administrativos reduzidos

Pgina 337

Fi

g

.

1

1

.

1

8

.

A

o

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Organizaes primrias

Administrao nos Novos TemposF

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1

1

.

1

8

.

A

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n

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a

CompanhiaEssencial

primrias

Organizaes secundrias

Pgina 338

Falta de controle local

Risco de perdas de negcio

Fraca lealdade do pessoal

Desvantagens

Competitividade global

Flexibilidade da fora de trabalho

Desafios aos funcionrios

Vantagens

Fig. 11.19. Vantagens e limitaes da estrutura baseada em redes


Fraca lealdade do pessoal

Incerteza quanto aos contratados

Desafios aos funcionrios

Custos administrativos reduzidos

Pgina 339

Captulo 12

Desenho OrganizacionalDiferenciao e Integrao Desenho Organizacional Desenhos Mecansticos e Organizaes Burocrticas


Desenhos Mecansticos e Organizaes Burocrticas Desenhos Orgnicos e Organizaes Adaptativas Fatores que Afetam o Desenho Organizacional Quem determina o Desenho Organizacional? O Miolo do Negcio


Fig. 12.1. Os passos para o desenho organizacional

Misso

Objetivos

Definio de qual o tipo de negcio da organizao

Formulao de objetivos e metas a alcanar


Pessoas

Estratgias

Desenho organizacional

Determinao de como os objetivos sero alcanados

Determinao da estrutura organizacional e as atividades a serem feitas e por quem

Adequao de capacidades, habilidades e conhecimentos necessrios

Pgina 351

Fig. 12.2. O continuum das seis dimenses da burocracia

Diviso do trabalho

Hierarquia

SuperespecializaaoOrdem Confinamento

AutocraciaCentralizao

Falta de especializaoConfusoBaguna

Falta de autoridade

Extrema liberdade

Escassez de burocratizao Excesso de burocratizao


Impessoalidade

Regras e regulamentos

Comunicaes formais

Falta de liberdadeApego s rotinas

Formalismo Excesso de papelrio

nfase nos cargos

Admisso e encarreiramento Excesso de exigncias

Extrema liberdadeImprovisao

InformalidadeInexistncia de documentos

nfase nas pessoas

ApadrinhamentoPgina 355

Fig. 12.3. Alternativas de desenhos organizacionais

Centralizada e nica

Muitas eimpostas

Descentralizada e dispersa

Poucas econsensuais

Autoridade

Regras e procedimentos

Organizaes burocrticas

Desenhos mecansticos

Organizaes adaptativas

Desenhos orgnicos


Especializadase rotineiras

Formal e impessoal

Estreitas e cerradas

Rarssimas

CompartilhadasE inovadoras

informal e pessoal

Amplas e liberais

Muitssimas

Amplitude administrativa

Tarefas

Equipe e foras-tarefa

Coordenao

Pgina 357

Figura 12.5. Propriedades dos desenhos mecanstico e orgnicoDesenho Mecanstico Desenho Orgnico


Coordenao centralizada.

Padres rgidos de interao emcargos bem-definidos

Limitada capacidade deprocessamento da informao.

Adequado para tarefas simplese repetitivas.

Adequado paraeficincia da produo.

Elevada interdependncia.

Intensa interao em cargosauto-definidos, flexveis e mutveis.

Capacidade expandida deprocessamento da informao.

Adequado para tarefas nicas ecomplexas.

Adequado para criatividade einovao.

Pgina 360

Figura 12.6. Dois perfis de organizaes orgnicas

Estrutura simples Adhocracia


Empresa empreendedora no incio

Pequeno ou nenhum staff Um gerente cuida de todo o pessoal Variedade de tarefas operacionais

Empresa de engenharia de projetos

Pouca distino entre linha e staff Pouca nfase na hierarquia Pessoal operacional trabalha em equipes

Pgina 361

Figura 12.7. A influncia dos ambientes no desenho organizacional

Ambiente Estvel Ambiente Mutvel

Reaes empresariais Reaes empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas

no tempo no tempo

Ambiente Estrutura Coaes uniformes do ambiente exigem um

Contingncias uniformes do ambiente exigem um


Ambiente EstruturaHomogneo organizacional

simples ecentralizadano espao

Ambiente EstruturaHeterogneo organizacional

complexa,diferenciada e

descentralizadano espao

ambiente exigem um desenho organizacional mecanstico e simples

1 2

3 4

do ambiente exigem um desenho organizacional orgnico e simples

Coaes diferenciadas do ambiente exigem um desenho organizacional mecanstico e complexo

Contingncias diferenciadas do ambiente exigem um desenho organizacional orgnico e complexo

Pgina 363

A B C D E

Organizao

Cliente

Tecnologia

seqencial

Tecnologia mediadora

Figura 12.8. Os trs tipos de tecnologia: seqencial,mediadora e intensiva


Organizao mediadora

Cliente

Servios e habilidades

especializadasCliente

mediadora

Tecnologia Intensiva

Pgina 365

Diferentes tarefas padronizadas distribudas extensivamente em diferentes locais.nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela organizao.

Tecnologia

seqencial

Tecnologia

Figura 12.9. As caractersticas dos trs tipos de tecnologiaInterdependncia serial entre as diferentes tarefas.nfase no produto.Tecnologia fixa e estvel.Processo produtivo cclico, rotineiro e repetitivo.Abordagem tpica da Administrao Cientfica.


mediados pela organizao.Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato.Processo produtivo repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos.Abordagem tpica da Teoria da Burocracia.

Tecnologia mediadora

Tecnologia Intensiva

Diferentes tarefas no-focalizadas e convergidas sobre cada cliente especfico.nfase no cliente e nas suas necessidades.Tecnologia flexvel.Processo produtivo varivel e heterogneo, cujas tcnicas so determinadas pela retroao fornecida pelo prprio cliente.Abordagem tpica da Teoria da Contingncia

Pgina 366

Figura 12.10. influncia da tecnologia no desenho organizacionalProduto concreto Produto abstrato

Pouca flexibilidade para mudanasLimitao aos produtos atuais

Estratgia de colocao do produto no mercadonfase na rea mercadolgica

Receio de ter o produto rejeitado

Alguma flexibilidade para mudanasNovos produtos dentro dos limites impostos pela tecnologia

Estratgia de obteno de aceitao de novos produtos pelo mercadonfase na rea mercadolgica (especialmente propaganda)

Receio de no obter o suporte

Tecnologia

Fixa


Receio de no obter o suporte ambiental necessrio

Grande flexibilidadeAdaptabilidade ao meio ambiente

Novos produtos e novos serviosEstratgia de obteno do consenso externo (quanto aos novos produtos) e consenso interno (Quanto aos novos processos de produo)

nfase nas reas de P&D (novos produtos e novos processos), mercadologia (consenso de clientes) e RH (consenso dos empregados)

Tecnologia

Flexvel

Flexibilidade para mudanas

Adaptao ou mudana tecnolgica nos produtos

Estratgia de inovao e criao constante de novos produtos

nfase na rea de P&D

Pgina 368

Figura 12.11. As caractersticas dos sistemas organizacionaisDimenses

da tecnologia

Sistema fechado/mecanstico Sistema aberto/orgnico

Natureza das tarefas

Repetitivas, rotineiras e rigidamente estabelecidas

Variadas, no-rotineiras, maleveis e criativas

Entrada (input) dos processos de transformao

Homognea e invivel Heterognea e vivel

Sada (output) Estandardizada e padronizada No-estandardizada, varivel e


Sada (output) dos processos de transformao

Estandardizada e padronizada No-estandardizada, varivel e no-padronizada

Tipo de conhecimento

Mtodos utilizados

Propenso para

Especializados e com base limitada

Generalizados e com base ampla

Programados e algoritmos No programados e heursticos

Estabilidade e permanncia Dinamismo e mudana

Pgina 368

Figura 12.12. Os quatro estgios do ciclo de vida das organizaes

Estgio de Juventude

Estgio de

maturidade

Altos graus de diferenciao e de integrao


Estgio de nascimento

Estrutura simples

Estgio de Infncia

Formalizao incipiente

Especializao vertical e horizontal

integrao

Evoluo

Pgina 369

Figura 12.13. A influncia do conhecimento no desenho organizacional

Maior

Baixo valor de conhecimento agregado.

Dificuldade de reposio das pessoas.

Pessoal Qualificado.

Tendncia Informatizao.

(secretaria, processamento de dados e cobrana)

Alto valor de conhecimento agregado.

Dificuldade de reposio das pessoas.

Gnios do conhecimento.

Tendncia a propor parceria ou sociedade no negcio.

(administrao, pesquisa e desenvolvimento, criao e inovao)

Informatizao Parceria ou Dificuldade de reposio


Baixo valor de conhecimento agregado.

Facilidade de reposio das pessoas.

Pessoal no-qualificado.

Tendncia robotizao e a descartabilidade.

(mo-de-obra direta nas fbricas)

Alto valor de conhecimento agregado.

Facilidade de reposio das pessoas.

Pessoal com conhecimento especializado.

Tendncia transferncia para terceiros e terceirizao.

(propaganda, contabilidade, manuteno)

Informatizao Parceria ou sociedade

Robotizao Terceirizao

Menor

de reposio das pessoas

Menor MaiorValor do conhecimento agregado ao negcioPgina 370

Figura 12.14. Os cinco fatores contingenciais que afetam o desempenho organizacional

Ambiente

EstratgiaTecnologia


Desenho

organizacional

PessoasTamanho e ciclo de vida

Pgina 371

Figura 12.15. As alternativas sobre o envolvimento das pessoas no projeto organizacional

Autocracia

A alta administrao

impe a estrutura

organizacional que deseja, atravs de

Participao

A alta administrao obtm apoio e

envolvimento das pessoas para desenhar a estrutura


atravs de deciso

unilateral.

estrutura organizacional

atravs de consenso.

Pessoas apenas fornecem dados

sobre o seu trabalho

Pessoas fazem recomendaes

cpula

Pessoas discutem as propostas da

cpula

Pessoas tomam decises sobre a estrutura

organizacional

1 2 3 4

Pgina 374

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