cadeiasdefornecimentos2006

Administração da Administração da ProduçãoProdução

Supply-Chain – Projeto da Rede Supply-Chain – Projeto da Rede de Operaçõesde Operações

Prof. Dr. José Paulo Alves FuscoProf. Dr. José Paulo Alves Fusco

Administração da ProduçãoAdministração da Produção Prof. JPA FuscoProf. JPA Fusco 22

Projeto da Rede de Operações ProdutivasProjeto da Rede de Operações Produtivas

Nigel Slack e al - Nigel Slack e al - Administração da ProduçãoAdministração da ProduçãoEditora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159

The strategic importance of inventory managementThe strategic importance of inventory managementAdvantage: Transforming Operations from Shop Floor to Advantage: Transforming Operations from Shop Floor to strategy - strategy - Prentice-Hall, London – 1996 – Cap 6 tópico 12Prentice-Hall, London – 1996 – Cap 6 tópico 12

Redes de Operações ProdutivasRedes de Operações ProdutivasJosé Paulo Alves Fusco e alJosé Paulo Alves Fusco e alAdministração de Operações: da formulação estratégica ao Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacionalcontrole operacionalArte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.5 Pág.165 a 170.Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.5 Pág.165 a 170.

Decisões de Projeto na RedeDecisões de Projeto na RedeJosé Paulo Alves Fusco e alJosé Paulo Alves Fusco e alAdministração de Operações: da formulação estratégica ao Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacionalcontrole operacionalArte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.

Capacity and SchedulingCapacity and SchedulingSchroeder, Roger G. - Operations Management - Schroeder, Roger G. - Operations Management - Boston - 2000Boston - 2000

Process PositiongProcess PositiongHill, T – Manufacturing Strategy - Hill, T – Manufacturing Strategy - London – 1993London – 1993

Prof. JPA Fusco 3Administração da Produção

Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas

Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos

3 tipos de confiança para fortalecer parcerias:

Confiança contratual – promessas formais

Confiança de competência – fornecer o que foi

prometido

Confiança na ética – comportamento apropriado a

ser seguido



Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos

JIT é um desafio baseado no bom relacionamento entre fornecedores.

Relacionamentos cautelosos e às vezes temporários.

Relutância nas parcerias estratégicas resulta no atraso de inovações.

A gestão de materiais é um dos contrastes entre as manufaturas ocidentais e orientais.

Os benefícios serão de reduzir os custos de materiais quando houver entre as empresas parceiras em relação e

conformidade entre a demanda e oferta do cliente e fornecedor.


JITJIT

Provavelmente um dos mais mal entendidos termos ge-renciais

Para ser eficiente, tem-se que abandonar a idéia de re-dução de custos a curto prazo (imediatistas)

Tem-se que adotar visão de longo prazo

Não é somente um exercício de redução de estoque

Simplesmente reduzindo estoque irá, numa primeira eta-pa, gerar enormes problemas

Parte de uma abordagem que, quando totalmente implan-tada (desenvolvida), ajudará na criação de uma

cultura industrial totalmente nova

JITno Japão

Tem-se desenvolvido como umsistema de gerenciamento to-tal desde a comercialização

até a entrega

Abordagem difundida pelos forne-cedores e distribuidores

Tem fornecido às com-panhias uma formidá-vel vantagem compe-

titiva


-Os componentes são comprados em lotes, sendo então empurrados para a linha-Com o JIT, esses componentes são requisitados somente quando a linha estiver pronta para recebê-los (puxa para a linha somente quando requerido)-Estoques de reserva (caso existam) são de pouca quantidade

Podem ser tanto físicos (matéria prima) quanto temporais (intervalode tempo entre as diferentes linhas de produção)

-O JIT é uma abordagem simples, mas que tem sido difícil de ser implantada. -Zipkins (91) diz que grande confusão pode ser formada referente ao JIT. “Pergunte a dois gerentes que tenham conhecimento da técnica o que é o JIT, o que ele faz, e as respostas provavelmente serão diferentes. Alguns dão créditoao JIT por dar nova vida às companhias e outros consideram o JIT como calamitoso”

Essênciado JIT

Fazer com que o número exato de componentes chegue à linha de produção exatamente no tempo determinado e, ainda, o fornecimento de matéria prima deverá casar exatamente com a demanda de material (em termos de MP e de tempo)


Aplicação do JIT

-Aplicação mais comum é nas industrias do ramo automitivo e de alta tecnologia (computadores e seus componentes

Indústria Automotiva Indústria de Alta Tecnologia

-Usado tanto na redução de custos diretos quanto para redução de custos indiretos (retrabalho, rejeição).

-Tem garantido que o processo de qualidade seja também altamente melhorado.

-Outros benefícios incluem redução de espaço físico e custos de mão de obra

-Evidências apontam para melhoria do ambiente de trabalho (maior envolvimento das equipes e melhoria das habilidades)

-Usado para assegurar que a obsolescência dos componentes não aconteça. No segmento dos Computadores Pessoais, o JIT é visto como fundamental na redução de custos em um mercado dominado por guerras de preços

-Há aumento da produtividade (como na automobilística) e melhoria do ambiente de trabalho.

-Permite uma resposta mais rápida às necessidades dos consumidores.


Para muitas empresas o JIT representa um enorme desafio para a forma comoelas operarão seus negócios. Alguns fatores serão considerados, tais como:

Obsessão por Qualidade; Fazer Correto na Primeira Vez.

-O JIT não tolera que haja retrabalho e que haja sobras de produção-A mudança de empurrar para puxar a produção é um dos maioresproblemas

Produção Tradicional Produção JIT

Qualidade Níveis aceitáveis de rejeição e retrabalho – É inevitável que falhas ocorrerão.

Uma função de especialista.

Certo na primeira vez, permanente perseguição de melhoramento do processo. Todo mundo responsável pela melhoria da qualidade.

Estoque Um patrimônio, parte do balanço e, portanto, parte do valor da empresa. Estoques de emergência necessários para manter produção andando.

Uma responsabilidade, mascarando o desempenho operacional por esconder um número de problemas.

Tabela: O efeito do JIT sobre as operações

/Continua


/Continuação

Tamanho do lote

Um pedido econômico que pode ser determinado para mostrar o equilíbrio entre o tempo estabelecido para produção e a produção real.

O tamanho do lote deve ser tão pequeno quanto possível, tendo como objetivo um tamanho de 1.

Pedido de matéria

Determinado pelo pedido econômico

O fornecimento atende a demanda na quantidade correta. A entrega ocorre exatamente quando requerida, nem antes nem depois.

Estoque em processo

Inevitáveis. Mostra que a utilização do maquinário é alta

Sem filas. A produção acontece de maneira que se previna atrasos e filas.

Força de trabalho

Um custo que pode ser reduzido pela introdução de mais automação

Um patrimônio valioso, capaz de resolver problemas, que deveria ser apoiado pelos gerentes

- Um dos principais objetivos do JIT é a eliminação de desperdícios

Produção maior que o necessário,paradas,movimentação excessiva, estoque excessivo,

produtos defeituosos.


-À medida que a empresa torna-se mais enxuta, o desperdício tem que seratacado e reduzido

Diminuição de custos, zero defeito, estoque zero

Japoneses tem insistido que em suas fábricas não deverá haver tempo vago, e ostermos para isso são:

Muda: Desperdício

Mura: Inconsistência deequipamentos e operários

Mira: Excessiva solici-tação sobre equipa-mentos e operários

Quando existe pouco estoque de emergência, esses três fatores se tornam impor-tantes. Por outro lado, estes três fatores são mascarados quando existem grandes

quantidades de estoque. A redução do estoque irá forçar esses problemasa se manifestarem.........


Funcionáriosdestreinados

Sobra dematerial

Layoutincorreto

Demandainstável

Retrabalho Quantidadesincorretas

Equipamentosparados

Fila de esperana montagem

Entregas ematraso

Alto níveis de estoque mascaram problemasUma outra abordagem é:

Manter baixo estoque de matéria prima

Identificar os problemas

Eliminar os problemas

Melhorar a utilização dos bensPessoas

Capital Estoque

Espaço

Fora depadrão


Quando esses problemas aparecem a empresa deve buscar medidas estratégicasde melhoramento progressivo para reduzir estoques, somado à alianças estraté-

gicas de longa duração com seus fornecedores

Uma das maiores falhas de algumas empresas em termos de implantação do JITé sua inabilidade em estabelecer acordos associativos estratégicos com

os fornecedores

Tradicional JIT

Tamanho dos

lotes

Grandes. Na dúvida cobrindo

diversas semanas de produção

Pequenos. JIT para produção diária

Entrega Não ligada à produção, com freqüência problemática

Sincronizada para a produção

Número de fornecedores

Diversos. Colocados para brigar uns contra os outros

Poucos, com freqüência de fonte única

Acordos de compra

Curto prazo. Ameaça de mudar de fornecedor

Longo prazo. Com frequência acordos de exclusividade

Relação com-

prador/vende-dor

Estressante, pouco diálogo, cenário vencer/ganhar

Compromisso mútuo, comunicação constante, cenário vencer/vencer

Preços Malícia de ambos os lados, sempre

mudando e voláteis

Fixados por acordo mútuo

Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital

Tabela: Mudanças fundamentais do sistema de compras tradicional para o JIT



Evolução das operações conjuntas

Antes Hoje

Suas responsabilidades dizem respeito somente

às suas próprias unidades produtivas

Visão integrada e “para fora” da

empresa



Redução na extensão do processo

Materiais e componentes comprados

FabricaçãoSub-

conjuntosConjunto e

teste

Componentes comprados

Sub-conjuntos

Conjunto e teste

Componentes comprados

Conjunto e teste

Elementos do lead time total

Estágios no processo de produção

Produto

Processo intensivo em mão-de-obra

Processo intensivo

em máquinas

ABC

A

B

C

Extensão interna dos processos

Baixo

Alto

Tecnologia relativa do produto



Segundo Harland, rede ou cadeia de

suprimentos imediata, é o fluxo de

materiais e informações, desde a

atividade de compras, passando pela

produção e indo até os clientes, através

de uma atividade de distribuição ou

serviço de entrega.



Nenhuma operação produtiva, existe

isoladamente.

Fazem parte de uma rede,

interconectadas com outras operações.

Inclui fornecedores e clientes.

Inclui fornecedores dos fornecedores e

clientes dos clientes e assim por diante.



Em nível estratégico, os gerentes de

produção estão envolvidos em “projetar” a

forma e a configuração da rede na qual a

operação está inserida.



As decisões de projeto da rede começam com a

definição dos objetivos estratégicos para a

posição da operação na rede, ajudando a

determinar o quanto ser “verticalmente

integrada”, a localização de cada operação dentro

da rede e a capacidade de cada parte da rede.



Administrar a demanda de

produtos/serviços dentro da Cadeia de

Suprimentos é tão importante como o fluxo

de produtos/serviços e pode ser gerenciado

através de mecanismos como produtos,

preço, promoção e distribuição (Marketing)



O retorno da avaliação como informação é

crítica à administração efetiva da cadeia de

suprimentos.



O Gerenciamento Logístico não é só

transporte, mas uma sub-função

dentro do gerenciamento da Cadeia

de Suprimentos.


Clientes de primeira camada

Clientes de segunda camada

Fornecedores de primeira

camada

Fornecedores de segunda

camada


Perspectiva da rede

A operação

Fluxo de produtos e serviços

Fluxo de pedidos e informações



Por que considerar toda a rede?

Ajuda a empresa a compreender como

pode competir efetivamente

Ajuda a identificar ligações entre nós

especialmente significativas na rede

Ajuda a empresa a focalizar uma

perspectiva de longo prazo na rede



Áreas de decisão no projeto da rede de operações

Integração vertical

Projeto da rede de

operações

Gestão de capacidade

produtiva a longo prazo

Localização das operações produtivas



Integração Vertical

É o grau de posse de uma organização da rede

da qual faz parte.

Estratégico – envolve a análise pela organização, da

conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes

Produtos/Serviços – significa que a operação está

decidindo se produz um componente individual específico

ou se ela realiza um serviço específico ou,

alternativamente, compra-o de um fornecedor



Localização da capacidade

É a posição geográfica de uma

operação relativa aos recursos, a

outras operações ou clientes com os

quais interage.


Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital

-Esse último aspecto representou um desafio para as fábricas da Toyotados EUA e Reino Unido (distâncias maiores que o acostumado no Japão).

No Japão: A Toyota tem obtido mais sucesso que a Nissan devido proxi-midade dos fornecedores

No Reino Unido: A Nissan disponibilizou espaço em sua área para seralugada aos fornecedores (mais próximos)

O problema da logística pode ser amenizado através do IntercâmbioEletrônico de Dados (EDI) entre comprador e fornecedor (rapidez e

precisão das informações)

Ainda é um de-safio para as

empresas

Sistema de informaçãoe um instrumento de

comunicação

Usado para transmissãoda previsão de produção

para fornecedoresEx.: Compaq (períodode 9 meses atualizado

semanalmente)

Apoio ao processode pagamento a

fornecedores - FORD



Localização da capacidade – Fatores de decisão

Operação produtiva

Fatores do lado da demanda

Que variam de forma a influenciar os

serviços/receitas dos clientes à medida que a localização

varia

Fatores do lado do fornecimento

Que variam de forma a influenciar o custo

à medida que a localização varia

•Custos da mão-de-obra•Custos da terra•Custos de energia•Custos de transporte•Fatores da comunidade

•Qualificadores da mão-de-obra•Adequação do local•Imagem•Conveniência para os clientes



Gestão da capacidade produtiva a longo prazo

Nível ótimo de capacidadeOs custos fixos não são todos incorridos de uma

vez quando a fábrica começa a operar

Os níveis de produção podem ser aumentados

acima da capacidade nominal da planta

Podem ocorrer perdas de eficiência menos

visíveis, quando se chega perto ou acima da

capacidade nominal



Gestão da capacidade produtiva a longo prazo

Escala de capacidade e o equilíbrio demanda-capacidade

Balanceamento da capacidade

Quando alterar a capacidade

Ajuste realizado mediante utilização de estoques

Estratégia e o ciclo de vida dos produtos

Capacidade e o ponto de equilíbrio



Gestão da capacidade produtiva a longo prazoVantagens Desvantagens

Estratégias de antecipação à demanda

Sempre há capacidade suficiente para atender a demanda, logo a receita é maximizada e os clientes são satisfeitos

A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa, logo os custos são altos

Na maior parte do tempo há um “pulmão de capacidade”, que pode absorver demanda extra se a previsões foram pessimistas

Riscos de sobre capacidade maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda não atingir os níveis previstos

Quaisquer problemas na partida de novas unidades têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes

Antecipação do desembolso de capital

Estratégias de acompanhamento da demanda

Sempre há demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade, sendo, portanto, minimizados os custos unitários

Capacidade insuficiente para atender totalmente a demanda, logo redução das receitas e instalação dos clientes

Problemas de sobre capacidade são minimizados se as previsões foram otimistas

Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda de curto prazo

É adiado o desembolso de capital com as fábricas Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de novas unidades



Interação de sistemas

Dinâmica da Cadeia de Suprimentos

Cadeia de suprimentos é um sistema

altamente interativo

Efeito acelerador de mudanças pela demanda

Reduzir o tempo de reabastecimento total e

retornar com informação de demanda atual para

todos os níveis



Interação de sistemas

Coordenando a Cadeia de Suprimentos

ECR – Efficient Consumer Response (Resposta

Eficiente ao Consumidor)

Sistema de informações contendo todos os dados

sobre a demanda e os integrantes da Cadeia de

Suprimento



Medindo o desempenho da Rede

Indicadores

Entrega: pedidos entregues e na data e hora certa

Qualidade: Satisfação do cliente e lealdade

Tempo: estoque / contas a pagar / contas a receber

Custo: dentro da empresa e na rede como um todo



Mudanças na Organização

Reduzir fontes de incerteza ou tempo na SC

Estrutural => capacidade, instalações, tecnologia

de processo, e integração vertical

Infra-estrutura => as pessoas, sistemas de

informação, organização, produção e controle de

estoques e sistemas de controle de qualidade



Mudanças Estruturais

Formas de Mudanças Estruturais

Integração a montante e a jusante.

Simplificação do processo principal.

Mudando a configuração de fábricas,

armazéns, ou locais de varejo.

Redesenho do produto principal.

Terceirização das operações logísticas.



Cadeia de Fornecimento Virtual

Produz sem empregados ou edifícios.

Existe para coordenar outras companhias que fazem o projeto, produção, e a distribuição.

Pode formar parcerias e se dissolver quando a necessidade não mais existir.

É uma forma flexível de organização para condições variáveis



É importante notar a diferença entre Cadeia de Suprimentos e Gerenciamento

da Cadeia de Suprimentos

Cadeia de Suprimentos envolve todos os atores que contribuem para a

obtenção de um dado produto ou serviço, desde a M.P. até o consumidor do

bem de consumo final

O Gerenciamento requer informações corretas e conhecimento absoluto dos

fluxos de materiais e dos processos produtivos

cadeiasdefornecimentos2006

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