Boletim Técnico da Escola Politécnica da USPDepartamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/190

Metodologia para Desenvolvimento eImplantação de Sistemas de Gestão daQualidade em Empresas Construtoras

de Pequeno e Médio PorteRoberto de Souza

Alex Abiko

São Paulo - 1997

Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de Construção CivilBoletim Técnico - Série BT/PCC

Diretor: Prof. Dr. Célio TaniguchiVice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno

Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan AgopyanSuplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo Helene

Conselho EditorialProf. Dr. Alex AbikoProf. Dr. Francisco CardosoProf. Dr. João da Rocha Lima Jr.Prof. Dr. Orestes Marraccini GonçalvesProf. Dr. Paulo HeleneProf. Dr. Vahan Agopyan

Coordenador TécnicoProf. Dr. Alex Abiko

O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenhariade Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores destaUniversidade.

Este texto é um resumo da tese de doutorado de mesmo título que se encontra A disposição comos autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.

SUMÁRIO1 - APRESENTAÇÃO .........................................................................................................................1

2 - METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................32.1. Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à

auto-implantação pelas empresas ......................................................................................................3

2.2. Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração ...................................................................6

2.2.1. Política da Qualidade ................................................................................................................6

2.2.2. Comitê da Qualidade ................................................................................................................6

2.3. Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos ............................7

2.3.1. Ciclo da qualidade da empresa construtora .............................................................................7

2.4. Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade ......................................................8

2.5. Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e

cronograma de trabalho .....................................................................................................................10

2.5.1. Definição do sistema da qualidade ..........................................................................................11

2.5.2. Times da Qualidade .................................................................................................................12

2.6. Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, ciclo PDCA e

ferramentas da qualidade para análise e melhoria de processos .....................................................13

2.6.1. Padronização ...........................................................................................................................13

2.6.3. O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua ...................................................................15

2.7. Módulo 6 - Qualidade no projeto .................................................................................................16

2.8. Módulo 7 - Qualidade na aquisição ............................................................................................17

2.8.1. Especificação de materiais ......................................................................................................19

2.8.2. Controle da qualidade de recebimento ....................................................................................19

2.8.3. Operacionalização em obra .....................................................................................................20

2.8.4. Qualificação de fornecedores ..................................................................................................20

2.9. Módulo 8 - Qualidade no gerenciamento e execução de obras .................................................21

2.9.1. Qualidade na execução dos serviços ......................................................................................22

2.9.2. Aplicação em obra ...................................................................................................................23

2.9.3. Qualificação de fornecedores de serviços ...............................................................................24

2. 10. Módulo 9 - Qualidade na entrega da obra e Manual do Usuário .............................................24

2.11. Módulo 10 - Qualidade na assistência técnica e avaliação pós-ocupação ..............................26

2.11.1. Assistência técnica ao cliente ................................................................................................26

2.11.2. Avaliação pós-ocupação ........................................................................................................28

2.12. Módulo 11 - Indicadores da qualidade e produtividade ............................................................29

2.13. Módulo 12 - Manual da qualidade .............................................................................................31

2.13.1. Piano da Qualidade da Obra .................................................................................................32

3 - ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO E MÉDIO

PORTE......................................................................... ...................................................................... 353.1. Objetivos do estudo de caso ....................................................................................................... 35

3.2. Fatores estudados no grupo de empresas ................................................................................. 35

3.3. Metodologia de coleta de dados ................................................................................................. 36

3.4. Conclusões do estudo de caso ................................................................................................... 36

4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............... ...................................................................... 394.1. Conclusões ................................................................................................................................. 39

4.2. Recomendações ......................................................................................................................... 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................... ...................................................................... 44

SUMÁRIO .......................................................................................................................................... 47

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1 – APRESENTAÇÃO

Desde 1990, o país e o setor da construção civil têm passado por transformações aceleradas emseu cenário produtivo e econômico. São exemplos dessas transformações a abertura do mercadonacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de empresas estatais, a concessão de serviçospúblicos, a nova lei de licitações, a concorrência acirrada e a redução dos preços praticados pelomercado imobiliário e pelos contratantes de obras públicas, industriais e privadas.

Delineia-se, assim, uma nova realidade que coloca desafios importantes para as empresas deconstrução civil, entre eles o da sua sobrevivência em um mercado cada vez mais exigente ecompetitivo.

No campo econômico, depois de muitos anos de convivência com uma economia inflacionária, opaís e as empresas começam a trabalhar em urna economia estabilizada. A organização e gestãoda produção, antes relegadas a um segundo plano, pois a ênfase estava na "engenharia daciranda financeira", passam a ter importância fundamental no controle de custos, dos desperdíciose do retrabalho dentro das empresas.

Acostumadas a uma economia em que o preço do produto final era resultante da soma dos custosde produção da empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas iniciam urna novaformulação, em que o lucro passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelomercado e os custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-sedecorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de produção, reduzir seuscustos, aumentar sua produtividade e satisfazer as exigências dos clientes.

Além dessas transformações no cenário econômico, existem outros fatores indutores dacompetitividade atuando no ambiente nacional.

Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das obras nos seus editaisde concorrência e algumas empresas do Estado passam a exercer seu poder de compra, exigindorequisitos da qualidade para materiais, projetos e obras.

No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor que estabelece urna sériede regras para as relações entre produtores e consumidores (BRASIL, 1990). O Código impõesanções pesadas aos projetistas, fabricantes e construtores, no caso de o produto apresentarfalhas em uso ou vícios de construção e veda à colocação no mercado de produtos e serviços emdesacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela Associação Brasileira de NormasTécnicas.

No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade -PBQP, cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção daqualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade de bens e serviçosproduzidos no país (1990). O setor da construção civil tem participação ativa no PBQP, e váriasações setoriais são deflagradas nas áreas de normalização técnica, gestão da qualidade,certificação da qualidade e inovação tecnológica (PBQP, 1992).

Destacam-se ainda, neste período, as ações das entidades de classe do setor da construção civil,que têm pautado sua atuação através de programas setoriais de melhoria da qualidade, tantonos segmentos produtores de materiais quanto nos segmentos de empresas construtoras, comforte ênfase na conscientização setorial para a qualidade e produtividade.

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Na realidade interna das empresas e dos seus canteiros de obras ganha corpo o combate aodesperdício, bastante relevante na construção civil e oriundo de urna série de falhas que ocorremao longo das várias etapas do processo da construção.

O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produção e mesmona fase de pós-ocupação das obras e sua conversão em custos da não qualidade, possibilitam aidentificação de um enorme potencial nas empresas construtoras para a introdução de programasda qualidade visando a melhoria de produtos e processos.

A motivação do presente trabalho surge dentro desse contexto de rápidas mudanças dosparadigmas do país e da construção civil, levando as empresas a uma forte pressão competitiva,no qual os programas da qualidade se apresentam como um dos instrumentos gerenciais quepermitem às empresas focar sua atenção no cliente, racionalizar e padronizar seus processos,reduzir seus custos e aumentar sua competitividade.

O presente trabalho tem pois como escopo: (1) A proposição de metodologia específica paradesenvolvimento e implantação de sistema de gestão da qualidade, baseada nas normas ISO9000 e nos conceitos da qualidade total, e adequada à realidade das empresas construtoras depequeno e médio porte; (2) A descrição de estudo de caso realizado com um grupo de dozeempresas para as quais foi feito o repasse da metodologia, verificando sua aplicabilidade eidentificando os principais gargalos e dificuldades encontrados pelas empresas no processo deimplantação do sistema de gestão da qualidade; (3) A formulação de conclusões erecomendações para aperfeiçoamento da metodologia e desenvolvimento de novos estudos epesquisas no âmbito da gestão empresarial.

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2 - METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃODA QUALIDADE

2.1. Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à auto-implantaçãopelas empresas

Para se estruturar a metodologia partiu-se inicialmente dos conceitos da qualidade total e dosmodelos de sistemas de gestão da qualidade contidos nas normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994),aplicados à realidade das empresas construtoras.

Um segundo aspecto considerado foram as características específicas das pequenas e médiasempresas construtoras. Dentre essas características destaca-se o reduzido número de diretores egerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo os aspectos estratégicos,táticos e operacionais e também a pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores dasempresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade,tecnologia e gestão de pessoas.

Tais aspectos colocaram ao autor o desafio de estruturar uma metodologia que propiciasse, de umlado, o repasse dos aspectos teóricos envolvidos na gestão da qualidade e os instrumentospráticos para sua efetiva implantação na realidade das empresas construtoras. De outro, o desafiocolocado era o de desenvolver a metodologia e os conteúdos de seus módulos em umalinguagem, ordenação seqüencial e num prazo global de implementação, que tornasse a tarefa deconcepção e implantação do sistema de gestão da qualidade viável às empresas, considerando adisponibilidade de tempo de seus diretores, gerentes e colaboradores, a capacitação de seusrecursos humanos e as características de sua estrutura empresarial e de seu processo deprodução.

A fim de subsidiar a estruturação da metodologia, duas experiências foram analisadas: (1) aexperiência do NBRI - Norwegian Building Research Institute -, instituto de pesquisas tecnológicasnorueguês ligado ao setor da construção civil, que desenvolveu programa cooperativo deimplantação de sistemas de gestão da qualidade para empresas construtoras (NBRI, 1989) e; (2)a experiência do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -, em seuprojeto de qualidade total aplicado a grupos de micro e pequenas empresas de diversos setoresde atuação (SEBRAE, 1993).

Identificaram-se como pontos positivos da experi6ncia do NBRI: a adequação da linguagem aosetor da construção civil, a importância da estrutura modular de aplicação da metodologia, o prazode implantação do sistema de gestão situado em torno de 24/36 meses e o monitoramento doprocesso de implantação junto às empresas participantes do programa, por parte dos consultoresdo NBRI.

Identificaram-se como pontos positivos do programa do SEBRAE: a estrutura modular dametodologia, a linguagem acessível à realidade da pequena empresa e o foco na autoimplantaçãopor parte das empresas, preparando-se pessoas das mesmas para atuar como multiplicadores efacilitadores no processo de implantação do sistema de gestão da qualidade dentro da empresa.

Como pontos negativos do programa SEBRAE ressaltaram-se: o pequeno tempo disponível pararepasse e implantação do sistema de gestão da qualidade, fixado em três meses e meio e a faltade um acompanhamento mais intenso do processo de implantação nas empresas por parte dosconsultores do projeto.

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Como resultado das análises dessas experiências e dos desafios colocados inicialmente, optou-sepor urna metodologia com as seguintes características:

1) Metodologia com estrutura modular composta de doze módulos seqüenciais sendo os primeiroscinco voltados à apresentação dos principais conceitos e normas internacionais sobre qualidade,elaboração da Política da Qualidade, criação do Comitê da Qualidade, elaboração do Ciclo daQualidade, realização do diagnóstico da empresa, definição do sistema de gestão da qualidade aser alcançado, elaboração do Plano de Ação para sua implantação e treinamento dos Times daQualidade para utilizar ferramentas de análise, melhoria e padronização dos processosempresariais que afetam a qualidade.

Em seqüência a esses cinco m6dulos iniciais foram definidos outros sete módulos temáticosvoltados às etapas de projeto, aquisição de materiais, gerenciamento e execução de obras,entrega da obra e elaboração do Manual do Usuário, assistência técnica pós-entrega e avaliaçãopós-ocupação, elaboração de um sistema de indicadores da qualidade e produtividade eelaboração do Manual da Qualidade da empresa.

2) Metodologia voltada à auto-implantação por parte das empresas, implicando capacitação etreinamento de multiplicadores e facilitadores indicados pelas empresas, com a tarefa decoordenar e gerenciar o processo de implantação interna do sistema de gestão da qualidade. Otreinamento dessa equipe de multiplicadores é feito através do repasse periódico, em intervalos detrinta dias, do conteúdo dos doze módulos da metodologia. Após cada módulo, os multiplicadoresrecebem orientações para execução de tarefas práticas a serem implantadas na empresa duranteum período estipulado.

3) Acompanhamento e avaliação periódica do processo de implantação de cada um dos módulos,por meio da verificação dos resultados obtidos pelas empresas na implantação da tarefas mensaise elaboração de recomendações de melhoria e aperfeiçoamento do processo de implantação dosistema de gestão da qualidade.

Para efeito de visualização da metodologia apresenta-se na Tabela 1 a seguir os doze módulos eas respectivas tarefas de implantação.

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2.2. Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração

2.2.1. Política da Qualidade

Um documento, importante que deve ser elaborado pela alta administração da empresa é aPolítica da Qualidade.

Trata-se de um documento de caráter sintético que deve refletir o compromisso da altaadministração com a qualidade e servir como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas,operacionais e administrativas, assim como para explicitar aos clientes externos ocomprometimento da empresa com a qualidade. Os seus objetivos devem ser claramentedefinidos e totalmente exeqüíveis.

A Política da Qualidade deve tamb6m refletir a especificidade da empresa e deve ser amplamentedifundida e discutida com todos os colaboradores da organização. Embora específica para cadaorganização é desejável que a Política da Qualidade considere:

• Relações com os clientes externos• Relações com fornecedores• Relações com clientes internos e colaboradores• Conceito de competitividade• Garantia da qualidade de processos e produtos• Melhoria contínua da qualidade.

2.2.2. Comitê da Qualidade

Um mecanismo que tem se mostrado eficiente na coordenação do processo de implantação dosistema da qualidade nas empresas é a constituição de um Comitê da Qualidade, ligadodiretamente à diretoria da organização.

Recomenda-se que o Comitê da Qualidade seja assim constituído: representante(s) daDiretoria; representante(s) das gerências técnicas e administrativas; representante(s) das obras;consultoria externa (se necessário).

As funções básicas do Comitê da Qualidade são as seguintes:

• gerenciar todo o processo de concepção e implantação do sistema de gestão da qualidade• coordenar a elaboração do diagnóstico da empresa em relação à qualidade, analisar seus

resultados e definir as prioridades de ação;• definir o, sistema da qualidade a ser implantado na empresa com base nas normas NBR ISO

9000 e o Piano de A95o para sua implementação;• definir métodos de treinamento e sensibilização de funcionários e da gerência executiva para a

qualidade;• definir os Times da Qualidade para elaborar procedimentos padronizados no âmbito gerencial,

técnico e operacional da empresa;• definir a documentação da qualidade e treinar os Times da Qualidade em análise,

racionalização e padronização de processos e implementação do ciclo PDCA:• avaliar os resultados do trabalho dos Times da Qualidade e orientar e acompanhar o processo

de implantação dos procedimentos padronizados;

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• criar grupos de auditoria interna do sistema da qualidade e planejar as auditorias;• elaborar o Manual da Qualidade e implementá-lo em toda a empresa;• avaliar os resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade e

promover as ações corretivas necessárias ao seu aperfeiçoamento contínuo.

2.3. Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos

Muitos são os conceitos da qualidade adotados na bibliografia nacional e internacional e nostrabalhos de consultoria empresarial. Alguns altamente sofisticados e de pouca aplicabilidade àrealidade das empresas de construção civil.

Visando uniformizar e facilitar o diálogo entre os vários intervenientes da cadeia produtiva e dosagentes da empresa que estão envolvidos no processo de implantação dos sistemas de gestão daqualidade, conceituamos a qualidade como "satisfação total dos clientes externos e internos daempresa". Embora aparentemente simples, o exercício prático e aprofundado desse conceito, temum efeito bastante poderoso, no dia a dia empresarial.

2.3.1. Ciclo da qualidade da empresa construtora

A elaboração do ciclo da qualidade da empresa permite uma clara visualização dos seus clientesexternos e de suas necessidades, além de possibilitar a identificação dos processos empresariaisque a partir dos clientes externos, formam a cadeia de fornecedores e clientes internos, quepaulatinamente Ao agregando valor aos serviços e produtos intermediários até a entrega doproduto final ao cliente.

A elaboração do ciclo da qualidade da empresa deve ser de responsabilidade do Comitê daQualidade. Os seguintes passos devem ser conduzidos para elaboração do ciclo:

1) Identificação dos segmentos de atuação da empresa: construção imobiliária, construção privadaou obras públicas, e dos respectivos grupos de clientes em cada nicho de atuação;

2) ldentificação das necessidades e exigências desses clientes em termos de qualidade doproduto, prazos, pregos, condições de pagamento ou outras condições contratuais específicas,inclusive fornecimento de projetos e especificações de produtos e serviços pelos clientes;

3) Identificação dos processos seqüenciais existentes na empresa que são responsáveis pelodesenvolvimento de atividades comerciais, técnicas, administrativas e de produção que, partindodas necessidades do cliente e do contrato, recebem insumos de fornecedores externos e geramprodutos e serviços intermediários para os clientes internos, até a entrega do produto final;

4) Identificação das relações fornecedor/cliente existentes entre os vários processos da empresa,permitindo a visualização clara de quais são os clientes internos de cada processo e da malha derelações dentro da empresa.

Caso a empresa atue em mais de um nicho de mercado, é necessário a elaboração de tantosciclos da qualidade quantos forem os tipos de obras e clientes externos atendidos pela empresa.

Na Figura 1 é apresentado de forma ilustrativa o ciclo da qualidade para uma empresa construtoraque atua no mercado imobiliário, no qual estão identificados os vários processos empresariais,seus fornecedores externos e o universo de relações fornecedor/cliente existentes entre essesprocessos. As relações entre fornecedor interno e cliente interno são representadas pelas setasque saem do fornecedor e chegam ao cliente. Os fornecedores externos são representados pelassetas situadas fora do circulo e que chegam a um processo específico.

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2.4. Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade

O Ciclo da Qualidade da empresa retrata a empresa como ela é no momento atual. Sua análisepermite detectar as falhas e oportunidades de melhoria visando transportar a empresa para umacondição diferente da atual e igual ao que a alta administração gostaria que fosse.

Essa análise pode ser feita criticamente pelos membros do Comitê da Qualidade, identificando-seque processos faltam à empresa para que ela cumpra sua função de total satisfação dos clientesinternos e externos e garanta a sua competitividade.

Para subsidiar essa análise, as perguntas - constantes do check-list da Tabela 2 - devem ser feitasem relação aos processos necessários à gestão da qualidade da empresa. Essa tabela considerade forma ampla os requisitos da qualidade aplicáveis a uma empresa construtora que atua nossetores imobiliário, industrial e obras públicas e se baseia nas normas NBR ISO 9000 (ABNT,1994).

O check-list deve ser utilizado da seguinte forma: para cada um dos requisitos apresentados deveser atribuída uma nota de 1 a 5, de acordo com o nível de desempenho que caracterize a situaçãomais próxima da empresa, conforme os crit6rios apresentados a seguir.

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De posse do Ciclo do Qualidade da empresa, o Comitê da Qualidade deve aplicar o check-list emquestão e identificar em que estágio está hoje a empresa em relação aos processos necessários àimplantação do sistema de gest5o da qualidade de acordo com as normas ISO 9000.

2.5. Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e cronograma detrabalho

A partir do Ciclo da Qualidade, do diagnóstico da empresa e da abordagem sistêmica da qualidadeproposta pela normas NBR ISO 9000, é possível elaborar o Plano de Ação que consiste nadefinição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa (meta), do planejamento de açõesa serem implementadas pelos Times da Qualidade para equacionar cada um dos problemasdetectados no diagnóstico da empresa, estabelecer procedimentos padronizados para taisprocessos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que aempresa deseja alcançar.

A Figura 2 apresenta o desencadeamento lógico das etapas para se atingir o Plano de Ação eilustra seu conteúdo.

A responsabilidade pela elaboração do Plano de Ação é do Comitê da Qualidade que deveconsolidá-lo em um documento específico.

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2.5.1. Definição do sistema da qualidade

A definição do sistema da qualidade a ser alcançado pela empresa é o primeiro passo a ser dadopara a elaboração do Plano de Ação. A definição de tal sistema deve tomar por base dois gruposde informações:

1) o ciclo da qualidade da empresa e os resultados gerados pelo diagnóstico geral da empresa ede seus processos. Os processos faltantes ou não documentados e os problemas inerentes acada processo são pontos que devem ser contemplados na definição do sistema da qualidadea ser alcançado pela empresa. O diagnóstico identificou problemas que tem que sersuperados atrav6s da implantação do sistema de gestão da qualidade que neste momentoestá sendo planejado;

2) as diretrizes das normas NBR ISO 9000, considerando a abordagem sistêmica da qualidade, esua adequação à realidade das empresas construtoras.

O sistema da qualidade deve contemplar a garantia da qualidade dos vários processosidentificados no ciclo da qualidade da empresa, incluindo além dos processos técnicos e dasobras, os processos comerciais, administrativo-financeiros e de informática. No mínimo, o sistemada qualidade a ser alcançado deve incluir os requisitos da qualidade previstos nas normas ISO9000, traduzidos para as empresas construtoras pelos seguintes elementos:

1. Política e Organização do Sistema da Qualidade

1) Responsabilidade da administração e Política da Qualidade2) Documentação da qualidade e Manual da Qualidade3) Organização e responsabilidades para operar o sistema da qualidade4) Controle de documentos e dados5) Controle de registros da qualidade6) Identificação e rastreabilidade de produto7) Controle de produto não-conforme8) Ações corretivas e ações preventivas

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9) Auditorias internas da qualidade10) Plano da Qualidade de Obras

2. Qualidade no processo comercial1) Análise critica de contratos

3. Qualidade em recursos humanos1) Treinamento2) Segurança e higiene no trabalho

4. Qualidade no projeto1) Análise critica de projetos2) Qualificação de fornecedores de projetos

5. Qualidade na aquisição1) Procedimentos e especificações para compra de materiais2) Inspeção e controle de recebimento de materiais em obra3) Controle de produto fornecido pelo cliente4) Manuseio e armazenamento de materiais5) Qualificação de fornecedores de materiais

6. Qualidade no gerenciamento e execução de obras1) Procedimento para gerenciamento de obras2) Procedimentos para execução de serviços de obras3) Inspeção e controle da qualidade de serviços de execução de obras4) Manutenção de equipamentos de produção5) Aferição e calibração de equipamentos de medição e ensaios6) Qualificação de fornecedores de serviços

7. Qualidade na entrega da obra e do Manual do Usuário1) Procedimento para inspeção na entrega da obra2) Procedimento para elaboração do Manual do Usuário

8. Qualidade na fase de uso e operação1) Procedimento para o processo de Assistência Técnica pós-entrega2) Procedimento para a Avaliação Pós-Ocupação

9. Indicadores da Qualidade e Produtividade

2.5.2. Times da Qualidade

A fim de assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da qualidade daempresa, há a necessidade de se constituir equipes de trabalho denominadas Times daQualidade. A conceituação e as orientações específicas para se trabalhar com Times daQualidade são dadas por SHOLTES no livro Times da Qualidade: Como Usar Equipes paraMelhorar a Qualidade (1992).

É função do Time da Qualidade identificar as falhas que diminuem a qualidade e a produtividadede um determinado processo e, depois, propor ações corretivas para eliminar esses bloqueios, afim de melhorar o desempenho e, gradativamente, evitar os erros.

Após essa etapa o Time da Qualidade deve elaborar procedimentos padronizados para oprocesso em análise, treinar os envolvidos nesse processo e acompanhar a implantação dessesprocedimentos, implementando as ações corretivas necessárias. Tais funções estão descritas naFigura 3.

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2.6. Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, cicio PDCA e ferramentas daqualidade para análise e melhoria de processos

2.6.1. Padronização

Uma empresa de construção pode ser vista como um conjunto, de processos conduzidos emdiversos departamentos (compras, orçamento, planejamento, contratos, obras, etc.). Cadaprocesso é cliente e fornecedor ao mesmo tempo. Os insumos recebidos Ao processados emcada departamento que lhes agrega valor e os envia ao processo seguinte, conforme ilustrado naFigura 4.

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Numa empresa não padronizada, os insumos serão processados de maneira variável ao longo dotempo. Assim, o próximo processo, encarado como cliente do processo anterior, ficará orasatisfeito, ora insatisfeito com as informações e/ou produtos recebidos. O produto final sofrerá osimpactos dessa variabilidade na forma de custos maiores devido ao desperdício de materiais,tempo e retrabalho. O cliente externo, por sua vez, poderá ou não ficar satisfeito.

Uma contribuição significativa sobre padronização de empresas e gerenciamento da rotina dotrabalho é dada por FALCONI CAMPOS quando aborda os conceitos de padronização egerenciamento da qualidade e os passos para implementação do Controle da Qualidade Total(CAMPOS, 1992b); (CAMPOS, 1994). Nessa abordagem, o objetivo do desenvolvimento eimplantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos, fazendo comque os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e o valor agregado seja sempre omesmo, gerando, assim, a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo.

O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma de redução de custosdevido à utilização racional de materiais, equipamentos e mão-de-obra, sem desperdício nemretrabalho. O controle e o aperfeiçoamento da qualidade serão possíveis, uma vez que aqualidade dos processos é mensurável e qualquer problema é facilmente detectável. Apadronização também é uma forma de registrar a cultura da empresa.

É necessário ainda ressaltar que a padronização não se limita apenas ao estabelecimento depadrões, mas também à sua utilização. Ela incorpora os procedimentos já existentes, as propostasde melhoria e só termina quando a execução do trabalho segundo o padrão estiver assegurada.

A participação total e ativa da gerência e dos funcionários no processo de padronização eaperfeiçoamento da qualidade é absolutamente fundamental. O Comitê da Qualidadedesempenha o papel de coordenação do processo, orientando os Times da Qualidade formadosespecificamente para tal fim.

Os padrões da empresa, embora possam tratar de assuntos os mais diversos, devem seruniformes quanto ao seu entendimento, apresentação e aplicação. Nesse sentido, algunsaspectos básicos devem ser observados:

a) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: quem é o usuário? A padronização éconduzida para que os padrões sejam utilizados. Sob este aspecto, sua elaboração não podese restringir à delimitação da seqüência do trabalho, deve ir mais adiante, sendo voltada aoatendimento das necessidades do trabalho. A própria redação deve seguir o espírito de que ousuário é cliente do redator;

b) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: este documento está na forma maissimples possível? O padrão deve ter o menor número de palavras possível e ser colocado emforma simples, de fácil entendimento e manuseio, fácil e conveniente para duplicar. Padrõesde muitas páginas que descrevem o trabalho de várias pessoas são de difícil acesso eutilização. Desta forma, uma linguagem coloquial e a colocação da idéia em forma de itens épermitida, bem como o uso de tabelas, figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios queauxiliem o entendimento;

c) o padrão pode ser cumprido? Padrões que não equivalem à situação atual podem ser inúteis.Os padrões têm que expressar o domínio tecnológico da empresa. Nesse sentido, todo oconhecimento técnico e administrativo deve fluir para os padrões como forma de ser utilizadopelos operadores para o benefício de todos;

d) o padrão, sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser revisto periodicamente, devido àincorporação de inovações;

e) indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período de validade e aresponsabilidade pela elaboração e revisão, mantendo-se um controle de manutenção dospadr6es e do número de revisões;

f) os padrões devem ter seus nomes e formas uniformizados para toda a empresa. Parauniformização do conteúdo dos padrões, pode-se adotar uma seqüência como:

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• objetivo;• documentos de referência;• clientes e suas necessidades;• fornecedores e suas responsabilidades;• procedimento descrevendo o processo que está sendo padronizado.• lista de distribuição, identificando os usuários do padrão que devem receber uma cópia dos

mesmos.

Os padrões devem conter um título e uma numeração feitos dentro de um sistema de codificaçãometódico, definido pelo Comitê da Qualidade;

2.6.3. O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua

Uma das grandes contribuições de JURAN (1988) para o movimento da qualidade foi a formulaçãodo ciclo PDCA, que foi objeto de várias reinterpretações por parte de outros autores. CAMPOS(1994) enfatiza a necessidade de aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina de trabalhoe HARRINGTON (1988; 1993) aborda em profundidade o aperfeiçoamento dos processosempresariais e do controle da qualidade nas empresas americanas. Nesse sentido, após a fase deelaboração dos padrões e da documentação do sistema da qualidade, a sua implantação deve serfeita de acordo com o ciclo PDCA, que é apresentado na Figura 5, instrumento valioso de controlee melhoria de processos que deve ser de domínio de todos os funcionários da empresa.

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Após a fase de elaboração dos padrões administrativos, técnicos e operacionais da empresa(considerada como a fase do Planejamento ou Padronização), passa-se por uma etapa deeducação e treinamento para aplicação desses padrões.

A seguir, os processos devem ser executados de acordo com os padrões e controlados,permitindo dessa maneira a verificação dos resultados obtidos e de sua conformidade aos padrõesestabelecidos.

A checagem da aplicação dos padrões estabelecidos é verificada através de itens de controle daqualidade dos processos (DELLARETT1 FILHO, 1994). Em caso de identificação denão-conformidade são implementadas as ações corretivas, primeiro visando reparar a falha, e,segundo, visando identificar as causas da não-conformidade ao longo do processo e tomarmedidas para evitar repeti96es.

Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padrões e a documentação da qualidade, podendoocorrer alterações e revisões nos processos padronizados. A aplicação do ciclo PDCA de formaintegral, permitirá um real aproveitamento do processo, visando a redução de custos e o aumentoda produtividade (CAMPOS, 1992a); (CAMPOS, 1996); (FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI,1994).

2.7. M6dulo 6 - Qualidade no projeto

As soluções adotadas na etapa de projeto têm amplas repercussões em todo o processo daconstrução e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente.

MELHADO (1994) discute aprofundadamente a questão da qualidade do projeto na construção efaz aplicação prática ao caso de empresas de incorporação e construção. Neste módulo dametodologia várias recomendações desse autor são consideradas.

É na etapa de projeto que acontece a concepção e o desenvolvimento do produto, que devem serbaseados na identificação das necessidades dos clientes em termos de desempenho e custos edas condições de exposição a que está submetido o edifício na sua fase de uso. A qualidade dasolução do projeto determinará a qualidade do produto e, consequentemente, condicionará o graude satisfação dos usuários finais. O conceito de desempenho apresentado no capitulo 2 é uminstrumento valioso para essa fase de concepção e desenvolvimento do produto.

A solução de projeto adotada tem também um forte impacto no processo de produção da obra,pois define partidos, detalhes construtivos e especificações que permitem uma maior ou menorfacilidade de construir e afetam os custos de construção (SOUZA et al, 1995).

Um outro aspecto relativo à qualidade no projeto refere-se à qualidade da descrição da solução ouda apresentação do projeto, resultante da clareza e precisão do projeto executivo, dos memoriaisde cálculo e dimensionamento e das especificações técnicas.

Para assegurar a qualidade da solução do projeto e a qualidade da descrição do mesmo, énecessário controlar a qualidade do seu processo de elaboração. Para tal, é necessário que aempresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do projeto, garanta acoordenação e integração entre os vários projetos, exerça a análise crítica dos mesmos e controlea qualidade quando do recebimento do projeto.

Os aspectos anteriormente citados estão ilustrados na Figura 6.

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2.8. Módulo 7 - Qualidade na aquisição

Os materiais são os principais insumos da construção, respondendo por parte significativa doscustos globais, e têm forte impacto sobre a qualidade do produto final. A qualidade na aquisiçãotem caráter multifuncional, envolvendo diversos setores da empresa construtora como projeto,compras, obras e outros e deve permitir o trabalho integrado desses setores de forma a garantir asatisfação dos clientes em relação à qualidade dos materiais adquiridos. Sendo assim, a qualidadena aquisição deve ser composta pelos seguintes elementos:

• Especificações técnicas para compra de produtos;

• Controle de recebimento dos materiais em obra;

• Orientações para o armazenamento e transporte dos materiais;

• Seleção e avaliação de fornecedores de materiais e equipamentos.

A Figura 7 ilustra os principais setores da empresa envolvidos na qualidade na aquisição.Verifica-se, assim, que a especificação deve ser utilizada desde o nível de projeto. Com o projetoe as especificações em mãos, o departamento de compras pode adquirir os materiais com maissegurança. Caso já disponha de um histórico de fornecimentos, pode inclusive montar e alimentarseu cadastro de fornecedores qualificados (SOLIZA et al, 1995).

O material adquirido e entregue na obra passa pelo controle de recebimento, do qual resultam osregistros da qualidade. Tais registros e a avaliação da obra, em relação ao prazo de entrega e aodesempenho do material durante a sua aplicação, prestam-se à retroalimentação do sistema.Dessa forma as especificações podem ser aperfeiçoadas e o cadastro de fornecedores pode serconstantemente atualizado.

Num primeiro momento a implantação dessa sistemática pode se mostrar onerosa, principalmentedevido à necessidade de inspeção para realizar o controle da qualidade de recebimento. Nessafase é importante racionalizar o controle, prevendo apenas a verificação das característicasconsideradas essenciais e de simples avaliação.

Entretanto, com o passar do tempo, a tendência é o estabelecimento de especificações cada vezmais precisas e a detecção, no mercado, de fornecedores melhor preparados, permitindo ofortalecimento das relações fornecedor-construtora. Isso se refletirá em acordos mais fluidos em

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relação a preços, prazos de entrega e garantia da qualidade, diminuindo a necessidade deinspeções mais detalhadas para controle de recebimento.

Como resultado, a adoção de procedimentos para garantir a qualidade na aquisição deve permitira redução de custos devidos à má qualidade dos materiais e, ao mesmo tempo, alcançar asatisfação dos clientes pelo atendimento às suas especificações. No entanto, considerando queuma edificação chega a utilizar mais de 500 itens diferentes, percebe-se que a garantia daqualidade na aquisição dificilmente abrangerá todos os materiais consumidos em uma obra.

Dessa forma, cada empresa, em função de sua realidade, deve priorizar os materiais que julgamais importantes, considerando, para tanto, as necessidades dos clientes, fatores relativos acustos, segurança, estética, marketing e outros que julgar relevantes.

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2.8.1. Especificação de materiais

A existência de especificações claras com requisitos definidos e documentados permite, a livrecomunicação entre compradores e fornecedores, reduzindo os eventuais desentendimentos. Alémdisso, as especifica96es de materiais permitem uma comparação objetiva entre fornecedoresdiferentes de materiais similares, o que conduz a um cadastro de fornecedores qualificados,fundamentado não só no preço ou no prazo de entrega mas também na conformidade dosprodutos às normas.

Grande parte dos materiais de construção é regulamentada por especificações publicadas pelaABNT. São as normas do tipo EB - Especificação Brasileira.

Tais normas podem ser utilizadas diretamente pelas empresas do setor de construção civil desdea fase de projeto, até a compra dos materiais e o seu recebimento nos canteiros de obras. Nessescasos o trabalho de especificação consiste em adquirir a norma pertinente, treinar o pessoalenvolvido em seu uso e colocá-la em prática.

Uma outra opção é a empresa criar suas próprias especificações de materiais. Diversos fatorespodem levar a essa decisão: algumas normas são muito detalhadas para o uso rotineiro naempresa, outras especificam os produtos por meio de características difíceis de serem verificadasna obra ou exigem avaliações sofisticadas e onerosas em produtos que a empresa pode nãoconsiderar essenciais; por outro lado, outras normas podem ser simples, porém muito extensas oumesmo genéricas, e não se prestarem à finalidade que a empresa deseja.

As especificações internas da empresa devem ser sucintas, objetivas e claras, abordandoprincipalmente as características julgadas importantes para o uso e desempenho do materialdurante a execução da obra e após a entrega ao cliente.

Assim sendo, as especificações internas devem ter um caráter prático para aplicação na fase deprojeto, da edificação, na fase de compra dos materiais, fazendo parte do pedido de compra e nafase de controle de recebimento em obra.

Tais especificações, embora de caráter essencialmente prático, devem ser desenvolvidas combase nas normas técnicas brasileiras, na bibliografia pertinente ao assunto (livros, revistastécnicas, publicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técnicos de diversas6reas da empresa como orçamento, projeto, planejamento, compras, obras e manutenção.

2.8.2. Controle da qualidade de recebimento

A elaboração de especificações discriminando as características e os limites de tolerância que osmateriais devem cumprir é condição necessária porém não suficiente para garantir a qualidade naaquisição (SOUZA et al, 1995).

Também é preciso verificar se o material entregue na obra está realmente de acordo com o pedidode compra que se baseia na especificação e retroalimentar o sistema de forma a permitir oaperfeiçoamento continuo. Portanto, é fundamental realizar na obra o controle da qualidade derecebimento.

Dependendo do tipo de material e dos ensaios e verificações a serem feitos, o controle pode serdelegado a um laboratório especializado, contratado especificamente para tal fim.

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2.8.3. Operacionalização em obra

A operacionalização da qualidade na aquisição exige que as informações referentes àespecificação e controle de recebimento dos materiais em obra estejam formalmentedocumentadas e disponíveis em formulários simples e de fácil manuseio. Tais documentos devemfazer parte do acervo técnico da empresa para serem utilizados no escritório e nas obras quandonecessários.

Por outro lado, também os registros da qualidade devem ser anotados em formulários específicos,denotando que o controle de recebimento foi realmente realizado. Isso permitirá aretroalimentação efetiva do sistema e a composição do "data book” da obra quando for o caso.

Dessa forma cada empresa deve desenvolver seus formulários conforme suas necessidades,procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.

A titulo de sugestão, recomenda-se utilizar os formulários EIM - Especificação e Inspeção deMateriais e FVM - Ficha de Verificação de Materiais.

A EIM deve ser elaborada para cada material priorizado inicialmente. É a especificação interna daempresa e deve fazer parte de seu acervo técnico.

A FVM é o documento em branco que deve ser preenchido no ato do recebimento do material emobra. É o registro da qualidade, necessário à retroalimentação do sistema e à composição do"data book" da obra.

SOUZA; MEKBEKIAN, em publicação especifica, detalham modelos de EIM para os vinteprincipais materiais utilizados na construção e aprofundam a metodologia de controle derecebimento dos materiais e de qualificação de fornecedores (SOLIZA; MEKBEKIAN, 1996)

2.8.4. Qualificação de fornecedores

O cadastro de fornecedores qualificados deve ser elaborado gradualmente para os materiaispriorizados, com base no preço, pontualidade na entrega, conformidade do produto àsespecificações (qualidade de conformidade) e outros itens de análise que a empresa julgarpertinentes para cada produto em questão.

Os fornecedores de cada material devem ser classificados de forma objetiva, estabelecendo-seum critério de pontuação para cada item de análise.

Dispondo-se de apoio na área de informática, o cadastro pode ser informatizado, o que permitetrabalhar com critérios mais amplos de pontuação e classificação.

Recomenda-se a elaboração de uma Planilha de Qualificação de Fornecedores, a ser aplicadanas várias obras da empresa e que retroalimenta o setor de suprimentos com informações sobre aqualidade dos fornecedores, a partir da avaliação dos lotes de materiais recebidos nas obras.

Para materiais especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas pelaprópria empresa e análise de amostras e protótipos. Isso garantirá maior confiança desde aprimeira compra.

Seja como for, a prática de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se refletediretamente na diminuição dos custos de inspeção dos produtos adquiridos, permitindo oestreitamento de relações entre comprador e fornecedor.

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Num estágio mais avançado pode-se partir para a parceria com fornecedores. Entretanto, antes deiniciar os trabalhos conjuntos, é necessário selecionar adequadamente o fornecedor e avaliá-lo deforma a garantir o sucesso da parceria.

2.9. Módulo 8 - Qualidade no gerenciamento e execução de obras

Uma empresa de construção civil é formada normalmente por um escritório, com seus processostécnicos e administrativos, e diversas obras que se desenvolvem simultaneamente.

Cada obra pode ser associada a urna "fábrica" de um mesmo grupo empresarial. Há necessidadede se gerenciar o grupo como um todo, mas também é necessário gerenciar cada urna dessas"fábricas" (SOUZA et al, 1995).

O gerenciamento da empresa construtora cabe à alta administração (diretores e gerentes),enquanto que o gerenciamento da obra cabe ao engenheiro responsável.

Portanto, o primeiro aspecto da qualidade das obras refere-se à qualidade no gerenciamentotécnico e administrativo que deve ser homogêneo para todas as obras da empresa e aderente auma diretriz definida pela alta administração.

Entretanto, dispor de elementos que garantam a qualidade no gerenciamento da obra e dosprocessos administrativos não é suficiente para garantir a qualidade na execução da obra. Issosomente é possível caso se considere também a qualidade no recebimento de materiais eequipamentos e a qualidade na execução dos serviços de cada etapa da obra.

A Figura 8 ilustra esses pontos fundamentais para a garantia da qualidade das obras.

A qualidade no gerenciamento da obra pode ser comparada a um cérebro sadio que pensa,planeja e atua na obra com precisão e agilidade, de forma sistêmica, contemplando os seus váriosaspectos.

A qualidade no recebimento de materiais e equipamentos e a qualidade na execução dos serviçosde cada etapa da obra podem ser comparados aos membros do corpo que executam compresteza e exatidão os detalhes de cada parte do produto final que será entregue.

A retroalimentação desse sistema permite o replanejamento, correção de desvios e oaperfeiçoamento continuo da obra em execução.

A questão da qualidade dos materiais já foi tratada no Módulo 7.

O presente módulo aborda os aspectos referentes à qualidade na execução dos serviços de cadaetapa da obra.

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2.9. 1. Qualidade na execução dos serviços

A qualidade da obra como um todo é resultante da qualidade na execução de cada serviçoespecífico que faz parte do processo de produção.

Na realidade trata-se de girar o ciclo PDCA em cada serviço ou seja: padronizar e planejar aexecução dos serviços, treinar a mão-de-obra envolvida, fazer de acordo com o padrão, checar oque foi realizado e tomar a96es corretivas quando for o caso.

Normalmente, as empresas de construção não tem a prática de registrar formalmente oprocedimento executivo de cada serviço. Dessa maneira, o seu domínio tecnológico passa a serlimitado e variável em função da mão-de-obra ou do empreiteiro utilizado em cada época e local.Portanto, é fundamental registrar formalmente os procedimentos de execução de cada serviço demaneira a tornar a empresa mais estável com relação à qualidade das obras que oferece a seusclientes. Além disso, somente procedimentos documentados permitirão o treinamento adequadodo pessoal.

Garantir que os padrões sejam seguidos pelo pessoal de produção é tarefa do engenheiro daobra, em conjunto com o mestre e encarregados, por meio de um gerenciamento eficaz da mão-de-obra e da produção de forma a motivar e orientar os funcion6rios na execução de cada serviço.

A checagem do serviço executado ou em execução evita o desvio de rumos e garante oandamento, normal da obra sem a ocorrência de problemas que podem repercutir nas etapasposteriores. A forma de checagem ou inspeção também deve ser formalizada de maneira quetodos os engenheiros, mestres ou encarregados utilizem os mesmos critérios para verificação daqualidade dos serviços. Isso permitirá a alimentação de um cadastro de fornecedores de serviçosisento de deformações devidas à variação da pr6tica de inspeção. Uma forma simples e adequadade padronizar a inspeção dos serviços é a utilização de check-lists de verificação de serviços.

Evidentemente, a execução de uma obra envolve diversas etapas e cada etapa pode serdesenvolvida mediante a realização de diversos serviços.

A Figura 9 exemplifica as diversas etapas de uma obra de edificio residencial.

Observa-se pelas figuras que a implantação da garantia da qualidade na execução dos serviçosserá gradativa até abranger todos os serviços de uma obra. Dessa forma, cada empresa, emfunção de sua realidade, deve priorizar os serviços que julga mais importantes considerando, paratanto, as necessidades dos clientes, fatores relativos a custos, segurança, estética, marketing eoutros que julgar relevantes.

Todos os procedimentos devem ser sucintos, claros e objetivos, abordando principalmente ascaracterísticas julgadas mais importantes para a execução do serviço e para o desempenho doproduto após a entrega da obra ao cliente.

Assim, os procedimentos devem ter um caráter prático, porém devem ser desenvolvidos com basenas normas técnicas brasileiras, na bibliografia pertinente ao assunto (livros, revistas técnicas,publicações setoriais e outros) e na experiência acumulada dos técnicos de diversas áreas daempresa como obras, projeto, planejamento e manutenção.

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2.9.2. Aplicação em obra

A prática da qualidade na execução dos serviços em obra exige que os procedimentos referentesà técnica de execução e controle dos serviços estejam formalmente documentados e disponíveisem formulários simples e de fácil manuseio. Tais procedimentos devem fazer parte do acervotécnico da empresa para serem utilizados nas obras quando necessários.

Por outro lado, também os registros da qualidade devem ser anotados em formulários específicos,denotando que o controle da qualidade foi realmente realizado. Isso permitirá a retroalimentaçãoefetiva do sistema da qualidade e a composição do "data book" da obra quando for o caso.

Cada empresa deve, então, padronizar seus procedimentos conforme suas necessidades,procurando sempre clareza de entendimento e praticidade de uso.

A título de sugestão recomenda-se utilizar os formulários PES - Procedimento de Execução deServiços, PIS - Procedimento de Inspeção de Serviços e FVS - Ficha de Verificação de Serviços.

Os PIES e os PIS devem ser elaborados para cada serviço priorizado inicialmente e fazem partedo acervo técnico da empresa.

A FVS também deve ser elaborada para cada serviço e dispõe de campos em branco que devemser preenchidos na obra, no decorrer do processo de execução de cada serviço. É o registro daqualidade obtida nos serviços, necessário à retroalimentação do sistema e à composição do "databook” da obra.

SOLIZA; MEKBIEKIAN, em publicação especifica, apresentam modelos de PIES, PIS e FVS paraos dezoito principais serviços de execução de obras de edificações (SOUZA; MEKBIEKIAN, 1996).

2.9.3. Qualificação de fornecedores de serviços

A metodologia para elaboração e manutenção do cadastro de fornecedores qualificados deserviços é análoga à que foi apresentada com relação aos fornecedores de materiais no módulo 7.

Portanto, o cadastro de fornecedores qualificados de serviços deve ser elaborado gradualmente,para os serviços priorizados, com base no prego, cumprimento dos prazos de execuçãocombinados, conformidade do serviço aos procedimentos de execução (qualidade deconformidade) e outros itens de análise que a empresa julgar pertinentes para cada serviço emquestão.

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Os fornecedores de cada serviço devem ser classificados de forma objetiva, estabelecendo-se umcritério de pontuação para cada item de an6Iise. A inform6tica pode ser utilizada para auxiliarnesse sentido.

Para serviços especiais pode-se qualificar os fornecedores por meio de auditorias realizadas pelaprópria empresa em outras obras já finalizadas ou em fase de execução. Isso garantirá maiorconfiança desde a primeira contratação.

Seja como for, a prática de qualificar os fornecedores de serviços é sempre vantajosa, pois sereflete diretamente na melhoria da qualidade da execução da obra e na diminuição dos custos emfunção da queda no desperdício de materiais e mão-de-obra. Esses beneficios podem seracentuados no caso de estreitamento de relações entre a empresa construtora e o fornecedor doserviço, mediante a parceria entre ambos.

Entretanto, antes de iniciar qualquer parceria, é necessário selecionar adequadamente ofornecedor e avaliá-lo de forma a garantir o sucesso do trabalho conjunto.

2.10. Módulo 9 - Qualidade na entrega da obra e Manual do Usuário

Para garantir a total satisfação do cliente, é fundamental que a obra terminada sejacriteriosamente inspecionada antes de sua entrega formal ao proprietário. Essa inspeção nãopode ser feita por amostragem. Deve ser realizada unidade por unidade, abrangendo também asáreas comuns.

A atividade de inspeção final consiste na entrega da obra a um cliente interno que não tenhaparticipado do processo de produção. Esse cliente pode ser um profissional da área de assistênciatécnica uma vez que é ele quem atende os clientes insatisfeitos que apontam os defeitos e exigemprovidências. Portanto, pela experiência que lhe é peculiar, certamente terá os olhos mais críticose atentos a detalhes que o engenheiro da obra pode não perceber. Caso a empresa não tenhauma área específica destinada à assistência técnica, deve-se treinar um profissional que nãoesteja diretamente envolvido com os processos da obra em questão.

A inspeção detalhada e o reparo prévio de eventuais falhas garantindo a satisfação dos clientesexternos.

Toda inspeção deve ser realizada por meio de listas de verificação adaptadas para cada obra.Para fins práticos, a empresa pode dispor de check-lists padronizados e informatizados, que sóprecisem ser levemente adaptados para utilização em cada obra específica.

Somente após a realização de todos os serviços de reparos solicitados a unidade pode serentregue ao cliente externo. Em casos de falhas graves deve ser realizada outra inspeção paragarantir a qualidade do imóvel.

A vistoria com o cliente externo para entrega formal da obra deve ter a mesma abrangência dainspeção realizada pelo cliente interno, porém pode ter um caráter mais simples, mesmo porque ocliente externo pode ser leigo em matéria de construção. Portanto, para a entrega formal, éimportante inspecionar os itens básicos e aqueles de maior valor para os clientes.

Após a vistoria e aceitação do imóvel pelo cliente externo, é importante formalizar a entrega com aassinatura do "Termo de Vistoria do Imóvel" e do "Termo de Recebimento do Imóvel", visandoatender às prescrições do Código de Defesa do Consumidor.

Após a entrega da obra inicia-se a fase de operação, uso e manutenção da edificação que é deresponsabilidade do seu proprietário ou usuário. Segundo estatísticas internacionais, cerca de 8 a10% das falhas na construção tem origem nessa fase (MESEGUER, 1991).

Muitos desses problemas ocorrem devido à manutenção inadequada, utilização incorreta ou faltade conhecimento sobre as partes do imóvel.

Portanto, para garantir a satisfação dos clientes externos é fundamental que a empresaconstrutora os oriente sobre os procedimentos mais adequados ao melhor aproveitamento daedificação, à redução dos custos de manutenção e preservação de sua vida útil, minimizando a

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ocorrência de falhas. Tais informações devem ser consolidadas num manual destinado aosproprietários, usuários e administradores das edificações.

A Figura 10 apresenta, de forma esquemática, o conteúdo básico do Manual do Usuário.

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2.11. Módulo 10 - Qualidade na assistência técnica e avaliação pós-ocupação

2.11.1. Assistência técnica ao cliente

Mesmo adotando procedimentos que visam garantir a qualidade das várias etapas do processo deprodução, é possível a ocorrência de falhas após a entrega da obra ao cliente externo.

Nesses casos passa a ser necessária uma assistência técnica ao cliente de forma a solucionar oseventuais problemas e reverter a imagem negativa da empresa que o fato pode gerar.

Para tanto é importante que a empresa disponha de procedimentos padronizados para realizaçãodos serviços de assistência técnica. O proprietário deve ser esclarecido sobre isso por meio doManual de operação, uso e manutenção do edifício, no capítulo referente às responsabilidades egarantias da construtora. A Figura 11 apresenta esquematicamente o fluxo do processo deAssistência Técnica para empresas construtoras.

Ao final dos reparos, é importante colher o "Termo de Recebimento dos Serviços", documento noqual o cliente demonstra estar satisfeito com o atendimento e que nada mais tem a reclamar comrelação à falha corrigida. Quando for necessário, deve-se repassar ao usuário algumasinformações sobre uso e manutenção

Além disso, alguns dias após o término dos serviços, pode-se entrar novamente em contato com apessoa que fez a solicitação a fim de levantar qual o seu grau de satisfação com o que foirealizado, envolvendo a solução do problema apontado e possíveis reclamações com relação aopessoal envolvido nesse processo.

Além de atender aos clientes insatisfeitos, o processo de assistência técnica tem outra função defundamental importância nas empresas que é a de retroalimentar o sistema da qualidade cominformações valiosas para o seu aperfeiçoamento continuo, particularmente nas etapas de projeto,aquisição de materiais e execução de obras.

Os dados coletados durante os serviços de assistência técnica fornecem subsidio para a tomadade ações preventivas, visando a eliminação ou minimização dos problemas constatados, seja naforma de elaboração de novas especificações de projeto e de materiais, novos procedimentos deexecução de serviços, definição de novas metas de qualidade em processos específicos ouretreinamento de pessoal.

Além disso, é importante apropriar os custos incorridos pela empresa com os serviços deassistência técnica para cada empreendimento, procurando caracterizar a parcela dos custos danão qualidade relativos aos serviços e reparos executados após a entrega da obra.

Para que seja possível analisar os dados coletados pelo serviço de assistência técnica, énecessário que as informações sejam agrupadas e estudadas em conjunto por meio dehistogramas, gráficos corridos de tendências, gráficos de Pareto, tabelas e outros. O ideal é acriação de um banco de dados informatizado que permita uma análise rápida e automática detodas as informações coletadas.

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Recomenda-se que semestralmente seja elaborado um Relatório de Assistência Técnica,levantando-se os custos globais da empresa com a assistência técnica e analisandoestatisticamente a incidência de falhas por categoria e identificando a causa das falhas (projeto,materiais, execução ou uso). Tal relatório deve ser divulgado aos departamentos envolvidos(projeto, suprimentos, obras).

A partir da análise desse relatório é possível tomar ações preventivas para novosempreendimentos no que diz respeito às diversas fases do processo produtivo, tais como:

• alterações de detalhes de projetos e especificações de materiais;

• exclusão de fabricantes de materiais que tenham apresentado muitos problemas;

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• alterações em procedimentos de execução de serviços, cuja incidência de falhas tenha sidoconstante;

• não contratação de profissionais cujos serviços tenham sido objeto de atividades demanutenção;

• complementação de informações do Manual de operação, uso e manutenção do edifício.

2.11.2. Avaliação pós-ocupação

Uma vez que a qualidade é conceituada como "adequação ao uso" ou "satisfação total dosclientes externos e internos", o foco principal do Sistema da Qualidade da empresa é o clienteexterno, ou seja, o usuário final do bem produzido.

Todos os esforços no âmbito dos processos da empresa têm como finalidade comum oatendimento integral das necessidades dos clientes como forma de consolidar e ampliar a parcelade mercado atendida pela empresa.

O atendimento ao cliente final, que é o usuário do bem ou serviço produzido, requer uma intensaintegração nas relações intermediárias do processo produtivo, a qual pode ser avaliada pelaobservação e análise do grau de satisfação do cliente em relação aos produtos e serviçosoferecidos pela empresa.

A identificação dos fatores que determinam o grau de satisfação do usuário final possibilita aobtenção de vantagens competitivas da empresa em relação aos seus concorrentes. Conhecer asnecessidades dos usuários, e constatar o grau em que os produtos são capazes de atender aessas necessidades, permite ao produtor desenvolver novos produtos com características deatendimento pleno aos usuários, segundo suas necessidades específicas.

A Avaliação Pós-Ocupação (APO) consiste em uma metodologia que possibilita a identificação dograu de satisfação do cliente final e dos fatores determinantes desse grau de satisfação.Viabiliza-se, assim a revisão das etapas anteriores ao uso e a adoção de medidas corretivas nospróprios produtos avaliados ou ações preventivas, seja para novos projetos envolvendo todas asetapas do processo de produção.

A conceituação e metodologia da APO aplicada à construção civil e ao ambiente construído sãodiscutidas profundamente por ORNSTEIN da FAUUSP (ORNSTEIN,1992); (ORNSTEIN, 1995).Várias recomendações contidas neste item da metodologia foram elaboradas considerando ostrabalhos dessa autora.

A Figura 12 ilustra a aplicação da APO, demonstrando o que a mesma proporciona em termos deretroalimentação para o processo de produção.

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2.12. Módulo 11 - Indicadores da qualidade e produtividade

A implantação de um sistema de gestão da qualidade provoca alterações nos vários processosempresariais, gerando resultados para os clientes, externos e internos, e para a empresa comoum todo.

Para medir e avaliar a eficiência e a eficácia dos vários processos da empresa e os resultadosobtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade, faz-se necessário definir e adotarindicadores.

Os indicadores no setor da construção civil são conceituados e discutidos em profundidade porequipe de pesquisa do NORIE da UFRGS e subsidiam as propostas e recomendações contidasneste, item da metodologia (OLIVEIRA, 1993).

Os indicadores consistem de expressões quantitativas que representam urna informação gerada,a partir da medição e avaliação de uma estrutura de produção, dos processos que a compõeme/ou dos produtos resultantes. A medição e avaliação referem-se à identificação dos dados einformações e ao estabelecimento, de critérios, especificações ou valores para comparação entreos resultados obtidos e padrões ou metas definidas. Dessa forma, os indicadores constituem-seem instrumentos de apoio à tomada de decisão com relação a urna determinada estrutura,processo ou produto.

Quando o indicador representa um resultado atingido em determinado processo ou característicasdos produtos finais resultantes, este constitui-se num indicador de desempenho, pois refere-se aocomportamento, do processo ou produto em relação a determinadas variáveis. Os indicadores dedesempenho caracterizam condições como por exemplo:

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• custo de determinado processo;

• lucro;

• ciclo de produção;

• retrabalho;

• grau de aproveitamento de mat6rias-primas;

• conformidade de produtos.

Os indicadores de desempenho podem ser divididos em indicadores da qualidade e indicadoresde produtividade.

Os indicadores da qualidade são os que medem o desempenho de um produto ou serviço, relativoàs necessidades dos clientes externos ou internos.

Os indicadores de produtividade são os que medem o desempenho dos processos, através derelações elaboradas a partir dos recursos utilizados e respectivos resultados atingidos.

Tanto os indicadores de produtividade quanto os indicadores da qualidade geram ações decorreção ou melhoria no processo. No entanto, a ação resultante da avaliação que um indicadorda qualidade proporciona pode ser urna ação sobre o produto - alterações de características deprojeto, por exemplo.

A Figura 13 é uma representação da elaboração e utilização de indicadores de desempenho.

A elaboração ocorre a partir da coleta de dados e informações, os quais são processados segundocritérios específicos pré-definidos. O indicador pode ser gerado em relação:

• ao fornecedor - qualidade dos insumos do processo;

• ao processo - produtividade global do processo e qualidade dos produtos intermediários;

• ao cliente do processo - qualidade do produto ou serviços entregues ao cliente.

Nessas etapas os indicadores constituem-se em itens de controle de recebimento de insumos, deprocesso e do produto ou serviço entregue ao cliente.

Os indicadores de desempenho também podem ser classificados quanto à abrangência eagregação dos dados utilizados para sua elaboração, resultando em indicadores globais eespecíficos.

Os indicadores de desempenho global de urna empresa demonstram o grau de competitividade damesma, posicionando-a em relação ao conjunto de seu setor ou aos competidores diretos. Essesindicadores são utilizados para as decisões relativas ao planejamento estratégico das empresas.São exemplos de indicadores de desempenho global de urna empresa: número de unidadesproduzidas/número de unidades vendidas num determinado período de tempo; lucroliquido/funcionário; receita gerada/horas trabalhadas.

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Os indicadores de desempenho especifico fornecem informações sobre processos ou sobreestratégias e práticas gerenciais dos mesmos, de forma individualizada, orientando a tomada dedecisões sobre características dos processos em termos operacionais (indicadores operacionais)ou gerenciais (indicadores gerenciais). São exemplos de indicadores específicos:

• operacionais: espessura média de revestimento; produtividade da mão-de-obra por serviço;relação entre consumo estimado e consumo efetivo de materiais (aço, cimento, areia, etc.);

• gerenciais: taxa de freqüência de acidentes; número de alterações de projeto; porcentagem detempos produtivos, improdutivos e auxiliares, índice de rotatividade da mão-de-obra.

2.13. Módulo 12 - Manual da qualidade

O Manual da Qualidade é o documento que consolida o sistema de gestão da qualidade daempresa, uma vez que apresenta a Política da Qualidade e descreve a maneira pela qual aempresa procura atingir os objetivos da qualidade expressos em sua política.

Dessa forma, o Manual da Qualidade é um documento de caráter geral aplicável à empresa comoum todo e não especificamente a uma obra em particular.

Sua finalidade é descrever o sistema de gestão da qualidade efetivamente implantado na empresae servir como referência permanente aos fornecedores e clientes internos e externos para aimplementação e manutenção desse sistema (PICCHI, 1993)

O Manual da Qualidade geralmente é organizado em capítulos que abordam os requisitosapresentados na série de normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994). Essa organização, porém, não éfixa. O manual pode ter qualquer estrutura desde que represente o sistema da qualidade daempresa.

A norma NBR ISO 10013 - Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade apresentarecomendações sobre o conteúdo e desenvolvimento de manuais da qualidade (ABNT, 1994).

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A Figura 14 apresenta, de forma esquemática, o conteúdo básico do Manual da Qualidade parauma empresa construtora.

2.13.1. Plano da Qualidade da Obra

Conforme já salientado no módulo relativo à Qualidade no Gerenciamento e Execução de Obras,uma empresa de construção civil é formada por um escritório, com seus processos técnicos,comerciais e administrativos, e diversas obras que se desenvolvem simultaneamente.

No caso de empresas que executam diversos tipos de obras, as diferenças são marcantes: porexemplo uma obra rodoviária e outra de edifício residencial. Entretanto as diferenças tambémpodem existir entre obras de um mesmo tipo: edificio residencial de alto padrão, edificio comercial,edifício residencial para baixa renda, etc.

Dessa forma, o Manual da Qualidade deve descrever o sistema de gestão da qualidade adotadopela empresa, porém, dificilmente poderá ser aplicável a todas as obras especificas da empresa.Isso somente ocorrerá no caso particular de empresas que executam obras muito semelhantes poratuarem sempre num mesmo nicho de mercado.

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Na maioria dos casos, haverá a necessidade de particularizar o sistema de gestão da qualidade etorná-lo aplicável a cada empreendimento específico da empresa.

O Plano da Qualidade da Obra - PQO - tem exatamente esta função, ou seja, descrever aaplicação do sistema de gestão da qualidade a uma obra específica.

Na realidade, trata-se de esclarecer os detalhes específicos de organização do sistema daqualidade aplicado a uma obra em particular, envolvendo o controle de projetos, a qualidade dosmateriais, execução da obra e operação e manutenção, descrevendo os procedimentos que serãoutilizados em cada caso.

Numa situação em que o sistema de gestão da qualidade já esteja bem desenvolvido, a empresaterá em seu acervo uma grande quantidade de documentos aplicáveis a diversos processos emateriais. Nesse caso, ao iniciar uma nova obra, a empresa poderá compor o Plano da Qualidadeda Obra, simplesmente, definindo a organização da obra em relação à qualidade e juntando asespecificações e os procedimentos aplicáveis a cada processo e material, já constantes em seuacervo.

A Figura 15 apresenta, de forma esquemática, a relação entre Manual da Qualidade e Plano daQualidade nas empresas de construção civil.

O Manual da Qualidade tem um caráter mais amplo e serve de guia para todas as atividades eobras da empresa, demonstrando para os clientes externos, em geral, a forma com que a empresaatua em relação à qualidade dos seus processos e produtos. O Plano da Qualidade restringe-se àuma obra particular, seguindo as diretrizes estabelecidas no Manual. Ele demonstra ao(s)cliente(s) de uma obra específica a maneira com que a empresa trabalha com vistas a garantir aqualidade de sua obra.

A Figura 16 apresenta de forma esquemática o conteúdo básico do Plano da Qualidade da Obra.

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3 - ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE

3.1. Objetivos do estudo de caso

O estudo de caso realizado teve por objetivo verificar em um grupo de doze pequenas e médiasempresas construtoras a aplicabilidade da metodologia de desenvolvimento e implantação desistemas de gestão da qualidade proposta neste trabalho, considerando as especificidades dessasempresas.

O estudo objetivou também caracterizar os resultados obtidos pelas empresas em termos demelhoria de qualidade de seus produtos e processos, da elevação do grau de satisfação de seusclientes externos e internos e do aumento da competitividade da empresa em seu segmento demercado.

Por outro lado, o estudo identificou os principais gargalos e dificuldades técnicas ecomportamentais vividos no processo de desenvolvimento e implantação dos sistemas de gestãoda qualidade, resultando em recomendações para melhoria continua das empresas e gerandosubsídios para o aperfeiçoamento da própria metodologia segundo o espírito do ciclo PDCA.

3.2. Fatores estudados no grupo de empresas

Os fatores estudados no grupo de doze empresas foram definidos a partir dos objetivos do estudode caso que eram basicamente o de verificar a aplicabilidade da metodologia, os resultadosobtidos pelas empresas com a implantação do sistema de gestão da qualidade, a avaliação dograu de implantação desse sistema nas empresas e os principais gargalos e dificuldades vividospelas mesmas no processo de implantação do sistema. Inicialmente procurou-se tambémcaracterizar o perfil das empresas estudadas.

Para propiciar a definição dos fatores estudados e posteriormente a coleta dos dados nasempresas, foram desenvolvidos dois questionários de pesquisa estruturados da seguinte forma:

Questionário 1

Perfil da empresa, caracterização de necessidades e resultados obtidos com a implantação dosistema de gestão da qualidade.

1) Caracterização do perfil da empresa.2) Caracterização dos principais aspectos e necessidades que levaram a empresa a implantar o

sistema de gestão da qualidade.3) Caracterização dos resultados até então obtidos com a implantação do sistema de gestão da

qualidade.

Questionário 2

Avaliação do grau de implantação do sistema de gestão da qualidade e do comprometimento daempresa com os fatores comportamentais e de gestão.

1) Avaliação do processo de implantação do sistema de gestão da qualidade.2) Avaliação do comprometimento da empresa em relação aos fatores comportamentais e de

gestão.

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3.3. Metodologia de coleta de dados

A coleta de dados foi feita entre os meses de novembro e dezembro de 1996, através da aplicaçãodos dois questionários apresentados anteriormente, junto aos elementos da alta administração dasempresas, responsáveis pela coordenação do programa da qualidade em suas organizações. Osprofissionais aos quais foram aplicados os questionários são os mesmos que receberam orepasse da metodologia para desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da qualidadeque foi apresentada no item 2 deste trabalho.

3.4. Conclusões do estudo de caso

Uma primeira conclusão do estudo de caso realizado nas doze empresas diz respeito àaplicabilidade da metodologia desenvolvida e apresentada neste trabalho.

Todas as empresas estudadas, de forma geral, estão conseguindo através dos treinamentosefetuados, dos passos da metodologia e do conteúdo dos m6dulos tem6ticos, desenvolver eimplantar efetivamente o sistema de gestão da qualidade em suas organiza96es.

As três empresas que apresentaram dificuldades no processo global de implantação do sistemade gestão da qualidade, coincidentemente, passaram por dificuldades regionais de mercado e emsua carteira de clientes, dificuldades estas geradas por fatores externos ao seu controle.

No entanto tais empresas não desistiram do processo de implantação do sistema de gestão. Apósbreve solução de continuidade e restruturação da empresa, o programa da qualidade foi retomado,considerando a nova realidade da empresa, dando-se seqüência ao processo de implantação.

Uma segunda conclusão diz respeito aos aspectos e necessidades que levaram as empresas aimplantar o sistema de gestão da qualidade. A busca da competitividade é o principal fatormotivador do grupo de empresas, refletido pelas necessidades de redução de custos, atendimentoàs exigências dos clientes e diferenciação da empresa e seus produtos no mercado.

Uma terceira conclusão sobre o estudo de caso, diz respeito aos resultados até então obtidospelas empresas com a implantação do sistema de gestão da qualidade.

Observa-se pela análise dos resultados que as empresas apontam para a obtenção de ganhos dequalidade e redução de custos nos seus produtos e processos, tanto nos processos comerciais,técnicos, financeiros e administrativos que ocorrem no escritório, quanto nos processos deprodução que acontecem nas obras.

Os resultados obtidos pelas empresas dizem respeito também à padronização dos processosempresariais, integração da cadeia de fornecedores e clientes internos e informatização daempresa.

Tais ganhos organizacionais e de melhoria da qualidade e redução de custos dos produtos eprocessos, aliados a um trabalho de qualificação e parceria com os fornecedores, têm levado aganhos de competitividade da empresa como um todo, marcados pela diferenciação da empresa eseus produtos no mercado e elevação do grau de satisfação dos seus clientes externos.

Como resultado complementar significativo, o estudo mostra o maior comprometimento emotivação dos colaboradores internos das empresas.

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A quarta conclusão do estudo de caso realizado diz respeito aos principais gargalos e dificuldadesvividos pelas empresas no processo de implantação dos sistemas de gestão da qualidade emsuas organizações.

Pode-se concluir que, um primeiro grupo de gargalos e dificuldades encontrados se refere aoaspecto gerencial do processo de implantação do sistema de gestão da qualidade. Tal funçãogerencial, que está delegada ao Comitê da Qualidade, encontra dificuldades para ser concretizadadevido a três aspectos:

1) Falhas na etapa de planejamento da implantação do sistema de gestão da qualidade, queocorre no módulo 4, quando é definido o sistema de gestão da qualidade a ser alcançado, ostimes da qualidade e o respectivo cronograma de trabalho;

2) Falhas no processo de elaboração e controle da documentação técnica da qualidade,especialmente na adoção e difusão dos modelos de padrões e do procedimento deelaboração e controle de documentos;

3) Falhas no gerenciamento continuo do trabalho dos Times da Qualidade que engloba otreinamento de seus membros, a delegação de responsabilidades, a análise de resultados, areflexão sobre tais resultados e a implementação de a96es corretivas permanentes.

Nesse grupo de dificuldades estão envolvidos, além do planejamento da implantação, daelaboração e controle dos procedimentos padronizados e do treinamento, os aspectoscomportamentais relativos ao comprometimento da diretoria e dos níveis gerenciais da empresa.Embora tais aspectos não tenham sido avaliados como graves nos estudos de caso, pode-seconcluir que são pontos que também merecem maior atenção por parte das empresas.

Um segundo grupo de gargalos e dificuldades vividos pelas empresas está ligado aos aspectosoperacionais de implantação do sistema de gestão da qualidade. Tais tarefas estão delegadas aosTimes da Qualidade e encontram dificuldades de duas naturezas:

1) Definição clara dos processos específicos a serem padronizados, realização correta dos seusrespectivos diagnósticos e racionalização efetiva dos processos, com sua conseqüentepadronização;

2) Implantação efetiva do procedimento padronizado, através do ciclo PDCA, que envolve otreinamento dos operadores do processo, a realização das atividades conforme padronizadas,a verificação de resultados e a implementação de ações corretivas.

Pode-se concluir através da análise dos dados do estudo de caso, que o treinamento dos Timesda Qualidade, em diagnóstico de processos e ferramentas da. qualidade para análise epadronização de processos, cujos conteúdos são repassados nos módulos 3 e 5 da metodologia,necessitam maior atenção por parte das empresas.

Um terceiro grupo de gargalos e dificuldades vividos peias empresas se relaciona àretroalimentação do sistema de gestão da qualidade. Os instrumentos repassados para asempresas, encontram-se contemplados na metodologia no Módulo 10 - Assistência técnica eavaliação pós-ocupação (APO) -, Módulo 11 - Indicadores da Qualidade e Produtividade - eMódulo 12 - Manual da Qualidade -, abordando-se neste último as orientações paraimplementação das auditorias internas e ações corretivas.

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A principal dificuldade observada se relaciona à falta de ações sistemáticas de coleta e análisedos dados de assistência técnica e APO e também dos indicadores da qualidade e produtividade,que propiciam a retroalimentação do sistema de gestão da qualidade.

Embora tais aspectos devam ser tratados e implementados na fase de consolidação do sistema degestão da qualidade, eles também merecem maior atenção das empresas.

Um quarto grupo de gargalos e dificuldades vividos pelas empresas está ligado aos fatorescomportamentais e de gestão das pessoas.

Formadas basicamente por engenheiros civis em sua alta administração e gerências, as empresasestudadas demostram dificuldades em trabalhar as questões relativas à difusão de informações,gerência participativa, delegação, motivação, liderança e constância de propósitos com seuscolaboradores.

Essas dificuldades traduzem-se muitas vezes em desânimo, desgastes emocionais e algumasvezes em posturas autoritárias e controladoras, por parte da alta administração, que não vê oprograma de gestão da qualidade fluir como gostaria.

Neste ponto abre-se um espaço para a introdução de um programa permanente nas empresasconstrutoras voltado ao desenvolvimento das pessoas e da comunidade empresarial.

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4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

4.1. Conclusões

1) A Qualidade é fator de competitividade na nova realidade do setor da construção. Isso écomprovado pelos aspectos que levaram as empresas do estudo de caso a implantar ossistemas de gestão da qualidade e pelos resultados até então obtidos por essas empresascom a implantação dos sistemas de gestão. Ressaltam-se entre esses aspectos competitivos:(a) a necessidade de redução dos custos visando adequar-se aos pregos praticados pelomercado e trabalhar com margens de lucratividade reduzidas; (b) a identificação dasnecessidades dos consumidores e das exigências do cliente contratante, de forma a gerarprodutos, serviços e atendimento que satisfaçam a essas necessidades e exigências; (c) anecessidade de diferenciação da empresa e seus produtos no mercado, objetivando melhorenfrentar a concorrência e dar maior visibilidade à imagem da empresa.

2) Os conceitos da qualidade e as metodologias de gestão da qualidade nasceram nos setoresindustriais e precisam ser adequados à realidade das empresas construtoras que apresentamespecificidades em seu processo de gestão e produção. A metodologia apresentada nestetrabalho, cujo objetivo era o de suprir esta lacuna e tomou como base os conceitos modernosda Qualidade Total e as normas NBR ISO 9000, mostrou-se adequada e tem aplicabilidade àsempresas construtoras de pequeno e médio porte, o que é demonstrado pelo estudo de casorealizado nas doze empresas do setor.

3) As empresas construtoras de pequeno e médio porte, diante da sua estrutura de gestão e aformação de seus lideres, encontram dificuldades gerenciais e comportamentais comuns noprocesso de implantação do sistema de gestão da qualidade, o que deve merecer especialatenção das empresas, das associações de classe, universidades e empresas de consultoria.

4) As dificuldades gerenciais encontradas pelas empresas na implementação dos programas daqualidade são reflexos de uma dificuldade maior de gestão empresarial, observada em outrosaspectos de gestão das empresas, envolvendo a gestão estratégica, prospeção do mercado,gestão da tecnologia, gestão de obras e empreendimentos, gestão de parcerias e gestão depessoas.

5) As dificuldades comportamentais refletem a formação dos sócios-proprietários e gerentes daempresa, fundamentalmente engenheiros civis, que não tiveram acesso a informações econhecimentos sobre gestão de recursos humanos e desenvolvimento comportamental. Essasdificuldades têm origem também nas características tradicionais do setor da construção civil,marcadas pelo centralismo na gestão dos negócios, relações de trabalho calcadas no conceitode controle de tarefas e na pequena valorização e treinamento dos recursos humanos,especialmente dos operários que executam as obras.

6) A implementação dos sistemas de gestão da qualidade nas empresas estudadas, ao propiciaro questionamento dos processos empresariais vigentes, abre um grande espaço para aquestão da inovação tecnológica. Os Times da Qualidade ligados à execução das obras, aoanalisarem seus processos de produção e buscarem sua racionalização, acabam concluindoque em alguns casos faz-se necessária a alteração da tecnologia vigente e a introdu95o deinovações tecnológicas nos processos visando a efetiva redução de custos e obtenção demelhores padrões de qualidade do produto final.

7) Embora mostre-se adequada e com aplicabilidade às empresas construtoras de pequeno emédio porte, conclui-se pelo estudo de caso que a metodologia apresentada deve ser objetode melhoria na sua estruturação, repasse e avaliação, dentro do espírito do ciclo PDCAaplicado à própria metodologia.

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8) Uma melhoria a ser introduzida na metodologia diz respeito à avaliação do processo deimplantação do sistema de gestão da qualidade nas empresas, que deve ser intensificada efocada em quatro etapas e momentos distintos: (a) a avaliação do processo de organização daempresa para a qualidade e planejamento da implantação do programa de gestão daqualidade, que deve acontecer após o repasse e implantação do módulo 5 da metodologia; (b)a avaliação da implantação dos módulos temáticos que se desenvolvem no escritório:projetos, suprimentos, entrega da obra, assistência técnica e manual do usuário, que deve serfeita após a implementação da primeira rodada do ciclo PDCA nesses processos; (c) aavaliação da implantação nas obras da garantia da qualidade nos processos de recebimentode materiais, gerenciamento da obra, administração da obra, execução e controle dosprocessos construtivos e qualificação de fornecedores de materiais e serviços, que deve serrealizada periodicamente nas obras em execução; (d) a avaliação dos mecanismos deretroalimentação do sistema de gestão da qualidade: indicadores da qualidade eprodutividade, avaliação pós-ocupação, análise dos dados da assistência técnica, auditoriasinternas e ações corretivas, que deve ser realizada após a consolidação do sistema de gestãoda qualidade.

9) Outra melhoria a ser introduzida na metodologia é relativa aos multiplicadores das empresas aserem treinados e ao material instrucional entregue às mesmas. O número de multiplicadoresda empresa deve ser ampliado para três ou mais representantes, garantindo um equilíbrioentre os processos: comercial, administrativo, técnico e obras. A participação de pelo menosum diretor nesse grupo é condição necessária. O material instrucional, por sua vez, deveapresentar em anexo aos módulos preparatórios e temáticos, modelos de aplicação práticados conteúdos tratados nos módulos de forma a exemplificar e concretizar conceitos quepodem ficar abstratos na cabeça dos multiplicadores.

10) Ainda como melhoria na metodologia, está a necessidade de enfatizar nas empresas aimportância da retroalimentação do sistema de gestão da qualidade, por meio da implantaçãoefetiva dos indicadores da qualidade e produtividade, da análise dos dados da assistênciatécnica e da avaliação pós-ocupação junto aos clientes.

4.2. Recomendações

O desenvolvimento do presente trabalho, e em especial o estudo de caso realizado nas dozeempresas, além da vivência direta do autor com essas e outras empresas do setor, permitemelaborar algumas recomendações de temas para o aprofundamento e desenvolvimento de novosestudos e pesquisas no campo da competitividade das empresas construtoras de pequeno emédio porte. Tais temas estão ligados fundamentalmente à gestão de fatores identificados comogargalos que afetam o desenvolvimento dos negócios da empresa, seja no âmbito mais geral dadefinição da sua estratégia competitiva e da gestão dessa estratégia, seja no âmbito da gestãodos fatores ligados à tecnologia, ao desenvolvimento das pessoas, ao gerenciamento e produçãode empreendimentos e obras e à produtividade.

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1. Gestão Estratégica

A constante mudança de paradigmas no mundo, no pais e no setor da construção exigem dasempresas um posicionamento competitivo baseado na realidade do mercado, nas necessidadesdos clientes e na atuação da concorrência. As empresas construtoras continuam a definir seusnegócios e suas estratégias de forma tradicional, levando-as muitas vezes a insucessos junto aseus clientes, ou a cometer erros na definição de produtos e em suas estratégias de vendas, oumesmo em cometer erros em suas estrat6gias de produção e gestão de custos.

Hoje é altamente relevante e necessário ao setor o desenvolvimento de metodologia específicasobre gestão estratégica de empresas construtoras que permita conduzi-las a dar passosestratégicos. Primeiro, prospectando o mercado, os clientes, a concorrência e as tendências defuturo; segundo, diagnosticando seus pontos fortes e fracos para enfrentar essas tendências;terceiro, definindo sua Estratégia Competitiva, composta pela Visão de Futuro, Missão, Valores eMetas Estratégicas; e, em quarto lugar, definindo seu Modelo de Gestão e implementando umPrograma de Gerenciamento das Metas Estratégicas com ações de curto, médio e longo prazos.

Há experiência, conceitos e metodologias desenvolvidas no setor industrial neste campo quepodem subsidiar o desenvolvimento de metodologias especificas para o setor da construção civil.Os trabalhos de PORTER (1991, 1992, 1993) sobre estratégias competitivas são referênciasimportantes, assim como a abordagem sobre Gerenciamento pelas Diretrizes desenvolvida porFALCONI CAMPOS (CAMPOS, 1996). No setor da construção civil ressalta-se o trabalho deCARDOSO (1996) que estuda as estratégias competitivas das empresas construtoras francesas ebrasileiras.

2. Gestão da Tecnologia

Assim como a qualidade, a tecnologia é hoje um fator de competitividade significativo para asempresas do setor de construção. O desenvolvimento de metodologia específica sobre a gestãoda tecnologia é um tema altamente relevante na atualidade. Observa-se um grandedesenvolvimento desta área nos setores industriais, já havendo disponibilidade de conceitos emetodologias sobre o assunto, que podem ser resgatados, analisados e adequados it realidadedas empresas construtoras (VASCONCELLOS, 1992). Contribuições significativas à reflexão dotema no setor da construção foram dadas por SABATTINI (1989), FRANCO (1992), SILVA, (1996)e BARROS (1996). No setor químico ressalta-se a contribuição dada por BRUNO (1995) quediscute a gestão da tecnologia e a cooperação tecnológica em empresas do setor, como fator decompetitividade empresarial.

A metodologia aqui proposta como terna de estudo não tem como foco o desenvolvimento detecnologias específicas de processos construtivos, mas sim o foco da gestão da tecnologia,resultando em um instrumento que possa orientar as empresas na prospeção, implementação egerenciamento de novas tecnologias gerenciais e de processos, objetivando o contínuo aumentode sua competitividade.

3. Gestão de pessoas, para a qualidade

Um dos principais gargalos identificados no presente trabalho é relativo aos fatorescomportamentais e de gestão de pessoas. As empresas não possuem instrumentos e formaçãoadequada para gerenciar esses fatores, o que muitas vezes dificulta a implantação do processo demudança nas organizações.

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Especialmente os engenheiros de obras que têm por função a gestão do processo produtivo e daspessoas, deparam-se com uma forte restrição em sua formação, que não contempla os aspectosgerenciais e de recursos humanos.

O desenvolvimento de metodologias específicas de gestão de pessoas para as mudanças,respeitando as particularidades do setor da construção civil e de seus canteiros de obras, étambém um tema relevante de estudos e pesquisas. Tal trabalho pode ser conduzido de formainterdisciplinar, mobilizando conhecimentos e equipes das áreas de engenharia, psicologia,antropologia, sociologia, comunicação e administração de empresas.

Ha uma série de trabalhos já desenvolvidos nas áreas industriais que abordam especificamente osfatores humanos e suas relações com a implantação dos programas da qualidade total naindústria (BERGAMINI, 1986); (CAMPOS, 1990); (CAMPOS, 1992a); (CHIAVENATO, 1994);(MOLLER, 1995); (O'DONNELL, 1994).

Metodologias desenvolvidas, segundo essa abordagem e adequadas à realidade da construçãocivil e seus canteiros de obras, teriam grande impacto no processo de gestão dos seres humanosdentro das empresas construtoras e disponibilizariam instrumentos práticos extremamentevaliosos para o dia-a-dia empresarial.

4. Modelo de gestão de obras

Uma questão bastante relevante, que ressalta do estudo de caso e mesmo da vivência do autorcom as empresas construtoras, diz respeito ao modelo de gestão das obras adotado pelasempresas construtoras. Tal modelo de gestão continua acontecendo em moldes tradicionais, coma clássica atuação do engenheiro residente, mestre de obras, encarregado administrativo,almoxarife e encarregados de produção, tendo como inovação apenas a terceirização dos serviçosde obras. Tal modelo porém, carrega em si limitações, tanto sob o aspecto da qualidade, como dainovação tecnológica e da produtividade, reduzindo a possibilidade da empresa dar saltoscompetitivos por inovação em seu modelo de gestão de obras.

A realização de estudos e o desenvolvimento de modelos inovadores de gestão de obrascoloca-se como uma das grandes prioridades do setor. Nesse sentido, torna-se importanteanalisar os novos modelos de gestão que estão sendo praticados no setor industrial,especialmente na indústria automobilística, em que a parceria com fornecedores vem sendopraticada em níveis elevados no chamado "sistema de produção modular “, no qual ofornecedor deixa de ser um mero provedor de insumos e pegas básicas, e assume aresponsabilidade de produzir e entregar subsistemas completos, compatíveis com o projeto globaldo produto, cabendo à indústria montadora o papel de gerenciar a produção. Nesse modelo sãoeliminadas várias atividades dentro da fábrica, que ocorriam no modelo de produção anterior,atividades essas que são repassadas aos fornecedores. A implementação desse modelo tem forteimpacto no layout e organização do espaço fabril e exige uma grande ênfase na gestãocompartilhada da qualidade.

Respeitando as especificidades da construção civil, as limitações de sua cadeia produtiva e abaixa capacitação dos seus recursos humanos, é possível e necessério o aprofundamento deestudos e pesquisas dentro dessa abordagem.

O desenvolvimento de estudos e metodologias nessa área abre um imenso campo para seaprofundar a parceria das construtoras com os fornecedores de serviços e materiais e com osprojetistas, promovendo a integração e a sinergia na cadeia produtiva.

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Abre-se também um grande espaço para se estudar a inserção de novos perfis de profissionais nagestão das obras, alterando-se radicalmente o papel do atual engenheiro de obras, do mestre deobras e dos encarregados.

5. Gestão da produtividade

O objetivo final da reestruturação competitiva das empresas construtoras é a conquista de nichosde mercado e a elevação da sua lucratividade. A produtividade, entendida como a relação entre ototal dos recursos empregados e a unidade de produto obtida por um processo ou pela empresa(CAMPOS, 1992), é fator fundamental em um ambiente de competição, pois é o elemento demedida que afere a capacidade da empresa e dos seus processos em relação aos seusconcorrentes.

A gestão da produtividade nas empresas construtoras é tema da maior importância para arealização de estudos e pesquisas. As empresas encontram-se hoje totalmente desguarnecidasquanto a esse aspecto. A maioria delas trabalha ainda com índices de pouca confiabilidade,calcados muitas vezes em parâmetros orçamentários que pouco representam a realidade dosrecursos financeiros, materiais, de equipamentos e de mão-de-obra efetivamente utilizados nasobras e nas áreas comerciais, administrativas e financeiras da empresa. O estudo de casorealizado no âmbito do presente trabalho é revelador nesse sentido, pois indica que o móduloreferente aos indicadores da qualidade e produtividade é o que mais dificuldade encontra para serimplementado. Essa dificuldade identificada nas empresas é agravada pela cultura do setor daconstrução que tradicionalmente, não trabalha com indicadores de produtividade, não dispondo dedados de referência para análises comparativas e identificação de pontos de estrangulamento daprodutividade empresarial e setorial.

O desenvolvimento de metodologia específica sobre gestão da produtividade para empresasconstrutoras contribuiria em muito para o movimento de mudanças que vem se processando nosetor da construção. Experiências de outros setores industriais podem ser resgatadas, analisadase adequadas à realidade da construção. Ressalta-se no setor da construção as contribuições deSILVA (1987) que aborda o tema da produtividade da construção em suas linhas gerais e deLEMES DE SOLIZA (1996) que aborda aspectos específicos da medição da produtividade noscanteiros de obras. O foco da metodologia aqui proposta para desenvolvimento é o foco da gestãoda produtividade dentro das empresas construtoras, gerando um instrumento gerencial paraaumento da competitividade das mesmas.

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SOUZA, R.; MEKBEKIAN, G. Os entraves comportamentais e de gestão na implementação desistemas da qualidade em empresas construtoras. In: Anais do ENTAC/95 - Qualidade eTecnologia na Habitação. ANTAC/URMUFF, Rio de Janeiro, 20-22 de novembro de 1995.

_____. Qualidade na aquisição de materiais e execução de obras. São Paulo, Pini, 1996, 275 p.VASCONCELLOS, E. Gerenciamento da Tecnologia: um instrumento para a competitividade

empresarial. Editora Edgard B10cher., 1992, 330 p.

BOLETINS TÉCNICOS PUBLICADOS

BT/PCC/166 - Proposição de Classes de Resistência para Madeira - ALMIR SALES, FRANCISCOANTONIO ROCCO LAHR.

BT/PCC/167 - Formulação de Modelos para Determinação da Demanda e Consumo de Gás Combustívelem Edifícios Residenciais - MARINA S. OLIVEIRA ILHA, ORESTES M. GONÇALVES.

BT/PCC/168 - Inibidores de Corrosão - Compatibilidade Cimento-Aditivo - MARYANGELA G. LIMA,ADEMAR ARVATI F., PAULO HELENE.

BT/PCC/169 - O Projeto e a Qualidade das Lajes de Concreto Armado de Edifícios - ANA LÚCIA ROCHADE SOUZA, SILVIO BURRATTINO MELHADO.

BT/PCC/170 - O Conceito de Antiderrapante e o Desempenho de Pisos Cerâmicos - EDMILSONFREITAS CAMPANTE, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI.

BT/PCC/171 - Análise de Viabilidade Econômica, pela Iniciativa Privada, de Investimentos em Infra-Estrutura e Operação do Serviço Público de Transportes Rodoviários, sob o Regime deConcessão - PAULO CELSO DE CHIARA, JOÃO DA ROCHA LIMA JR.

BT/PCC/172 - Diretrizes para o Processo de Projeto para a Implantação de Tecnologias ConstrutivasRacionalizadas na Produção de Edificios - MERCIA M. BOTTURA DE BARROS,FERNANDO HENRIQUE SABBATINI

BT/PCC/173 - Gerenciamento de Empreendimentos na Construção Civil: Modelo para PlanejamentoEstratégico da Produção de Edifícios - JOSÉ FRANCISCO PONTES ASSUMPÇÃO,JOÃO DA ROCHA LIMA JR.

BT/PCC/174 - Análise de Riscos do Investimento em Shopping Centers - ELIANE MONETTI, JOÃO DAROCHA LIMA JR.

BT/PCC/175 - Metodologia de Seleção Tecnológica na Produção de Edificações com o Emprego doConceito de Custos ao Longo da Vida Útil - MARIA ANGÉLICA COVELO SILVA, ALEXABIKO.

BT/PCC/176 - Subsídios para a Opção entre: Elevador ou Grua, Andaime Fachadeiro ou Balancim,Argamassa Industrializada ou Produzida em Obra - UBIRACI ESPINELLI LEMES DESOUZA, LUIZ SÉRGIO FRANCO.

BT/PCC/177 - Definição do Layout do Canteiro de Obras - UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA, LUIZSÉRGIO FRANCO.

BT/PCC/178 - Recomendações Gerais quanto à Localização e Tamanho dos Elementos do Canteiro deObras UBIRACI ESPINELLI LEMES DE SOUZA, LUIZ SÉRGIO FRANCO, JOSÉCARLOS PALIARI, FAUSTO CARRARO.

BT/PCC/179 - Aderência de Argamassas a Base de Cimento Portland a Unidades de Alvenaria - HELENACARASEK, JOÃO GASPAR DJANIKIAN.

BT/PCC/180 - Cortiços e Reestruturação do Centro Urbano de São Paulo, Habitação e InstrumentosUrbanísticos - ANDREA PICCINI, WITOLD ZMITROWICZ.

BT/PCC/181 - Concreto Projetado com Fibras de Aço para Túneis - ANTONIO D. DE FIGUEIREDO,PAULO HELENE.

BT/PCC/182 - Estruturação de Sistemas de Informação para Projeto dos Sistemas Hidráulicos Prediais -SIMAR VIEIRA DE AMORIM, ORESTES MARRACCINI GONÇALVES.

BT/PCC/183 - Concreto Projetado come, Revestimento de Túneis - GIOVANNI PALERMO, PAULOHELENE.BT/PCC/184 - Seleção de Substâncias Retardadoras do Tempo de Pega do Gesso de Construção -

ANGELA MARIA HINCAPIÉ HENAO, MARIA ALBA CINCOTTO.BT/PCC/185 - Vantagens e Desvantagens de Argamassas Produzidas com Entulho de Obra, Finamente

Moído SALOMON MONY LEVY, PAULO HELENE.BT/PCC/186 - Os Sistemas Operacionais para Securitização de Portfolios Imobiliários e de Base

Imobiliária Via Debêntures - JOÃO DA ROCHA LIMA JR.BT/PCC/187 - Fundos de Investimento Imobiliário, com Portfolio de Base Imobiliária: Notas sobre a

Depreciação do Ativo - JOAO DA ROCHA LIMA JR.BT/PCC/188 - Diretrizes para Garantia da Qualidade do Projeto na Produção de Edificios Habitacionais -

CELSO CARLOS NOVAES, LUIZ SÉRGIO FRANCO.BT/PCC/189 - A Inserção do Projeto dos Revestimentos de Argamassa de Fachada no Processo de

Produção do Edifício - LUCIANA LEONE MACIEL, SILVIO BURRATTINO MELHADO.BT/PCC/190 - Metodologia para Desenvolvimento e Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade

em Empresas Construtoras de Pequeno e Médio Porte - ROBERTO DE SOUZA, ALEXKENYA ABIKO.