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GABRIEL SOUZA NETO

PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA CONSTRUTORAS INCORPORADORAS DE EDIFÍCIOS MULTIPAVIMENTADOS

Londrina 2007

GABRIEL SOUZA NETO


Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e Saneamento da Universidade

Estadual de Londrina como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Edificações e Saneamento

Orientadora: Ercília Hitomi Hirota

Londrina 2007

Catalogação na Publicação Elaborada pela Divisão de Processos Técnicos da Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

S729p Souza Neto, Gabriel. Projeto do sistema de produção para construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados / Gabriel Souza Neto. – Londrina, 2007. 192f. ; il. Orientador : Ercília Hitomi Hirota.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Edificações e Sanea- mento) – Universidade Estadual de Londrina, Centro de Tecnologia e Urbanismo, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edifica-ções e Saneamento, 2007.

Bibliografia: f. 184-190. 1. Construção civil – Gestão da produção – Teses. 2. Projeto do

sistema de produção – Edifícios – Teses. 3. Construção civil – Plane-jamento e controle da produção – Teses. I. Hirota, Ercília Hitomi. II. Universidade Estadual de Londrina. Centro de Tecnologia e Urba-nismo. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e Saneamento. III.Titulo.

CDU 69.003.12

GABRIEL SOUZA NETO


Esta dissertação de Mestrado foi julgada adequada para a obtenção do título de

MESTRE EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Edificações e Saneamento da Universidade Estadual de Londrina.

Londrina, 17 de Setembro de 2007.

Orientadora: Ercília Hitomi Hirota

BANCA EXAMINADORA

Prof. Ariovaldo Denis Granja Doutor pela Universidade Estadual de Campinas

Prof.ª Eliane Simões Martins

Doutora pela Universidade de São Paulo

Prof.ª Ercília Hitomi Hirota Doutora pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul

COORDENADORIA DE PESQUISA E PÓS

MESTRADO EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO

Universidade Estadual de Londrina Caixa Postal 6001 – CEP 86051

COORDENADORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CTU -Centro de Tecnologia e Urbanismo MESTRADO EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO

Secretaria de Pós-Graduação

Universidade Estadual de Londrina – Centro de Tecnologia e Urbanismo – Departamento de Construção CivilCEP 86051-990 – Fone: (043) 3371-4727 - Fax: 3371-4082 – Londrina

UAÇÃO

MESTRADO EM ENGENHARIA DE EDIFICAÇÕES E SANEAMENTO

Departamento de Construção Civil Londrina – Paraná

Aos meus pais, Isaura e João Derli

AGRADECIMENTOS À professora Ercília Hitomi Hirota, pela exemplar orientação, amizade e pela sua

contagiante gentileza e profissionalismo. A observação de sua conduta sempre

representou para mim uma lição prática de ética.

Ao professor e amigo Moacir Soares, pela sua generosidade e pelos valiosos

ensinamentos.

À minha namorada Paula, pelo amor, carinho e companheirismo.

Aos colegas pesquisadores da ‘Sala 2’, Fabiane, Fernanda, Danilo e Evandro, pelas

valiosas discussões.

Aos professores e funcionários do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Edificações e Saneamento, em particular à Sandra Cesário, Giorgli e Francisco

Lima, pela amizade.

Aos colegas de turma Arlen, Elias, Elsone, Gil, Letícia, Michelle, Reginaldo, Roberto

Gonçalves e Roberto Ikeda, pelos bons momentos de convivência.

À CAPES, pela concessão da bolsa de pesquisa.

Às empresas construtoras que participaram dos estudos desta dissertação.

Aos amigos Fausto e Fabrício, por terem me adotado como um irmão.

Aos amigos de Dourados, especialmente ao Ricardo Oshiro e Cleiton Andrade, pelo

companheirismo.

Às amigas Andressa e Paula Fonte, pelas conversas sérias que nunca tivemos.

Aos amigos e também irmãos, Gabriela e Rafael, por seu amor incondicional. Tenho

orgulho das pessoas que vocês se tornaram.

À minha Tia-Mãe Hilda Moreno, pelo exemplo de bondade e pelo seu sorriso lindo.

A toda a minha família, pelo apoio, carinho e pelos exemplos. Tem sempre um

pouco de cada um de vocês em tudo que faço.

“Não sou nada. Nunca serei nada. Não posso querer ser nada. À parte isso, tenho em mim todos os sonhos do mundo”

TABACARIA (Álvaro de Campos, o engenheiro dentro de Fernando Pessoa)

RESUMO

SOUZA NETO, G. Projeto do Sistema de Produção para construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Edificações e Saneamento) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e Saneamento, Universidade Estadual de Londrina, Londrina.

Embora seja uma prática consolidada na indústria de manufatura, o projeto do sistema de produção (PSP) é ainda pouco difundido na construção civil, principalmente devido à unicidade característica de seus produtos e à formação de sistemas de produção temporários para a execução dos empreendimentos. As decisões sobre a composição do sistema de produção dos empreendimentos são normalmente tomadas automaticamente em sua etapa de planejamento ou mesmo após o início de sua execução, sem uma análise sistemática para tanto. No contexto das incorporadoras de edifícios residenciais multipavimentados, entretanto, apesar das diferenças arquitetônicas, existe grande repetitividade dos processos produtivos entre os edifícios da empresa quando visam a um mesmo nicho de mercado, o que, sob a ótica do sistema de produção, caracteriza, em muitos casos, um único produto a ser produzido em série. Este contexto específico reúne condições favoráveis à realização do PSP, podendo ser padronizados aspectos do sistema de produção dos empreendimentos que se repetem de um edifício a outro da empresa e também buscando a racionalização da utilização dos recursos entre os empreendimentos mediante a identificação de oportunidades de compartilhamento dos recursos entre os edifícios. Deste modo, este trabalho visa propor um modelo para a elaboração do PSP de todo o setor de incorporações da empresa, de forma a reduzir a variabilidade e incerteza no planejamento e controle da produção de seus empreendimentos. Na pesquisa foram realizados dois estudos empíricos em incorporadoras, que, à luz da revisão de literatura, forneceram evidências para o desenvolvimento do modelo proposto nesta dissertação. As principais conclusões da dissertação mostram que a realização do PSP representa uma importante melhoria no processo de desenvolvimento dos produtos da empresa por auxiliar na integração entre seu projeto e produção por meio do estabelecimento de diretrizes de projeto com base nos requisitos da produção. Além disso, a padronização de aspectos do sistema de produção abrangendo todos os empreendimentos reduz a variabilidade no planejamento e controle de cada empreendimento e favorece a aprendizagem dos funcionários. Palavras-chave: Projeto do sistema de produção. Planejamento e controle da produção. Gestão da produção.

ABSTRACT

SOUZA NETO, G. Production System Design for multiple floor buildings companies. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Edificações e Saneamento) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Edificações e Saneamento, Universidade Estadual de Londrina, Londrina.

In spite of its consolidated role in the manufacture industry, the production system design (PSD) is still scarcely known in the construction industry, mainly due to the inherent uniqueness of its products and to the composition of temporary production systems for building’s production. The decisions about the production system composition in building companies are usually made automatically in the planning phase or after the start of its production, without a systematic analysis. In the context of the multiple floors building developers, however, despite the architectural differences, great repetitiveness of productive processes exists among the buildings of the company when they focus the same niche market, which characterizes, in the light of the production system, in many cases, a serial production of a single product. This specific context gathers favorable conditions to the accomplishment of PSD, and many repetitive features of the project production system can be standardized in a same building company. Furthermore, a more rational use of common resources necessary in these projects can be obtained through the identification of opportunities for sharing the use of those resources between the buildings. Therefore, this study aims to propose a model for the development of production system design for building developers companies, in order to reduce the variability and uncertainties in the planning and control processes in building projects. In this research, two empirical studies were undertaken, in building developers companies, which, in the light of the literature review, produced evidences for the development of the PSD model proposed in this dissertation. The main conclusions of this dissertation show that the PSD means a powerful improvement in the company’s product development process because it contributes for the design-production integration through the establishment of design guidelines based on production requirements. Furthermore, the standardization of some features of the production system, which are found in all the company’s buildings, reduces the variability in each project planning and control processes and favors the worker’s learning process. Keywords: Production system design. Planning and control of the production. Production management.

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS .................................................................................................................................. 6

RESUMO ............................................................................................................................................... 8

ABSTRACT ............................................................................................................................................. 9

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................................13

LISTA DE QUADROS .................................................................................................................................15

SIGLAS ................................................................................................................................................16

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................. 16 1.1 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................................... 16

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA ........................................................................................................................... 19

1.3 OBJETIVO ................................................................................................................................................. 20

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................................................... 20

2 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................................. 22 2.1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................................... 22

2.2 BASE CONCEITUAL SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO .............................................................................. 22

2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ....................................................................................... 31

2.4 ABORDAGENS UTILIZADAS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO .................................................... 33

2.4.1 A Construção Civil e seus sistemas de produção por empreendimento ........................................ 33 2.4.2 O Modelo de Conversão por trás da gestão tradicional da produção ........................................... 41 2.4.3 A produção como fluxo .................................................................................................................. 45

2.4.3.1 Redução na parcela de atividades que não agregam valor (perdas) ................................... 48 2.4.3.2 Redução do Tempo de Ciclo .................................................................................................. 50 2.4.3.3 Redução da variabilidade ..................................................................................................... 53 2.4.3.4 Simplificação pela minimização no número de passos e partes ........................................... 55 2.4.3.5 Aumento na flexibilidade de saída ....................................................................................... 56 2.4.3.6 Aumento da transparência dos processos ............................................................................ 57

2.4.4 A produção como geração de valor ............................................................................................... 59 2.4.5 Considerações sobre a melhoria dos processos do sistema de produção ..................................... 61

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................... 64

3 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................................................................ 65 3.1 APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................................... 65

3.2 PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO ..................................................................................................... 65

3.3 ESCOPO DE DECISÕES DO PSP ................................................................................................................. 71

3.3.1 Capacidade de produção ............................................................................................................... 74

3.3.2 Grau de Integração vertical ............................................................................................................ 79 3.3.3 Arranjo físico do sistema (leiaute) ................................................................................................. 81 3.3.4 Sincronização da produção ............................................................................................................ 85 3.3.5 Projeto de processos do sistema ................................................................................................... 89

3.4 O PSP NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................................................. 91

3.4.1 O fluxo contínuo do trabalho como alternativa ao caminho crítico .............................................. 91 3.4.2 O PSP baseado na hierarquização dos objetivos do sistema ......................................................... 95 3.4.3 O PSP em empreendimentos habitacionais de interesse social .................................................... 97 3.4.4 O PSP em obras complexas .......................................................................................................... 100

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................ 102

4 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................................................... 104 4.1 APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................................... 104

4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ..................................................................................................................... 104

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................................................. 105

4.3.1 Revisão de Literatura ................................................................................................................... 106 4.3.2 Estudo Exploratório...................................................................................................................... 106

4.3.2.1 Descrição da empresa ........................................................................................................ 106 4.3.2.2 Atividades realizadas no estudo exploratório .................................................................... 108

4.3.3 Estudo de Caso ............................................................................................................................. 109 4.3.3.1 Descrição da empresa ........................................................................................................ 109 4.3.3.2 Descrição dos empreendimentos ....................................................................................... 110 4.3.3.3 Atividades realizadas no estudo ......................................................................................... 112

4.3.4 Proposição do modelo para a elaboração do PSP........................................................................ 115

4.4 FONTES DE EVIDÊNCIA........................................................................................................................... 115

4.4.1 Observação participante .............................................................................................................. 115 4.4.2 Entrevista ..................................................................................................................................... 116 4.4.3 Análise documental ..................................................................................................................... 116 4.4.4 Caderno de campo ....................................................................................................................... 117

5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ....................................................................................................... 118 5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 118

5.2 ESTUDO EXPLORATÓRIO ........................................................................................................................ 118

5.3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................... 121

5.3.1 Primeira reunião .......................................................................................................................... 121 5.3.2 Segunda reunião .......................................................................................................................... 127 5.3.3 Terceira reunião ........................................................................................................................... 134 5.3.4 Quarta reunião ............................................................................................................................. 137 5.3.5 Quinta reunião ............................................................................................................................. 140 5.3.6 Sexta reunião ............................................................................................................................... 143 5.3.7 Considerações finais sobre o estudo de caso .............................................................................. 149

5.4 PROPOSTA DE MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP ........................................................................ 149

5.4.1 Concepção do produto típico da família de produtos ................................................................. 153 5.4.2 Configuração do sistema de produção comum aos produtos da família (psp do produto típico) .. 154

5.4.2.1 Seqüência típica da unidade-base ...................................................................................... 157 5.4.2.2 Integração vertical .............................................................................................................. 157 5.4.2.3 Plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho .............................................................. 158 5.4.2.4 Sistema de transporte vertical ............................................................................................ 161

5.4.2.5 Projeto de processos críticos e repetitivos .......................................................................... 163 5.4.3 Projeto específico de cada edifício .............................................................................................. 164 5.4.4 Projeto do sistema de produção específico, por edifício ............................................................. 165

5.4.4.1 Revisão da integração vertical ........................................................................................... 166 5.4.4.2 Detalhamento do plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho ................................. 166 5.4.4.3 Capacidade do sistema de transporte vertical ................................................................... 168 5.4.4.4 Definição do leiaute do canteiro ......................................................................................... 169 5.4.4.5 Dimensionamento da capacidade da mão de obra ............................................................ 170

5.4.5 Plano de gerenciamento de recursos da empresa ....................................................................... 171

5.5 INTERAÇÃO ENTRE O PSP E O PCP ......................................................................................................... 173

5.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES.............................................................. 174

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................................................... 178 6.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...................................................................................................................... 178

6.2 CONCLUSÕES ......................................................................................................................................... 178

6.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .............................................................................................. 184

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 186

ANEXO ............................................................................................................................................. 191

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 –Representação de um sistema de produção (baseado em: BLACK, 1998; GAITHER; FRAZIER, 2005)

.............................................................................................................................................................. 25

Figura 2 - Classificação dos sistemas de produção segundo Schmenner (1993 citado por BALLARD, 2005) .... 32

Figura 3- Os dois extremos na programação dos recursos de produção. ............................................................ 38

Figura 4 - Modelo convencional de produção, ‘o Modelo de Conversão’, segundo Koskela (1992; 2000). ........ 42

Figura 5 - A Produção como Fluxo. Somente as atividades de processamento, nas caixas brancas, agregam

valor ao produto. (KOSKELA, 1992;2000) ......................................................................................... 46

Figura 6 – A produção como uma rede funcional de processos e operações, conforme Shingo (1996a; 1996b). 47

Figura 7 – Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos quatro fenômenos que

compõem a produção (SHINGO, 1996b). ............................................................................................. 50

Figura 8 - Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 1989 apud MELHADO,

1994, p. 30). .......................................................................................................................................... 68

Figura 9- Gráfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das

atividades, com a idéia de um maior investimento na fase de projeto do produto (BARROS &

MELHADO, 1993 apud MELHADO, 1994, p. 73). .............................................................................. 69

Figura 10 – Custos de mobilização e desmobilização de mão-de-obra associados às curvas de agregação de

recursos não-cumulativas (baseado em: HEINECK(1989) .................................................................. 78

Figura 11 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção desbalanceado. ........................................... 87

Figura 12 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção balanceado. ................................................ 88

Figura 13 – Hierarquia de fins e meios para guiar o PSP (BALLARD et al., 2001) ............................................ 96

Figura 14 - O modelo de Schramm (2004) para o PSP em EHIS ......................................................................... 98

Figura 15 - Delineamento da pesquisa. .............................................................................................................. 105

Figura 16 – Implantação do edifício Torres. ...................................................................................................... 111

Figura 17 - Planta baixa do pavimento tipo do edifício Torres. ......................................................................... 112

Figura 18 – Sistema de escoramento. ................................................................................................................. 123

Figura 19 - Exemplo de caçamba a ser utilizada na concretagem dos pavimentos. ........................................... 125

Figura 20– Planta do empreendimento com a estratégia de execução ............................................................... 131

Figura 21– Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem.. ....................... 131

Figura 22– Evolução da estrutura de acordo com a estratégia de execução. .................................................... 133

Figura 23– Sincronização entre a pré-moldagem das vigas e a execução da estrutura das torres. ................... 135

Figura 24– Detalhe do apoio das vigas pré-moldadas no estrado de madeira. ................................................. 137

Figura 25– Seqüência da unidade base para o edifício Torres e a família de produtos. .................................... 138

Figura 26– Segmento do gráfico de Gantt do residencial Torres. ...................................................................... 140

Figura 27– Análise para posicionamento da grua. ............................................................................................. 141

Figura 28– Leiaute do canteiro de obras do edifício Torres. ............................................................................. 142

Figura 29– Linha de balanço elaborada para a torre 1 do edifício Torres ........................................................ 145

Figura 30– Alternativas de blocos cerâmicos. .................................................................................................... 148

Figura 31– Modelo para a elaboração do PSP em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados.

............................................................................................................................................................ 151

Figura 32– Composição do sistema de produção total da empresa. .................................................................. 152

Figura 33 – Aspectos organizacionais intervenientes na implementação do PSP. ............................................. 176

Figura 34 – Intervenientes diretos na elaboração do PSP. ................................................................................ 177

Figura 35 – Fatores intervenientes na operacionalização do PSP. .................................................................... 177

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Definição dos parâmetros mensuráveis que caracterizam um sistema de produção. ------------------ 28

Quadro 2 – Influência do projeto do produto e do projeto do sistema de produção sobre os objetivos de

desempenho da produção (SLACK et al,. 2002) ------------------------------------------------------------- 66

Quadro 3 – Efeitos da integração vertical sobre os objetivos de desempenho da produção (baseado em: SLACK

et al., 2002) ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80

Quadro 4 – Informações sobre o ‘sistema exemplo’. -------------------------------------------------------------------- 88

Quadro 5 - Quadro com aspectos do produto típico da família de produtos da empresa. ------------------------- 126

Quadro 6 - Quadro de registro dos serviços terceirizados. ------------------------------------------------------------ 128

Quadro 7 - Fichamento de serviço terceirizado para consulta em obra. --------------------------------------------- 129

Quadro 8 – Mão de obra associada à programação da execução da estrutura das duas torres. ----------------- 147

Quadro 9 – Recursos de produção para execução da estrutura de uma torre --------------------------------------- 147

SIGLAS

CAPES – Coordenadoria de aperfeiçoamento de pessoal de nível superior

CPM – Critical path method (método do caminho crítico)

DFM – Design for manufacturing (projeto para produção)

EDO - Estrutura de desdobramento da organização

EDT - Estrutura de desdobramento do trabalho

EHIS – Empreendimento habitacional de interesse social

IGLC - International group for lean construction

PCP – Planejamento e controle da produção

PDP – Processo de desenvolvimento do produto

PERT – Program evaluation and review technique (técnica de avaliação e revisão de

programa)

PSP – Projeto do sistema de produção

STP - Sistema Toyota de Produção

TC – Tempo de ciclo

UEL – Universidade Estadual de Londrina

INTRODUÇÃO

16

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO E PROBLEMA DE PESQUISA

A gestão da produção tradicionalmente praticada na construção civil

tem recebido duras críticas de pesquisadores e estudiosos, sendo a indústria da

construção uma das que menos se desenvolveu nas últimas décadas (KOSKELA,

2000).

A ausência de uma teoria de gerenciamento específica e adequada

para o setor, aliada a ausência de uma competição global por mercados, contribuiu

por muito tempo para que seu desenvolvimento se limitasse ao desenvolvimento de

novas tecnologias.

Entretanto, mesmo na indústria de manufatura, Koskela (2000)

destaca uma lacuna quanto à fundamentação teórica por trás das práticas gerenciais

utilizadas na produção. Segundo esse autor, as teorias existentes são parciais,

incompletas, o que leva a uma confusão conceitual onde, freqüentemente, a mesma

terminologia é utilizada de maneira contraditória em diferentes situações.

Em análise alheia à discussão travada no meio acadêmico sobre os

paradigmas de produção vigentes, como relatado por Bartezzaghi (1999), verifica-se

INTRODUÇÃO

17

que vários trabalhos discutem a aplicabilidade de teorias, princípios, métodos ou

abordagens originárias da indústria da manufatura ao ambiente da construção civil

(KOSKELA, 1992; HIROTA, 2001; CODINHOTO, 2003; SCHRAMM, 2004), não

sendo o presente trabalho uma exceção.

Sobre esse processo de transferência de inovações gerenciais entre

dois ambientes distintos, Lillrank (1995) destaca a importância de que os conceitos

por trás da inovação originária de um ambiente sejam abstraídos para que possam

posteriormente ser adaptados a outro, caracterizando um processo de transferência.

Segundo o autor, a simples aplicação ou cópia de idéias e práticas para um

ambiente ou contexto distinto do original, sem a devida abstração e adaptação, leva

a distorções conceituais e compromete os benefícios da implementação da

inovação.

Para Lillrank (1995), uma grande dificuldade enfrentada no processo

de transferência de inovações é a natureza tácita do conhecimento embutido nos

modelos gerenciais, que geralmente são concebidos a partir da tentativa e erro de

seus desenvolvedores, os quais acumulam um importante know-how que não está

todo explícito no modelo, o que dificulta sua abstração e adaptação a novos

contextos.

Em suma, este trabalho visa discutir a transferência de um processo

gerencial originário da indústria de manufatura para o contexto da construção: o

projeto do sistema de produção – PSP.

Tradicionalmente na construção, as decisões sobre a composição e

organização do sistema de produção têm sido um subproduto automático do

processo de planejamento, ocorrendo de forma desordenada nesta etapa e mesmo

INTRODUÇÃO

18

após o início da execução dos empreendimentos, sem que para isso seja feita

nenhuma análise sistemática. Segundo Ballard et al. (2001), na construção civil, o

sistema de produção tem sido tratado pela gestão como um problema que se

resolve por si, sendo o seu projeto normalmente negligenciado.

O PSP, tido como a primeira tarefa gerencial a ser realizada em

qualquer esforço produtivo (BALLARD et al., 2001), é uma prática consolidada na

indústria de manufatura. Na indústria da construção, na qual, devido à unicidade da

maioria de seus produtos, os sistemas de produção estruturados para sua execução

são temporários, o PSP é pouco difundido.

No entanto, existem alguns setores da construção que mantêm

características de repetitividade de seus processos produtivos de um

empreendimento para outro, como é o caso do setor de incorporações de edifícios

residenciais multipavimentados, onde se reúnem características favoráveis à

elaboração do PSP.

Apesar de possuírem diferenças quanto às características

arquitetônicas, os diversos edifícios incorporados por uma mesma empresa

construtora têm os seus processos de produção muito parecidos quando visam a um

mesmo nicho de mercado, caracterizando, em muitos casos, sob a ótica do sistema

de produção, um único produto a ser produzido em série.

Neste contexto, a realização do PSP possibilita que se tire vantagem

da repetitividade dos processos produtivos entre os edifícios da empresa, por meio

da padronização do maior número de aspectos referentes ao sistema de produção a

ser montado para a execução dos edifícios, reduzindo a variabilidade e incerteza em

seu planejamento e controle.

INTRODUÇÃO

19

Apesar da relevância dos trabalhos que tratam do PSP na indústria

da construção em geral (BALLARD et al., 2001; KOSKELA, 2000; SCHRAMM, 2004;

RODRIGUES, 2006), eles ainda representam um número pequeno, sendo que, além

disso, nenhum deles trata especificamente do PSP no contexto das incorporações

de múltiplos pavimentos.

Deste modo, o estudo do PSP para este contexto evidenciou uma

oportunidade de pesquisa, sendo pertinente o esclarecimento sobre quais decisões

devem ser tomadas na elaboração do PSP de modo a racionalizar a utilização dos

recursos nos diversos empreendimentos de uma mesma empresa.

No entanto, este trabalho limita-se às incorporadoras de edifícios

residenciais multipavimentados em que a expectativa de desempenho quanto à

venda das unidades habitacionais não é um limitante da programação da produção.

Neste contexto particular, os recursos financeiros necessários para a

operacionalização dos planos encontram-se assegurados, o que também favorece a

realização do projeto do sistema de produção em virtude da menor incerteza quanto

à disponibilização dos recursos de produção no período designado pelo PSP.

1.2 QUESTÃO DE PESQUISA

De acordo com o exposto acima, a questão de pesquisa norteadora

dos esforços neste trabalho é: Como realizar o Projeto do Sistema de Produção

em empresas incorporadoras de edifícios de múltiplos pavimentos?

Em decorrência desta questão principal, se faz necessário responder

a outras questões específicas, quais sejam:

- Qual o escopo de decisões referente ao PSP?

- Qual a seqüência para a tomada de decisões referente ao PSP?

INTRODUÇÃO

20

- Quais aspectos do sistema de produção podem ser padronizados

para todos os empreendimentos?

- Qual o nível de detalhe da tomada de decisão em cada etapa?

- Como racionalizar a utilização de recursos entre os

empreendimentos e como eles podem ser compartilhados?

- Quais ferramentas devem ser utilizadas em sua elaboração?

- Qual a estrutura gerencial mínima para que se possa realizar o

PSP em uma empresa?

- Quais diretrizes podem ser fornecidas pelo PSP para a etapa de

projeto dos empreendimentos da empresa?

1.3 OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é propor um modelo para a elaboração do

projeto do sistema de produção em empresas incorporadoras de edifícios de

múltiplos pavimentos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho é composto por seis capítulos, sendo iniciado por este

capítulo introdutório, cuja função principal é apresentar o tema e contexto da

pesquisa e seu objetivo.

Em seguida, são apresentados dois capítulos de discussão sobre os

conceitos envolvidos nesta pesquisa, utilizados na elaboração e análise dos estudos

de caso que a integraram. O capítulo 2 apresenta os principais conceitos sobre

sistemas e abordagens utilizadas em seu gerenciamento, tanto na indústria da

manufatura quanto na da construção civil. O capítulo 3 trata do projeto do sistema de

INTRODUÇÃO

21

produção, identificando, conforme a literatura, as principais decisões que compõem

seu escopo e também discute os principais trabalhos sobre o tema na construção

civil.

No capítulo 4 é descrito o método de pesquisa adotado, partindo da

escolha da estratégia de pesquisa, seguida pela descrição das características das

empresas e empreendimentos que fizeram parte deste trabalho, apresentando, ao

final, as fontes de evidência utilizadas. O detalhamento do método de pesquisa visa

conferir replicabilidade à pesquisa, representando de modo transparente a lógica

associada ao seu desenvolvimento.

O capítulo 5 contém os resultados obtidos com os estudos de caso.

Estes resultados são discutidos, com base nos conceitos apresentados nos

capítulos anteriores, sendo proposto, por fim, um modelo para a elaboração do

projeto do sistema de produção em empresas construtoras incorporadoras de

edifícios multipavimentados.

No capítulo 6 são descritas as principais conclusões obtidas com a

pesquisa, sendo apresentado um retrospecto do trabalho e sugestões para trabalhos

futuros.

GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

22

2 GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se

define, não se define o que não se entende e não há sucesso no

que não se gerencia”.

Willian E. Deming

2.1 APRESENTAÇÃO

Este capítulo foi estruturado de modo a apresentar e relacionar os

conceitos fundamentais que nortearam o desenvolvimento deste trabalho, sendo

iniciado com uma discussão sobre o conceito de sistemas, aprofundando-se no

contexto específico dos sistemas de produção. Posteriormente, são abordados os

princípios utilizados na gestão destes sistemas em particular, bem como

apresentadas as principais contribuições teóricas relacionadas a este tema na

literatura.

2.2 BASE CONCEITUAL SOBRE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Amplamente utilizado no cotidiano, o termo sistema remete a um

arranjo de elementos, com relativa complexidade, que podem ser caracterizados por


23

parâmetros mensuráveis (RUBINSTEIN, 19751 apud BLACK, 1998, p. 47). Os

elementos que integram um sistema interagem entre si de modo a atingir um

objetivo comum a todos, objetivo este que deve se impor aos objetivos individuais

destes elementos, por vezes conflitantes (HANDLER, 1970).

A perspectiva apresentada acima, adotada por Handler (1970) para

a análise de um sistema, na qual os objetivos de suas partes devem ser

balanceados para que seja obtido o melhor resultado em termos do objetivo do

sistema como um todo, é chamada de holística2. Segundo esta perspectiva, os

principais aspectos a serem considerados na análise dos componentes de um

sistema são as interações existentes entre eles e sua relação com o objetivo global

do sistema, admitindo-se, desta maneira, que o comportamento do todo não pode

ser explicado pela simples análise do comportamento individual de suas partes

(HOPP; SPEARMAN, 1996).

Esta abordagem contrapõe outro método utilizado na gestão de

sistemas, principalmente nas nações ocidentais, chamado por Hopp e Spearman

(1996) de método reducionista, em que o sistema é decomposto e suas partes são

analisadas individualmente. Nesse método a otimização do desempenho global do

sistema é perseguida mediante a otimização do desempenho de suas partes de

maneira isolada.

No entanto, embora possa ser muito útil na gestão de sistemas de

maior complexidade, a utilização do método reducionista, em face de sua demasiada 1 RUBINSTEIN, M. Pattern of Problem Solving, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1975 2 Holismo, do grego holos (todo), diz respeito à idéia de que as propriedades de um sistema não podem ser explicadas apenas pela soma de seus componentes. Embora sua essência esteja presente nos trabalhos de diversos filósofos desde a antiguidade, a palavra foi utilizada pela primeira vez em 1926, pelo então primeiro ministro da África do Sul, Jan Smuts, em seu livro Holism and evolution que assim a definiu: "A tendência da Natureza a formar, através de evolução criativa, ‘todos’ que são maiores do que a soma de suas partes" (WIKIPÉDIA, 2007).


24

ênfase nos componentes, pode levar à perda do foco sobre o sistema como um todo

(HOPP; SPEARMAN, 1996; HANDLER, 1970). Sendo assim, o presente trabalho

toma partido da abordagem holística para o estudo e gerenciamento de sistemas.

Dentre a vasta gama de sistemas englobada pela definição

apresentada no primeiro parágrafo deste item, é importante que seja tratado do

conceito de um em particular: o sistema de produção, foco desta pesquisa.

Um sistema de produção é um conjunto de recursos utilizados para

fabricar um produto ou componente, englobando equipamentos e mão-de-obra

mobilizados nos processos produtivos, bem como o arranjo destes recursos

(BLACK, 1998). Segundo Black (1998), os materiais ou informações atravessam o

sistema ganhando, assim, valor. Conforme Elsayed e Boucher3 (1994 apud

SCHRAMM, 2004), o conjunto de recursos que compõe os sistemas de produção e

a maneira pela qual eles estão organizados, caracterizam cada sistema de produção

em particular, sendo que arranjos diferentes levam a sistemas diferentes.

Sob uma perspectiva mais abstrata, o sistema de produção pode ser

entendido, segundo Hopp e Spearman (1996), como uma rede de processos,

orientados por um objetivo, através da qual entidades fluem.

De acordo com esses autores, os processos do sistema vão desde

os físicos até os que dão suporte à produção, como manutenção, por exemplo,

sendo que o objetivo do sistema está geralmente relacionado à obtenção de lucro e

as entidades mencionadas incluem não somente as partes sendo manufaturadas,

mas também as informações utilizadas para controlar o sistema.

3 ELSAYED, E. A.; BOUCHER, T. O. Analysis and Control of Production Systems. 2nd ed. Upper Saddle River:

Prentice-Hall, 1994.


25

A maneira pela qual estas entidades são processadas é

representada pelo fluxo através do sistema e o gerenciamento destes fluxos constitui

a principal tarefa da gestão da produção (HOPP; SPEARMAN, 1996).

A figura 1 ilustra um sistema de produção com suas entradas e

saídas. Fazem parte do sistema, as máquinas e ferramentas utilizadas não só para o

processamento dos insumos, mas também aquelas utilizadas em sua

movimentação, bem como as pessoas envolvidas nos processos produtivos.

Materiais, informações ou produtos podem ser entradas ou saídas do sistema,

sendo que, frequentemente, as saídas ou produtos de um sistema são entradas, ou

insumos, para outro.

Figura 1 –Representação de um sistema de produção (baseado em: BLACK, 1998; GAITHER; FRAZIER, 2005)

Conforme o modelo apresentado na figura 1, é importante que o

sistema seja monitorado e controlado. Para Shingo (1996b), a gestão da produção

tem três principais funções: planejar, monitorar e controlar os processos dos

sistemas de produção. O controle do sistema tem a função de assegurar que os

- Material

- Informações

- Energia

- Restrições legais ou sociais

- Requisitos de clientes

Entradas Sistema de Produção Saídas

- Máquinas e ferramentas

para processamento

- Mão de obra

- Máquinas e ferramentas do

sistema de transporte

- Produtos

- Serviços

- Informações

- Resíduos e impactos

da produção

Monitoramento

e Controle Cliente externo

Informações de feedback


26

padrões de trabalho especificados no planejamento sejam seguidos, utilizando-se,

para tanto, do monitoramento dos processos que o compõem (SHINGO, 1996b).

O monitoramento dos processos produtivos é feito mediante a coleta

de informações (feedback4) que visam identificar erros ou distúrbios que tornem

necessária a tomada de ações corretivas de controle. As informações coletadas, que

podem ser analisadas em termos de qualidade, custo, quantidade, tempo, dentre

outros, podem direcionar as ações de controle tanto para o sistema e seus

processos como para o gerenciamento dos seus insumos, antes de seu

processamento (GAITHER; FRAZIER, 2005).

Deste modo, é de fundamental importância o estabelecimento dos

limites do sistema, sua abrangência, pois os elementos que estão além dos seus

limites serão considerados parte do ambiente, conseqüentemente fora do seu

controle (BLACK, 1998). Segundo Black (1998), os sistemas de produção são de

difícil modelagem, o que dificulta as principais tarefas da gestão da produção

descritas acima: planejamento (onde se inclui o projeto do sistema), monitoramento

e controle.

Na elaboração de modelos dos sistemas, que geralmente são

utilizados para descrever como o sistema se comportará mediante estímulos ou

distúrbios no meio, deve ser realizado, além do estabelecimento dos limites que

separam o sistema do ambiente no qual está inserido, o monitoramento dos

parâmetros que o caracterizam (BLACK, 1998). Os principais fatores que dificultam a

modelagem são, segundo Black (1998):

4 Feedback , segundo Handler (1970), é o processo em que saídas são comparadas com um padrão ou critério.


27

1. A dimensão e complexidade do sistema, que podem elevar o

tempo necessário para a elaboração de modelos, bem como para

o seu projeto, monitoramento e controle, e também dificultar o

estabelecimento das relações de interação entre suas partes;

2. O dinamismo dos sistemas, que são constantemente afetados

pelo ambiente e vice-versa, aliado a dificuldades no

estabelecimento de seus objetivos;

3. A observação e tentativa de controle do sistema irão modificar

seu comportamento;

4. Dificuldades na obtenção ou assimilação de dados e

informações, que podem ser incertas ou conflitantes.

Alguns parâmetros5 mensuráveis do sistema de produção, que o

caracterizam e que devem ser alvo do monitoramento e controle, são apresentados

no quadro 1. É importante destacar que alguns termos apresentados não são

consensuais na literatura, sendo, portanto, acompanhados das respectivas

definições adotadas neste trabalho.

5 A palavra parâmetro, que na literatura possui aplicações divergentes, é utilizada neste texto com o mesmo sentido de ‘variável’, significando uma entidade que pode variar sua quantidade ou qualidade.


28

Parâmetro Definição

Trabalho em processo

Pode ser entendido como a quantidade de material, em um dado instante, que está atravessando o sistema. Não estão incluídos aqui aqueles materiais estocados antes de sua entrega para o sistema, nem os produtos acabados em estoque (HOPP; SPEARMAN, 1996).

Tempo de ciclo

A utilização deste termo é bastante controversa na literatura. Ele é empregado por diferentes autores para designar diferentes parâmetros ou variáveis dos sistemas de produção. Embora isto possa gerar uma prejudicial confusão conceitual, os parâmetros mensuráveis a serem considerados em um sistema de produção são os mesmos, pouco importando como são chamados de um trabalho para outro, desde que haja a definição clara dos termos utilizados, o que frequentemente não ocorre. Apesar de poder ser utilizado para um subconjunto de estações de trabalho qualquer do sistema de produção, aqui estão sendo tratados os parâmetros globais do sistema e, portanto, tempo de ciclo será definido como segue: Tempo de ciclo (do sistema) é o tempo necessário para que determinado material atravesse todo o sistema em seu fluxo principal (KOSKELA, 1992), podendo ser chamado também de ciclo de produção (SHINGO, 1996b). Segundo Koskela (2000 p. 72), “ Existem, com freqüência, diversos fluxos que convergem ou divergem na totalidade do processo de produção. Contudo, é geralmente possível identificar o fluxo principal e os secundários, que têm de ser tratados separadamente”. Em suma, o tempo de ciclo de todo o sistema representa o tempo gasto para a fabricação de um produto completo, desde a liberação do primeiro serviço para o sistema até o instante em que este último entrega o produto acabado. Segundo Hopp e Spearman (1996), tempo de ciclo representa o tempo em que o produto permanece como trabalho em processo. Este parâmetro do sistema influi diretamente na habilidade do sistema em responder rapidamente a oscilações na demanda do mercado.

Taxa de produção

A taxa de produção ou de saída, que pode referir-se tanto a uma máquina isoladamente, quanto a uma estação de trabalho, linha ou ao sistema inteiro, é o volume de produtos não-defeituosos entregues por um processo produtivo por unidade de tempo (HOPP; SPEARMAN, 1996). Pode ser expressa em partes por hora, produtos por minuto, etc. A taxa de produção máxima do sistema corresponde à sua capacidade.

Os três parâmetros do sistema apresentados até agora, relacionam-se segundo uma equação conhecida como Lei de Little (HOPP; SPEARMAN, 1996; KOSKELA, 2000):

(2.1) A máxima taxa de produção possível para o sistema é a taxa de produção de sua estação de

trabalho de menor capacidade, chamada de gargalo do sistema.

Taxa de Itens defeituosos

Representa a razão entre a quantidade de trabalho reprovada em inspeção e a quantidade de trabalho liberada para o sistema. Este parâmetro depende muito do tipo de inspeção adotada na gestão do sistema (SHINGO, 1996b), sendo que esta taxa pode ser ainda dividida em outras duas, a de itens defeituosos que podem ser retrabalhados e a dos que tem que ser descartados.

Custo Devem também ser monitorados os custos gerados pelo sistema para a produção de um

produto (BLACK, 1998). Na obtenção dos custos de produção, além da mão de obra e demais despesas diretas, deve ser incluída a depreciação dos equipamentos (GOLDRATT; COX, 1997).

Quadro 1- Definição dos parâmetros mensuráveis que caracterizam um sistema de produção.

Sendo os parâmetros do quadro 1 variáveis aleatórias, deve haver o

controle não só de seus valores médios, mas também de suas variâncias (ou desvio

padrão), ou seja, deve-se buscar uma homogeneidade nos valores destes

parâmetros ao longo do tempo, o que aumenta a confiabilidade das previsões sobre

o comportamento ou desempenho do sistema.

ciclodeTempo

processoemTrabalhoproduçãodeTaxa =


29

Uma importante relação a ser apresentada para exemplificar os

prejuízos da falta de controle sobre a variabilidade para o sistema é aquela existente

entre tempo de ciclo e lead time. Enquanto tempo de ciclo, descrito no quadro 1, é

uma variável aleatória, lead time é uma constante gerencial que representa o

máximo tempo de ciclo admissível para determinado processo produtivo (HOPP;

SPEARMAN, 1996).

O lead time do produto é, portanto, um prazo fixado pela gerência do

sistema para a produção e entrega do produto ao cliente, de modo a garantir o maior

nível de serviço6 possível, ou seja, maximizar o número de entregas dentro do prazo

acordado. Assim, o lead time é obtido acrescentando-se ao tempo de ciclo um

tempo de segurança, sendo que este último é proporcional à variância do primeiro,

conforme mostra a equação a seguir, extraída de Hopp e Spearman (1996 p. 303):

Lt = Tc + ZNs * σTc (2.2)

Onde: - Lt é o lead time do produto;

- Tc é o valor médio do tempo de ciclo do produto;

- (ZNs * σTc) representa o tempo de segurança, sendo ZNs o valor (ou

escore) obtido junto à tabela de distribuição normal para o nível de

serviço (Ns) desejado e σTc representa o desvio padrão do tempo de

ciclo (Tc). O desvio padrão representa, grosso modo, a amplitude da

6 Nível de serviço é um termo utilizado em ambientes onde a produção é realizada mediante os pedidos dos clientes, representando a porcentagem de pedidos entregues no prazo acordado (HOPP; SPEARMAN, 1996). Conforme Hopp e Spearman (1996), quando a produção é feita para estocagem, outra medida é utilizada, a taxa de atendimento, que representa a porcentagem dos pedidos atendidos com o estoque disponível de produtos.


30

variação dos valores do tempo de ciclo do produto em relação ao

seu valor médio no sistema de produção.

Conforme pode ser observado com a equação 2.2, quanto menor a

variabilidade (neste caso, representada pelo desvio padrão de Tc), mais próximos

serão os valores do lead time e do tempo de ciclo do produto, de tal forma que, em

um ambiente livre de variabilidade, tempo de ciclo e lead time seriam iguais.

Além dos parâmetros apresentados até agora como importantes na

gestão dos sistemas de produção, Goldratt e Cox (1997) destacam outros aspectos

a serem considerados. Segundo estes autores, o objetivo fundamental de qualquer

organização é ganhar dinheiro, tanto agora quanto no futuro, e, portanto, na gestão

de sistemas de produção, somente ações que contribuam para alcançar tal meta

podem ser consideradas produtivas. Ou seja, segundo esta perspectiva,

produtividade é caminhar na direção da meta da organização (GOLDRATT; COX,

1997).

Deste modo, três medidas são propostas pelos autores visando

guiar e controlar os esforços da gestão dos sistemas de produção neste sentido:

1) Ganho: Diz respeito ao dinheiro que o sistema gera por meio

das vendas de seus produtos. Os produtos acabados não

correspondem a ganho algum até que sejam vendidos;

2) Inventário: É todo o dinheiro investido pelo sistema em produtos

que ele pretende vender;

3) Despesa Operacional: Representa todo o dinheiro gasto para

transformar o inventário em ganho.


31

O dinheiro gasto com os equipamentos que compõem o sistema de

produção pode ser dividido em inventário e despesa operacional, sendo que a perda

de valor dos equipamentos ao longo do tempo (depreciação) representa a parcela

encarada como despesa operacional e o seu valor de mercado (reduzido a cada dia

pela depreciação) é tido como inventário (GOLDRATT; COX, 1997). Assim, quanto

maior o ganho e menores o inventário e a despesa operacional do sistema, mais

próximo se estará da meta da organização.

2.3 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Dentre os diversos critérios passíveis de serem utilizados para

classificar os sistemas de produção, o mais comum divide os sistemas conforme as

características de seus processos e produtos, tendo sido proposto por Hayes e

Wheelwright7 (BALLARD, 2005; HOPP; SPEARMAN, 1996; BALLARD; HOWELL,

1998; GAITHER; FRAZIER, 2005).

À classificação inicialmente apresentada por Hayes e Wheelwright,

Schmenner (19938 citado por BALLARD, 2005) acrescentou o sistema de produção

por empreendimento, que engloba os sistemas da construção civil. Este tipo de

sistema de produção é caracterizado pelos seus fluxos desordenados e unicidade de

seus produtos, não sendo identificado facilmente um fluxo dominante na produção

(BALLARD; HOWELL, 1998).

7 HAYES, R.; WHEELWRIGTH, S. Linking Manufacturing Process and Product Life Cycles. Havard Business Review,

[S.l.], v. 57, p. 133-140, 1979. 8 SCHMENNER, R. Production/Operations Management: from the Inside Out. 5rd. ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall,

1993.


32

Assim, os sistemas de produção podem ser divididos em cinco

grandes grupos conforme a estrutura de seus processos aliada ao volume e

variedade dos produtos, como mostra a figura 2.

Segundo Hopp e Spearman (1996), o maior desafio enfrentado pelas

firmas modernas é conseguir estruturar seus sistemas de produção de modo a obter

rapidez e baixo custo típicos das linhas de fluxo de altos volumes conservando a

flexibilidade e personalização potenciais característicos do job shop de baixos

volumes, com uma atmosfera de melhoria contínua.

Figura 2 - Classificação dos sistemas de produção segundo Schmenner (1993 citado por BALLARD, 2005)

Fluxos muito desordenados

Fluxos desordenados, mas existe um fluxo dominante.

Fluxo em linhas desconectadas

Fluxo em linhas conectadas

Linhas com fluxo contínuo

Produto único ou baixo volume

Diversos produtos, baixos volumes

Alguns produtos principais, altos volumes

Volumes muito altos, produto padrão (commodity)

Características do produto

Estrutura do processo

EMPREENDIMENTO ( 1 )

JOB SHOP ( 2 )

PRODUÇÃO EM LOTES ( 3 )

PRODUÇÃO EM MASSA, LINHAS DE MONTAGEM

( 4 )

FLUXO CONTÍNUO ( 5 )


33

2.4 ABORDAGENS UTILIZADAS NA GESTÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

2.4.1 A CONSTRUÇÃO CIVIL E SEUS SISTEMAS DE PRODUÇÃO POR

EMPREENDIMENTO

De acordo com a classificação dos sistemas de produção

apresentada no item anterior, na indústria da construção civil, os sistemas de

produção estruturados para a execução de seus produtos são chamados de

sistemas de produção por empreendimento.

Nos empreendimentos da construção, no processo de montagem do

produto, suas partes adquirem tal dimensão que se torna inviável que elas se

desloquem através das estações de montagem, fazendo com que as estações de

montagem tenham que se mover ao longo do produto sendo construído, adicionando

peças a ele conforme se movimentam (BALLARD; HOWELL, 1998), como também

ocorre na fabricação de navios e aeronaves.

Segundo Ballard e Howell (1998), outras características dos

sistemas de produção da construção incluem a unicidade de seus produtos, a

produção no local de utilização do produto e a formação de multi-organizações

temporárias.

Sobre a produção ou, no mínimo, montagem do produto em sua

localidade final, Ballard e Howell (1998) destacam dois aspectos principais.

Primeiramente, esta é uma fonte de variabilidade e incerteza para os sistemas de

produção em face das diferenças existentes, de local para local, quanto a condições

como tipo de solo, ventos, eventos sísmicos, entorno, legislação vigente, dentre


34

outras, que interferem na definição das prioridades a serem consideradas pela

produção.

Em segundo lugar, esta característica dos empreendimentos leva a

uma relação com os clientes finais diferenciada daquela verificada com outros tipos

de sistema de produção, pois torna difícil a identificação de clientes alternativos para

um produto, devendo este possuir valor para o cliente na localidade onde foi

construído. O local de produção passa a determinar boa parte do valor atribuído ao

produto pelos clientes, o que não ocorre com a maioria dos produtos de outros

sistemas de produção, como televisores, por exemplo, que são frequentemente

vendidos a clientes que residem a muitos quilômetros de onde foram produzidos

(BALLARD; HOWELL, 1998).

A formação usual de multi-organizações temporárias para a

execução de um empreendimento, compostas por diferentes empresas que

possuem diferentes práticas e metas, pode trazer consigo certos problemas ligados

ao surgimento de fronteiras organizacionais no sistema de produção, como

dificuldades no fluxo de informações, divergência de objetivos entre os envolvidos e

desestímulo para a realização de melhorias nos processos em uma organização

com funcionários transitórios (KOSKELA, 1992).

Um importante aspecto a ser observado sobre as organizações

temporárias nos empreendimentos são os contratos que ligam o sistema de

produção temporário com outros sistemas de produção permanentes, que existem

independentemente do empreendimento (BALLARD et al., 2001). Para Ballard et al.

(2001), os contratos devem refletir a interdependência entre estes múltiplos

sistemas, devendo conter aspectos não apenas ligados às transações comerciais


35

entre eles, mas também servindo como meio de coordenar as ações de todos

durante a execução do produto, estabelecendo os compromissos de cada um na

parceria firmada.

Conforme definido anteriormente, um sistema de produção é um

conjunto de recursos arranjados entre si para fabricar um produto. Desta forma, na

construção, outra particularidade de seus sistemas de produção é o fato de serem

mutáveis ao longo da execução do empreendimento, período este que representa o

ciclo de existência dos sistemas, possuindo grande variação na alocação dos

recursos que os compõem, até que sejam completamente desarticulados quando o

produto encontra-se acabado.

A gestão de empreendimentos na construção civil, tradicionalmente

tem sido realizada de acordo com uma abordagem notadamente reducionista. O

trabalho a ser realizado para a consecução do produto é desmembrado de acordo

com uma estrutura de desdobramento do trabalho – EDT (SLACK et al., 2002;

BALLARD et al., 2001), sendo subdividido hierarquicamente até a identificação de

uma série de tarefas definidas e gerenciáveis chamadas de pacotes de trabalho9,

resultando em uma estruturação das tarefas do empreendimento que se assemelha

a uma ‘árvore genealógica’ (SLACK et al., 2002), sem que, no entanto, sejam

consideradas as interações entre os processos de produção. Segundo Ballard et al.

(2001), a estrutura de desdobramento do trabalho é normalmente acompanhada de

uma estrutura de desdobramento da organização – EDO, que estabelece os

responsáveis pela execução dos pacotes de trabalho definidos pela EDT.

9 Segundo Birrell (1980 p. 397), pacote de trabalho é “uma quantidade de um tipo de trabalho em particular, em um lugar específico, a ser executado por uma equipe de trabalho específica”.


36

Dentre as principais funções da gestão da produção, quais sejam,

planejamento, monitoramento e controle (SHINGO, 1996b), aquela que tem

certamente o maior impacto no desempenho dos sistemas de produção da

construção é o planejamento. Para Slack et al. (2002) o planejamento dos

empreendimentos tem por objetivo a determinação de seu custo e duração,

determinação do nível de recursos necessário, alocação do trabalho e

monitoramento do seu progresso, com a determinação dos responsáveis pelas

atividades, devendo ajudar na avaliação do impacto de mudanças sobre o

empreendimento. Segundo Birrell (1980) a maior função do planejamento deveria

ser apresentar-se como uma ferramenta para que o processo produtivo seja

controlado futuramente, contendo planos que representem a melhor maneira para

que os processos sejam executados.

De modo a lidar com a complexidade associada aos

empreendimentos, uma das técnicas mais utilizadas em seu planejamento tem sido

o método do caminho crítico, mais conhecido pela sigla CPM10, que designa seu

nome em inglês, critical path method (SLACK et al., 2002; BIRRELL, 1980;

BERNARDES, 2003; GAITHER; FRAZIER, 2005). No CPM, o ‘caminho crítico’ é o

nome dado à seqüência de atividades, interligadas segundo sua relação de

precedência, nas quais qualquer atraso fará com que o empreendimento atrase pelo

mesmo período de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005). Segundo Birrell (1980), o

10 O termo PERT/CPM ou apenas PERT (Project Evaluation Review Technique) é frequentemente utilizado para referir-se ao método do caminho crítico, sendo, no entanto, uma maneira errônea de tratá-lo, pois PERT e CPM são duas técnicas essencialmente distintas (BERNARDES, 2003; GAITHER; FRAZIER, 2005). Os trabalhos citados destacam que, enquanto o CPM estima as durações das atividades como determinísticas (fixas), o método PERT utiliza a teoria da probabilidade para fazer estas estimativas. Segundo Slack et al. (2002), a PERT tem seus maiores ganhos em ambientes altamente incertos de projetos espaciais e de defesa, sendo, este último, o ambiente em que foi originalmente utilizado. Já o CPM, foi originalmente desenvolvido para auxiliar na programação de manutenção em fábricas de produtos químicos.


37

planejamento realizado segundo o método do caminho crítico seque as seguintes

etapas:

1) Listagem das tarefas do empreendimento;

2) Estabelecimento da duração de cada tarefa de acordo com uma

alocação prévia de recursos realizada para cada uma delas;

3) Desenvolvimento da rede lógica formada pelas atividades;

4) Identificação do caminho crítico e dos não-críticos;

5) Desenvolvimento de histogramas de alocação de recursos para

todo o processo de produção;

6) Nivelamento da alocação dos recursos de acordo com o aceitável

ou máximo disponível para o empreendimento;

7) Atualização da duração das tarefas de acordo com o nivelamento

dos recursos;

8) Iteração, das etapas 3 a 7, até que uma solução satisfatória seja

atingida.

O processo iterativo mencionado acima entre a alocação de

recursos, que representa a capacidade do sistema de produção, e a duração das

atividades evidencia certa liberdade para o planejador em estabelecer quais

atividades deverão fazer parte do caminho crítico, pois o acréscimo de recursos

alocados para a execução de determinada atividade levará a uma redução em sua

duração, podendo fazer com que ela deixe de integrar o caminho crítico, com outra

atividade tomando seu lugar, de acordo com a interdependência das atividades da

rede.


38

No entanto, o balanceamento dos recursos alocados para as

atividades, e o conseqüente estabelecimento de suas durações, sempre terá

limitações, de acordo com a disponibilidade de recursos e tempo para a execução

do empreendimento. Existem duas situações essencialmente opostas quando se

determina a relação entre os recursos de produção e a duração das atividades. Uma

delas ocorre quando a programação dos recursos é limitada pela disponibilidade

máxima dos mesmos e outra quando esta programação é feita tendo como

prioridade dominante a execução do empreendimento dentro de determinado prazo

(SLACK et al., 2002), como mostra a figura 3. O que se observa, é que na maioria

dos empreendimentos da construção, a programação é feita considerando-se

limitações relacionadas tanto ao tempo quanto à disponibilidade de recursos,

representando situações intermediárias entre os extremos apresentados.

Figura 3- Os dois extremos na programação dos recursos de produção.

Programação limitada por recursos

Neste caso, em que não se pode exceder um determinado nível de recursos

disponíveis, as durações das atividades são obtidas como conseqüência da

alocação máxima possível de recursos para cada uma, sendo a duração do empreendimento um resultado desta

limitação.

Programação limitada por tempo

A execução do empreendimento dentro de determinado prazo é a máxima prioridade, estabelecendo-se qual o volume de recursos necessário para

que este prazo seja respeitado.


39

Birrell (1980) destaca que dois importantes conceitos a serem

considerados quando está sendo definida a seqüência em que as atividades serão

executadas pelas equipes de trabalho nos empreendimentos são o conceito de

lógica absoluta e de lógica preferencial, pois determinam a liberdade potencial do

planejador nessa tomada de decisão.

As atividades que se relacionam segundo uma lógica absoluta, como

ocorre com a execução dos pilares, que tem de ser anterior à das vigas, não

possibilitam nenhuma programação alternativa. Porém, aquelas atividades

relacionadas segundo uma lógica preferencial, como na execução do forro antes ou

depois do piso cerâmico, possibilitam que o planejador busque identificar

alternativas para o seqüenciamento do trabalho em que se consiga comprimir a

duração do empreendimento sem a necessidade de recursos adicionais (BIRRELL,

1980).

Contudo, é importante destacar que o cenário considerado no

planejamento elaborado anteriormente à execução do empreendimento é

extremamente incerto. Ele depende de vários fatores essencialmente variáveis,

como o comportamento do sistema de produção ao longo do empreendimento, que

é inerentemente complexo, principalmente por ser formado quase que totalmente

por pessoas, o que torna sua capacidade variável e, consequentemente, a duração

prevista para as atividades no planejamento também. Outros fatores relativos a

mudanças no cenário econômico considerado no planejamento em função da longa

duração característica dos empreendimentos também podem interferir na alocação

de recursos para a execução das tarefas, ou mesmo no fornecimento de materiais

para o sistema.


40

Para lidar com essa incerteza e variabilidade decorrentes do

ambiente do sistema e de seu próprio comportamento ao longo dos

empreendimentos, freqüentemente é realizado o desmembramento do

planejamento, de acordo com horizontes de tempo (HOPP; SPEARMAN, 1996;

BERNARDES, 2003).

Em seu trabalho, Bernardes (2003) propõe um modelo para o

planejamento e controle da produção em que os planos são realizados de acordo

com três horizontes de tempo, chamados de longo, médio e curto prazo. O principal

artifício deste modelo para mitigar a incerteza e a variabilidade supracitadas é o

aumento progressivo do nível de detalhe dos planos conforme se diminui o horizonte

de tempo considerado.

Deste modo, planos detalhados somente são realizados pouco

tempo antes da execução das atividades, quando o cenário é menos incerto, pois

são conhecidas as reais condições do sistema na ocasião, seu status. O controle

realizado no horizonte de curto prazo leva em consideração os planos estabelecidos

no médio prazo, que, por sua vez, refletem os passos a serem seguidos para o

cumprimento das metas do plano de longo prazo. Bernardes (2003) afirma que a

ineficácia do planejamento em empreendimentos é devida, em grande parte, ao

excesso de detalhes conferido aos planos realizados para longos horizontes de

tempo, dificultando sua atualização no decorrer da obra e o eventual replanejamento

das tarefas.

A realização do planejamento de acordo com este modelo permite

que atrasos na execução das atividades possam ter seu impacto avaliado

rapidamente em termos dos objetivos de médio prazo, possibilitando a tomada


41

consciente de ações corretivas antes que as metas globais do empreendimento

sejam comprometidas. As ações corretivas a serem tomadas no controle da

produção variam de acordo com a origem dos problemas, podendo incluir mudanças

no ritmo de produção descrito pelas equipes, contratação de mão de obra adicional,

modificações no gerenciamento dos suprimentos, dentre outros.

2.4.2 O MODELO DE CONVERSÃO POR TRÁS DA GESTÃO TRADICIONAL DA

PRODUÇÃO

Conforme Koskela (1992; 2000), nas práticas segundo as quais os

sistemas de produção da construção e de outras indústrias têm sido

tradicionalmente geridos, é possível identificar uma série de princípios implícitos,

que, juntos, formam o que o autor denomina de ‘modelo de conversão’. Para o autor,

este modelo, no qual a gestão da produção é essencialmente voltada para as

atividades de conversão ou processamento, segue os seguintes princípios:

1) Um processo de produção consiste em uma conversão de entradas em saídas;

2) O processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, que, por sua

vez também são processos de conversão;

3) O custo do processo total pode ser minimizado pela minimização dos custos

de cada subprocesso que o compõe;

4) O valor de saída de um processo é associado com os custos (ou valor) das

suas entradas;

O modelo supracitado, denominado ‘Modelo de Conversão’ é

ilustrado simplificadamente na figura 4.


42

Figura 4 - Modelo convencional de produção, ‘o Modelo de Conversão’, segundo Koskela (1992; 2000).

No entanto, embora este modelo tenha sido utilizado com sucesso

pela gestão da produção durante a maior parte do século 20 por ser a base de

várias ferramentas que permitem a análise e controle da produção de modo simples

e fácil (KOSKELA, 2000), o gerenciamento de sistemas pautado unicamente por

estes princípios incorre em dois equívocos fundamentais.

1) Devido ao foco sobre as conversões, este modelo ignora a existência

de outros fenômenos na produção, denominados fluxos físicos, quais

sejam: movimentação, esperas e inspeções (KOSKELA, 1992;

SHINGO, 1996a), sendo que, em processos de produção complexos,

a maior parte dos custos é devida a tais fluxos e não às conversões

(KOSKELA, 1992);

2) O modelo assume que o valor gerado pela produção está associado

apenas ao valor de entrada dos processos e à eficiência com a qual

as conversões são realizadas. Deste modo, o atendimento aos

requisitos dos clientes, que é o que realmente agrega valor ao

produto, tende a ser perdido de vista (KOSKELA, 1992). Para o

autor, disso resulta que produtos que não atendem aos requisitos de


43

seus clientes vêm sendo fabricados de modo extremamente

eficiente.

Além disso, o princípio da minimização dos custos de cada

subprocesso como meio de reduzir o custo do processo total leva à utilização de

estoques de segurança (buffers) para garantir altas taxas de utilização dos recursos,

ou seja, recorre-se a estoques à montante das estações de trabalho para que estas

não fiquem paradas, pois esta ociosidade, sob a ótica do modelo de conversão, é

vista como antieconômica (KOSKELA, 1992).

A existência de altos níveis de estoques intermediários faz com que

muitos problemas passem despercebidos, pois a produção não é interrompida

quando estes ocorrem, além de incorrer em maior volume de trabalho em processo

e maiores tempos de ciclo, o que representa mais dinheiro imobilizado e menor

flexibilidade no sistema. Neste modelo, o impacto de um subprocesso em particular

sobre a eficiência de outros subprocessos tende a ser desconsiderado (KOSKELA,

1992). Segundo Howell (1999), a abordagem utilizada na gestão tradicional dos

sistemas de produção da construção é semelhante àquela utilizada na produção em

massa, sendo a melhoria do sistema global perseguida por meio da melhoria de

atividade por atividade isoladamente, desconsiderando suas interações.

Koskela (199611 apud ALVES, 2000) afirma que a predominância do

modelo de conversão no gerenciamento de empreendimentos durante tanto tempo

se deve ao fato do modelo não consistir em uma teoria estruturada, possuindo

apenas princípios implícitos, dificultando, assim, sua análise e contestação.

11 KOSKELA, L. Towards the theory of (lean) construction. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 4., Birgminham, 1996. Proceedings... Singapore: IGLC, 2001


44

Esta contestação e o alerta sobre a necessidade de uma teoria

adequada às características da indústria da construção civil tiveram seu marco inicial

no trabalho de Koskela12 (1992). Esse trabalho discutia a aplicação de uma nova

filosofia de produção ao ambiente da construção, em contraposição ao modelo

tradicional, baseada em conceitos oriundos de abordagens ou filosofias utilizadas na

indústria de manufatura, como a produção enxuta13. A aplicação desta nova filosofia

de produção no contexto da construção é popularmente conhecida como construção

enxuta (KOSKELA, 2000, p. 15).

Segundo Koskela (2000), embora exista, historicamente, o

predomínio da visão da produção como um processo essencialmente de

transformação, é possível identificar, em algumas abordagens utilizadas na gestão

da produção, dois outros pontos de vista principais segundo os quais a produção

tem sido conceituada. Em um deles, a produção é vista como um fluxo de entidades

(materiais, informações) e no outro como um mecanismo de geração de valor para o

cliente (KOSKELA, 2000).

Em seu trabalho, Koskela (2000) considera que essas três

conceituações de produção (como um processo de transformação, de fluxo e de

geração de valor) devem ser utilizadas simultaneamente na gestão de sistemas de

produção, sendo diferentes facetas do mesmo fenômeno. Segundo este ponto de

vista, o desempenho da gestão da produção é resultado do equilíbrio entre os

objetivos de um sistema de produção segundo os três prismas apresentados.

12 KOSKELA, L. Application of the New Production to Construction. Technical Report 72, Finland: CIFE, 1992. 13O termo Produção Enxuta foi utilizado pela primeira vez no trabalho de Womack et al. (1992) intitulado “A máquina que mudou o mundo” para se referir ao sistema de produção utilizado pela indústria de automóveis Toyota Motors Company, que também é conhecido por Sistema Toyota de Produção (STP). A palavra ‘enxuta’ foi a tradução adotada para o português do termo ‘lean’ (do original lean production), em inglês, que, ao pé da letra, significa ‘sem gordura supérflua’ segundo o tradução de Korytowski (2001).


45

Deste modo, Koskela (2000) propõe um modelo de produção

alternativo ao modelo tradicional de conversão, chamado pelo autor de teoria TFV

(referência aos conceitos de transformação, fluxo e valor), na qual ele defende o

balanceamento dos princípios que compõem cada um dos três conceitos de

produção.

Segundo este autor, o conceito de produção como um processo de

transformação ou conversão, detalhado neste item, tem o mérito de auxiliar na

identificação do trabalho a ser executado para a produção de um produto. Porém,

atividades que não são de transformação podem representar a maior parcela das

despesas caso não seja considerado como as transformações serão realizadas

pelos recursos de produção, devendo também ser levado em consideração que

transformações, por si só, não garantem maior valor ao produto a não ser que sejam

direcionadas ao atendimento dos requisitos dos clientes (KOSKELA, 2000).

Nos itens seguintes são discutidos os princípios que integram as

conceituações da produção como fluxo e também como mecanismo de geração de

valor para o cliente.

2.4.3 A PRODUÇÃO COMO FLUXO

A conceituação da produção como um fluxo de entidades pode ser

melhor compreendida com a apresentação do trecho a seguir, extraído de Koskela

(1992, p. 15):

Produção é um fluxo de materiais e/ou informações, desde a matéria prima até o produto final. Neste fluxo, o material é processado (convertido), inspecionado, fica em estado de espera ou é transportado (Figura 5). Estas atividades são inerentemente diferentes.

Processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo, custo e valor. Valor diz respeito ao atendimento dos requisitos dos clientes. Na maioria dos casos, somente as atividades de processamento agregam valor. Nos fluxos de materiais, atividades de


46

processamento são aquelas em que é alterada a forma ou substância do material, montagem e desmontagem.

Figura 5 - A Produção como Fluxo. Somente as atividades de processamento, nas caixas brancas, agregam

valor ao produto. (KOSKELA, 1992;2000)

Enquanto todas as atividades produtivas consomem tempo e

aumentam os custos, somente as atividades de processamento realmente agregam

valor ao produto (SHINGO, 1996a). Portanto, sob esta ótica, os esforços para a

melhoria da produção devem ser primeiramente direcionados à redução ou

eliminação das atividades que não agregam valor (espera, transporte e inspeção),

seguida do aumento na eficiência com que as atividades de conversão são

realizadas (KOSKELA, 1992).

Partidário da conceituação da produção como fluxo, Shingo (1996a;

1996b) afirma que para a obtenção de resultados relevantes quanto à melhoria de

sistemas de produção, é necessário que os conceitos de processo e operação sejam

devidamente esclarecidos. Para esse autor, a produção pode ser considerada como

uma rede estruturada de processos e operações. Shingo (1996b) é enfático ao

afirmar que um dos grandes problemas da filosofia tradicional de produção é

considerar processos e operações como sendo eventos de mesma natureza, com os

processos tidos como um conjunto de diversas operações, sendo objeto, portanto,

de uma grande unidade de análise, ao passo que as operações são associadas a

uma pequena unidade de análise.

TRANSPORTE ESPERA TRANSPORTE ESPERA DESCARTE DESCARTE

INSPEÇÃO

CONVERSÃO

B

CONVERSÃO

A

INSPEÇÃO


47

Entretanto, segundo Shingo (1996a), processos e operações não

são fenômenos da mesma natureza, e não podem, conseqüentemente, ser

estudados pela simples diferenciação no tamanho de suas unidades de análise. Se

plotados em um plano cartesiano, processos e operações representariam dois eixos

ortogonais, sendo que o fluxo dos materiais ao longo do tempo e espaço

corresponderia aos processos, enquanto as tarefas realizadas por operários e

equipamentos nos diversos produtos em processo corresponderiam às operações

(SHINGO, 1996a). Ou seja, as operações dizem respeito ao fluxo do trabalho, e os

processos ao fluxo dos materiais (SHINGO, 1996a). A figura 6 ilustra essa

afirmação.

Figura 6 – A produção como uma rede funcional de processos e operações, conforme Shingo (1996a; 1996b).

Como o gráfico sugere, admitindo-se que os processos de

fabricação do armário e da mesa passem por operações semelhantes, os

Processo de fabricação de um armário

Processo de fabricação de uma mesa

Operações (x)

Processos (y)

1.José

(cortador)

2.João

(furador)

1,A

1,B

A-Armário

B-Mesa

2,A

3,A

2,B

3,B

3.Pedro

(montador)


48

trabalhadores 1, 2 e 3 realizam atividades tanto no processo de fabricação do

armário (A) quanto no processo de fabricação da mesa (B). Sendo assim, as

operações de corte, furação e montagem servem tanto ao processo A quanto ao B,

representando o fluxo do trabalho. O fluxo de material no processo ‘A’, por sua vez,

inicia-se com o corte (atividade ‘1,A’ ou operação-1 do processo-A, representando

coordenadas cartesianas x,y ), passa à furação (atividade ‘2,A’) e finalmente chega

à montagem (atividade ‘3,A’).

Por serem fenômenos de natureza distinta, a melhoria dos

processos não pode ser alcançada apenas pela melhoria das operações (SHINGO,

1996b). Segundo o autor, em se tratando de produção, o aprimoramento dos

processos do sistema deve ter total prioridade em relação às melhorias nas

operações.

Koskela (2000) afirma existirem seis importantes princípios

relacionados à conceituação da produção como fluxo, sendo estes utilizados no

projeto, controle e melhoria dos sistemas de produção. Estes princípios são

discutidos a seguir, de modo detalhado, em função de sua grande contribuição para

a gestão dos sistemas de produção.

2.4.3.1 REDUÇÃO NA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR (PERDAS)

Perda diz respeito a toda atividade que gera custos, consome

tempo ou espaço, mas não agrega valor ao produto (SHINGO, 1996a). As perdas

podem ser agrupadas, conforme a sua natureza, em sete tipos (SHINGO, 1996a):

1) perda por superprodução;

2) perdas por movimentação de materiais;

3) perdas no processamento em si, por ser ineficaz ou desnecessário;


49

4) perdas pela geração de estoques;

5) perdas devido à produção de itens com defeito;

6) perdas por movimentação desnecessária dos trabalhadores;

7) perdas devido à esperas ou ociosidade de trabalhadores e

máquinas.

Entretanto, percebe-se que nem sempre as perdas são facilmente

identificadas, como aponta Shingo (1996b, p. 79), afirmando que “o desperdício

frequentemente aparece disfarçado de trabalho útil”. Para Koskela (1992) as perdas

devem ser combatidas atacando-se os seus agentes causadores, suas raízes.

Segundo esse autor, o desperdício na produção tem três origens fundamentais: a

estrutura organizacional hierarquizada das empresas, o desconhecimento e a

própria natureza da produção.

A hierarquização das organizações contribui para o aumento das

perdas devido à divisão excessiva das tarefas em subtarefas executadas por

diferentes especialistas, donde surgem novas inspeções, movimentações e esperas

(KOSKELA, 2000). Para esse autor, o desconhecimento, por parte de alguns

gerentes, da relevância dos fluxos físicos leva muitas vezes a um projeto

desordenado dos processos, sem preocupação efetiva com as atividades que não

agregam valor. Por último, algumas atividades que não agregam valor fazem parte

da natureza da produção, como a inerente necessidade de transporte entre

conversões e ocorrência de acidentes e defeitos (KOSKELA, 2000).

Koskela (2000) destaca ainda um grupo especial de atividades que

não geram valor diretamente para o cliente final, mas sim para os clientes internos,

sendo que a sua eliminação pode acarretar no surgimento de outras atividades que

não agregam valor em outras partes do processo. Exemplos de atividades

pertencentes a este grupo são o planejamento da produção

de prevenção de acidentes (KOSKELA, 2000)

2.4.3.2 REDUÇÃO DO TEMPO DE

Para a redução do tempo de ciclo

primeiramente as atividades que não agregam valor ao produto, eliminando

reduzindo-as (KOSKELA,

grande parte do tempo que os produtos levam para atravessar o sistema e também

podem representar a maior parcela dos custos totais (BLACK, 1998; SHINGO,

1996b; KOSKELA, 2000

do tempo total de ciclo gasta com cada um dos fenômenos que compõem a

produção (processamento, inspeção, transporte e espera) de acordo com Shingo

(1996b).

Figura 7 – Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos q

Os números apresentados na

parcela do tempo de ciclo gasta com atividades que não agregam valor (

ESPERAS 61,3%

TC=Tempo de Processamento +


50


pertencentes a este grupo são o planejamento da produção, contabilidade e políticas

nção de acidentes (KOSKELA, 2000).

EMPO DE CICLO

Para a redução do tempo de ciclo (TC), devem ser atacadas

primeiramente as atividades que não agregam valor ao produto, eliminando

as (KOSKELA, 2000; SHINGO, 1996b). Tais ativ



2000). A Figura 7 mostra a relação proporcional entre a parcela

o total de ciclo gasta com cada um dos fenômenos que compõem a


Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos q

compõem a produção (SHINGO, 1996b).

Os números apresentados na figura 7 surpreendem

parcela do tempo de ciclo gasta com atividades que não agregam valor (

TRANSPORTE 1,9 %

CONVERSÃO 35,3%

ESPERAS 61,3%

INSPEÇÃO 1,5%

Processamento + Tempo de Inspeção + Tempo de Espera + Tempo de



, contabilidade e políticas

devem ser atacadas

primeiramente as atividades que não agregam valor ao produto, eliminando-as ou

). Tais atividades consomem



mostra a relação proporcional entre a parcela

o total de ciclo gasta com cada um dos fenômenos que compõem a


Porcentagem do Tempo de Ciclo gasto na manufatura por cada um dos quatro fenômenos que

surpreendem tamanha a

parcela do tempo de ciclo gasta com atividades que não agregam valor ( ≅ 65%),

CONVERSÃO 35,3%

Tempo de Transporte


51

mas chegam a ser otimistas se comparados com aqueles apresentados por Black

(1998), segundo os quais, acima de 95% do tempo de ciclo seria gasto com

atividades que não agregam valor aos produtos.

Cada componente do tempo de ciclo tem uma origem diferente e

deve, portanto, ser combatido com uma política diferenciada, específica e adequada

para cada um (HOPP; SPEARMAN, 1996). Na construção, reduções no tempo gasto

em transporte podem ser obtidas com a escolha de equipamentos que melhorem a

eficiência desta atividade, ou mesmo com a readequação do leiaute do canteiro,

reduzindo as distâncias entre os pontos de estocagem e utilização. Por sua vez, a

redução do tempo gasto com esperas pode advir de um adequado estudo dos fluxos

físicos de modo a impedir interferências entre equipes, bem como do adequado

planejamento, no qual as restrições à execução das atividades sejam removidas a

contento.

Observa-se na figura 7 que as esperas são responsáveis pela

grande maioria do tempo de ciclo. Shingo (1996a; 1996b) as divide em dois tipos

fundamentais de acordo com a sua origem: as esperas de lote e as esperas de

processo. Para melhor compreender a diferença entre elas, pode-se tomar como

exemplo o processamento em uma máquina qualquer de um lote composto de 1000

unidades de determinada peça. O lote é movido de uma estação de trabalho para

outra com todas as mil peças juntas, ou seja, quando o lote chega à máquina em

questão para ser processado, admitindo-se que a máquina processe apenas uma

peça por vez, forma-se uma fila de mil unidades em frente à máquina, sendo que a

última peça na fila ficará esperando até que as outras 999 peças do lote sejam

processadas. A primeira peça da fila, após processada pela máquina, também ficará


52

em estado de espera até que todas as outras 999 peças do lote sejam processadas

e o lote seja enfim movimentado até a próxima estação de trabalho. Estas esperas

são chamadas pelo autor de esperas de lote e deixariam de existir apenas mediante

a adoção de lotes unitários.

Uma maneira de se combater as esperas de lote é adotando-se

tamanhos diferentes para os lotes de processamento e movimentação (HOPP;

SPEARMAN, 1996). Novamente, pode-se tomar como base o exemplo anterior, no

qual um lote de mil unidades chega para ser processado em uma estação de

trabalho qualquer, composta por uma máquina. Admitindo-se que as peças

processadas por esta máquina sejam necessárias em diferentes estações de

trabalho em quantidades moderadas, mesmo mantido o tamanho do lote que chega

à máquina em mil unidades (lote de processamento) por razões como economia de

escala, não existe a necessidade das peças processadas pela máquina aguardarem

o processamento de todo o lote para que só então sejam movidas. Pode-se mover

adiante as peças já processadas em vários lotes menores que o de processamento,

chamados neste caso de lotes de movimentação. Desta maneira, há uma redução

nas esperas de lote à jusante da estação de trabalho (HOPP; SPEARMAN, 1996). A

redução no tempo de espera de lote deve ser avaliada frente ao aumento no tempo

de transporte com lotes menores de movimentação.

As esperas de processo dizem respeito ao período em que um lote

inteiro fica aguardando sem ser processado, movimentado ou inspecionado em

frente ou a jusante de determinada estação de trabalho (SHINGO, 1996b). Este tipo

de espera decorre de fatores como a falta de sincronização e de balanceamento

entre processos, interferências entre equipes de produção (particularmente na


53

construção civil) ou mesmo da convergência de dois ou mais processos para uma

mesma estação de trabalho. Nas estações de montagem, onde os diversos

componentes do produto ou parte a ser montada têm que estar disponíveis ao

mesmo tempo, a falta de sincronização entre a chegada dos lotes provenientes dos

diferentes processos que a ela convergem pode originar esperas de processo

(HOPP; SPEARMAN, 1996).

Um grande benefício da redução do tempo de ciclo é a menor

suscetibilidade da empresa aos erros inevitáveis das previsões quanto à demanda,

que frequentemente ocasionam o lançamento de produtos inadequados às reais

necessidades do mercado, visto que quanto menor o horizonte de tempo da

previsão, menores as chances de qualquer mudança no cenário previsto

(KOSKELA, 1992; HOPP e SPEARMAN, 1996).

2.4.3.3 REDUÇÃO DA VARIABILIDADE

Segundo Hopp e Spearman (1996, p. 248) “variabilidade é a

qualidade de não uniformidade de uma classe de entidades”. Na construção, a

variabilidade é um fato quando se trata de dimensões de componentes,

produtividade da mão de obra, condições climáticas, medidas de qualidade, dentre

outros.

Existem dois tipos distintos de variabilidade verificados nos sistemas

de produção, sendo que um deles é controlável e ocorre como conseqüência direta

das decisões tomadas com relação ao sistema, como por exemplo, o consumo de

argamassa no assentamento de alvenaria, que varia de acordo com as ferramentas

utilizadas e habilidade da mão de obra. O outro tipo tem origem aleatória e foge ao

controle direto, como ocorrência de acidentes e quebra de equipamentos, que


54

interferem em outras variáveis como a produtividade, mas que não podem ser

previstos (HOPP; SPEARMAN, 1996).

Os efeitos da variabilidade sobre os processos de produção são

sempre nocivos, dentre eles o aumento do tempo de ciclo. Quanto maior a

variabilidade na duração das atividades, menor será o controle sobre o tempo de

execução total, devido a esperas entre as atividades, que não ocorrem de maneira

coordenada, ocasionando, além de tudo, estoques desnecessários.

Em um ambiente de alta variabilidade do tempo de ciclo, ocorrerá,

conforme mostrado anteriormente na equação 2.2, o aumento do lead time a ser

fixado para que seja mantido um nível de serviço adequado. Quanto maior a

variabilidade esperada no tempo de ciclo, maior o tempo de segurança necessário

para garantir que o serviço seja entregue dentro do prazo prometido (HOPP;

SPEARMAN, 1996).

Hopp e Spearman (1996) afirmam que quando não se pode ‘pagar’14

pela redução da variabilidade, inevitavelmente, o sistema ‘pagará’ por isso de uma

ou mais das seguintes formas:

1) Longos tempos de ciclo e alto nível de trabalho em processo;

2) Desperdício de capacidade pela baixa utilização dos recursos;

3) Perda na taxa de produção.

A variabilidade também traz prejuízos do ponto de vista do cliente

por levar a produtos não uniformes quanto as suas características físicas

(KOSKELA, 1992). Políticas para a redução da variabilidade podem ser muito caras,

14 Hopp e Spearman (1996) intitulam essa lei como ‘pague-me agora ou pague-me mais tarde’. Em seu trabalho ‘Factory Physics’, esses autores apresentam 20 leis que regem o comportamento dos sistemas de produção. Essas leis compõem o que os autores denominam, com muita originalidade, de física de fábrica.


55

mas as conseqüências da omissão quanto a ela podem ser ainda mais onerosas

(HOPP; SPEARMAN, 1996). Dentre as abordagens para a redução da variabilidade

está a padronização das atividades e procedimentos, bem como a melhoria das

atividades de inspeção. De uma maneira ou de outra, deve-se buscar atuar sobre as

raízes da variabilidade, eliminando-a na sua origem (KOSKELA, 1992).

2.4.3.4 SIMPLIFICAÇÃO PELA MINIMIZAÇÃO NO NÚMERO DE PASSOS E PARTES

Segundo Koskela (2000), o aumento da complexidade dos produtos

e processos de produção leva a um acréscimo nos custos que vai além da simples

soma das partes adicionais de maneira isolada. Cada vez que se aumenta a

complexidade, aumenta-se a parcela de atividades que não agregam valor, como

movimentações e esperas. Sistemas complexos são mais difíceis de gerenciar e

menos confiáveis (KOSKELA, 2000).

O autor define simplificação sob dois pontos de vista. Primeiramente,

simplificação pode significar a redução tanto do número de componentes de um

produto, como do número de passos verificados no fluxo de materiais ou informação

(KOSKELA, 2000). A outra maneira pela qual simplificação pode ser entendida diz

respeito à redução ou eliminação das atividades que não agregam valor nos

processos de produção ou mesmo a reconfiguração das partes ou passos que

agregam valor (KOSKELA, 2000).

Sob o ponto de vista da geração de valor para o cliente final, deve-

se priorizar a simplificação dos processos produtivos sem que se recorra à

simplificação do produto em si, sendo que a etapa de projeto desempenha papel

fundamental na facilitação da etapa de produção. Shingo (1996b) destaca que


56

determinadas modificações no projeto do produto podem levar a uma padronização

do trabalho na etapa executiva.

Outras práticas que levam à simplificação incluem a pré-fabricação

de componentes, padronização de materiais, redução da quantia de informações

necessárias para o controle e ainda a redução da divisão vertical das organizações

aliada à utilização de equipes polivalentes (KOSKELA, 2000).

2.4.3.5 AUMENTO NA FLEXIBILIDADE DE SAÍDA

O princípio do aumento da flexibilidade decorre do fato do mercado

apresentar constantes mudanças quanto à demanda. É fundamental para uma

organização estar apta para responder a estas mudanças rapidamente,

apresentando produtos adequados ao mercado, sendo que disto pode depender a

sua própria sobrevivência. Esta habilidade de responder rapidamente às mudanças

do mercado será tão maior quanto for a flexibilidade dos produtos e seus sistemas

produtivos.

Em empreendimentos da construção, uma prática favorável à

flexibilização do produto, é o adiamento ao máximo das especificações que o

personalizam, de modo a adequá-las à demanda no período em que será entregue.

Esta prática é favorecida se o projeto dos produtos é feito com a utilização de partes

modulares (KOSKELA, 2000), o que faz com que a maioria dos produtos seja muito

parecida até certa etapa de sua execução, onde então são personalizados de

acordo com os requisitos dos clientes.

Hopp e Spearman citam o exemplo de uma fábrica de torneiras, que

produz 20 tipos diferentes de torneiras fixas. De modo a tornar a produção mais

flexível, uma solução seria trabalhar com produtos semiprontos, com toda a


57

variedade de torneiras sendo uma combinação de cinco modelos de bases com

quatro modelos de manivelas. Assim, o produtor somente manterá 9 itens diferentes

estocados ao invés de 20 tipos de produtos acabados, facilitando a previsão da

demanda, que será baseada apenas nas 9 partes diferentes. Esta abordagem de

personalização tardia por meio de produtos semiprontos é muito útil quando se

deseja manter um determinado nível de estoque de produtos visando menores lead

times, amenizando os efeitos nocivos dos estoques de produtos totalmente

acabados.

Outro ponto importante quanto a este princípio, é o tipo de

equipamento utilizado na produção. Deve-se priorizar equipamentos que possam ser

utilizados na fabricação de vários tipos de produtos, sem longos tempos de

preparação para tanto, equipamentos de uso geral (WOMACK; JONES; ROOS,

1992). O treinamento da mão de obra para que esta possa lidar com um maior

número de operações também é importante quando se deseja flexibilidade.

Na construção, tempos de ciclo menores significam menor

susceptibilidade às incertezas na demanda do mercado e, de modo geral, podem

também significar menores esforços para se atingir um grau de flexibilidade

satisfatório quanto a seus produtos.

2.4.3.6 AUMENTO DA TRANSPARÊNCIA DOS PROCESSOS

Transparência pode ser definida, de uma maneira simplista, como a

“habilidade do processo produtivo ou de suas partes em se comunicar com as

pessoas” (SANTOS et al., 1998 p.02), ou ainda como a “capacidade dos

observadores verem o Sistema em ação, compreenderem sua lógica e verificarem

seu desempenho” (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p. 258).


58

Conforme Koskela (1992, p.21), “a falta de transparência aumenta a

propensão a falhas, reduz a visibilidade dos erros e diminui a motivação para

melhorias”. A transparência facilita o controle da produção na medida em que torna

os processos diretamente observáveis e compreensíveis, evidenciando problemas

que freqüentemente não são auto-evidentes e podem, a partir de então, tornar-se

alvo de melhorias.

Bernardes (2003) afirma que o planejamento e controle da produção

(PCP) contribui para o aumento da transparência, pois disponibiliza às equipes de

produção as informações de que elas precisam para realizarem seus trabalhos,

facilitando a consecução das metas estabelecidas de maneira mais eficiente.

Segundo Alves (2000), o princípio da transparência é imperativo

para uma adequada gestão dos fluxos físicos na produção, onde a maior visibilidade

dos fluxos leva à redução de interferências espaciais e temporais entre processos

produtivos que possam causar esperas e movimentações desnecessárias.

Dentre as abordagens para se conferir transparência aos processos,

Koskela (2000) destaca a utilização de controles visuais para possibilitar que

qualquer um possa reconhecer os padrões de conformidade e eventuais desvios em

relação aos mesmos e também a importância do estabelecimento de um programa

para manter a organização no ambiente produtivo. Além disso, o autor sugere a

utilização de medições e sinalização, bem como a disponibilização das informações

pertinentes a todos por meio de mostradores de fácil visualização.

É importante observar que a simples introdução de quadros, placas,

gráficos, dentre outros, no ambiente produtivo não garante inerentemente a

transparência, podendo simplesmente onerar a produção e causar confusões, a não


59

ser que o seu teor seja de real importância para o entendimento e visibilidade dos

processos.

Torna-se evidente que a transparência dos processos produtivos em

um sistema de produção é uma condição imprescindível para que este seja

adequadamente gerenciado, visto que ela representa uma ponte entre as previsões,

geralmente provenientes de modelos, referentes ao funcionamento do sistema e as

reais condições da produção verificadas na prática.

2.4.4 A PRODUÇÃO COMO GERAÇÃO DE VALOR

A terceira conceituação de produção apontada por Koskela (2000)

considera a produção como um meio de geração de valor para o cliente. O autor

enumera cinco princípios a serem seguidos pela gestão da produção segundo esta

abordagem:

1) Assegurar que todos os requisitos do cliente sejam captados;

2) Assegurar que os requisitos do cliente sejam disponibilizados ao longo das

fases da produção e que não se perca valor na tradução destes requisitos nas

soluções de projeto, planos de produção e na produção do produto;

3) Assegurar que os requisitos do cliente sejam considerados em todos os

serviços prestados a ele, de acordo com cada papel desempenhado pelo

cliente. O cliente não deve ser considerado apenas como usuário do produto,

mas também é um comprador, parceiro de projeto e produção, tendo requisitos

também quanto a prazos de entrega, repasse de informações, que também

influirão em sua satisfação juntamente com a qualidade do produto acabado;

4) Assegurar que a capacidade do sistema de produção seja suficiente para a

produção do produto de acordo com os requisitos do cliente;

5) Assegurar que o valor almejado seja realmente gerado para o cliente por meio

de medições.


60

Sendo o valor agregado aos produtos determinado pelo cliente final,

somente se agrega valor ao produto quando se caminha na direção do atendimento

de seus requisitos. Embora deva ser o principal foco das atenções, não é apenas o

cliente final que deve ter seus requisitos atendidos, mas também devem ser

identificados e atendidos os requisitos dos clientes internos. Conforme Koskela

(1992), cada atividade na produção tem de atender, de modo a gerar valor ao

produto, dois tipos de clientes: as atividades que a sucedem e o cliente final.

No caso do cliente final, seus requisitos podem ser divididos em

necessidades subjetivas e expectativas. As necessidades subjetivas são requisitos

que nem sempre o cliente consegue externalizar e tampouco perceber claramente

no produto, mas que quando não atendidos podem causar desconforto e

insatisfação, como por exemplo, boa iluminação e ventilação naturais, pé direito

adequado, conforto térmico e acústico, pressão mínima das instalações hidráulicas,

número de pontos de energia, dentre outros.

As expectativas são requisitos que o cliente pode comunicar com

mais facilidade, bem como reconhecê-los no produto, como número de cômodos,

tipo do piso e esquadrias, cor das paredes, detalhes de acabamento, dentre outros.

Logo, é fundamental o cuidado na identificação dos requisitos do

cliente final e que na sua tradução para especificações do produto e processos. É

importante para tanto, que estes requisitos sejam de alguma forma registrados de

modo a apoiar as tomadas de decisão durante o processo de desenvolvimento do

produto - PDP. Quanto maior a precisão desta tradução de requisitos em

especificações, maior o valor agregado ao produto. Em relação aos clientes internos,


61

o desafio é identificar primeiramente quais são os clientes de cada atividade e

posteriormente quais são seus requisitos.

Uma última e importante observação quanto a este princípio é que

em diversas ocasiões no decorrer do PDP, poderá haver conflito entre os requisitos

dos clientes internos, ou mesmo entre clientes internos e externos. Nestes casos

inevitavelmente ocorrerão sacrifícios, tradeoffs, devendo-se buscar soluções que

levem a um relativo equilíbrio, sendo que em último caso a prioridade é sempre

atender os requisitos do cliente final.

2.4.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE A MELHORIA DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE

PRODUÇÃO

Segundo Black (1998), processos de produção se unem para formar

sistemas de produção. Deste modo, neste item serão tecidos comentários adicionais

sobre a melhoria de sistemas, focado na melhoria de seus processos. A melhoria

dos processos quando são consideradas as três facetas da produção citadas

anteriormente, deve ser direcionada, basicamente, para o aumento da satisfação

dos requisitos dos clientes, com a redução ou eliminação de atividades que não

agregam valor durante o PDP e o aumento na eficiência com a qual as atividades

que realmente agregam valor, as conversões, são realizadas.

De acordo com Koskela (1992), os esforços para a redução das

perdas e geração de valor, constituem atividades iterativas e gradativas, devendo

ser realizadas continuamente nas organizações. Hopp e Spearman (1996, p. 210)

afirmam que “melhorias nos produtos e processos não deveriam ser encaradas


62

como uma opção para aumentar a lucratividade, mas como uma condição para se

manter nos negócios”.

Shingo (1996b) destaca que uma condição básica para um

aprimoramento contínuo é a constante procura por maneiras melhores e diferentes

de se realizar o mesmo trabalho. Para o autor, sempre há espaço para melhorias,

não importando o quão avançado possa parecer o estágio de evolução de qualquer

processo produtivo.

Segundo Shingo (1996b), a realização de reuniões periódicas

envolvendo equipes multidisciplinares para a discussão dos problemas da produção

é uma importante fonte de idéias para melhorias. Para esse autor, a busca pela

redução dos desperdícios deve envolver todos os funcionários da empresa, sem

exceção. Neste sentido, políticas impositivas de combate a perdas, com slogans

como “elimine desperdícios” freqüentemente mostram-se ineficazes, visto que

muitos funcionários, por medo de exporem suas falhas ou serem repreendidos,

acabam encobrindo os problemas ou se omitindo quanto a eles. Em contrapartida,

as políticas devem ter o intuito de realmente evidenciar os problemas, nas quais um

slogan mais adequado seria “encontre desperdícios”, levando a um ambiente em

que os funcionários sintam-se mais à vontade para apontarem possíveis pontos de

melhoria (SHINGO, 1996b).

Entretanto, segundo Black (1998), as pessoas não se empenham a

menos que haja um forte sistema de recompensas. É importante que esse sistema

de recompensas não esteja baseado única e exclusivamente no aspecto financeiro,

mas também em outros aspectos importantes como o reconhecimento e estabilidade

profissional.


63

Para que haja um aprimoramento contínuo na organização, também

é importante que esta empreenda ações no sentido de construir uma memória

institucional (HOPP; SPEARMAN, 1996), com registros relativos a problemas já

enfrentados pela empresa, bem como as soluções utilizadas para contorná-los.

Porém, para que estas informações tenham valor, é necessário que

as verdadeiras origens dos problemas tenham sido detectadas. Uma abordagem

utilizada pela Toyota Motor Company com este intuito é se perguntar cinco vezes o

porquê dos problemas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

A avaliação das práticas adotadas pelos competidores, também

chamada de benchmarking, pode representar um atalho importante no processo de

melhoria das organizações, conforme as melhores práticas encontradas no mercado

são incorporadas à empresa. A comparação com a concorrência leva à tomada de

consciência sobre a realidade da própria empresa, podendo evidenciar problemas

que até então não eram percebidos (KOSKELA, 1992).

Entretanto, Hopp e Spearman (1996) consideram que, da maneira

como ocorre tradicionalmente, benchmarcking é uma maneira eufemistica15 de se

referir à pura imitação. Segundo os autores, a busca pela introdução de melhorias

mediante análise dos competidores deve levar em consideração os conceitos por

trás das melhores práticas, visando transpô-los para o ambiente da empresa. Este

processo de transferência dos conceitos envolve a abstração e posterior adaptação

dos mesmos para a nova realidade (HOPP; SPEARMAN, 1996; BARTEZZAGHI,

1999).

15 Eufemismo refere-se a uma figura de linguagem pela qual se suavizam expressões desagradáveis empregando outras mais suaves ou delicadas. Ex: Você faltou com a verdade a um homem (Em lugar de mentiu), (MICHAELIS, 2004).


64

2.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo teve por objetivo apresentar os principais conceitos

relativos a sistemas de produção e quais as principais abordagens encontradas na

literatura utilizadas em seu gerenciamento, particularmente dos sistemas de

produção da construção, baseados em empreendimento. Foram apresentadas

também três conceituações de produção (como transformação, como fluxo e como

geração de valor) bem como discutidos os princípios que pautam cada uma delas,

admitindo-se que deve haver o balanceamento entre eles no planejamento, controle

e melhoria dos sistemas de produção.

O próximo capítulo é dedicado ao projeto do sistema de produção.

Nele será discutido, principalmente, o conjunto de decisões que integra o escopo do

PSP segundo a literatura, à luz dos conceitos e princípios apresentados no presente

capítulo sobre o gerenciamento de sistemas de produção.

O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

65

3 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

3.1 APRESENTAÇÃO

Este capítulo visa tratar de dois assuntos principais. Primeiramente,

será discutido o escopo de decisões, segundo a literatura, que devem ser tratadas

pelo projeto do sistema de produção. Posteriormente serão apresentados e

discutidos os principais trabalhos relativos ao PSP na construção civil, visando

esclarecer a evolução da pesquisa relacionada ao tema até o presente trabalho.

3.2 PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

Embora o termo projeto seja automaticamente relacionado à

aparência de um produto, a atividade de projeto é algo muito mais amplo,

englobando também a estruturação dos processos de produção que, juntos, formam

um sistema de produção (SLACK et al. 2002). Desta forma, segundo Slack et al.

(2002), quando estão sendo tomadas decisões como quais os equipamentos serão

utilizados na produção, ou sendo delegadas responsabilidades sobre as atividades

produtivas, o sistema de produção está sendo projetado, arquitetado.


66

Slack et al. (2002) destacam quatro aspectos fundamentais quanto

ao conceito de projeto:

1) O principal objetivo de um projeto é satisfazer às necessidades

dos consumidores;

2) A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos quanto aos

sistemas que o produzem, sendo os dois inter-relacionados;

3) A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação,

convertendo entradas (principalmente informações) em produtos

para seus clientes, utilizando-se de recursos transformadores

(pessoas e equipamentos);

4) O projeto começa com um conceito ou idéia vaga e é

progressivamente detalhado até a tradução dessa idéia inicial

em uma especificação de algo que pode ser produzido.

O quadro 2 ilustra a influência exercida pelo projeto do produto e do

sistema de produção nos objetivos de desempenho da produção.

Objetivos Influência do projeto do produto Influência do projeto do sistema de produção

Qualidade Pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos propensos a erro do produto

Pode prover os recursos adequados para produzir o produto ou serviço conforme suas especificações de projeto

Rapidez Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente, usando, por exemplo, princípios de projeto modular

Pode movimentar materiais, informações ou clientes por meio de cada estágio do processo sem demoras

Confiabilidade Pode ajudar a tornar previsível cada estágio do processo ao exigir processos padronizados e previsíveis

Pode fornecer tecnologia e pessoal que são intrinsecamente confiáveis

Flexibilidade Pode permitir variações que proporcionam uma gama de produtos ou serviços oferecidos aos clientes

Pode prover recursos que podem ser modificados rapidamente de forma a criar uma gama de produtos ou serviços

Custo Pode reduzir custos de cada peça componente do produto e também reduzir o custo de combiná-los

Pode assegurar alta utilização de recursos e, portanto processos eficientes e de baixo custo

Quadro 2 – Influência do projeto do produto e do projeto do sistema de produção sobre os objetivos de

desempenho da produção (SLACK et al,. 2002)


67

Segundo Gaither e Frazier (2005), o projeto do produto e o projeto

do sistema de produção devem ocorrer com alguma sobreposição, de maneira

interativa, visto que as características de um produto afetam diretamente a maneira

pela qual esse produto pode ser produzido, comprometendo custos e a satisfação do

cliente, bem como a habilidade da organização em competir no mercado. Slack et al.

(2002) afirmam que pequenas mudanças no projeto do produto podem ter

conseqüências profundas para o modo como a produção deve executá-los.

Para Slack et al. (2002) é fundamental que haja o envolvimento dos

gerentes de produção na etapa de projeto do produto, visto que estes poderão

fornecer informações sobre os principais requisitos da produção a serem

considerados pelos projetistas. Na construção civil, muitos profissionais que atuam

na área de projeto do produto não conhecem a fundo a realidade de um canteiro de

obras, ignorando muitas vezes as implicações que as soluções de seus projetos

terão na etapa executiva (SCOTT, 1997; FOX; MARCH; COCKERHAM, 2001;

OLIVEIRA, 1994). Este fato pode levar a dificuldades na execução da obra, aumento

dos custos, retrabalhos, baixa produtividade, dentre outros.

Especialmente na indústria da construção, verifica-se a existência de

uma separação clara entre as etapas de projeto do produto e sua produção, sendo

estas geralmente executadas de forma seqüencial por diferentes profissionais sem

maior interação entre os envolvidos (OLIVEIRA, 1994; GODOI; MARCONCIN, 2000;

GOMES et al., 2005). Conforme Dupagne16 (1991 apud KOSKELA, 1992, p. 32),

normalmente não há um responsável por todo o processo de desenvolvimento do

16 DUPAGNE, A. Computer Integrated Building. Strategic Final Report. WSPRITII: Exploratory Action No 5604.

Dezembro, 1991.

produto (PDP) que, segundo Ulrich e Eppinger (2000

até a etapa de uso.

Em tese, é bastante evidente

produto em todo o PDP,

projeto do sistema de produção.

nos canteiros de obras durante a execução das

ocupação, tem origem

TZORTZOPOULOS, 1999)

apresenta uma comparação proporcional entre as diversas origens de patologias

verificadas durante o uso das edificações:

Figura 8 - Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 1989

Alguns autores afirmam que

custo do projeto do produto

empreendimentos (TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO, 1994)

exemplificado na figura 9

17 MOTTEU, H.; CNUDDE, M. La gestion de la qualité durant la construction: action menee en Belgique par le comité

"Qualité dans la Construction". throughout the world. s.l., CIB, 1989. v.1, t.3, p.265

68

segundo Ulrich e Eppinger (2000), vai desde a

Em tese, é bastante evidente a importância da etapa de projeto do

produto em todo o PDP, sendo, claramente, um limitador das decisões quanto ao

projeto do sistema de produção. Porém, grande parte dos problemas ocorridos

s de obras durante a execução das edificações, quan

tem origem na etapa de projeto do produto

TZORTZOPOULOS, 1999). A Figura 8 ilustra essa afirmação, na medida em que


nte o uso das edificações:

Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 1989

MELHADO, 1994, p. 30).

Alguns autores afirmam que um maior investimento em prazo e

do produto, levaria a uma diminuição do custo total associado

(TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO, 1994)

9:

MOTTEU, H.; CNUDDE, M. La gestion de la qualité durant la construction: action menee en Belgique par le comité "Qualité dans la Construction". In: CIB TRIENNIAL CONGRESS, 11., Paris, 1989. Quality for building users

s.l., CIB, 1989. v.1, t.3, p.265-76.

CONCEPÇÃO E PROJETO46%

EXECUÇÃO22%

MATERIAIS15%

USO8%

EXECUÇÃO RÁPIDA5%

OUTROS4%


vai desde a sua concepção

a etapa de projeto do

limitador das decisões quanto ao

rande parte dos problemas ocorridos, tanto

edificações, quanto na fase de uso e

(KOSKELA, 1992;

essa afirmação, na medida em que


Origens de problemas patológicos das construções (MOTTEU & CNUDDE, 198917 apud

um maior investimento em prazo e

do custo total associado aos

(TZORTZOPOULOS, 1999; MELHADO, 1994), como é

MOTTEU, H.; CNUDDE, M. La gestion de la qualité durant la construction: action menee en Belgique par le comité Quality for building users

CONCEPÇÃO E


69

Figura 9- Gráfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das

atividades, com a idéia de um maior investimento na fase de projeto do produto (BARROS & MELHADO,

199318 apud MELHADO, 1994, p. 73).

Conforme o gráfico sugere, o projeto do produto tem alta influência

sobre o custo total do empreendimento. Segundo Koskela (1992), os custos gerados

por falhas no projeto podem superar em muito o custo do próprio projeto. Um maior

investimento em prazo e custo dos projetos, evita que estes deixem lacunas para

que decisões improvisadas tenham que ser tomadas no canteiro de obras, como

destaca o trecho extraído de Parsekian e Furlan Jr. (2003, p.01):

Em projetos não racionalizados, muitas vezes a compatibilização entre os vários subsistemas que compõem um edifício é feita durante a execução da obra, não raro pela própria mão-de-obra executora, instantes antes de realizar determinado serviço.

Um importante aspecto a ser considerado tanto no projeto do

produto quanto no projeto do sistema de produção é a construtibilidade a eles

18 BARROS, M.M.S.B.; MELHADO, S.B. Racionalização do projeto de edifícios construídos pelo processo

tradicional. São Paulo, 1993. /Seminário apresentado no curso de pós-graduação da EPUSP. Datilografado/

Prática corrente

Maior investimentono Projeto

TEMPO

CUSTO MENSAL DOEMPRENDIMENTO

PROJETO


70

associada. A construtibilidade de um projeto pode ser entendida como a sua

capacidade de ser executado (KOSKELA, 1992; OLIVEIRA, 1994). Entretanto,

segundo Oliveira (1994), a construtibilidade não é referente apenas ao projeto,

abrangendo a integração da experiência construtiva às fases de concepção,

planejamento, projeto (do produto e do sistema de produção) e execução, visando

sempre reduzir a complexidade técnica e gerencial dos processos produtivos.

Oliveira (1994) divide os principais fatores que afetam a

construtibilidade em cinco categorias, quais sejam:

1) Simplificação do projeto do produto: afeta positivamente a

construtibilidade e pode ser obtida pela utilização de materiais

facilmente disponíveis no mercado, redução no número de

componentes e também pela utilização de componentes simples,

que possam ser conectados facilmente e exijam menores cuidados

quanto às condições de armazenamento e uso;

2) Padronização: este quesito pode contribuir para o aumento da

produtividade por meio da padronização de dimensões mediante

coordenações modulares, padronização de detalhes de execução,

dentre outros. Segundo o autor, a padronização favorece o efeito

aprendizagem da mão de obra, que apresenta uma melhoria

gradativa em seu desempenho em face da execução reiterada dos

mesmos serviços;

3) Seqüência executiva e interdependência entre as atividades: deve-

se fazer uso de seqüências executivas que minimizem o

congestionamento no local de trabalho e nos caminhos de


71

movimentação do canteiro, podendo ser utilizadas maquetes e

modelos para analisar as seqüências e prever eventuais

congestionamentos;

4) Acessibilidade e espaços adequados para o trabalho: a não

verificação deste item pode acarretar em baixa produtividade e

aumento na necessidade de retrabalhos. Deve haver, portanto, a

comunicação aos projetistas e planejadores da obra das

informações sobre os equipamentos de transporte e de execução

dos serviços, com suas dimensões e espaços necessários para sua

utilização. Espaços bem definidos e demarcados para

equipamentos e estoques de materiais devem ser previstos;

5) Comunicação Projetos/Obra: é extremamente importante que as

intenções do projeto sejam claramente interpretadas na obra, sem

ambigüidades. Para tanto, é necessário um detalhamento de todas

as informações necessárias na obra, devendo-se prover os

operários de desenhos que possam ser facilmente consultados,

como cadernos em papel A4. No caso de detalhes e serviços

repetitivos, pode-se recorrer à prototipagem como meio de

esclarecer a produção e antecipar possíveis problemas.

3.3 ESCOPO DE DECISÕES DO PSP

O projeto do sistema de produção é responsável pela definição das

características do sistema necessárias para que ele atinja suas metas. Ballard et al.

(2001) hierarquizam tais metas dos sistemas de produção, sendo que as três metas


72

fundamentais, segundo os autores, são: entregar o empreendimento, maximizar

valor e minimizar perdas. Para os mesmos autores, o projeto do sistema de

produção abrange desde a organização global do sistema, com decisões como

quem deve estar envolvido com quais funções, até o projeto de operações, onde se

considera como o trabalho físico será cumprido.

A partir dos objetivos principais do sistema surgem outros objetivos

subordinados a eles, de maneira hierárquica. O PSP deve identificá-los para que

sejam satisfeitos, bem como deve equilibrar objetivos conflitantes do sistema, como

ocorre com o nível de estoques, que é desejável em grande quantidade quando se

almeja atender prontamente aos clientes, porém deve ser reduzido ao máximo

quando se almeja baixos custos unitários dos produtos (HOPP; SPEARMAN, 1996).

O que pode ser constatado analisando a literatura, é que, na

construção civil, tradicionalmente, as decisões sobre a composição e organização do

sistema de produção são um subproduto automático do processo de planejamento e

controle, ocorrendo de forma desestruturada durante o planejamento, ou mesmo

após o início da execução do empreendimento. O sistema acaba sendo arranjado e

rearranjado aos poucos, sem que para isso seja feita nenhuma análise sistemática.

Segundo Ballard et al. (2001), o sistema de produção tem sido

‘invisível’ aos olhos da gestão na construção civil, dado como algo certo, ou um

problema que se resolve por si, sendo o seu projeto normalmente negligenciado.

Na elaboração de um PSP, uma importante abordagem a ser

utilizada é a análise sistêmica, que pode ser encarada como uma metodologia de

resolução de problemas, muito comum no desenvolvimento de processos de tomada


73

de decisões na indústria de manufatura (HANDLER, 1970) e que tem as seguintes

características (HOPP; SPEARMAN, 1996; HANDLER, 1970):

1) ponto de vista sistêmico: o sistema é visto sob o ponto de vista de

sua interação com seus subsistemas, sob uma perspectiva holística;

2) análise de fins e meios: o objetivo do sistema é sempre especificado

primeiro, para que só então sejam geradas e avaliadas alternativas

em termos dos objetivos do sistema;

3) geração de alternativas criativas: com o objetivo em mente, tenta-se,

por meio de diversos métodos como brainstorming, encontrar

maneiras não obvias de melhorar o sistema;

4) modelagem e otimização: as alternativas de melhoria do sistema

baseadas em seus objetivos só podem se comparadas com base em

algum tipo de modelagem;

5) interação: em função da complexidade dos sistemas, deve-se revisar

seus objetivos, as alternativas e o modelo repetidamente.

Um sistema de produção mal projetado pode acarretar em

desperdícios ou falta de recursos, problemas no cumprimento de prazos, aumento

nos custos, perdas com material, má qualidade do produto, além de outros.

As principais decisões que compõem o escopo do projeto do sistema

de produção segundo a literatura, e que serão tratadas em itens específicos a

seguir, são: a determinação da capacidade do sistema de produção, seu grau de

integração vertical, seu arranjo físico, a sincronização dos processos e, por fim, o

projeto individual dos processos que integram o sistema de produção.


74

Essas decisões são, geralmente, tomadas de forma interativa,

existindo contextos específicos em que há uma seqüência preferencial a ser

seguida, como no caso das incorporações de múltiplos pavimentos, foco desta

pesquisa, para o qual será proposto um modelo para a elaboração do PSP. Porém,

neste item, será discutido o escopo de decisões do PSP de modo genérico, como

encontrado na literatura, não sendo a discussão restrita a um contexto particular.

3.3.1 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Segundo Hopp e Spearman (1996), a capacidade de um sistema de

produção é representada pela sua máxima taxa de produção, ou seja, a quantidade

máxima de produtos que ele pode entregar em dada unidade de tempo.

Em um empreendimento, a capacidade do sistema é representada

pela produtividade máxima das equipes de produção associada à capacidade dos

equipamentos utilizados nos processos produtivos, como gruas, betoneiras, etc.

Sendo assim, verifica-se que a capacidade do sistema nestes casos será sempre

variável, de acordo com a alocação dos recursos ao longo da execução do produto.

Projetar a capacidade do sistema é determinar a alocação de

recursos necessária para atender determinada demanda (SLACK et al. 2002). Na

construção isto representa estabelecer, para cada período de tempo ao longo da

execução do empreendimento, qual deverá ser a composição do sistema quanto a

seus recursos e equipamentos. Como definido no capítulo anterior, a programação

da necessidade de recursos em um empreendimento deverá considerar as

limitações quanto a tempo e disponibilidade máxima de recursos.


75

Também pode se referir à capacidade de um recurso, processo ou

mesmo sistema de produção em termos do tempo que este leva para entregar seu

produto. Pode-se dizer, então, que este intervalo de tempo corresponde à sua

capacidade. De modo a suprir uma demanda específica pela entrega de produtos,

cada recurso ou processo do sistema tem um tempo ideal para completar sua

atividade, que corresponde à sua demanda individual. Esse tempo fornecido pela

demanda é chamado de takt-time19 (ALVAREZ; ANTUNES JR, 2001). Os processos

com o tempo de ciclo (capacidade) menor que seu takt-time incorrem em

desperdícios e aqueles com tempos superiores a ele representam restrições do

sistema.

A restrição máxima do sistema de produção é representada por seu

gargalo20, que é o recurso com menor capacidade (GOLDRATT; COX, 1997).

Segundo estes autores, se a produção fosse uma corrente, o gargalo seria o elo

mais fraco, sendo ele, de fato, quem determina a resistência de toda a corrente, ou

seja, na manufatura, o gargalo determina a capacidade do sistema inteiro. A taxa de

produção do sistema (n° de produtos produzidos/tempo) será sempre menor ou igual

à taxa de produção de seu gargalo, ou, em outras palavras, o tempo entre a entrega

de dois produtos pelo sistema será sempre maior, ou, no máximo, igual ao tempo

entre a entrega de dois produtos pelo gargalo.

19 A palavra takt, que tem origem alemã, designa compasso musical (ALVAREZ; ANTUNES JR, 2001). Segundo os mesmos autores, takt-time representa o ritmo necessário para atender à demanda, sendo a razão do tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas de determinado produto. No entanto, os autores destacam que, dada a limitação de capacidade dos sistemas de produção, a demanda considerada para o estabelecimento do takt-time do sistema será restrita a um máximo aceitável para cada caso. 20 O termo gargalo, que tornou-se popular e é freqüentemente utilizado com diferentes conotações, é empregado nesta dissertação apenas em seu contexto original, definido por Goldratt e Cox (1997) como o recurso com menor capacidade de uma linha ou sistema de produção.


76

Deste modo, segundo Goldratt e Cox (1997), a taxa de produção do

gargalo é que dita a taxa de produção necessária nos processos anteriores a ele e

também qual será a quantidade máxima de produtos disponíveis para os processos

posteriores. Para estes autores, deve-se buscar balancear ou equilibrar as

capacidades dos recursos do sistema de modo que estas não superem em demasia

a capacidade do gargalo e, portanto sua taxa de produção, o que geraria estoques

desnecessários e desperdícios.

Entretanto, para Hopp e Spearman (1996), pode ser vantajoso ter

uma linha de produção desbalanceada, pois, segundo os autores, uma linha

desbalanceada com um gargalo fixo é mais fácil de ser gerenciada e menos

susceptível a variabilidade, visto que tem folga de capacidade. O excesso de

capacidade nos recursos não-gargalo absorve a variabilidade nos tempos de

processamento da linha e o congestionamento é reduzido, assim como a utilização

das máquinas, que permanecem mais tempo ociosas.

Sob este ponto de vista, pode-se escolher e projetar qual será o

recurso gargalo com base nos custos dos recursos, bastando adicionar capacidade

aos recursos onde os custos do aumento de capacidade sejam inexpressivos e

manter inalterada a capacidade dos recursos mais onerosos, fazendo com que estes

tenham alto grau de utilização (HOPP; SPEARMAN, 1996).

Esta estratégia de gerenciamento pode ser percebida no Sistema

Toyota de Produção. Segundo Shingo (1996b), em meados da década de 80, a

Toyota Motors Company tinha cerca de três vezes o número de máquinas de seus

concorrentes para um mesmo volume de produção. A taxa de utilização das

máquinas na fábrica era cerca de 40%. Segundo esse autor, a filosofia da Toyota


77

era otimizar a utilização do trabalho humano, que, em caso de ociosidade, gera um

custo até cinco vezes superior à ociosidade de uma máquina (o valor é calculado

com base no custo da depreciação da máquina ao longo do tempo). Assim, eles

buscavam projetar e fabricar suas próprias máquinas para baratear seu custo

(SHINGO, 1996b). Desta forma, a fábrica podia absorver eventuais aumentos na

demanda simplesmente contratando pessoal.

Sendo os sistemas de produção da construção temporários, não faz

sentido a análise do sistema em função de sua taxa de produção de produtos

acabados, visto que o seu produto final é único. Portanto, não se pode identificar um

gargalo do sistema como um todo, como ocorre na manufatura.

Um dos parâmetros mais importantes do sistema passa a ser o seu

tempo de ciclo total, sendo que qualquer atividade que integra o caminho crítico e

que tiver sua capacidade aumentada, com a conseqüente redução de sua duração,

levará a uma redução no prazo de execução do empreendimento (tempo de ciclo).

Deve-se considerar, porém, que a redução do tempo de ciclo do sistema via redução

da duração das atividades do caminho crítico tem limitações, dado que, outras

atividades paralelas a estas poderão passar a integrar o caminho crítico em seu

lugar.

No entanto, em uma análise pontual, existem processos repetitivos

que integram os sistemas da construção onde pode ser identificada uma taxa de

produção, representada pelo ritmo com que as equipes entregam seus pacotes de

trabalho para as equipes subseqüentes, sendo possível também reconhecer uma

atividade ou recurso gargalo de determinado processo, como ocorre, por exemplo,

em muitos processos na execução de edifícios multipavimentados.


78

Na alocação dos recursos nos empreendimentos da construção,

mesmo quando não há limitações quanto à disponibilidade de recursos de produção,

Heineck (1989) afirma que existe certa previsibilidade quanto à curva que representa

a agregação dos recursos ao longo do tempo. Segundo o autor, a verificação de um

limite quanto ao número de pessoas trabalhando ao mesmo tempo em um

empreendimento é devida, além das restrições quanto ao espaço de trabalho, ao

custo associado à mobilização e desmobilização deste pessoal, como ilustra a figura

10.

Figura 10 – Custos de mobilização e desmobilização de mão-de-obra associados às curvas de agregação de

recursos não-cumulativas (baseado em: HEINECK, 1989)

Conforme se observa na figura 10, os custos indiretos de

mobilização e desmobilização de mão de obra aumentam exponencialmente para as

situações onde se confere maior capacidade ao sistema de produção com uma

agregação dos recursos de produção mais rápida de modo a reduzir a duração do

empreendimento. Na tomada de decisão quanto a este aspecto, devem ser

considerados também outros custos indiretos que podem ser reduzidos quando se

tem uma menor duração do empreendimento, como custos com manutenção de

As áreas sob os trapézios são sempre iguais (mesma relação

capacidade / duração)

A B C A B C

Custos de mobilização de mão de obra Recursos (homens/h por período de tempo)


79

engenheiro residente em canteiro, mestre de obras, manutenção de escritório e

almoxarifado, etc.

Segundo Heineck (1989), os custos elevados de mobilização da mão

de obra, associados à possibilidade de usufruir do efeito-aprendizagem mediante a

repetição das mesmas tarefas pelas equipes, bem como da coordenação e

supervisão facilitadas e menores custos referentes à segurança do trabalho, fazem

com que os construtores prefiram trabalhar com pequenas equipes e uma menor

quantidade de mão de obra em canteiro.

3.3.2 GRAU DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

Segundo Gaither e Frazier (2005), uma das primeiras decisões a

serem tomadas quando está sendo projetado um sistema de produção é a

determinação de seu grau de integração vertical.

A integração vertical é a quantidade de processos ou produtos que a

empresa tem sob seu domínio, ou seja, que são produzidos por ela (SLACK et

al.,2002; GAITHER; FRAZIER, 2005). Quando se decide o grau de integração

vertical, está sendo decidido se, para determinado processo ou produto, a empresa

terá um fornecedor ou um cliente, sendo uma decisão entre produzir internamente

ou comprar (SLACK et al, 2002).

Segundo Slack et al.(2002), os benefícios potenciais da integração

vertical são circunstanciais, variando de caso a caso. Deste modo, para que uma

firma decida sobre sua integração vertical ela deve analisar a influência que essa

integração tem sobre os objetivos de desempenho da produção, avaliando se as

vantagens possíveis da integração atendem os objetivos de desempenho priorizados


80

pela empresa para competir no mercado (SLACK et al., 2002). Os efeitos que a

integração vertical pode ter sobre os cinco objetivos de desempenho da produção

destacados por Slack et al (2002) são apresentados no quadro 3.

Objetivos Efeito da integração vertical

Qualidade

Em operações internas à empresa, as origens de qualquer problema de qualidade são, normalmente, mais fáceis de serem rastreadas do que mediante fornecedores externos. Entretanto, por estarem livres da disciplina de verdadeira relação comercial, há o risco das operações terem menos incentivo para cooperar na melhoria da qualidade, pois não existe ameaça da perda dos negócios com seus clientes.

Rapidez Operações verticalmente integradas podem significar uma sincronização mais fiel às programações, acelerando o trânsito de materiais e informações ao longo da produção.

Confiabilidade Em uma rede verticalmente integrada a comunicação é facilitada, o que pode resultar em uma previsão de entrega mais realista, ou mesmo uma detecção mais rápida de eventuais problemas com a entrega, a tempo de notificar o cliente desta atividade.

Flexibilidade A integração vertical pode fornecer potencial para que o sistema ajuste seu volume de produção a flutuações na demanda, bem como para desenvolver produtos e serviços que atendem mais precisamente as necessidades dos clientes.

Custo Operações integradas verticalmente podem prover potencial para o compartilhamento de alguns custos de produção, como, por exemplo, com logística, pesquisa e desenvolvimento.

Quadro 3 – Efeitos da integração vertical sobre os objetivos de desempenho da produção (baseado em: SLACK

et al., 2002)

Gaither e Frazier (2005), destacam, entretanto, que a terceirização

de serviços e produtos vem ganhando força nas organizações devido às facilidades

de comunicação propiciadas nos últimos anos pelos avanços tecnológicos na área

da informática, que têm possibilitado às organizações criarem fortes elos com seus

fornecedores, aumentando a confiabilidade na relação com a cadeia de suprimentos,

constituindo o que os autores chamam de ‘integração virtual’. Ainda, segundo os

autores, a baixa integração vertical, com a terceirização de grande parte da

produção permite que novas empresas se insiram mais rapidamente no mercado,

com baixos investimentos iniciais.

Deste modo, conclui-se que, na decisão sobre a integração vertical a

ser adotada no projeto do sistema de produção, não devem ser considerados


81

apenas aspectos ligados ao custo, pois esta não é a única dimensão competitiva

passível de ser adotada pela empresa, devendo ser considerados também aspectos

ligados à confiabilidade de entrega dos possíveis fornecedores, qualidade de seus

serviços ou produtos, e também os reflexos da integração de um processo ou

produto na sincronização e flexibilidade do sistema de produção.

3.3.3 ARRANJO FÍSICO DO SISTEMA (LEIAUTE)

No Projeto do Sistema de Produção, uma definição importante a ser

feita diz respeito ao arranjo físico ou leiaute do sistema, que representa a maneira

como os recursos de produção estão organizados, sua posição física, determinando

a aparência do sistema de produção (SLACK et al., 2002).

Segundo Slack et al. (2002), um arranjo físico mal elaborado pode

ser responsável por fluxos confusos e imprevisíveis no sistema, excesso de

movimentações, estoque imprevisto de materiais, filas de clientes ao longo dos

processos, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos,

operações inflexíveis e altos custos.

Na definição do leiaute do sistema deve ser previsto como o espaço

físico será ocupado ao longo do tempo, estabelecendo qual será a trajetória dos

materiais e das pessoas por meio da disposição das instalações e dos recursos de

produção (GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK et al., 2002).

Gaither e Frazier (2005) afirmam que planejar o leiaute do sistema

implica em planejar detalhadamente a localização de todas as máquinas, estações

de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de estocagem de materiais,

corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas, escritórios e salas


82

de computador e ainda os padrões de fluxo de materiais e de pessoas que circulam

nos prédios.

Conforme Black (1998), os sistemas de produção podem ser

arranjados de diversas maneiras, podendo ser divididos de acordo com este critério

em cinco categorias:

1) Arranjo funcional (job shop): neste arranjo as máquinas são

agrupadas por função (máquinas semelhantes ficam no mesmo

local na fábrica). É utilizado em sistemas onde a produção é

caracterizada pela grande variedade de componentes, feita em

pequenos lotes e com máquinas de uso genérico;

2) Arranjo em linha (flow shop): a disposição física deste arranjo é

orientada para o produto, obedecendo a seqüência de operações

necessária para sua fabricação. As máquinas têm fins específicos,

são dedicadas. É utilizado em sistemas onde a produção se dá em

grandes lotes com uma variedade de produtos menor, possuindo

alta taxa de mecanização;

3) Arranjo de posição fixa (project shop): caracteriza-se pela

imobilidade dos itens que estão sendo produzidos. Neste tipo de

arranjo, os trabalhadores e equipamentos é que se deslocam em

torno do produto, sendo mobilizados para outro local depois de

finalizada a produção. É o caso, por exemplo, da produção de

aviões e grandes vagões de trem. A construção civil também tem

sistemas de produção com arranjo de posição fixa, sendo que o

tamanho dos lotes de produção pode ser desde pequeno a muito


83

grande. Normalmente, sistemas com arranjo de posição fixa ou

posicional, são abastecidos por uma cadeia de suprimentos que,

por sua vez, possui sistemas de produção com arranjos diferentes,

como o arranjo funcional, por exemplo;

4) Arranjo de células interligadas: neste arranjo, a produção é dividida

em células de manufatura interligadas, em que cada célula é

responsável pela produção de uma ‘família’ de produtos ou

componentes, sendo que tal família é um agrupamento de produtos

ou componentes com características semelhantes e que podem ser

fabricados por processos parecidos. Em função deste agrupamento,

a produção exige que um número menor de preparações (setups)

nas máquinas seja realizado para fabricar seus diferentes produtos,

com isto reduzindo a quantidade de trabalho em processo e o

tempo de ciclo;

5) Arranjo de processo contínuo: este arranjo é utilizado apenas na

produção de gases, líquidos ou pós, produtos que realmente fluem

fisicamente ao longo da produção. Os processos são conectados

fisicamente e seu arranjo depende da seqüência de operações a

que os produtos são submetidos. Os sistemas de produção

arranjados desta maneira são os mais eficientes e o menos flexíveis

entre todos. Este leiaute é utilizado nas refinarias de petróleo ou

usinas químicas, por exemplo. Alguns produtos são produzidos em

linhas com fluxo de grandes volumes, chamadas de produção em


84

fluxo, como TV’s, porém não devem ter seu arranjo confundido com

o de processos contínuo.

Segundo Black (1998), a maioria dos arranjos verificados nos

sistemas de produção é uma combinação do arranjo funcional e do arranjo em linha.

A utilização do leiaute funcional, segundo Shingo (1996) e Black (1998), é um

problema fundamental dos sistemas de produção ocidentais. Esta opção aumenta a

necessidade de transporte, o volume de estoque em processo e o tempo de espera,

visto que as máquinas não são dispostas conforme a seqüência do processo de

fabricação e sim de acordo com sua função (todos os tornos juntos, todas as

prensas juntas, etc.).

Para esses autores, o gerenciamento de tais sistemas e suas

restrições levará somente a pequenas melhorias na produtividade, sendo que para

se alcançar melhorias realmente significativas o sistema deve ser todo reestruturado

de modo que a disposição das máquinas leve em conta os processos.

Na Construção Civil, dado o arranjo de posição fixa dos seus

sistemas de produção, os problemas estão ligados principalmente ao fluxo do

trabalho. Segundo Formoso et al. (199921, citado por Alves, 2000 p. 04), o

planejamento e controle de obras tem sido negligente no que se refere à

consideração dos conflitos espaciais e temporais entre equipes e materiais no

decorrer das atividades de produção.

Conforme Shingo (1996b), a atividade de planejamento refere-se

tanto ao projeto do sistema de produção quanto ao planejamento da produção

propriamente dito, sendo que o estudo dos fluxos do trabalho e dos materiais deve

21 FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M.M.S.; OLIVEIRA, L.F.M.; OLIVEIRA, K.A.Z. Termo de referência para o processo de planejamento e controle da produção em empresas construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 1999.


85

ser feito pelo projeto do sistema de produção, que fornecerá dados de entrada para

o planejamento da produção, de modo que tais fluxos sejam adequadamente

gerenciados (SCHRAMM, 2004).

Mesmo depois de planejados os fluxos de materiais e pessoas, é

importante que estes estejam evidentes para as pessoas envolvidas, o que pode ser

feito mediante uma devida sinalização, contendo roteiros a serem seguidos (SLACK

et al., 2002). Ainda segundo esses autores, um bom arranjo físico deve ter

flexibilidade de longo prazo, devendo ser modificado periodicamente à medida que

as necessidades dos processos produtivos mudam. Assim, deve-se conceber um

arranjo físico considerando as potenciais necessidades futuras dos processos

produtivos. (SLACK et al., 2002).

3.3.4 SINCRONIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

A sincronização da produção visa evitar esperas entre os processos

produtivos, reduzindo, assim, o trabalho em processo no sistema. Sincronizar dois

processos seqüenciais é coordenar o início e, conseqüentemente, o término das

atividades do primeiro para que suas saídas ocorram no tempo previsto para o início

do segundo (BLACK, 1998).

Uma situação particular na sincronização do sistema de produção

ocorre quando vários processos convergem para uma estação de montagem, onde

os diversos componentes do produto a ser montado têm que estar disponíveis ao

mesmo tempo, sendo que a falta de sincronização entre a chegada dos lotes

provenientes dos diversos processos pode originar consideráveis esperas de

processo (HOPP; SPEARMAN, 1996).


86

Assim, percebe-se que mesmo em um sistema onde a capacidade

das estações de trabalho encontra-se balanceada, ou seja, quando elas têm tempos

de processamento semelhantes, pode haver esperas e, portanto, estoques

intermediários entre as estações, caso não haja sincronia no tempo em que elas

começam a realizar suas atividades.

Em sistemas de produção onde a capacidade dos recursos é

desbalanceada, pode-se programar o período de ociosidade das máquinas de modo

a garantir um fluxo contínuo dos materiais por meio da sincronização entre os

processos, eliminando ou diminuindo estoques intermediários entre as estações de

trabalho, o que acarretará na redução do trabalho em processo e também do tempo

de ciclo do produto. Como discutido no item 3.3.1 deste trabalho, a ociosidade das

máquinas no sistema não precisa e não deve estar atrelada à ociosidade de mão-

de-obra22, que gera um custo até cinco vezes maior do que aquele a ser pago pela

ociosidade dos equipamentos, devendo ser buscada uma alta taxa de utilização do

trabalho humano (SHINGO, 1996b; BLACK, 1998).

Para ilustrar o que foi apresentado até aqui, é pertinente a utilização

de um exemplo da sincronização em um sistema de produção. Neste exemplo

ilustrativo, será considerado um sistema de produção23 qualquer, composto por

cinco estações de trabalho arranjadas em seqüência, denominadas estação A, B, C,

22 Segundo Black (1998), nos sistemas de manufatura celular, um único funcionário pode ser responsável pela operação de várias máquinas. Um dos pré-requisitos para que isto seja possível é a “autonomação” do sistema, que conforme Shingo (1996b) consiste em dotar as máquinas da capacidade de interromper uma operação quando esta possui algum problema, que será resolvido, no entanto, por um funcionário. Segundo o mesmo autor, se comparada com a automação total do sistema, onde as máquinas não só identificariam um problema, mas também teriam capacidade para resolvê-lo, a autonomação (ou pré-automação) pode levar a 90% dos benefícios da automação total, com um custo de cerca de 10% do que seria necessário para automatizar plenamente o sistema. 23 Para efeito de simplificação, neste exemplo será considerado que inexiste variabilidade nos tempos de processamento das estações de trabalho e que os tempos de transporte e inspeção entre as estações são desprezíveis.


87

D e E, sendo que, após ser entregue em um lote unitário ao sistema na estação A,

dado material será processado de modo seqüencial por todas as estações até ser

entregue como produto acabado pela estação E, como mostra a figura 11.

Figura 11 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção desbalanceado.

O exemplo da figura acima representa um sistema desbalanceado,

sendo a estação C o gargalo do sistema, pois é a estação com a menor capacidade

dentre todas, possuindo um tempo de processamento de 4 horas. Sendo assim, a

taxa de produção do sistema é igual à da estação C, ou seja, um produto a cada 4

horas ou 0,25 produtos por hora.

Na figura 11, foi realizada a sincronização dos tempos de produção

das estações de modo a não haver estoques de material entre elas. Como

conseqüência, durante a produção, todas as estações, exceto o gargalo, terão

períodos de ociosidade entre seus ciclos de processamento devido à sua folga de

capacidade. A estação A, por exemplo, após terminar o processamento do primeiro

produto às 9h, deverá ficar ociosa até as 12h, quando iniciará o processamento do

segundo produto a ela entregue.

Assim, a matéria prima entregue ao sistema às 8h, irá atravessá-lo

ininterruptamente em 11 horas, que corresponde ao tempo de ciclo do sistema, e

Entradas Saídas

Legenda


88

será entregue como produto acabado às 19 h. Como pode ser observado, a

programação da ociosidade das estações é baseada na estação gargalo, sendo ela

a ditar qual a taxa exata de produção necessária nas estações à montante, e qual

será a taxa de produção disponível para as estações à sua jusante. O quadro 4

apresenta um resumo dos parâmetros mais importantes deste exemplo.

A B C D E

3 2 0 1 3

A B C D E

25% 50% 100% 75% 25%

Tempo de ciclo do sistema = 11 horas

Taxa de produção do sistema = 0,25 produtos / hora

Tempo ocioso de máquina

entre processamentos (h)

Taxa de utilização

Quadro 4 – Informações sobre o ‘sistema exemplo’.

Caso o sistema apresentado neste exemplo fosse balanceado com

base na capacidade de sua estação gargalo (estação C), ou seja, a capacidade das

demais estações fosse reduzida de modo que seus ciclos de processamento fossem

de 4 horas, a sincronização da produção ficaria como mostrado na figura 12.

Figura 12 – Exemplo de sincronização de um sistema de produção balanceado.

Percebe-se que, caso fosse balanceado com base na capacidade

do gargalo anterior, a estação C, o sistema teria seu tempo de ciclo aumentado das

anteriores 11 horas para 20 horas. Entretanto, como mostra a figura 12, mesmo com

a redução de capacidade, a taxa de produção do sistema não mudou após o

Entradas Saídas


89

balanceamento da linha, permanecendo igual a 1 produto a cada 4 horas, que é a

nova taxa de produção de cada estação, visto que não há mais um gargalo.

Neste novo cenário, onde a utilização das estações de trabalho

passa a ser de 100%, a ocorrência de variabilidade nos tempos de processamento

das estações levaria a uma situação onde, a cada período, uma máquina assumiria

o papel de gargalo, ou seja, o sistema passaria a ter um gargalo rotativo aleatório,

pois não há folga de capacidade em nenhuma estação.

Nas situações onde não há um gargalo fixo conhecido, a

variabilidade tende a ser muito mais prejudicial, causando maior congestionamento

no sistema, com maiores tempos de ciclo e trabalho em processo (HOPP;

SPEARMAN, 1996)

A sincronização na construção civil apresenta certas particularidades

em relação à análise apresentada acima. A obtenção de sincronia na produção dos

empreendimentos está ligada ao estabelecimento da trajetória e do ritmo de

produção a ser seguido pelas equipes de trabalho, o que por sua vez, reflete a

decisão sobre a capacidade destinada para cada processo. Deste modo, a alocação

dos recursos é determinante para a continuidade dos fluxos do trabalho e,

conseqüentemente, para a sincronia dos processos.

3.3.5 PROJETO DE PROCESSOS DO SISTEMA

O termo processo diz respeito a uma sucessão sistemática de

mudanças numa direção definida, ou ainda como um conjunto seqüencial de ações

visando determinado objetivo (MICHAELIS, 2004). Sendo o sistema de produção

uma combinação de processos produtivos (BLACK, 1998), o objetivo de cada


90

processo em particular deve refletir os objetivos do sistema, sendo consideradas em

seu projeto as interações existentes entre os diversos processos que compõem o

sistema, de maneira holística.

No processo de tomada de decisões a respeito das características

globais do sistema de produção, como, por exemplo, na determinação de sua

capacidade e arranjo físico, está, automaticamente, sendo definida grande parte das

características dos processos individuais.

No entanto, no PSP é necessário que sejam decididos e registrados

também aspectos pontuais referentes a cada processo individual que compõe o

sistema, detalhando como o trabalho físico será cumprido, mediante o

estabelecimento dos fluxos do trabalho, equipamentos utilizados, responsáveis por

cada operação e informações necessárias em cada processo do sistema de

produção (BALLARD et al., 2001; GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK et al., 2002).

A análise pontual de um processo pode auxiliar na identificação das

atividades que não agregam valor, sendo que os processos que se repetem na

produção ao longo do tempo podem e devem ter o seu projeto melhorado

continuamente. Uma importante premissa para que um processo possa ser

melhorado é a transparência de seus fluxos físicos (ALVES, 2000) que ajudará a ser

evidenciado qual deverá ser o foco dos esforços para melhorias, culminando no

reprojeto do processo.

Particularmente na construção civil, na realização do projeto dos

processos durante o PSP, alguns processos poderão ter prioridade em relação aos

demais por apresentarem restrições relativas, principalmente, aos recursos

disponíveis, sendo chamados de processos críticos (SCHRAMM, 2004;


91

RODRIGUES, 2006). Uma vez identificado em um empreendimento quais são os

processos considerados críticos para o sistema, o projeto dos demais processos

deverá ser realizado considerando-se as restrições apresentadas por estes

processos específicos.

Embora valha apenas como uma analogia, quando um processo

crítico representa a máxima restrição do sistema à qual estão subordinadas as

decisões referentes aos outros processos, ele é tratado por Schramm (2004) pelo

termo ‘processo gargalo’.

3.4 O PSP NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O projeto do sistema de produção é um tema bastante discutido na

indústria de manufatura. Entretanto, na construção civil existem ainda poucos

autores que tratam do assunto, especialmente no âmbito nacional. Neste item serão

discutidos quatro trabalhos relativos ao PSP na construção civil, que em muito

contribuíram para a condução desta dissertação de mestrado, como segue.

3.4.1 O FLUXO CONTÍNUO DO TRABALHO COMO ALTERNATIVA AO CAMINHO

CRÍTICO

Em seu trabalho intitulado “Planejamento da construção: além do

caminho crítico”, Birrell (1980) realiza uma crítica ao planejamento tradicional de

empreendimentos baseado no método do caminho crítico – CPM, propondo um

modelo de planejamento alternativo.

Embora não utilize o termo projeto do sistema de produção em seu

texto, as decisões do planejamento tratadas por este autor enquadram-se no


92

conjunto de decisões tidas no presente trabalho como integrantes do escopo do

PSP, principalmente no que se refere à alocação de recursos para as atividades

(decisão sobre capacidade) e sincronização da produção.

Segundo Birrell (1980), o CPM foi concebido para um ambiente em

que a minimização dos custos e a eficiência na utilização dos recursos eram menos

importantes que a minimização da duração do empreendimento.

Na construção, onde o número de subempreiteiros prestadores de

serviços terceirizados em um empreendimento varia de 6 a 60, que, por sua vez,

estão constantemente buscando alocar e nivelar sua mão de obra contratada em 6 a

12 empreendimentos diferentes nos quais trabalham, a maximização na utilização

de recursos e minimização dos custos passam a ser, se não mais importantes, no

mínimo tão importantes quanto a duração global do empreendimento, tornando o

CPM inadequado para o contexto de seus empreendimentos (BIRRELL, 1980).

No CPM, as atividades que não integram o caminho crítico possuem

folga de capacidade, com interrupções no fluxo do trabalho das equipes

responsáveis por elas. Se a mão de obra executora de uma destas atividades é

própria da empresa e pode ser alocada para outro serviço em seqüência, os

prejuízos dessa interrupção são minimizados, mas quando esta mão de obra

pertence a um subempreiteiro, como ocorre comumente, isso acarretará aumento

em seus custos de produção.

Um construtor anônimo entrevistado por Birrell deu a seguinte

declaração sobre este assunto (BIRRELL, 1980, p. 391-392): “... cada equipe de

trabalho deveria estar sobre um caminho crítico. Você não pode se dar ao luxo de

ter somente um caminho crítico. O trabalho flui vagarosamente deste modo”.


93

Birrell (1980) destaca ser desejável que cada equipe de trabalho

desenvolva o mesmo tipo de trabalho em todas as partes do empreendimento,

sendo este um critério a ser utilizado na segmentação do trabalho no planejamento.

Deste modo, atividades que requerem o mesmo tipo de materiais, ferramentas e

equipamentos, devem fazer parte de um mesmo fluxo de trabalho.

De modo a racionalizar a utilização das equipes de trabalho no

empreendimento e reduzir os custos da manutenção destas equipes por parte dos

subempreiteiros, devem ser atendidos, no planejamento, os seguintes requisitos

principais:

1) Maximização do uso da curva de aprendizagem por cada equipe

de trabalho;

2) Minimização dos começos e paradas de equipes de trabalho em

cada fluxo de tarefas semelhantes;

3) Minimização da movimentação das equipes de trabalho para

dentro e fora do empreendimento depois que o seu trabalho

específico tenha sido iniciado;

Segundo Birrell (1980), deve-se dividir os recursos em equipes de

trabalho e designá-las para a execução de um mesmo tipo de tarefa em todo o

empreendimento, considerando cada equipe como um fluxo contínuo, estabelecendo

para cada um desses fluxos um ritmo a ser descrito (que reflete a capacidade da

equipe) e sua trajetória ao longo do empreendimento.

Ainda, o autor recomenda a divisão do empreendimento em zonas

de trabalho de modo que cada uma delas tenha o mesmo volume de trabalho a ser

executado (não importa o tamanho físico). Ressalta também que o ideal seria que as


94

diferentes equipes ou fluxos de trabalho descrevam a mesma trajetória entre essas

zonas no empreendimento.

Conforme Birrell (1980), as considerações mais importantes a serem

feitas quando se está analisando a segmentação adequada de um empreendimento

em zonas de trabalho são:

1) Como será a segmentação vertical, caso exista (geralmente por

pavimentos);

2) Qual a segmentação horizontal adequada. Esta dependerá da

geometria da planta e também da complexidade do trabalho

necessário para as instalações do empreendimento;

3) Características e espaço disponível dos arredores da edificação

e também de seu interior para estocagem e para a execução de

deslocamentos de qualquer natureza, bem como a previsão dos

acessos ao empreendimento.

Segundo este autor, esta segmentação do empreendimento, que

pode ser apenas vertical, apenas horizontal ou ambas, é uma decisão estratégica

que poderá facilitar ou dificultar a execução do empreendimento. Para o

estabelecimento e registro dos fluxos do trabalho a serem descritos pelas equipes

entre as zonas definidas, o autor recomenda a utilização da linha de balanço.

Assim, o planejamento (no qual se insere o PSP) segundo o modelo

sugerido por Birrell (1980) tem como decisões mais importantes as que seguem:

1) Divisão e seqüenciamento da construção do empreendimento em

adequadas zonas de trabalho;


95

2) A seqüência na qual todas as equipes irão se deslocar através

destas zonas (sua trajetória);

3) Análise do tipo de trabalho requerido para as equipes de trabalho

de acordo com cada empreendimento em cada localidade;

4) A precisão na medida do tempo para o empreendimento

específico.

O estabelecimento de um fluxo contínuo de trabalho onde as

equipes desempenhem o mesmo tipo de tarefa ao longo do empreendimento de

modo a maximizar o uso do efeito aprendizagem é uma importante maneira de lidar

com a unicidade dos produtos dos sistemas de produção da construção, sendo uma

das mais relevantes contribuições do trabalho de Birrell (1980).

3.4.2 O PSP BASEADO NA HIERARQUIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DO SISTEMA

Ballard et al. (2001) estabelecem um conjunto de diretrizes para a

elaboração do projeto do sistema de produção, baseando-se na teoria TFV

apresentada por Koskela (2000), discutida no capítulo anterior, segundo a qual, na

gestão da produção, deve haver o equilíbrio entre as três conceituações da

produção: como transformação, como fluxo e como geradora de valor.

Para os autores, o PSP deve prover o sistema de meios para que

ele atinja seus três objetivos principais, quais sejam: executar o empreendimento,

minimizar as perdas e maximizar valor. Os mesmos autores afirmam que o sistema

de produção tem sido desconsiderado no planejamento de empreendimentos, que

tem se limitado a decidir aspectos referentes à estrutura organizacional e criação de


96

estruturas de desmembramento do trabalho a ser feito, gerenciando a produção

apenas em termos das suas transformações.

Assim, em seu trabalho, Ballard et al. (2001) apresentam uma

estrutura hierarquizada a partir dos dois objetivos do sistema de produção que

segundo eles têm recebido menor ênfase, sendo eles minimizar perdas e maximizar

valor, apresentando meios práticos segundo os quais essas metas podem ser

alcançadas. A figura 13 apresenta, de forma resumida o que os autores intitularam

como hierarquia de fins e meios.

Figura 13 – Hierarquia de fins e meios para guiar o PSP (BALLARD et al., 2001)

Na figura 13 são apresentados 2, dos 4 níveis da hierarquia de fins e

meios proposta no trabalho citado. Segundo os autores, a definição das metas

pertencentes aos níveis posteriores da hierarquia é feita a partir do questionamento:

“O que deveríamos fazer para atingir tal meta?” (BALLARD et al., 2001, p. 1). Assim,

após a realização desta pergunta para a meta de maximizar valor, por exemplo, que

pertence ao nível 1, os autores listam como respostas e, portanto, como metas do

nível 2 da hierarquia: entregar produtos que permitam ao consumidor melhor atender


97

seus propósitos, entregar os produtos no prazo e reduzir ao máximo o tempo de

ciclo.

3.4.3 O PSP EM EMPREENDIMENTOS HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL

Em seu trabalho, Schramm (2004) propõe um modelo para a

realização do Projeto do Sistema de Produção no caso específico dos

Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social (EHIS), que têm como

características principais a simplicidade do produto e a elevada repetitividade dos

processos produtivos, visto que geralmente são produzidos em grande escala.

O modelo divide o PSP em seis etapas, agrupadas conforme a

unidade de análise a qual são pertencentes, a unidade-base ou o empreendimento,

conforme ilustra a figura 14. A unidade-base refere-se ao elemento cuja produção se

repete no EHIS, podendo ser um bloco (edifício) ou até mesmo uma residência no

caso de empreendimentos horizontais.


98

Figura 14 - O modelo de Schramm (2004) para o PSP em EHIS

Segundo este modelo, embora as fases do PSP sejam apresentadas

de maneira seqüencial, as decisões cabíveis a cada uma delas não são tomadas

isoladamente, havendo interações entre as mesmas que devem ser consideradas,

isto é, as decisões provenientes de determinada etapa podem modificar o cenário

inicialmente considerado nas etapas anteriores, devendo estas ser alvo de uma

revisão, como indicam as setas em sentidos opostos na figura 14.

As fases do PSP, de acordo com o modelo, são:

i) Definição da seqüência executiva e pré-dimensionamento da capacidade

dos recursos de produção: nesta etapa deve ser definida a seqüência

executiva da unidade-base e também realizado um pré-dimensionamento

da capacidade dos recursos necessária à sua produção;

EMPREENDIMENTO

UNIDADE-BASE

DEFINIÇÃO DA SEQUÊNCIA

DE EXECUÇÃO

PRÉ-DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE DOS

RECURSOS DE PRODUÇÃO

ESTUDO DOS

FLUXOS DE TRABALHO

ESTUDO DOS

FLUXOS DE TRABALHO

DEFINIÇÃO DA

ESTRATÉGIA DE

EXECUÇÃO

DIMENSIONA-MENTO DA

CAPACIDADE DOS

RECURSOS

IDENTIFICAÇÃO E

PROJETO DE PROCESSOS CRÍTICOS

FLUXO DE DECISÃO FLUXO DE REVISÃO


99

ii) Estudo do fluxo de trabalho na unidade base: diz respeito à análise do

fluxo de trabalho de modo a identificar possíveis interferências entre as

equipes de produção em relação a tempo e espaço;

iii) Definição da estratégia de execução do empreendimento: a estratégia de

execução envolve a definição da trajetória a ser desenvolvida pelas

equipes de trabalho na execução dos vários processos da produção

considerando o empreendimento inteiro. Os principais limitantes desta

decisão são o tempo e recursos financeiros;

iv) Estudo dos fluxos de trabalho no empreendimento: aqui é realizada a

análise dos fluxos do trabalho resultantes da estratégia de execução

adotada, sendo conhecida a necessidade da abertura de frentes de

trabalho e verificada a sincronia entre os processos;

v) Dimensionamento da capacidade dos recursos de produção: nesta etapa

são determinados os equipamentos e a mão de obra necessária para todo

o empreendimento;

vi) Identificação e projeto de processos críticos: os processos críticos são

aqueles em que a capacidade individual limita a capacidade do sistema

inteiro, sendo identificados mediante comparação entre a capacidade

disponível para cada processo e aquela demandada de acordo com os

estudos dos fluxos. Os ritmos de produção dos processos que abastecem

um processo crítico devem ser estabelecidos de modo a evitar que este

último seja interrompido.

O trabalho de Schramm (2004) é o primeiro trabalho nacional a

apresentar um modelo para a realização do projeto do sistema de produção em


100

empreendimentos da construção. No entanto, o modelo apresentado não trata da

ligação entre o sistema de produção temporário estruturado para um

empreendimento específico e o sistema de produção da empresa, de modo a levar

em consideração a possibilidade de compartilhamento de recursos entre

empreendimentos distintos e a padronização de processos comuns a ambos.

3.4.4 O PSP EM OBRAS COMPLEXAS

Rodrigues (2006) propõe um modelo para a realização do PSP em

empreendimentos complexos. Segundo Gidado24 (1996 apud RODRIGUES, 2006, p.

25), um empreendimento é considerado complexo quando:

a) um grande número de diferentes sistemas necessitam

trabalhar juntos e existe um grande número de interfaces

entre os elementos;

b) o empreendimento requer trabalhos em locais com dificuldade

de acesso e requer uma grande quantidade de mão-de-obra

trabalhando ao mesmo tempo;

c) existe uma grande esforço para alcançar os objetivos

desejados;

d) é imprescindível uma coordenação, controle e monitoramento

eficientes ao longo do empreendimento;

e) durante a execução do empreendimento é feita uma serie de

revisões e modificações.

24 GIDADO,K.I. Project Complexity: The Focal Point of Constriction Production Planning.. Construction Management and Economics. 1996. V.14. p. 213-225.


101

O modelo de Rodrigues (2006) para o PSP em empreendimentos

complexos estabelece que as decisões sejam tomadas em seis etapas:

1) Captação das necessidades dos clientes: a adequada captação

dos requisitos do cliente reduz a incidência de modificações

tardias no empreendimento. É importante que se envolva o

cliente no processo de produção;

2) Definição da seqüência de execução do empreendimento: nesta

etapa deve ser identificada a interdependência entre os

processos e definida a integração vertical;

3) Identificação da unidade-base: nesta etapa deve haver a

segmentação do empreendimento em unidades-base

possuidoras das mesmas características quanto à complexidade

e volume do trabalho;

4) Dimensionamento da capacidade dos recursos: deve ser definida

a necessidade de mão de obra e também estabelecidos os

equipamentos necessários para a produção;

5) Estudo dos fluxos do trabalho: deve ser realizada a sincronização

dos processos ao longo da execução, buscando um fluxo

contínuo do trabalho;

6) Estudo dos processos críticos: para esses processos, limitantes

da capacidade do sistema, a autora recomenda a utilização de

listas de verificação de atividades durante sua execução e

também a prototipagem anterior à execução, onde podem ser

resolvidos conflitos que podem causar atrasos nos processos.


102

No contexto dos empreendimentos complexos, devido ao elevado

grau de incerteza existente nas fases iniciais da obra, a autora prevê que o PSP seja

elaborado com poucos detalhes ainda na fase de orçamentação, devendo haver

uma revisão das decisões tomadas na fase inicial da obra, quando mais informações

encontram-se disponíveis, com o detalhamento e adequação dos planos iniciais já

durante a execução do empreendimento.

Segundo a autora, após o início da execução do empreendimento, é

interessante que o PSP seja revisado conforme a evolução das etapas da obra, à

medida que novas informações interferem nas decisões tomadas anteriormente ou

mesmo possibilitam a tomada de decisões adiadas intencionalmente.

No entanto, ao contrário da seqüência proposta por Rodrigues

(2006), entende-se que seria mais adequado que a fase de estudo sobre a

complexidade do trabalho a ser feito nas diversas localidades do empreendimento,

que culmina na sua segmentação em zonas de trabalho ou unidades-base,

antecedesse a determinação da seqüência de execução do empreendimento, de

modo a garantir a continuidade dos fluxos do trabalho.

3.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo foram apresentadas as principais decisões que

integram o escopo do PSP segundo a literatura, as quais se referem à capacidade

do sistema, seu grau de integração vertical, seu arranjo físico e sincronia da

produção. Foi destacado também que, sendo um sistema de produção um conjunto

de processos, projetar o sistema envolve também o projeto de seus processos

individuais, com a determinação de como o trabalho físico será cumprido em cada


103

um deles. Percebe-se que as decisões apresentadas são altamente

interdependentes, devendo, portanto, ser tomadas de forma iterativa.

MÉTODO DE PESQUISA

104

4 MÉTODO DE PESQUISA

4.1 APRESENTAÇÃO

Neste capítulo será apresentado o roteiro seguido na realização da

pesquisa, incluindo a descrição das fontes de evidência, estratégia de pesquisa e

etapas do estudo. A discriminação detalhada do método de pesquisa adotado para o

trabalho visa conferir objetividade e transparência à pesquisa.

4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

A estratégia de pesquisa adotada neste trabalho, de modo a

responder a questão de pesquisa lançada, foi o estudo de caso. Segundo Yin

(2002), esta estratégia deve ser escolhida ao se examinarem acontecimentos

contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real, mas quando o

pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos.

Na condução de estudos de caso, YIN (2002) destaca que devem

ser observados três princípios fundamentais para a melhoria de sua qualidade:

− Utilização de múltiplas fontes de evidências, sendo que estas devem

convergir para um mesmo conjunto de fatos ou descobertas;

MÉTODO DE PESQUISA

105

− Criação de um banco de dados formal para o estudo de caso, reunindo

evidências a partir do relatório final do estudo;

− Encadeamento das evidências, ou seja, deve haver uma ligação evidente

entre as questões lançadas no estudo, os dados coletados e as

conclusões a que se chegou.

O desenvolvimento desta pesquisa foi pautado nestes princípios,

como descrito nos itens que seguem.

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa foi dividida em três etapas. A primeira delas consistiu em

uma revisão de literatura, a segunda em dois estudos empíricos, denominados

estudo exploratório e estudo de caso, respectivamente, e a terceira etapa trata-se da

proposição do modelo para a elaboração do PSP.

Figura 15 - Delineamento da pesquisa.

MÉTODO DE PESQUISA

106

4.3.1 REVISÃO DE LITERATURA

Foi realizada uma revisão de literatura preliminar sobre sistemas de

produção, de onde se originou a questão de pesquisa apresentada no item 1.3 desta

dissertação: “como realizar o projeto do sistema de produção em empresas

construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos pavimentos?”.

Esta revisão preliminar estabeleceu as bases para identificação dos

aspectos mais importantes a serem considerados nos estudos de caso, os quais

foram acompanhados de revisão bibliográfica mais específica sobre projetos de

sistema de produção e ferramentas de planejamento e controle da produção no

sentido de identificar critérios para sua avaliação e posterior proposição do modelo

para a realização do PSP.

4.3.2 ESTUDO EXPLORATÓRIO

O primeiro estudo de caso realizado nesta pesquisa, caracterizado

como um estudo exploratório, teve como objetivo esclarecer o pesquisador sobre o

contexto do setor das incorporações residenciais multipavimentadas, bem como

sobre o funcionamento dos sistemas de produção das empresas neste setor.

O estudo resultou no desenvolvimento de diretrizes para a

elaboração do projeto do sistema de produção em empresas incorporadoras de

edifícios de múltiplos pavimentos.

4.3.2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa em que foi realizado o estudo empírico, chamada neste

trabalho de Incorporadora Alfa, tem sede na cidade de Londrina-PR e foi fundada no

MÉTODO DE PESQUISA

107

ano de 1965. Seu campo de atuação abrange desde a incorporação residencial até

a construção industrial, instituições de ensino e hospitais, sendo considerada uma

empresa de grande porte, segundo a classificação do SEBRAE.

No entanto, este estudo foi desenvolvido apenas no setor de

incorporações da empresa, cuja estrutura hierárquica é composta por um diretor,

que é engenheiro civil, ao qual estão subordinados dois gerentes de produção,

também engenheiros civis. Cada empreendimento de incorporação fica sob a

responsabilidade de apenas um gerente de produção, que submete suas decisões à

aprovação do diretor do setor de incorporações. No que se refere à necessidade de

mão de obra, as decisões são tomadas pelo diretor de recursos humanos da

empresa, sendo que a grande maioria da mão de obra com a qual a empresa

trabalha é própria.

O setor de incorporações da empresa compartilha mão de obra com

o setor de obras terceirizadas, servindo como um estoque de funcionários, visto que

este último setor, embora empregue a grande maioria da mão de obra contratada

pela empresa, tem uma grande variação na necessidade de funcionários, pois a

demanda por serviços no setor é muito inconstante. Apesar disso, as obras de

terceiros representava, à época do desenvolvimento do estudo de caso, cerca de

90% do faturamento da empresa.

A identificação de inúmeras características comuns entre os

empreendimentos de incorporação da Incorporadora Alfa justifica o desenvolvimento

desta pesquisa, já que o seu foco é voltado para os casos em que os processos

produtivos dos empreendimentos incorporados por uma empresa se repetem na

execução dos vários edifícios.

MÉTODO DE PESQUISA

108

Os edifícios incorporados pela empresa são voltados para clientes

de classe média-alta. São edifícios residenciais multipavimentados, com estrutura de

concreto armado, com lajes nervuradas bidirecionais moldadas com cubas plásticas,

vedados com alvenaria de blocos cerâmicos, com instalações elétricas e

hidrossanitárias embutidas.

4.3.2.2 ATIVIDADES REALIZADAS NO ESTUDO EXPLORATÓRIO

Inicialmente foi realizada uma reunião com o gerente de produção

da empresa que seria entrevistado, com o objetivo de esclarecê-lo sobre os

objetivos da pesquisa, bem como apresentar os conceitos relacionados ao PSP,

como definição de Sistema de Produção e suas principais metas segundo a

literatura.

No período entre 23 de novembro e 7 de dezembro de 2006, foram

realizadas entrevistas não estruturadas com esse engenheiro, semanalmente, em

três sessões de uma hora, em virtude da disponibilidade do profissional. Seu

objetivo principal foi a identificação dos aspectos mais importantes a serem

abordados pelo projeto do sistema de produção no setor de incorporações.

A pauta da entrevista partiu do estabelecimento, com base na

literatura, das principais decisões a serem tomadas ao se projetar sistemas de

produção, sendo dirigidas ao entrevistado questões sobre como estas decisões são

tomadas na empresa. As principais questões abordadas na entrevista foram:

- qual o escopo do PSP para o setor de incorporações?

- qual seqüência deve ser seguida na tomada de decisões?

- quais aspectos do sistema de produção podem ser padronizados

para todos os empreendimentos da empresa?

MÉTODO DE PESQUISA

109

- como os recursos de produção podem ser compartilhados entre os

empreendimentos?

- quais ferramentas e técnicas podem ser utilizadas na elaboração

do PSP?

Como ferramenta de coleta de informações foi utilizado um gravador

de áudio e também um caderno de campo para registro das observações do

pesquisador.

A entrevista, associada a uma revisão de literatura, deu origem a um

conjunto de diretrizes para a elaboração do PSP em empresas incorporadoras de

edifícios multipavimentados.

4.3.3 ESTUDO DE CASO

Com base nas diretrizes resultantes do estudo exploratório, foi

realizado um estudo de caso, com intervenção, em uma empresa construtora,

visando o desenvolvimento de um modelo para elaboração de PSP para empresas

incorporadoras

4.3.3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Fundada no ano de 1975, a empresa em que foi realizado o estudo

de caso é de médio porte, segundo os critérios do SEBRAE, com sede na cidade de

Maringá-PR. Esta empresa será tratada neste trabalho por Incorporadora Beta.

A Incorporadora Beta atua no ramo de incorporações e também de

construções para terceiros. O setor de engenharia da empresa não é subdividido,

sendo que os três engenheiros civis responsáveis pelo gerenciamento da produção

dirigem-se diretamente ao proprietário da empresa, que atua como único diretor. O

MÉTODO DE PESQUISA

110

proprietário da empresa, que é arquiteto, também é o autor dos projetos

arquitetônicos de todos os empreendimentos incorporados pela empresa. Na

ocasião do estudo, as atividades da empresa estavam ligadas apenas a

incorporações.

O engenheiro que participou do estudo foi contratado recentemente

pela empresa, e, até sua contratação, o planejamento da produção era realizado de

maneira informal nos empreendimentos. Pouco depois de ser admitido, o

engenheiro, em parceria com a Universidade Estadual de Londrina, implementou na

empresa um modelo de planejamento e controle da produção, desenvolvido por

Bernardes (2001), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. No período de

realização do estudo na empresa, o modelo de planejamento e controle ainda estava

em fase de implementação.

É importante destacar algumas características desse engenheiro,

relevantes para a realização do estudo. Primeiramente, sua experiência profissional

é de cerca de oito anos no ramo de incorporações residenciais multipavimentadas.

Além disso, nos empreendimentos que gerenciou anteriormente, o engenheiro

relatou realizar a programação de atividades baseado em uma análise sistêmica dos

processos produtivos, analisando restrições e registrando as decisões tomadas no

processo de planejamento. O perfil deste profissional demonstrou ser muito

favorável à realização do PSP na empresa, aliado ainda ao comprometimento do

engenheiro com o estudo em questão.

4.3.3.2 DESCRIÇÃO DOS EMPREENDIMENTOS

O empreendimento que integrou o estudo será chamado de edifício

Torres e trata-se de uma incorporação mista, com 140 unidades residenciais e 12

MÉTODO DE PESQUISA

111

salas comerciais em um terreno adjacente ao terreno residencial. Este

empreendimento encontrava-se em fase de projetos quando o estudo na empresa

foi iniciado, com seu projeto arquitetônico aguardando a aprovação dos órgãos

competentes.

O empreendimento terá duas torres de 17 pavimentos cada, com 4

apartamentos por pavimento tipo, sendo que o térreo de cada torre terá apenas 2

apartamentos. Na área frontal do terreno serão construídas 12 salas comerciais

independentes dos edifícios residenciais (figura 16).

AVENIDA

Figura 16 – Implantação do edifício Torres.

A planta baixa do pavimento tipo é apresentada na figura 17.

Torre 1 Torre 2

Salas comerciais

Ed. Garagem

MÉTODO DE PESQUISA

112

Figura 17 - Planta baixa do pavimento tipo do edifício Torres.

As torres residenciais do empreendimento serão construídas com

estrutura de concreto armado, paredes de vedação externa de blocos cerâmicos e

paredes internas de gesso acartonado, sendo as instalações elétricas e hidráulicas

embutidas nas paredes e sobre o forro. As lajes serão nervuradas bidirecionais e as

vigas pré-moldadas no pavimento térreo do próprio canteiro.

4.3.3.3 ATIVIDADES REALIZADAS NO ESTUDO

Com o objetivo de apresentar o modelo preliminar para o

desenvolvimento do PSP à empresa e esclarecer os detalhes sobre sua

implementação, no dia 29 de Março de 2007 foi realizado um seminário, no qual

estavam presentes, além do pesquisador e sua orientadora, o proprietário da

empresa e dois de seus engenheiros.

MÉTODO DE PESQUISA

113

Posteriormente ao seminário, no período entre 2 de abril e 21 de

maio de 2007, foram realizadas seis reuniões para a elaboração do projeto do

sistema de produção da empresa. Nestas reuniões, entre o pesquisador e um dos

engenheiros da empresa, foi feito o registro do processo de tomada de decisões

referentes ao PSP, as quais foram divididas em três grupos:

1- decisões referentes aos aspectos do sistema de produção que

serão padronizados para todos os empreendimentos futuros;

2- decisões referentes ao sistema de produção específico do

empreendimento Torres;

3- decisões provenientes da identificação de oportunidades de

compartilhamento de recursos entre os empreendimentos da

empresa, podendo levar a uma revisão das decisões referentes ao

edifício Torres.

Como fonte de evidência nesta etapa do estudo, além do caderno de

campo e da análise dos documentos gerados, foi utilizada a observação participante,

ou seja, o pesquisador assumiu uma função na tomada de decisões, além da mera

observação, discutindo as decisões tomadas, elaborando documentos, dentre

outras.

Para cada grupo de decisões levantado acima, existiam questões

específicas a serem consideradas durante as reuniões:

Grupo 1

- qual deve ser o escopo e a seqüência de decisões?

- qual o nível de detalhe necessário em cada etapa?

MÉTODO DE PESQUISA

114

- quais são as ferramentas adequadas para apoiar a tomada de

decisão em cada etapa?

- as informações necessárias estão disponíveis? Onde?

- quem deve estar envolvido na tomada de decisões?

- como deve ser o registro da tomada de decisões?

- para quem deve ser repassada cada decisão e em que formato ou

linguagem?

- quais diretrizes de projeto podem ser fornecidas aos projetistas?

Em que formato?

Grupo 2

As questões a serem observadas neste grupo são as mesmas

apresentadas no grupo 1, com exceção da última.

Grupo 3

- como deve ser registrado o plano de gerenciamento de recursos?

- como ele deve ser atualizado a cada novo empreendimento?

- quais ferramentas específicas podem ser utilizadas?

Após a conclusão de cada uma das reuniões de elaboração do PSP,

era feito um relatório, considerando os seguintes tópicos: 1) o que foi discutido; 2)

questões levantadas; 3) problemas encontrados; 4) o que foi decidido e em que

documento foi registrado; 5) que documentos foram acessados; 6) quais

informações foram utilizadas e quais aquelas que não estavam disponíveis; 7) quais

foram as impressões do gerente sobre o que estava em pauta e; 8) quais foram suas

reações e comentários sobre a relevância do estudo ou mesmo suas dificuldades

quanto aos conceitos envolvidos e na tomada de decisões.

MÉTODO DE PESQUISA

115

Também era elaborada, após cada reunião, uma pauta para a

reunião seguinte, contendo os assuntos a serem tratados e um item relacionando os

requisitos para a tomada das decisões que integravam a pauta, como documentos

necessários, projetos e outros materiais de apoio.

4.3.4 PROPOSIÇÃO DO MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP

Com base na revisão de literatura e na análise dos resultados dos

estudos realizados, foi proposto um modelo para a elaboração do projeto do sistema

de produção em empresas construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos

pavimentos. O modelo estabelece qual deve ser seu escopo e seqüência de

decisões, bem como aspectos relacionados à estrutura gerencial necessária para o

desenvolvimento do PSP.

4.4 FONTES DE EVIDÊNCIA

Durante a execução dos estudos de caso foram utilizadas

basicamente quatro fontes de evidência: a observação participante, entrevistas,

análise de documentação e o caderno de campo. Essas fontes de evidências

tiveram caráter complementar, corroborando-se mutuamente.

4.4.1 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE

A observação participante consiste em uma técnica de observação

em que o observador assume determinadas funções dentro do estudo de caso, com

a vantagem de possibilitar ao pesquisador uma perspectiva interna do fenômeno em

estudo. Sua desvantagem principal é a possibilidade do pesquisador desenvolver

MÉTODO DE PESQUISA

116

pontos de vista tendenciosos, sem a isenção necessária a um trabalho científico

(YIN, 2002), o que reforça a necessidade da triangulação com outras fontes de

evidência, estratégia que foi utilizada nesta pesquisa.

Desta forma, durante a realização da pesquisa, o pesquisador não

só presenciava as reuniões para a elaboração do PSP na Incorporadora Beta, como

também levantava questões e participava das discussões geradas.

4.4.2 ENTREVISTA

Outra fonte de evidência utilizada no estudo foi a entrevista com o

gerente de produção da Incorporadora Alfa. A entrevista realizada, que foi gravada

em áudio, foi fundamental para o esclarecimento do pesquisador sobre o contexto

em que se insere o ramo das incorporações de edifícios multipavimentados,

resultando em um conjunto de diretrizes para a elaboração do projeto do sistema de

produção em construtoras deste ramo.

4.4.3 ANÁLISE DOCUMENTAL

A terceira fonte de evidência é a análise de documentos, desde

projetos dos empreendimentos até planilhas do sistema de planejamento e controle

das empresas, tendo sido utilizada nas duas empresas estudadas. As principais

vantagens da análise de documentos são a sua estabilidade, visto que os mesmos

podem ser revisados inúmeras vezes, e a sua exatidão quanto aos detalhes do

evento a que se refere (YIN, 2002).

MÉTODO DE PESQUISA

117

4.4.4 CADERNO DE CAMPO

Foi utilizado também como fonte de evidência complementar, o caderno de campo,

onde eram realizadas as observações do pesquisador durante os estudos de caso,

tanto durante as reuniões de elaboração do PSP como também durante a entrevista.

Nele eram registradas informações referentes às variáveis definidas para os

estudos, bem como reflexões do pesquisador sobre os mesmos. O caderno visa

apoiar a análise do estudo, contendo informações para as quais não há um

protocolo específico de coleta.

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

118

5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

5.1 INTRODUÇÃO

Neste capítulo são apresentados, inicialmente, os resultados obtidos

no estudo exploratório e no estudo empírico. O capítulo finaliza com a discussão

destes resultados e a apresentação de um modelo para a elaboração do projeto do

sistema de produção em construtoras incorporadoras de edifícios de múltiplos

pavimentos.

5.2 ESTUDO EXPLORATÓRIO

A entrevista realizada com o engenheiro da Incorporadora Alfa no

estudo exploratório evidenciou que os diversos edifícios incorporados por uma

mesma empresa construtora têm os seus processos de produção muito parecidos

quando visam a um mesmo nicho de mercado, embora apresentem diferenças

arquitetônicas, caracterizando, em muitos casos, sob a ótica do sistema de

produção, um único produto a ser produzido em série.

Ainda nos casos em que, apesar de voltadas para o mesmo público

alvo, os empreendimentos da empresa construtora tenham, entre si, menor grau de


119

semelhança, apresentando particularidades que têm reflexos de diferentes ordens

no sistema de produção necessário para a sua consecução, a maioria dos

processos produtivos envolvidos em cada uma delas é comum a todas, permitindo

que esses empreendimentos sejam agrupados em uma mesma família de produtos.

O agrupamento de produtos em famílias é uma prática comum na

indústria de manufatura, sendo realizado de acordo com uma filosofia chamada

tecnologia de grupo, em que produtos ou peças com tamanhos ou formas

semelhantes são agrupados e produzidos em uma mesma célula de manufatura,

visto que têm os processos produtivos semelhantes quanto à seqüência de

produção, equipamentos e mão de obra necessária (BLACK, 1998).

Deste modo, baseado na literatura e na entrevista realizada, pôde

ser desenvolvido um conjunto de diretrizes para a realização do PSP em

construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados, voltadas para o projeto

de todo o sistema de produção do setor de incorporações da empresa, sendo elas:

1) Os empreendimentos da empresa devem ser agrupados em

famílias conforme as características de seus processos

produtivos, devendo ser estabelecidas e registradas as

características que a empresa deseja que sejam comuns a todos

os empreendimentos de uma mesma família e, posteriormente,

estas decisões devem ser disponibilizadas a todos os envolvidos

no processo de desenvolvimento do produto, principalmente aos

projetistas, em formato adequado para cada um;

2) Deve haver o envolvimento do gerente de produção com a

equipe de projetistas na etapa de projeto dos empreendimentos


120

para que este possa fornecer informações quanto aos requisitos

da produção a serem considerados no projeto, bem como

contribua na avaliação do impacto das alternativas de projeto em

relação ao sistema de produção, contribuindo para que haja

maior construtibilidade relativa ao empreendimento;

3) Na realização do PSP do setor de incorporações da empresa,

deve haver uma etapa destinada à identificação e tomada de

decisões referente aos aspectos do sistema de produção comuns

a todos os empreendimentos da mesma família e que podem ser

padronizados.

4) Há limitações quanto à padronização do sistema de produção de

todos os empreendimentos da família, provenientes das

incertezas, dada a limitação de informações, e também das

particularidades de cada empreendimento. Por esse motivo, deve

haver uma etapa destinada ao projeto do sistema de produção

específico de cada edifício, de modo a detalhar as decisões já

tomadas quanto ao sistema de produção de toda a família e

reavaliar o cenário considerado inicialmente;

5) Deve-se buscar a identificação de possibilidades quanto ao

compartilhamento de recursos entre os empreendimentos da

empresa de modo a racionalizar sua utilização.

O estudo exploratório indicou a necessidade de um estudo mais

aprofundado, pautado nestas diretrizes, para que fossem esclarecidos o escopo e a

seqüência específica a serem adotados no PSP para o contexto das incorporações.


121

Assim, em face da oportunidade que se apresentou, foi realizado um estudo de caso

na Incorporadora Beta com este intuito, sendo os resultados apresentados a seguir.

5.3 ESTUDO DE CASO

Neste item, serão apresentados os resultados do estudo de caso de

acordo com a seqüência das reuniões de elaboração do PSP, mostrando como ele

evoluiu. Em todas as reuniões, estavam presentes apenas o pesquisador e um dos

gerentes de produção da empresa, chamado, daqui por diante, apenas de

engenheiro. Este estudo foi baseado nas diretrizes para a realização do PSP obtidas

com o estudo exploratório.

5.3.1 PRIMEIRA REUNIÃO

De acordo com as diretrizes estabelecidas no estudo exploratório, na

realização do PSP deveriam ser tomadas decisões quanto ao sistema de produção

comum a todos os edifícios da família, com a padronização do maior número de

aspectos possível dos mesmos, anteriormente às decisões sobre um

empreendimento específico.

No entanto, neste estudo, os participantes decidiram iniciar o estudo

do sistema de produção específico do edifício Torres e utilizá-lo como base para

estabelecer a configuração do sistema de produção comum aos edifícios de toda a

família, visto que a data prevista para o início de sua execução estava próxima,

embora o projeto arquitetônico do edifício ainda estivesse em fase de aprovação nos

órgãos competentes e os demais projetos ainda estivessem sendo elaborados.


122

O projeto inicial do edifício Torres previa 259 vagas de garagem,

sendo que 119 apartamentos teriam duas vagas e os outros 21 teriam apenas uma.

O engenheiro achou importante que fossem criadas mais vagas, por entender que

este era um importante requisito dos clientes a ser atendido, levando esta proposta

para o dono da empresa, também autor do projeto arquitetônico, que aprovou a

alteração, aumentando para 280 o número de vagas de estacionamento, duas por

apartamento.

A previsão de no mínimo duas vagas de garagem por apartamento

passou a ser um critério para todos os futuros empreendimentos, tratando-se de

uma alteração na concepção do produto típico da família de produtos da empresa.

Nesta reunião, o engenheiro apresentou ao pesquisador o estudo

realizado para a escolha de alguns aspectos do sistema construtivo do edifício

Torres, que levou à adoção de laje nervurada com forro de gesso comum, vigas pré-

moldadas em central de concretagem no canteiro de obras e paredes internas em

gesso acartonado montadas sobre uma estrutura de perfis metálicos verticais.

O estudo realizado pelo engenheiro para a escolha das lajes

comparava diversas alternativas, considerando os custos com mão de obra e

materiais, sendo que a laje nervurada foi a que apresentou menor custo quando

acompanhada de forro de gesso, principalmente porque dispensa o reboco da face

inferior, com economia de materiais e mão de obra. Todas as alternativas foram

discutidas previamente com o projetista da estrutura do edifício.

Um fator adicional na escolha do tipo de laje foi a flexibilidade quanto

ao leiaute das paredes, optando-se por lajes capazes de vencer grandes vãos com a


123

utilização de poucas vigas, o que se caracterizou como um dos requisitos dos

clientes a serem atendidos pelos edifícios da empresa.

Para o escoramento das lajes, o engenheiro, após discussão com o

dono da construtora, optou por um sistema de escoramento metálico para apoio das

cubas plásticas, com escoras de cabeças retráteis (drop-head). Este sistema permite

uma desforma mais rápida se comparada ao tradicional escoramento em madeira,

com a retirada das cubas plásticas e das vigas de sustentação apenas com o

desencaixe da cabeça retrátil onde se apóiam, sem alívio de carga nas escoras, que

permanecem fixas, eliminando a atividade de reescoramento até que a laje atinja a

resistência final. O sistema de escoramento adotado (figura 18) também utiliza

menos mão de obra durante a montagem das formas do que o sistema

convencional, sendo projetado para que um operário consiga montá-lo sozinho, com

auxilio de tripés nas escoras e fácil encaixe entre as vigas de sustentação.

Figura 18 – Sistema de escoramento.

O engenheiro relatou que, de acordo com suas experiências

anteriores, os ganhos em produtividade das equipes responsáveis pela montagem e

Drop-head- detalhe


124

desmontagem das formas das lajes, propiciados por este sistema, se comparado

com o escoramento de madeira convencional, levarão ao retorno do investimento a

partir do segundo empreendimento em que ele for utilizado.

No caso da pré-moldagem das vigas, a decisão foi baseada na

expectativa de aumento na produtividade da equipe de carpintaria, que trabalharia

em melhores condições e com maior segurança no nível térreo, onde será montada

uma central de concretagem.

Por outro lado, a utilização de vigas pré-moldadas levou a

necessidade da aquisição ou locação de uma grua para cada torre para integrar o

sistema de transporte vertical, realizando o içamento das vigas até o pavimento em

que devem ser montadas. O engenheiro já havia realizado uma tomada de preços,

que o levou a descartar a alternativa da locação, optando pela compra de duas

gruas seminovas com braços de 20m, pois não foram encontradas no mercado

gruas seminovas com braços maiores.

Segundo o engenheiro, a utilização da grua traria também benefícios

relativos a outras atividades, como a redução do número necessário de serventes

para o transporte, via elevador de carga, das jericas com concreto durante a

concretagem dos pavimentos, que passaria de aproximadamente 10 serventes para

apenas 2. A caçamba utilizada para transporte de concreto na grua (figura 19) tem

maior volume do que a jerica e precisa, além do operador da grua, de apenas duas

pessoas no pavimento para descarregá-la.

O engenheiro também realizou um estudo comparativo considerando

a utilização do elevador de cargas frente à utilização da grua para outros serviços

como alvenaria e transporte de armaduras. Com a utilização da grua, a economia


125

de mão de obra gerada viabilizaria a compra das duas gruas semi-novas em lugar

dos dois elevadores de carga novos, inicialmente considerados pelo proprietário da

empresa.

Figura 19 - Exemplo de caçamba a ser utilizada na concretagem dos pavimentos.

Com relação à escolha do gesso acartonado para as paredes

internas, o engenheiro considerou, nessa tomada de decisão, a boa aceitação do

produto pelos consumidores do mercado local, constatada em outras obras da

empresa, bem como outros benefícios do sistema como maior produtividade em sua

execução se comparado a alvenaria de blocos cerâmicos, além do alívio

proporcionado na carga das fundações do edifício.

Foi elaborada, ao final da reunião, um quadro com as decisões

referentes à concepção do edifício Torres, com o objetivo de adotá-las como padrão

para os futuros empreendimentos da empresa (quadro 5).


126

Quadro 5 – Quadro com aspectos do produto típico da família de produtos da empresa.

Para a execução das paredes internas com gesso acartonado, o

engenheiro previu a contratação de uma empresa especializada, em face da

dificuldade de se encontrar mão de obra qualificada disponível no mercado local e

do longo tempo necessário para o treinamento de uma equipe para realizar esta

atividade, bem como da curta duração do serviço, em torno de 90 dias. O mesmo

ocorre com a colocação do forro de gesso sob as lajes.

As decisões quanto ao sistema construtivo foram comunicadas

verbalmente à equipe de projetistas e o engenheiro adicionou a estas diretrizes de

projeto a manutenção, no projeto estrutural, das seções transversais dos pilares ao

longo de sua altura, reduzindo-se a resistência (fck) do concreto nos pavimentos

superiores, de modo a manter o mesmo jogo de formas para os pilares em todos os

pavimentos.


127

5.3.2 SEGUNDA REUNIÃO

Nesta reunião, foram formalizados os serviços que seriam

terceirizados, sendo decidido pelo engenheiro que o concreto utilizado nas lajes e

vigas pré-moldadas seria comprado já usinado e o concreto dos pilares seria

produzido em obra.

Nesta decisão, o engenheiro considerou aspectos não somente

ligados ao custo, mas também relativos à confiabilidade no que se refere à

resistência do concreto dos pilares, que, no caso da compra do concreto já usinado,

só pode ser comprovada sete dias após a concretagem, depois dos testes com os

corpos de prova confeccionados nesta ocasião. Segundo o engenheiro, a produção

em canteiro deste concreto com um controle rigoroso da dosagem de seus

componentes e treinamento da equipe responsável, proporcionará maior

confiabilidade quanto à resistência necessária do concreto.

Como exposto anteriormente, uma das diretrizes de projeto

estabelecidas pelo engenheiro foi a manutenção da seção dos pilares ao longo de

sua altura, aumentando-se o seu fck e taxa de armadura nos pavimentos inferiores,

onde o carregamento nestes elementos é maior. No caso das vigas e lajes, o

carregamento previsto para estes elementos permanece constante ao longo da

altura do edifício, não havendo, em princípio, a necessidade da variação de seu fck

de um pavimento a outro.

No entanto, como nos pavimentos inferiores os pilares terão um fck

maior do que nos superiores, torna-se necessária a especificação do mesmo fck

para os três elementos, visto que haverá uma interface entre eles que será

concretada monoliticamente. Portanto, como o fck das vigas e lajes nos pavimentos


128

inferiores será superior ao demandado por seu carregamento, estes elementos têm

uma maior tolerância quanto a eventuais variações apresentadas pelo concreto

usinado no fck solicitado ao fornecedor, o que não ocorre com os pilares, explicando

a preocupação especial do engenheiro com estes elementos.

O registro das decisões tomadas quanto à integração vertical é

apresentado no quadro 6.

PROCESSO / PRODUTO FORNECEDORES AFILIADOS FICHA

Terraplenagem

Fundações F1

Colocação de forros

Reboco externo

Pintura externa

Concreto das lajes e vigas

Corte e dobra de armaduras

Argamassa semipronta, areia e cal

Paredes de gesso acartonado

PROCESSOS TERCEIRIZADOS

Quadro 6 - Quadro de registro dos serviços terceirizados.

Foi sugerido pelo pesquisador que, para cada serviço delegado a

terceiros, fosse elaborada uma ficha, para consulta em obra, com as principais

informações relativas ao fornecedor e ao serviço prestado. Esta ficha deve conter os

critérios para recebimento dos serviços prestados, bem como as datas acordadas

para execução do serviço, além de outras informações referentes ao contrato

firmado entre a construtora e a empresa prestadora do serviço, como mostra o

quadro 7.


129

1-Período de execução: Previsto

F1 FICHAMENTO DE SERVIÇO TERCEIRIZADO

Empresa responsável

Serviço: EXECUÇÃO DE FUNDAÇÕES Obra: Edifício Torres

CNPJ Endereço

Fone:

2-Identificação dos funcionários envolvidos:

3-Equipamentos utilizados na obra:

Preço acordado:Executado

6-Critérios para o recebimento do serviço:

4-Projetos a serem disponibilizados para a empresa:

5-Materiais a serem utilizados no serviço: Disponibilização a cargo do:

Quadro 7 - Fichamento de serviço terceirizado para consulta em obra.

As decisões tomadas quanto à integração vertical no edifício Torres

serão uma referência para os outros edifícios da família. Porém, estas decisões

deverão ser reavaliadas nos empreendimentos futuros, já que o cenário considerado

nesta ocasião poderá sofrer mudanças.

Para a movimentação de trabalhadores verticalmente no edifício

Torres, o engenheiro optou pela compra de um elevador de cremalheira ao invés de

um elevador içado por cabos de aço, como em outros empreendimentos da

empresa, em função da segurança proporcionada pelo sistema cremalheira. Desta

maneira, o sistema de transporte vertical do edifício será composto por uma grua e

um elevador de cremalheira em cada uma das duas torres.

O engenheiro salientou a necessidade de manutenção preventiva

constante nos equipamentos que integram o sistema de transporte vertical, tendo


130

em vista que sua paralisação ou mau funcionamento, principalmente da grua,

acarretaria atrasos na programação realizada para as atividades.

Nesta reunião, também foi discutido o plano de ataque, ou estratégia

de execução, a ser adotada no edifício, apresentada, de forma esquemática, na

figura 20. O engenheiro decidiu que primeiramente seriam executadas seis, das

doze salas comerciais existentes, de modo que a primeira sala será utilizada como

plantão de vendas, a segunda e terceira serão utilizadas para a montagem do

apartamento decorado, a quarta sala será utilizada como escritório de engenharia, a

quinta como almoxarifado e a sexta sala poderia ser utilizada com alojamento para o

mestre de obras, o qual residia fora da cidade na ocasião, cuja contratação estava

sendo negociada.

Posteriormente à execução das salas, serão executadas as duas

torres paralelamente, seguidas pela execução do edifício garagem, juntamente com

as seis salas comerciais restantes e, por último, serão executadas as construções

na periferia das torres, como a guarita e a quadra poli esportiva. A ordem de

execução das torres e do edifício garagem foi discutida previamente com o projetista

de estruturas, devido à proximidade entre as torres e o edifício garagem e do grande

desnível entre eles, que tornava necessária a execução de um muro para contenção

do solo abaixo das torres, devido à necessidade de retirada de grande quantidade

de terra para a construção do edifício garagem. Desta forma, antes da execução das

torres, deverá ser executada uma cortina de estacas alinhadas com sua fundação,

para que, ao término da execução das torres, possa ser feito o muro de contenção e

executado o edifício garagem. A figura 21 apresenta um corte com a interface entre

uma das torres e o edifício garagem e outro com o nível natural do terreno e a

cortina de estacas.

Figura 20–

Figura 21– Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem

2222

Cortina de estacas

5555

Periferia

131


– Planta do empreendimento com a estratégia de execução

Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem

1111 4444

3333

4444

6 salas comerciais

Cortina de estacas

Torres 1 e 2

Edifício Garagem

6 salas comerciais



empreendimento com a estratégia de execução.

Corte longitudinal apresentando a interface entre as torres e o edifício garagem.

comerciais

2222


132

Ainda com relação ao plano de ataque, o engenheiro decidiu dividir a

concretagem de cada pavimento tipo (unidade-base) das torres em duas etapas.

Desta forma, o pavimento foi dividido em duas áreas, A1 e A2, sendo concretada

uma delas a cada semana, em cada torre. Como as áreas definidas não puderam

ficar perfeitamente simétricas, tendo um volume de concretagem diferente, o

engenheiro determinou que a concretagem da área A1 da torre 1 coincidisse com a

concretagem da área A2 da torre 2, de modo que o volume total das concretagens a

cada semana fosse igual.

A divisão do pavimento tipo em duas áreas a serem concretadas em

etapas distintas foi realizada para garantir que o nivelamento da laje fique adequado,

dispensando a execução posterior de um contrapiso, pois, segundo experiências

anteriores do engenheiro, o volume de serviço gerado pela concretagem do

pavimento em uma só etapa pode comprometer a qualidade do nivelamento da laje,

sendo necessário que se execute o contrapiso para corrigir eventuais imperfeições

quanto à planicidade da laje.

A figura 22 apresenta a evolução da estrutura de acordo com a

estratégia de execução adotada.


133

Figura 22– Evolução da estrutura de acordo com a estratégia de execução.

De acordo com a figura 22, para que, na segunda semana de

execução, sejam concretadas as lajes do primeiro pavimento tipo da área A1 da

torre 1, devem ser executados os pilares do pavimento térreo na semana anterior.

Desta forma, na torre 1, a partir da segunda semana, serão concretados os pilares

de uma de suas áreas e as vigas e lajes da área oposta na mesma semana,

alternadamente. O mesmo deverá ocorrer na torre 2 de modo contrário, ou seja, na

semana 2 estarão sendo concretados os pilares do térreo na A2 e lajes e vigas do

primeiro pavimento tipo na A1 da torre 1 e na torre 2 estarão sendo concretados os

pilares do térreo da A1 e as lajes e vigas do seu primeiro pavimento tipo na A2. Esta

estratégia de execução da estrutura também permite que as formas utilizadas em

uma das áreas do pavimento sejam reutilizadas na concretagem da outra área,

assim como parte do escoramento.

Semana 1 Semana 2

Semana 3 Semana 4

A1

A2

A1

A2

Torre 1

Torre 2


134

A alternativa para a execução da estrutura já havia sido previamente

aprovada pelo proprietário da empresa, e passará a ser padrão para os futuros

empreendimentos, caso seja eficaz na eliminação do contrapiso sobre as lajes.

5.3.3 TERCEIRA REUNIÃO

Nesta reunião, foi discutida a execução das vigas pré-moldadas a

serem utilizadas nos pavimentos das torres, visto que a execução de sua estrutura

representa, neste caso, o principal processo crítico do sistema de produção: sua

capacidade individual limita a capacidade de todo o sistema de produção durante a

maior parte do período de execução da obra, sendo que atrasos na execução deste

processo representarão um atraso no prazo de entrega do empreendimento.

Para a execução das vigas pré-moldadas, o engenheiro especificou

a utilização de formas de madeira plastificadas nas duas faces, com 18mm de

espessura, que permitem uma reutilização de 18 vezes para cada face. A

programação da produção destas vigas foi feita sem a previsão de estoques,

principalmente devido a limitações do espaço servido pela grua no pavimento térreo,

onde serão executadas, já que seu içamento depois da concretagem depende desse

equipamento.

Deste modo, foi elaborada uma planilha com a programação

semanal das atividades relativas à produção das vigas nas duas centrais de

concretagem no canteiro, uma para cada torre, e à execução da estrutura das torres,

com o objetivo de sincronizá-las (figura 23, onde é apresentada a programação da

terceira e quarta semanas de execução da estrutura das torres).


135

Figura 23– Sincronização entre a pré-moldagem

das vigas e a execução da estrutura das torres.


136

A concretagem das vigas pré-moldadas do pavimento tipo será feita

em duas etapas, uma a cada semana, sendo concretadas em cada uma delas,

alternadamente, as vigas pertencentes a uma das áreas definidas para a

concretagem das lajes, A1 e A2.

Houve um atraso no término do projeto completo, ocasionado pelas

mudanças realizadas na arquitetura em função de exigências dos órgãos

responsáveis pela aprovação, como a necessidade de uma saída adicional no

edifício garagem. Além dessas mudanças, o proprietário da empresa, autor do

projeto arquitetônico, também promoveu outras alterações, que implicaram em

adequações no projeto estrutural, como o aumento da área das lavanderias e adição

de vagas de estacionamento com uma laje entre as torres e o edifício garagem,

resultante das discussões da primeira reunião do PSP.

Ainda com relação à produção das vigas pré-moldadas, foi discutida

a limitação da capacidade de carga das gruas, que era inferior a 1000 kg na

extremidade de seu braço, aumentando progressivamente nos trechos mais

próximos ao seu centro. Depois de verificada a massa de todas as vigas, constatou-

se que apenas uma delas excedia 1000 kg, devendo ser posicionada, na central de

concretagem, no trecho mais próximo à torre, onde a capacidade de carga da grua é

de aproximadamente 1500 kg.

Também foram discutidos na reunião os detalhes sobre o apoio das

fôrmas das vigas pré moldadas na central de concretagem. As fôrmas irão se apoiar

em um estrado feito com tábuas de madeira com uma altura de aproximadamente

meio metro (figura 24), facilitando assim o trabalho dos carpinteiros no momento da

sua montagem e também dos pedreiros e ajudantes na concretagem das vigas.


137

Figura 24– Detalhe do apoio das vigas pré-moldadas no estrado de madeira.

5.3.4 QUARTA REUNIÃO

Nesta reunião os assuntos tratados foram basicamente a seqüência

de execução a ser seguida na unidade-base do residencial Torres e o detalhamento

das atividades relativas a todo o empreendimento. A figura 25 apresenta a

seqüência de execução definida pelo engenheiro.

A utilização do diagrama da figura 25, com as atividades

representadas por retângulos ligados por setas, como sugerido por Schramm (2004),

permite boa visualização da seqüência a ser seguida e das atividades que deverão

ser executadas paralelamente na unidade base.

Ao definir a seqüência apresentada por este diagrama, o engenheiro

considerou, dentre outros aspectos, a vulnerabilidade das placas de gesso

acartonado à umidade, prevendo a instalação e vedação das esquadrias das

paredes externas anteriormente ao início da execução das paredes de gesso

internas.


138

Figura 25– Seqüência da unidade base para o edifício Torres e a família de produtos.

Ainda com relação à seqüência das atividades, o engenheiro

destacou a necessidade de que o forro seja colocado antes dos pisos para que

estes não corram o risco de serem danificados pelos equipamentos utilizados

naquele serviço.

O engenheiro elaborou previamente um manual detalhado sobre

paredes em gesso acartonado, que será fornecido aos estagiários e também ao

mestre de obras, de modo a padronizar a execução deste serviço, assim como a

seqüência a ser seguida na execução da unidade-base, apresentada acima, que

será seguida também nos futuros empreendimentos da empresa. Embora neste

empreendimento a execução das paredes de gesso acartonado seja terceirizada, o

engenheiro pretende treinar uma equipe para realizar este serviço nos próximos

edifícios incorporados.


139

As instalações hidráulicas apresentadas no diagrama não serão

executadas em sua totalidade na unidade base, porque o engenheiro previu a

montagem de ‘kits’ hidráulicos no térreo, onde grande parte dos segmentos da

tubulação será cortada e conectada, somente sendo instalada no pavimento.

Segundo o engenheiro, essa estratégia deve garantir que as instalações hidráulicas

nos apartamentos sejam mais fieis ao projeto, evitando divergências entre a

instalação representada no manual a ser entregue aos futuros proprietários e a que

foi realmente executada, principalmente com relação ao seu posicionamento. Além

disso, com a execução dos kits, grande parte do trabalho que seria realizado nos

pavimentos passa a ser realizada em apenas um lugar no pavimento térreo, o que

reduz uma grande parcela dos fluxos físicos relativos a esta atividade.

Na semana anterior à reunião, o engenheiro havia iniciado o

detalhamento das atividades a serem executadas no edifício Torres com o auxilio do

software Microsoft® Project, que gera, dentre outros gráficos, o de Gantt. Esta

ferramenta permite a visualização das durações das atividades, bem como da

relação de dependência entre elas, que pode ser identificada conforme a vinculação

entre as barras do gráfico. A figura 26 apresenta um trecho do gráfico de Gantt

gerado a partir das atividades do residencial Torres. Nesta reunião, o engenheiro

concluiu o detalhamento das atividades e o estabelecimento da vinculação entre

elas, de acordo com a seqüência de execução adotada para a unidade-base.


140

Figura 26– Segmento do gráfico de Gantt do residencial Torres.

5.3.5 QUINTA REUNIÃO

Na quinta reunião foi discutido o leiaute do canteiro de obras do

residencial Torres. As principais definições quanto ao posicionamento dos

equipamentos foram referentes à posição das gruas, elevadores de cremalheira e

betoneiras para produção de concreto e argamassa. Baseado no plano de ataque

definido, o engenheiro estabeleceu também as mudanças que o leiaute deveria

sofrer ao longo da execução do empreendimento.

Com relação à localização das gruas, estas deveriam ter acesso a

toda a área do pavimento e também à central de concretagem das vigas pré-

moldadas no pavimento térreo. Além disso, a projeção do braço das gruas, de 20m,

não deveria ultrapassar os limites do terreno, nem sobrepor-se uma à outra, de

modo a não haver a possibilidade de choque entre os braços das duas.

De acordo com estes critérios, foi estabelecida uma região possível

para o posicionamento da grua em cada torre (figura 27), como recomendado por


141

Souza (2000), e posteriormente feita a análise das duas torres conjuntamente para

evitar o conflito entre as gruas. As gruas foram então posicionadas na prumada do

elevador social, como mostra a figura 27, posição que irá garantir uma distância

entre as projeções dos braços das gruas de 2,5m.

Figura 27– Análise para posicionamento da grua.

O elevador de cremalheira, segundo componente do sistema de

transporte vertical, será posicionado na parede lateral de cada torre, onde está

localizada a suíte do apartamento. Eles ficarão voltados para o centro do terreno, na

parte inferior das torres, opostamente à central de concretagem, facilitando o trânsito

dos materiais e funcionários até eles. Esta fachada foi escolhida por dar acesso a

um ambiente amplo do pavimento, facilitando os fluxos de entrada e saída no

elevador, e por sofrer pouco impacto nos serviços a serem executados, com relação

às outras fachadas, devido à inexistência de esquadrias ou revestimentos especiais.

Região possível para grua (desconsiderando torre2)

20m

20m

Alinhamento

Divisa

Posição escolhida para a grua X

Torre 1


142

O leiaute inicialmente definido para o canteiro de obras do residencial Torres é

apresentado na figura 28.

Figura 28– Leiaute do canteiro de obras do edifício Torres.

A figura 28 mostra que o canteiro terá duas entradas, de modo a

facilitar o acesso dos caminhões, principalmente com blocos cerâmicos e

armaduras, aos locais de estocagem nas duas torres. Na reunião, o engenheiro

realizou a impressão, em escala compatível com a do projeto já plotado, de modelos

dos diversos caminhões que deverão realizar as entregas de material, simulando o

seu deslocamento no canteiro de modo a verificar possíveis problemas com as rotas

definidas para seu trânsito em canteiro, o que não ocorreu.

Os blocos cerâmicos, utilizados nas paredes externas dos

pavimentos, serão entregues sem paletização, sendo colocados em paletes no

Betoneiras

Grua

Estoque bloco cerâmico

Armaduras, montagem

Vestiário, Banheiro Entrada 2 Entrada 1

Central 1 concretagem Pré-vigas

Central 2 concretagem Pré-vigas

Armaduras, montagem

Estoque bloco cerâmico

Refeitório Lazer / TV

Plantão de

Vendas

Apto Decorado

Escri- tório Enga

Almoxa- rifado

Aloja- mento Mestre

Projeção do braço da Grua

Grua

Projeção do braço da Grua

Elevadores Cremalheira

2,5 m


143

momento da descarga dos caminhões em um local de estoque no pavimento térreo,

de onde serão levados pela grua até o local onde ficarão estocados no pavimento

onde serão utilizados. Segundo o engenheiro, não foram encontrados na região

fornecedores que realizassem a entrega dos blocos já paletizados. Deste modo,

deverá ser previsto o deslocamento de ajudantes para esta tarefa durante as

entregas.

As centrais de concretagem das vigas pré-moldadas e a área de

estoque e montagem de armaduras foram posicionadas dentro da região térrea

servida pelas gruas e próximas uma da outra, facilitando o transporte das armaduras

até a central. A betoneira utilizada na produção do concreto dos pilares deverá ser

instalada entre as torres, podendo abastecer a caçamba de ambas as gruas no

momento da concretagem. Serão utilizadas outras duas betoneiras, uma para cada

torre, para a mistura da argamassa, sendo estas posicionadas também na região

central do canteiro, onde os materiais utilizados serão armazenados.

5.3.6 SEXTA REUNIÃO

Com base na discriminação detalhada das atividades, realizada nas

reuniões anteriores, já no final da quinta reunião deu-se início à elaboração de uma

linha de balanço contendo as atividades a serem realizadas nas torres. Assim, na

sexta e última reunião deste estudo, a linha de balanço elaborada foi ajustada e seu

conteúdo discutido.

A linha de balanço foi elaborada em função de sua eficácia na

comunicação do fluxo do trabalho no edifício, fornecendo informações sobre as

equipes, como: qual atividade estarão executando, em que local (número do


144

pavimento ou mesmo do apartamento) e em que data ou período. A fácil

visualização do progresso das atividades ao longo do tempo facilita a identificação

de conflitos espaciais ou temporais entre equipes em determinado local, auxiliando

eventuais ajustes no ritmo destas atividades de modo a racionalizar os fluxos físicos

no edifício.

No empreendimento analisado, a linha de balanço permitiu a

identificação de algumas falhas na programação das atividades, inicialmente

realizada com o auxílio do gráfico de Gantt. Nesta programação, a partir de

determinado pavimento, alguns serviços teriam início sem que parte de suas

atividades predecessoras, restritivas quanto ao início dos serviços em questão,

tivessem sido concluídas naquele local. Desta forma, os ritmos destas atividades

foram ajustados de modo que as restrições identificadas fossem removidas. A linha

de balanço elaborada é apresentada na figura 29.

A linha de balanço facilita a identificação do volume de mão de obra

necessário, uma vez que facilita a visualização da trajetória a ser descrita pelas

equipes nos pavimentos e das atividades que compartilharão as mesmas equipes.

DESENVOLVIM

ENTO DA PESQUISA

145

Figura 29– Linha de balanço elaborada para a torre 1 do edifício Torres

Semanas

Pavimentos

Atividades

2007

2008

2009


146

Desta forma, nesta reunião iniciou-se o dimensionamento dos

recursos de produção necessários para a execução do empreendimento no prazo

estabelecido pela empresa. Para algumas atividades, como a execução da estrutura

e alvenaria das torres, a produtividade das equipes foi determinada pelo engenheiro,

de acordo com sua experiência. Para outras, no entanto, foram utilizados índices

sugeridos pela literatura, visto que a empresa não mantinha registros sobre a

produtividade de suas equipes até a ocasião.

Entretanto, com o sistema de planejamento e controle de obras, em

fase de implementação na empresa no período do estudo, seria feito o registro da

produtividade das equipes que participavam da execução de um outro

empreendimento em fase de execução, havendo dados disponíveis já nas semanas

seguintes àquela. Assim, a previsão do volume de mão de obra para aquelas

atividades cujos índices de produtividade das equipes foram determinados com base

na literatura deverá ser refeita brevemente pelo engenheiro quando tais dados forem

disponibilizados pelo sistema de planejamento, tornando a programação das

atividades mais confiável.

Os quadros 8 e 9 contêm a descrição da mão de obra a ser utilizada

na execução da estrutura das torres para cada serviço. A definição das equipes

baseou-se na programação da execução das vigas pré-moldadas e da estrutura,

apresentada anteriormente.


147

Quadro 8 – Mão de obra associada à programação da execução da estrutura das duas torres.

Quadro 9 – Recursos de produção para execução da estrutura de uma torre


148

Na determinação do volume de mão de obra necessário para a

execução da alvenaria de blocos cerâmicos nas torres, o engenheiro considerou

duas alternativas distintas quanto ao tipo de bloco cerâmico utilizado, analisando os

custos referentes ao consumo de material e mão de obra em cada uma.

A alvenaria de blocos cerâmicos será composta por algumas

paredes com 10 cm de espessura e outras com 15 cm. Em uma das alternativas

estudadas, as paredes de 10 cm seriam feitas com blocos de 6 furos e as paredes

de 15 cm com o mesmo tipo de bloco, porém, assentado deitado. Na outra

alternativa, seria utilizado um bloco de 8 furos para a alvenaria de 10 cm e outro de 9

furos para a alvenaria de 15 cm (figura 30). Todos os blocos têm comprimento de 20

cm.

Figura 30– Alternativas de blocos cerâmicos.

A análise do engenheiro mostrou que a alternativa B, embora

gerasse maior custo referente aos blocos, utilizaria menor volume de argamassa e

menos horas-homem, levando a uma economia de 18% em relação à alternativa A.

Porém, até o fim do estudo não haviam sido encontrados fornecedores que

comercializassem os blocos de 8 e 9 furos no mercado local.

Blocos 6 furos

Bloco 8 furos Bloco 9 furos

14 cm

9 cm

10 cm

15 cm

20 cm

20 cm

14 cm

9 cm

A

B


149

5.3.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO

Na última reunião, o engenheiro relatou que as atividades

preliminares no edifício Torres não puderam ser iniciadas na data prevista, pois o

projeto ainda não havia sido aprovado pelos órgãos competentes.

Baseado nas discussões realizadas durante as reuniões do PSP, o

engenheiro elaborou um cronograma físico-financeiro do edifício Torres, que seria

utilizado na semana seguinte à sexta reunião para requisitar financiamento para este

empreendimento junto a alguns bancos.

As discussões do PSP também resultaram no plano de longo prazo

do empreendimento. Segundo o engenheiro da empresa, o estudo teve um resultado

positivo, pois as definições tomadas tendem a evitar a ocorrência de diversas

restrições na etapa executiva do edifício Torres, criando também uma referência

para que a obra seja controlada. Quanto à padronização de aspectos do sistema de

produção referentes a todos os empreendimentos da família, embora não se tenha

ainda resultados práticos, acredita-se que este é o ponto de partida para melhorias

nos processos de produção da empresa.

5.4 PROPOSTA DE MODELO PARA A ELABORAÇÃO DO PSP

Um modelo pode ser entendido como uma representação ou

interpretação simplificada de dado universo real, em que se estabelecem relações

entre as partes que o compõem, de modo a entender ou prever seu comportamento

(WIKIPÉDIA, 2006).

A partir das diretrizes do estudo exploratório, que norteou o

desenvolvimento do estudo empírico, e considerando-se as conclusões obtidas


150

neste último, foi desenvolvido um modelo para a elaboração do projeto do sistema

de produção em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados, onde é

estabelecido seu escopo e seqüência de decisões, como ilustra a figura 31. Foram

identificados três grandes grupos de decisões a serem tomadas no PSP para este

contexto específico:

1. Decisões referentes aos aspectos do sistema de produção que podem

ser padronizados para todos os empreendimentos da empresa (caixa 1

da figura 31);

2. Decisões que dizem respeito aos empreendimentos individualmente,

considerando suas especificidades e em um nível maior de detalhes

(caixa 2 da figura 31);

3. Decisões referentes à composição de todo sistema de produção da

empresa, nas quais se busca identificar oportunidades de

compartilhamento dos recursos de produção entre seus

empreendimentos, racionalizando sua utilização (caixa 3 da figura 31).

É interessante destacar que na manufatura, para determinado

produto é montado um sistema de produção em que todos os processos produtivos

se repetem ao longo da fabricação das suas diversas unidades. No entanto, no

contexto considerado nesta pesquisa, embora os diversos edifícios executados por

uma empresa possam ser considerados como unidades do mesmo produto, para

cada um deles, é necessário que se estruture um sistema de produção individual,

uma nova fábrica.


151

Figura 31– Modelo para a elaboração do PSP em construtoras incorporadoras de edifícios multipavimentados.

O que se pretende com este modelo é que, a cada novo

empreendimento da empresa, exista um padrão para a montagem do seu sistema de

produção específico, com o maior número possível dos seus aspectos previamente

estabelecidos, além de se ter conhecimento de quais recursos, provenientes dos

outros empreendimentos da empresa, estarão disponíveis para utilização e em que

Concepção do produto típico da família de produtos

Configuração do Sistema de Produção comum aos produtos da família

(PSP do produto típico) - Seqüência típica da unidade base; - Integração vertical; - Plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho; - Sistema de transporte vertical; - Projeto de processos críticos e repetitivos.

Projeto do Sistema de Produção específico, por edifício

- Revisão da integração vertical; - Detalhamento do plano de ataque e análise dos fluxos de trabalho; - Capacidade do sistema de transporte vertical; - Definição do leiaute do canteiro; - Dimensionamento da capacidade da mão de obra

Plano de gerenciamento de recursos da empresa

-Plano Consolidado- (Considera todos os recursos necessários para os edifícios a serem produzidos em paralelo e como eles podem ser compartilhados entre os edifícios de acordo com o período de utilização de cada recurso

em cada empreendimento)

PSP - SETOR DE INCORPORAÇÃO

Projeto específico de cada edifício

(Arquitetura, estrutura,

hidráulica, elétrica e demais subsistemas)

Fluxo da tomada de decisões

Fluxo de retroalimentação

Plano de longo prazo do

empreendimento

1

2

3


152

momento, podendo ser identificadas oportunidades de compartilhamento dos

mesmos entre os edifícios.

Neste trabalho, considera-se que o sistema de produção total da

empresa muda a todo instante, pois variam as suas características, como recursos

que o compõe e sua capacidade, sendo composto, em dado momento, pelos

sistemas de produção dos edifícios que estão sendo executados, também sendo

caracterizado pela maneira como estes sistemas específicos compartilham seus

recursos, como demonstra a figura 32.

Figura 32– Composição do sistema de produção total da empresa.

Como citado anteriormente, considera-se, neste trabalho, que os

diversos empreendimentos incorporados pela empresa podem constituir uma

mesma família de produtos, tendo processos de produção bastante semelhantes

entre si.

As etapas do PSP propostas no modelo serão apresentadas de

modo seqüencial, porém, as decisões a serem tomadas nas fases iniciais do modelo

poderão ser revistas ao longo do processo de tomada de decisões das demais

Sistema de produção do

empreendimento A

Sistema de produção do

empreendimento B

Sistema de produção total da empresa


153

etapas, o que constitui o seu fluxo de retroalimentação. Experiências bem sucedidas

quanto a inovações tecnológicas em novos empreendimentos, por exemplo, poderão

retroalimentar as definições do produto típico da família e a configuração do sistema

de produção comum a seus produtos, estendendo tais alterações a toda a família.

Estão representadas, na figura 31, duas etapas fora do escopo do

PSP, mas que interferem diretamente em seu resultado: a concepção do produto

típico da família de produtos e o projeto específico de cada edifício. Devido a sua

importância para a consecução do PSP, estas etapas serão discutidas em itens

específicos na seqüência do texto, apresentados em meio à seqüência definida para

a realização do PSP, de acordo com a relação de precedência estabelecida para

todas as etapas, como segue.

5.4.1 CONCEPÇÃO DO PRODUTO TÍPICO DA FAMÍLIA DE PRODUTOS

Anteriormente à realização do PSP, deve ser definido o produto

típico a ser produzido pela empresa. O produto típico é aquele que reúne todas as

características estabelecidas como comuns aos produtos da família. Para tanto,

devem ser considerados aspectos relativos à estratégia competitiva e de produção

da empresa, como público alvo e critérios competitivos.

A consideração destes aspectos é importante, visto que dela

depende o estabelecimento das prioridades competitivas que a função produção

deverá atender. O produto desta etapa constitui um conjunto de decisões genéricas

quanto às características de todos os empreendimentos a serem executados

futuramente pela empresa, não sendo produzidos desenhos de arquitetura, ou

projetos de subsistemas.


154

No estudo de caso realizado, dentre as características atribuídas ao

produto típico da empresa durante sua concepção, adicionalmente à sua condição

de edifício multipavimentado, estão a previsão de duas vagas de estacionamento

para cada apartamento, a especificação de quatro apartamentos por pavimento tipo

e forros de gesso sob as lajes. Outros aspectos são mostrados no quadro 5 do item

5.3.1.

Algumas destas definições, como sistema construtivo e as

tecnologias a serem adotadas nos diferentes subsistemas dos edifícios, pertencem a

uma interface entre a presente etapa e o PSP propriamente dito, pois, embora sejam

atributos do produto típico, decididos no momento de sua concepção, eles interferem

diretamente na maneira como os produtos serão executados. Tal interface é

representada na figura 31 pela intersecção entre estas etapas.

O registro das decisões tomadas quanto às especificações do

produto típico da família pode ser feito separadamente de acordo com seus

subsistemas, devendo ser formalmente comunicados à equipe de projetistas para

que os projetos sigam as diretrizes estabelecidas pela empresa.

5.4.2 CONFIGURAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO COMUM AOS PRODUTOS DA

FAMÍLIA (PSP DO PRODUTO TÍPICO)

Na primeira etapa do PSP, devem ser definidas as características do

sistema de produção que podem ser generalizadas para todos os empreendimentos

da família. Aqui, devem ser padronizados aqueles aspectos referentes aos

processos que compõem o sistema de produção que se repetirão em todos os

edifícios da empresa. Deste modo, pode-se considerar que o resultado desta etapa


155

será a definição de um padrão para a composição do sistema de produção dos

novos empreendimentos da empresa, facilitando a elaboração do seu PSP

específico (caixa 2 da figura 31).

Para que sejam tomadas as decisões que compõem esta fase,

podem ser utilizados dados dos empreendimentos já executados pela empresa, ou

mesmo de algum empreendimento que esteja em fase de planejamento, como

ocorreu no estudo de caso realizado nesta pesquisa.

Devido às especificidades que cada empreendimento pode

apresentar, principalmente quanto às características de terreno e área construída,

certas decisões quanto ao seu sistema de produção não podem ser padronizadas na

presente etapa. Tais decisões serão tomadas em uma etapa posterior, denominada

PSP específico, por edifício, tratada na seqüência do texto, que ocorrerá

anteriormente à execução de cada novo empreendimento.

Como pode ser observado na figura 31, a etapa de configuração do

sistema de produção comum aos produtos da família fornece informações de

entrada para outras três etapas: o projeto específico de cada edifício, que encontra-

se fora do escopo do PSP da empresa, o projeto do sistema de produção específico,

por edifício, e também para o plano de gerenciamento dos recursos da empresa.

As informações são disponibilizadas para a etapa de projeto

específico de cada edifício de duas maneiras distintas. Em um primeiro momento,

devem ser fornecidas diretrizes para que a equipe de projetos considere os

requisitos do sistema de produção evidenciados no decorrer do processo de tomada

de decisões da presente etapa, como a manutenção das seções dos pilares ao

longo da altura dos edifícios, por exemplo, diretriz definida no estudo empírico.


156

Posteriormente, deve ser prevista a participação do gerente de produção nas

reuniões de integração dos projetos de cada edifício, visando avaliar o resultado

deste processo quanto à construtibilidade do empreendimento.

A etapa de projeto do sistema de produção especifico, por edifício,

tem caráter complementar à etapa de configuração do sistema de produção comum

aos produtos da família no que se refere ao detalhamento das decisões relativas ao

sistema de produção necessário para cada edifício: na primeira etapa são definidos

alguns aspectos mais genéricos do sistema de produção, válidos para todos os

empreendimentos, e no estudo específico são definidos as características

específicas do sistema, em um nível maior de detalhe, considerando as

particularidades existentes em cada edifício.

Para o plano de gerenciamento dos recursos da empresa, os

aspectos definidos aqui, válidos para qualquer um de seus empreendimentos,

juntamente com as definições oriundas do projeto do sistema de produção de cada

edifício, evidenciarão a demanda por recursos em cada empreendimento,

principalmente equipamentos do sistema de transporte vertical e recursos utilizados

nos processos críticos. Desta forma, podem ser definidos, a partir daí, quais

recursos poderão ser compartilhados, em cada período, entre os empreendimentos,

e quais terão de ser alocados em mais de um local simultaneamente, sendo

apresentados critérios para a elaboração deste plano no item 5.4.5.

A configuração do sistema de produção comum aos produtos da

família implica em um processo de tomada de decisões que envolve as seguintes

etapas:


157

5.4.2.1 SEQÜÊNCIA TÍPICA DA UNIDADE-BASE

Primeiramente, é necessário que se identifique, dentre todas as

partes físicas dos edifícios, qual delas representa sua unidade de repetição,

chamada, neste trabalho, de unidade-base. Nos edifícios multipavimentados, a

unidade-base identificada foi o seu pavimento-tipo.

É importante que se formalize a seqüência executiva a ser seguida

na unidade, de modo a reduzir a variabilidade e incerteza no decorrer da produção.

Devem ser estabelecidas, nesta etapa, a relação de precedência e as

interdependências entre as atividades que integram o processo produtivo das

unidades-base, de modo a possibilitar, na etapa de planejamento dos edifícios, a

identificação das atividades que podem ser permutadas sem interferir nas demais. A

figura 25, do item 5.3.4, apresenta um exemplo de diagrama para registro desta

decisão.

5.4.2.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL

Nesta etapa devem ser decididos quais serviços e produtos,

utilizados na família de edifícios, serão realizados ou produzidos pela empresa e

quais serão terceirizados ou comprados. Quanto mais serviços a empresa tiver sob

sua responsabilidade, mais integrada verticalmente ela será.

Dentre as possíveis vantagens da integração vertical, Slack et al.

(2002) destacam o compartilhamento dos custos dos processos de produção, maior

governabilidade sobre o controle de qualidade, além da possibilidade de uma

programação mais realista das atividades e uma comunicação mais eficaz entre os

diversos agentes dos processos produtivos, podendo ser obtidos ganhos quanto à


158

confiabilidade e rapidez dos processos. Por outro lado, a obtenção plena destes

benefícios pode levar à necessidade de sistemas mais complexos de planejamento,

sendo necessária uma maior estrutura gerencial quanto maior for o nível de

integração vertical adotado pela empresa, podendo comprometer os ganhos devidos

à sua adoção (SLACK et al., 2002).

A integração vertical pode não ser vantajosa quanto houver pouca

taxa de utilização dos operários ou equipamentos necessários ao longo do

empreendimento para os processos ou produtos em questão e os custos de

manutenção referentes aos equipamentos necessários ou manutenção de mão de

obra especializada forem muito altos.

De modo a reduzir as incertezas quanto aos produtos que não serão

fabricados pela empresa, devem ser estabelecidos critérios rigorosos para o controle

de qualidade dos mesmos, desde critérios para seu recebimento até critérios para

verificação de seu desempenho. Da mesma forma, para os processos produtivos

terceirizados, devem ser estabelecidos, junto ao fornecedor, critérios para a

avaliação dos serviços, como também estipulada garantia quanto ao cumprimento

dos prazos acordados. Os quadros 6 e 7, mostrados no item 5.3.2, podem ser

utilizadas para o registro das decisões tomadas nesta etapa.

5.4.2.3 PLANO DE ATAQUE E ANÁLISE DOS FLUXOS DE TRABALHO

O plano de ataque representa a estratégia de execução a ser

seguida nos edifícios da mesma família. Este plano deve determinar a trajetória

descrita pelas diversas equipes de trabalho ao longo da execução dos

empreendimentos.


159

Diferentemente da construção das obras horizontais com múltiplas

unidades, nas quais a variedade de estratégias de execução é maior (construção de

todas as residências -unidades-base- em paralelo, até a construção de uma única

residência por vez), a produção de edifícios multipavimentados apresenta restrições

tendo em vista que a execução da estrutura de cada unidade-base (pavimento)

depende da execução da estrutura da unidade inferior, resultando em um processo,

inevitavelmente, seqüencial.

Porém, apesar de limitados pela seqüência de execução da

estrutura das unidades-base, outros processos de produção, no caso dos edifícios

multipavimentados, podem ocorrer em paralelo nos pavimentos em que a estrutura

já foi levantada, como é o caso da execução de revestimentos externos e

acabamentos internos. A definição da trajetória das equipes que executarão tais

processos, bem como o momento em que estes processos de produção serão

iniciados em relação à execução da estrutura, faz parte do plano de ataque.

Existem ainda fatores relacionados ao suprimento de materiais e

fluxo, como a localização de elevadores de carga, gruas e estoques de materiais nos

pavimentos, que constituem restrições quanto ao início de vários processos de

produção, como, por exemplo, assentamento de pisos nos locais de estoque e

revestimento das fachadas em contato com os elevadores de carga. Nestes casos,

após a remoção destas restrições, as respectivas equipes de produção poderão

descrever diferentes trajetórias, configurando diferentes estratégias de produção.

Birrell (1980) afirma que deve-se buscar a divisão do

empreendimento em zonas de trabalho, que podem ser compostas por mais de uma

unidade-base, a serem executadas de maneira seqüencial ou paralela. Além dos


160

custos referentes ao volume de recursos a ser mobilizado e o impacto no prazo de

entrega do empreendimento, devem ser considerados, na avaliação dos possíveis

planos de ataque, a capacidade máxima de suprimento por parte dos processos

críticos.

Ainda com relação à execução de obras de múltiplas unidades

horizontais e verticais, é importante considerar que, nos edifícios verticais, a

variação no período de execução do empreendimento, simulado nas diferentes

alternativas de plano de ataque, é muito menor do que nas obras horizontais, visto

que, neste último, o plano de ataque pode estabelecer que diversas unidades-base

sejam executadas em paralelo, enquanto, no primeiro, apenas alguns processos

podem ser executados simultaneamente, sem maiores impactos no prazo de

execução.

Contudo, as diferentes alternativas de plano de ataque interferem no

período de utilização dos recursos da empresa e, portanto, na possibilidade de seu

compartilhamento entre seus edifícios. Desta forma, para o contexto apresentado

neste trabalho, o impacto sobre o período de utilização dos recursos é um

importante critério a ser considerado no plano de ataque.

Cabe ressaltar que o processo de execução da estrutura, até agora

mencionado, diz respeito à execução da torre. Há, no entanto, a necessidade de se

considerar também a execução de sua área periférica. Esta área pode ser executada

anteriormente, em paralelo ou mesmo após a execução da torre, sendo que esta

definição dependerá, em grande parte, das condições do terreno de cada edifício,

devendo ser alvo do projeto do sistema de produção específico, por edifício, etapa

tratada na seqüência do texto.


161

Deve-se buscar, na definição do plano de ataque, aquela alternativa

que estabeleça um fluxo contínuo de trabalho ao longo da execução dos

empreendimentos, buscando minimizar os efeitos negativos das interferências entre

as equipes de trabalho. É importante considerar que as interferências entre equipes

não ocorrem somente quando estas desenvolvem atividades em um mesmo local de

trabalho, onde o maior problema são interrupções nos fluxos devidas ao

congestionamento de pessoal e materiais, mas também nos casos em que, mesmo

atuando em diferentes pavimentos, elas ocasionam um congestionamento no

sistema de transporte vertical, onde a sobrecarga gerada pela demanda por

suprimentos gera atrasos nas atividades.

Deste modo, devem ser analisados os efeitos das alternativas

estudadas para o plano de ataque quanto aos fluxos físicos resultantes, primando

pela minimização da necessidade de transporte, principalmente vertical. Para a

realização desta análise, uma importante ferramenta é a linha de balanço, onde

podem ser representados todos os processos de produção dos empreendimentos ao

longo de sua execução, permitindo a visualização do fluxo do trabalho.

No estudo empírico realizado nesta pesquisa, a principal definição

quanto ao plano de ataque da família de produtos da Incorporadora Beta foi relativa

à execução da estrutura dos edifícios, tendo sido detalhada a seqüência executiva e

analisadas as trajetórias de cada equipe envolvida, como descrito no item 5.3.

5.4.2.4 SISTEMA DE TRANSPORTE VERTICAL

O sistema de transporte vertical é o conjunto de equipamentos que

realizará o transporte de materiais e pessoas entre os pavimentos dos edifícios.


162

Podem ser utilizados, isolada ou conjuntamente, guinchos, gruas, elevadores de

cremalheira, dentre outros.

Este sistema de transporte viabilizará o cumprimento dos prazos

estabelecidos para a execução das atividades, desde que tenha capacidade

suficiente para tanto. Desta forma, para a sua composição, deve ser identificado, de

acordo com o plano de ataque definido, o período crítico dos empreendimentos com

relação à demanda por transporte vertical, quando haverá o maior número de

processos dependentes deste sistema ocorrendo ao mesmo tempo. Uma vez

conhecida a demanda por transporte, esta deverá ser comparada com os dados

sobre a capacidade de cada equipamento, como tempo de ciclo e carga máxima,

podendo ser estabelecida a composição do sistema. Os dados sobre a capacidade

dos equipamentos podem ser encontrados na literatura ou junto aos seus

fabricantes.

Dentre os critérios para que se estabeleça a composição do sistema

de transporte vertical estão incluídos: a segurança, critério este considerado pelo

engenheiro da incorporadora Beta ao optar pelo elevador de cremalheira ao invés do

elevador içado por cabo de aço para o transporte de pessoas e cargas; o custo de

cada equipamento; as tecnologias adotadas nos subsistemas, que podem exigir a

opção por um equipamento específico, como ocorre quando se opta pela utilização

de vigas pré-moldadas em canteiro, que exigem a utilização da grua para que sejam

içadas até o pavimento em que serão utilizadas; além da capacidade necessária

para o sistema.

Paralisações não previstas no sistema de transporte vertical

durante sua utilização nos empreendimentos, devidas a falhas nos equipamentos,


163

comprometem o cumprimento dos prazos estabelecidos. Para evitá-las é necessário

que se elabore um programa de manutenção preventiva para estes equipamentos,

com a determinação da periodicidade da manutenção de cada um e dos itens a

serem verificados. Assim, a paralisação de algum componente do sistema

decorrente da necessidade de manutenção poderá ser considerada no planejamento

do empreendimento, minimizando seu impacto na produção.

5.4.2.5 PROJETO DE PROCESSOS CRÍTICOS E REPETITIVOS

Primeiramente, é necessário que se identifique quais são os

processos críticos do sistema de produção dos empreendimentos da empresa,

sendo chamados de processos críticos aqueles com uma capacidade individual que

limita ou pode vir a limitar a capacidade de produção do sistema inteiro, caso sejam

gerenciados inadequadamente.

O projeto dos processos críticos visa prevenir problemas no sistema

de produção decorrentes da variabilidade dos mesmos, evitando interrupções no seu

fluxo produtivo por meio de um planejamento detalhado de sua execução,

garantindo assim, que todas as restrições existentes quanto ao seu andamento

sejam removidas sem comprometer os processos posteriores. Assim, a

programação dos outros processos do sistema, deve ser feita de acordo com o ritmo

de produção dos processos críticos.

Além dos processos considerados críticos para o sistema de

produção, é importante que sejam identificados e projetados detalhadamente

aqueles processos que se repetem identicamente entre os edifícios da empresa,

visto que o projeto detalhado dos processos produtivos, além de auxiliar na redução

da variabilidade, é o primeiro passo para a identificação e implementação de


164

melhorias na produção. A formalização dos procedimentos utilizados na execução

de um processo facilita a visualização das etapas do processo que não agregam

valor ao produto, podendo torná-las alvos dos esforços para obtenção das

melhorias.

Uma vez conhecidas as atividades de um processo que não

agregam valor ao produto, o seu impacto na produção pode ser avaliado e

comparado com os custos associados à redução ou eliminação destas atividades,

caso seja possível, como, por exemplo, o investimento em uma nova tecnologia.

5.4.3 PROJETO ESPECÍFICO DE CADA EDIFÍCIO

O projeto arquitetônico e dos subsistemas de cada empreendimento

em particular devem ser feitos tendo como base as definições provenientes da

concepção do produto típico da família de produtos e da configuração do sistema de

produção comum aos produtos da família.

O projeto específico dos empreendimentos deve ser completamente

voltado para a sua produção, sendo necessário que se utilize, portanto, uma

metodologia de projeto que considere os requisitos do processo de produção, como,

por exemplo, o DFM (Design for Manufacturing -em português, Projeto para a

Produção). O DFM é uma metodologia de projeto que visa à consideração dos

fatores condicionantes da produção, antecipando soluções para possíveis problemas

na produção do produto decorrentes das especificações (ou ausência das mesmas)

do projeto e buscando alternativas para a simplificação dos processos produtivos

(FOX; MARCH; COCKERHAM, 2001).


165

Os fatores condicionantes da produção são, em sua maioria,

determinados na configuração do sistema de produção comum da família de

produtos, devendo o projeto ser analisado de acordo com seu impacto sobre o

mesmo. Esses condicionantes da produção, oriundos da configuração do sistema de

produção comum aos produtos da família, devem ser fornecidos para esta etapa

como diretrizes de projeto.

A utilização do DFM requer o envolvimento de uma equipe

multidisciplinar na etapa de projeto, de modo que o conhecimento e experiência de

quem executa o produto dê subsídios para a elaboração do projeto (ULRICH;

EPPINGER, 200025 citados por GOMES et al., 2005). Caso não se utilize o DFM,

torna-se necessário realizar reuniões de compatibilização e integração de projetos

com o intuito de compatibilizar o projeto de arquitetura e subsistemas com o sistema

de produção definido para a família de produtos, por meio de discussões com o

gerente de produção da empresa.

5.4.4 PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ESPECÍFICO, POR EDIFÍCIO

Baseado nos projetos específicos de arquitetura e subsistemas,

bem como na configuração do sistema de produção da família de produtos, deve ser

realizado o projeto do sistema de produção de cada novo empreendimento da

empresa, de modo que sejam detalhadas as definições estabelecidas previamente

como padrão para a família, bem como consideradas as particularidades de cada

25 ULRICH, K.T.; EPPINGER, S.D. Product Design and Development. International Edition, Boston: McGraw-Hill, 2000.


166

edifício e seus reflexos nos sistemas de produção a serem compostos em cada

caso.

A seguir, são apresentadas as sub-etapas definidas para o projeto

do sistema de produção especifico.

5.4.4.1 REVISÃO DA INTEGRAÇÃO VERTICAL

Para a definição da integração vertical a ser adotada em todos os

empreendimentos da empresa, realizada anteriormente, foi considerada uma série

de critérios, que, no momento da tomada de decisão, configuravam um cenário, que

incluía, dentre outros, custos relativos a materiais, equipamentos e mão de obra.

Desta forma, as decisões tomadas anteriormente estavam ligadas

intrinsecamente a este cenário. No entanto, o cenário considerado anteriormente

sofrerá, inevitavelmente, alterações com o passar do tempo.

Assim, o cenário considerado para a decisão sobre a integração

vertical adotada na configuração do sistema de produção da família de produtos

deve ser revisto a cada novo edifício, principalmente devido às constantes

mudanças na economia, garantindo assim, que seu nível de integração vertical seja

o mais adequado naquele momento.

5.4.4.2 DETALHAMENTO DO PLANO DE ATAQUE E ANÁLISE DOS FLUXOS DE TRABALHO

Para cada empreendimento, deve ser realizado um detalhamento

do plano de ataque definido para a família de produtos, em função das

especificidades de cada edifício, dentre elas, a área periférica à torre. Deve ser

estabelecida qual a estratégia de execução para as construções destas áreas

periféricas, que podem ser atacadas anteriormente, de modo paralelo ou após a


167

consecução da torre, bem como a trajetória das equipes ao longo do

empreendimento.

Segundo Schramm (2004), a escolha entre as várias alternativas de

planos de ataque deve ser feita levando-se em consideração quatro pontos básicos:

o impacto de cada uma no prazo de entrega do empreendimento; a capacidade de

fornecimento dos fornecedores de suprimentos; a capacidade máxima de produção

dos processos críticos frente à demanda gerada pela alternativa; e, finalmente, a

viabilidade financeira de cada alternativa em face do volume de recursos a serem

mobilizados na produção, caso seja adotada.

É importante que na avaliação das alternativas para o plano de

ataque do empreendimento sejam considerados os fluxos do trabalho gerados. Para

esta análise, é fundamental a utilização da linha de balanço, a qual permite a

visualização do ritmo atribuído às atividades, bem como a trajetória descrita pelas

equipes ao longo da execução dos edifícios, permitindo a identificação das

atividades que poderão compartilhar mão de obra.

Cabe destacar que a linha de balanço limita-se, neste caso, à

representação das atividades realizadas nas torres, não considerando as

construções periféricas, salvo nos casos em que existam edificações periféricas à

torre principal que sejam multipavimentadas, ou possuam outras unidades de

repetição, considerando-se que um dos preceitos para a elaboração da linha de

balanço é a repetição de pacotes de atividades idênticos entre as unidades de um

empreendimento, sejam elas pavimentos, apartamentos, casas, etc.

A linha de balanço também possibilita o ajuste dos ritmos de

produção estabelecidos para as atividades, caso sejam identificadas falhas quanto à


168

sua sincronização, ou mesmo conflitos espaciais e temporais não previstos

anteriormente entre elas. Os ritmos estabelecidos para cada atividade podem ser

fornecidos para as respectivas equipes de produção como suas metas de

produtividade em cada período da execução, permitindo que, além do engenheiro

responsável, as próprias equipes realizem o monitoramento do seu rendimento a

médio e longo prazo, relacionando-o com as metas estabelecidas.

Deste modo, conhecida a meta semanal ou mesmo mensal de

produção de cada equipe para que a atividade seja concluída no prazo estipulado, o

que representa o ritmo a ser descrito pelas equipes, no caso do não atendimento do

ritmo em dado período podem ser tomadas medidas corretivas para que o ritmo seja

acelerado no período posterior para que a meta de longo prazo seja atingida.

5.4.4.3 CAPACIDADE DO SISTEMA DE TRANSPORTE VERTICAL

Na etapa de configuração do sistema de produção da família de

produtos, foi estabelecida qual deveria ser a composição e capacidade do sistema

de transporte vertical dos futuros empreendimento da família.

No entanto, é necessário que se garanta que a demanda por

transporte vertical nos novos empreendimentos não exceda a capacidade atribuída

ao sistema de transporte. Deste modo, com base no plano de ataque definido para o

empreendimento específico, deve-se identificar o período crítico quanto à

necessidade de transporte vertical e compará-lo com aquele considerado na ocasião

da composição do sistema de transporte.


169

5.4.4.4 DEFINIÇÃO DO LEIAUTE DO CANTEIRO

Uma importante definição a ser feita nesta etapa é o leiaute do

canteiro de obras, visto que para cada novo empreendimento existirão condições

distintas, principalmente quanto às características do terreno e seu entorno. Devem

ser levadas em conta, nesta etapa, as condições dos terrenos vizinhos, como nível

do piso e construções existentes, bem como possíveis áreas para empréstimo ou

locação, além das condições das vias de acesso, como calçamento, declividade e

largura.

Quanto à localização dos equipamentos que farão parte do sistema

de transporte vertical, alguns aspectos devem ser avaliados. Com relação ao

posicionamento da grua, deve ser considerada a distancia de sua base às

edificações vizinhas comparando-a com o comprimento da lança, bem como

avaliada a distância da base aos pontos de carregamento e pontos mais distantes a

serem servidos. Os elevadores de carga devem chegar a ambientes amplos e sua

localização deve minimizar as interferências com outros serviços, como

revestimentos e instalações de esquadrias.

Devem ser definidas também as características das construções

temporárias, como materiais empregados em sua execução e também sua

disposição no canteiro de obras. As várias etapas da obra devem ser consideradas,

sendo previstas e representadas graficamente as modificações que o leiaute do

canteiro irá sofrer ao longo da execução do empreendimento.

Outra consideração a ser feita diz respeito ao acesso dos veículos e

máquinas que transitarão pelo canteiro durante o empreendimento, como caminhões

com suprimentos e máquinas utilizadas na perfuração das fundações. De modo a


170

garantir seu acesso às áreas de descarga, no caso dos caminhões, ou de utilização,

no caso dos maquinários, ambos devem ser listados, tendo suas dimensões

apuradas e sua trajetória em canteiro deve ser simulada sobre a representação do

leiaute que o canteiro possuirá em cada período da execução do empreendimento.

É importante que seja elaborado um documento com os critérios

definidos pela empresa para o estabelecimento do leiaute do canteiro nos futuros

empreendimentos, sendo que estes critérios devem respeitar as instruções

normativas, estabelecidas pelas normas NBR-12284 e NR-18.

5.4.4.5 DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE DA MÃO DE OBRA

De acordo com o plano de ataque, onde foram estabelecidos os

ritmos a serem descritos pelas equipes na consecução das atividades e também

determinada a maneira como as atividades compartilharão estes recursos, pode ser

determinada a capacidade da mão de obra necessária para que os prazos

estabelecidos sejam atendidos.

Este dimensionamento dos recursos necessários deve basear-se

em dados confiáveis sobre produtividade das equipes de produção. Quando a

empresa não dispõe de registros detalhados sobre a produtividade das equipes,

pode-se recorrer à literatura, como por exemplo, a TCPO, ressaltando-se, porém,

que tais dados nem sempre são adequados à realidade da mão de obra do local,

sendo ideal que a empresa mantenha seus próprios registros de produtividade.

Uma fonte potencial de informações sobre a produtividade das

equipes são as planilhas com o registro dos planos de médio e curto prazo de

empreendimentos já executados pela empresa (BERNARDES, 2003), desde que


171

contenham o registro do real período de execução das atividades planejadas e sobre

a composição das equipes responsáveis por cada pacote de trabalho.

Deve ser verificada também a disponibilidade de recursos para

compartilhamento, provenientes dos outros empreendimentos da empresa. Esta

informação origina-se do plano de gerenciamento dos recursos da empresa, etapa

descrita abaixo, sendo este fluxo de informação representado na figura 31 como um

fluxo de retroalimentação daquela fase para o a etapa de PSP específico.

5.4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS DA EMPRESA

Tendo como base a composição do sistema de transporte vertical,

definido na configuração do sistema de produção da família de produtos e a

capacidade da mão de obra necessária para a execução de um edifício, definida no

projeto do sistema de produção específico de cada edifício, pode-se estabelecer a

capacidade do sistema de produção de toda a empresa, considerando todos os

edifícios a serem produzidos paralelamente, bem como estabelecer um plano de

compartilhamento destes recursos.

Para esta definição, deve-se considerar o período de utilização da

mão de obra, que pode ser estabelecido com um histograma que represente a

demanda por categoria profissional, bem como dos equipamentos que compõem o

sistema de transporte vertical e demais sistemas, como escoramento, formas,

betoneiras, etc. No caso dos edifícios que terão como integrantes de seu sistema de

transporte vertical gruas e mais de um elevador de carga, deve-se estabelecer o

período ou data em que esses equipamentos serão retirados da obra sem


172

comprometer o andamento dos serviços, estando disponível para a utilização em

outro empreendimento da empresa.

Com base nos recursos necessários para cada empreendimento, em

seus respectivos períodos de utilização e na disponibilidade de recursos financeiros

por parte da empresa, esta poderá definir qual será o intervalo entre o início da

execução de seus empreendimentos e, portanto, quantos edifícios estarão sendo

executados simultaneamente, sendo estabelecida, desta maneira, a capacidade total

da empresa necessária para a consecução da estratégia adotada.

Como resultado do estudo realizado nesta etapa, pode-se também

alterar o plano de ataque de determinado empreendimento de modo a disponibilizar

mais rapidamente certos recursos, se for conveniente para a empresa.

Este planejamento do compartilhamento dos recursos entre os

empreendimentos da empresa deve ser atualizado a cada novo empreendimento,

visto que existirão pequenas diferenças entre os empreendimentos quanto ao

consumo de recursos, principalmente de mão de obra, conforme o projeto do

sistema de produção específico de cada edifício.

Desta forma, esta etapa deve sempre anteceder a execução de um

novo empreendimento da empresa, fornecendo informações sobre a disponibilidade

de mão de obra e equipamentos para os novos edifícios, ao longo do tempo, de

acordo com o andamento dos empreendimentos que se encontram em fase de

execução.


173

5.5 INTERAÇÃO ENTRE O PSP E O PCP

Segundo Shapira e Laufer (199326 apud BERNARDES, 2003), o

planejamento de um empreendimento pode ser segmentado, hierarquicamente, em

três níveis: o nível estratégico, o tático e o operacional. Segundo os autores, no nível

estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem

alcançadas, considerando questões de longo prazo. No nível tático, são definidos os

meios e suas limitações para que essas metas sejam atingidas. O nível operacional

refere-se à determinação do curso das ações pelas quais serão alcançadas as

metas, abrangendo um horizonte de curto prazo de tempo.

O modelo de planejamento e controle da produção proposto por

Bernardes (2003), discutido brevemente no capítulo 2, trata das decisões a serem

tomadas no planejamento nos níveis tático e operacional. No presente trabalho,

considera-se que o PSP, no contexto específico das incorporadoras de edifícios

multipavimentados, situa-se em uma interface entre o planejamento de nível

estratégico e tático dos empreendimentos.

Assim, existe uma interação entre as decisões tomadas no PSP e

aquelas que compõem o PCP segundo o modelo proposto por Bernardes (2003).

Com base nos estudos, percebeu-se que o PSP acabou resultando no plano de

longo prazo da produção, fornecendo, deste modo, dados de entrada para a etapa

de planejamento de longo prazo do empreendimento, onde serão tomadas decisões

também quanto à aquisição dos recursos classe 1, que são aqueles recursos com

longos ciclos de aquisição e baixa repetitividade deste ciclo (BERNARDES, 2003).

26 SHAPIRA, A; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning throughout projet life. International Journal of Project Management, New York, ASCE, v. 11, n.3, aug., 1993.


174

Algumas decisões tomadas no PSP também podem ser apoiadas

em registros provenientes do planejamento de médio e curto prazo, como na decisão

sobre a capacidade do sistema de transporte, onde é necessária a consideração do

período de pico de utilização, com informações mais detalhadas sobre as atividades

a serem realizadas neste período.

Como evidenciado no estudo de caso, onde o PSP também resultou

na elaboração do cronograma físico-financeiro do empreendimento, conclui-se que o

PSP pode fornecer informações mais confiáveis para que seja realizada a

programação da aquisição dos recursos na etapa de PCP. Uma maior previsibilidade

na demanda por recursos pode facilitar o estabelecimento de parcerias com

fornecedores para o suprimento dos materiais de acordo com o volume necessário

para suprir a demanda prevista.

5.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES

Ao decidir pela elaboração do PSP de maneira formal, como propõe

o modelo apresentado neste trabalho, a empresa estará inserindo uma inovação em

seu quadro gerencial.

Porém, mesmo que uma empresa adote o PSP como um de seus

processos gerenciais, seguindo este modelo de elaboração do PSP para seus

empreendimentos, pode haver dificuldades alheias à mera seqüência de elaboração,

que poderão comprometer os benefícios da adoção desta inovação gerencial.

Segundo Klein e Knight (2005), a adoção de uma inovação é apenas

a decisão de usar essa inovação. Por outro lado, a implementação de uma inovação

pode ser descrita como segue:


175

Implementação é o período transitório durante o qual os indivíduos, de modo ideal, tornam-se progressivamente hábeis, coerentes e comprometidos com o uso de uma inovação. Implementação é a passagem crítica entre a decisão de adotar a inovação e o uso rotineiro de uma inovação (KLEIN; SORRA, 199627, p. 1057 apud KLEIN;

KNIGHT, 2005, p. 243).

Existe, portanto, um processo de implementação a ser transcorrido

após a adoção da inovação, onde deve-se buscar que o PSP se torne uma prática

rotineira na empresa, sendo útil e vantajoso, e não apenas uma etapa burocrática a

ser cumprida a cada novo empreendimento.

Embora esse processo de implementação do modelo de PSP não

tenha sido avaliado nesta pesquisa após a proposição de sua forma final, com base

na literatura e nos estudos empíricos pôde ser identificada uma série de fatores que

podem interferir em sua implementação em uma empresa construtora, sendo tecidas

algumas recomendações quanto a eles a seguir.

Foram identificados três grupos distintos nos quais esses fatores

intervenientes na implementação do PSP encontram-se agrupados. São eles:

1. Aspectos Organizacionais: a este grupo pertencem aqueles

aspectos que interferem na implementação do PSP, mas que dizem

respeito à estrutura organizacional da empresa, como a qualidade

do sistema de planejamento e informações, bem como a autonomia

quanto à tomada de decisão experimentada pelos profissionais que

realizarão o PSP. A figura 33 apresenta um esquema com os

fatores definidos para este grupo.

27 KLEIN, K.J.; SORRA, J.S. The challenge of innovation implementation. Academy of Management

Review, 21, 1996, pp. 1055-1080.


176

Figura 33 – Aspectos organizacionais intervenientes na implementação do PSP.

2. Intervenientes diretos da elaboração do PSP: neste grupo se

encaixam os fatores que interferem diretamente no ato da

elaboração do PSP, como a estratégia de produção e a capacidade

dos profissionais envolvidos na elaboração, ambos fatores que não

dizem respeito a estrutura organizacional da empresa. Este grupo é

mostrado na figura 34.

3. Intervenientes na operacionalização do PSP: por fim, existem

fatores responsáveis pela operacionalização ou não do PSP

elaborado, ou seja, o cumprimento ou não, durante a execução dos

empreendimentos, do que foi decidido no PSP. São exemplos de

fatores pertencentes a este grupo, o comprometimento dos

fornecedores com as metas estabelecidas e a acurácia das


177

informações utilizadas no ato do dimensionamento da capacidade

dos recursos de produção (figura 35).

Figura 34 – Intervenientes diretos na elaboração do PSP.

Figura 35 – Fatores intervenientes na operacionalização do PSP.

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

178

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Este trabalho propõe um modelo para a elaboração do projeto do

sistema de produção em construtoras incorporadoras de edifícios

multipavimentados. A proposição deste modelo baseou-se na revisão de literatura

apresentada nos capítulos 2 e 3, bem como nos resultados obtidos nos estudos

empíricos. O presente capítulo contém um resumo das principais conclusões obtidas

com a pesquisa e também apresenta sugestões para futuros trabalhos relacionados

ao tema.

6.2 CONCLUSÕES

O desenvolvimento desta pesquisa foi direcionado ao

esclarecimento da questão apresentada no item 1.2: ‘como realizar o PSP em

empresas incorporadoras de edifícios multipavimentados?’. Esta questão orientou o

desenvolvimento da revisão bibliográfica e motivou o desenvolvimento dos dois

estudos empíricos nas incorporadoras Alfa e Beta.


179

Os assuntos investigados foram principalmente relacionados ao

estabelecimento do escopo e da seqüência de decisões a ser seguida na elaboração

do PSP para o contexto das empresas incorporadoras de edifícios

multipavimentados. O estudo exploratório forneceu evidências para a proposição de

algumas diretrizes para o PSP neste contexto, apontando, no entanto, a

necessidade de um estudo mais aprofundado para que a questão de pesquisa fosse

plenamente respondida.

Assim, foi realizado o estudo de caso, no qual foi acompanhada a

elaboração do PSP, com base nas diretrizes propostas no estudo exploratório,

resultando em elementos suficientes para o desenvolvimento do modelo para a

elaboração do PSP, apresentado no item 5.4, como resposta à questão da pesquisa.

Com o desenvolvimento dos estudos e da revisão bibliográfica,

puderam ser evidenciados alguns fatores que interferem diretamente na elaboração

do PSP para o contexto considerado na pesquisa. Na elaboração do PSP, para o

estabelecimento da capacidade dos recursos de produção, que determina a

capacidade do sistema e também a mínima duração possível para as atividades, é

fundamental a acurácia das informações consideradas para a validade dos planos

elaborados. Assim, é indispensável que as empresas disponham de registros

próprios de produtividades de suas equipes, bem como das dimensões dos pacotes

de trabalho adotadas em seus empreendimentos.

Dentre os responsáveis pela elaboração do PSP, deve haver alguém

com autonomia para a tomada das decisões estratégicas que compõem seu escopo,

sendo que estruturas organizacionais menos verticalizadas podem facilitar a


180

elaboração do PSP, pois tende a haver melhor comunicação entre os seus níveis

hierárquicos.

Outros fatores importantes para a elaboração do PSP são o

conhecimento técnico dos participantes, que afetará a qualidade das decisões

tomadas, e também o seu comprometimento com a realização do PSP.

As empresas incorporadoras têm sob seu controle todo o processo

de desenvolvimento do produto (PDP), desde sua concepção até a entrega ao

cliente. Deste modo, este processo, naturalmente fragmentado na indústria da

construção, pode ser feito com maior integração entre suas etapas, principalmente

as etapas de projeto e produção, com uma comunicação mais direta entre os

intervenientes do PDP. A realização do PSP é fundamental nesta integração, pois

estabelece quais os requisitos da produção devem ser considerados na etapa de

projeto, por meio de diretrizes disponibilizadas à equipe de projetistas e da

participação do gerente de produção nas reuniões de compatibilização de projetos.

Com a realização da pesquisa, identificaram-se, neste contexto

específico, duas outras importantes contribuições do PSP para a empresa. A

primeira delas é a padronização de muitos aspectos do sistema de produção, que se

repetirão de um edifício a outro, reduzindo a variabilidade no planejamento,

favorecendo a aprendizagem das equipes de produção e criando referências

formais, mais facilmente criticáveis, propiciando um ambiente de melhoria contínua,

o que também a torna mais competitiva no mercado.

A segunda é a identificação de oportunidades de compartilhamento

de recursos de produção entre seus empreendimentos, racionalizando a utilização


181

dos mesmos, o que também é favorecido pela padronização referente ao sistema de

produção.

A formalização das decisões tomadas no decorrer do PSP, bem

como o registro dos aspectos que condicionaram as decisões, também confere

rastreabilidade ao processo de tomada de decisões e evita que se perca, de um

edifício a outro, o valor almejado na concepção do produto típico em função de uma

tomada de decisões alheia ao que já havia sido estudado e discutido anteriormente

quanto aos requisitos a serem atendidos pela produção, o que pode ocorrer quando

um engenheiro recém incorporado à empresa é designado para gerenciar a

produção de um edifício.

O PSP também pode contribuir na geração de valor para os clientes

na medida em que visa tirar partido da repetitividade dos processos produtivos entre

os edifícios da empresa, padronizando o trabalho ao invés do produto, visto que a

colocação no mercado de produtos diferenciados é um dos requisitos dos clientes

apontados pelas incorporadoras estudadas.

Durante a realização do estudo de caso pôde ser identificada uma

interação entre o escopo de decisões estabelecido para o PSP e o modelo de PCP

adotado na incorporadora Beta, proposto por Bernardes (2003). Nesta ocasião, os

estudos realizados no PSP para a definição do plano de ataque e capacidade, bem

como o estudo dos fluxos do trabalho realizados forneceram dados para a

elaboração do plano de longo prazo do empreendimento. Além disso, com base nas

decisões quanto à composição do sistema de transporte vertical e alocação

necessária de mão de obra por período também pode ser elaborado seu

cronograma físico-financeiro.


182

Embora ainda não se encontrassem disponíveis dados provenientes

do sistema de planejamento recém implementado nesta empresa, o PSP também

pode se utilizar de informações provenientes das planilhas de médio e curto prazo

para estabelecer a produtividade das equipes de acordo com os pacotes de trabalho

a elas designados. Ainda, os estudos realizados no PSP podem balizar a

programação da necessidade de contratações e demissões de mão de obra no

horizonte de médio prazo.

Desta maneira, o PSP pode fornecer dados de entrada para o PCP e

também pode obter dele informações para sua própria elaboração. No contexto

estudado por este trabalho, entende-se que o PSP faz parte de uma interface entre

os níveis estratégico e tático do planejamento dos empreendimentos. O plano de

longo prazo e o cronograma físico-financeiro elaborados com base no PSP tendem a

ser mais confiáveis, pois serão levados em conta aspectos não somente ligados às

atividades de conversão, mas também de fluxo, que representam grande parte do

tempo de ciclo e dos custos de um empreendimento.

O atendimento aos ritmos previstos no PSP para os processos leva

a uma programação de compra de materiais mais racional no PCP, com menos

estoque intermediário de materiais, podendo significar uma menor estrutura para

gerenciamento destes estoques. Um alto volume de estoque representa um

problema, pois, além de imobilizar dinheiro antes do necessário, ele ocupa espaço,

podendo deteriorar-se, ser roubado, avariado, e também representa obstáculos

visuais, camuflando possíveis problemas, afetando a transparência dos processos e

visibilidade da obra.


183

O PCP desempenha ainda um importante papel na

operacionalização dos planos gerados no PSP, na medida em que engloba o

monitoramento e controle da produção. As informações provenientes do PSP

fornecem critérios para que o sistema de produção seja controlado, pois

estabelecem como devem ocorrer os processos que o integram, sendo uma

referência para a tomada de ações corretivas de controle.

Ainda com relação à operacionalização dos planos oriundos do PSP,

é muito importante que haja o envolvimento das equipes de produção para que as

metas sejam atingidas. É indispensável para a transparência dos processos que elas

conheçam o ritmo de produção que deverão seguir ao executá-los, sendo que esta

comunicação pode ser feita por meio do plano de médio prazo, em que podem ser

destacadas as metas estabelecidas para as equipes em diferentes horizontes de

tempo.

Assim, as equipes de produção podem identificar por elas mesmas

desvios em relação ao ritmo a ser seguido e, caso seja viável, acelerar o ritmo

descrito ou mesmo reduzi-lo para adequá-lo ao que foi programado. Em caso

contrário, a capacidade conferida às equipes pode ser readequada pela gerência ou

pode haver a reprogramação da duração das atividades, estabelecendo-se um novo

ritmo a ser seguido.

A linha de balanço é uma importante ferramenta tanto para a tomada

de decisão no PSP quanto para a comunicação dos planos para as pessoas

envolvidas, pois ela confere fácil visualização aos fluxos físicos, informando às

equipes o ritmo a ser seguido e, portanto, onde elas deverão estar em cada período.


184

Por fim, observados os aspectos destacados ao longo do trabalho,

considera-se que o PSP é passível de ser integrado à rotina de planejamento das

empresas incorporadoras, sendo que a formalização deste processo de tomada de

decisões propicia a aprendizagem organizacional pelo registro e disseminação do

conhecimento na empresa.

6.3 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS

De modo a aprofundar a discussão conceitual referente ao tema

desta pesquisa ou mesmo refinar o modelo proposto, são apresentadas as seguintes

sugestões para futuros trabalhos:

1) avaliar a operacionalização das decisões tomadas no PSP,

identificando eventuais deficiências, podendo levar a um

refinamento no modelo proposto neste trabalho;

2) realização de estudo para se estabelecer um método para o

projeto de processos individuais no contexto do projeto do

sistema de produção apresentado. Pode ser discutido um

padrão para a elaboração deste projeto, o que deve ser

considerado, bem como critérios para a priorização dos

processos que devem ser projetados no sistema;

3) desenvolver o PSP em empreendimentos pertencentes a outros

contextos ;

4) estudos com a finalidade de desenvolver ferramentas

específicas para auxiliar na elaboração do PSP;

5) estudo aprofundado sobre o plano de gerenciamento de

recursos proposto no modelo (caixa 3 da figura 31), mediante


185

coleta de evidências sobre o compartilhamento de recursos

entre dois ou mais empreendimentos da empresa;

6) realização de estudo sobre o impacto da elaboração do PSP

utilizando como indicador o fluxo de caixa nos empreendimentos

da empresa antes e depois da implementação do modelo.

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186

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ANEXO

191

ANEXO

LEIS DO GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

Uma brincadeira com certo grau de verdade emitida pela Sociedade Americana de Controle de Produção e Estoques, sobre empreendimentos incertos e complexos.

(SLACK, et al. 2002, p. 514)

ANEXO

192

1) Nenhum empreendimento grande é jamais instalado pontualmente,

dentro do orçamento ou como o mesmo pessoal que o começou. O seu

não será o primeiro;

2) Os empreendimentos progridem rapidamente até que estejam 90%

completos, então eles ficam para sempre nos 90% completos;

3) Uma vantagem de objetivos vagos de empreendimentos é que eles

permitem que você evite o embaraço de estimar os custos

correspondentes;

4) Quando as coisas vão bem, algo vai dar errado, quando as coisas não

podem ir pior, elas vão piorar, quando as coisas parecem ir bem, é por

que você não olhou com atenção suficiente;

5) Quando se permite que o conteúdo do empreendimento mude

livremente, a taxa de mudança vai exceder a taxa de progresso;

6) Nenhum sistema nunca está completamente livre de falhas. As

tentativas de sanar as falhas de um sistema inevitavelmente

introduzem novas falhas que são ainda mais difíceis de encontrar;

7) Um projeto descuidadamente planejado vai tomar o triplo do tempo

esperado para completar-se. Um projeto cuidadosamente planejado

somente vai tomar o dobro do tempo esperado;

8) Os envolvidos em empreendimentos detestam relatórios de progresso

por que eles manifestam vividamente sua falta de progresso.

projeto do sistema de produ o para construtoras ... · gabriel souza neto projeto do sistema de...

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