benchmarking um importante projeto do metrô de são paulo

O mundo da competição levou as empresas a procurar a melhoriacontínua da qualidade de seus produtos e serviços, a redução de seuscustos e a elevação de seus níveis de desempenho. Novas técnicasdo controle de qualidade, utilizando métodos estatísticos para inspe-ção por amostragem e controle de processos, foram se desenvolven-do, surgindo depois da segunda guerra mundial, nos EUA e no Japão,as técnicas do TQC e suas variantes, que se espalharam pelo mundo,para municiar as empresas do mundo capitalista, das armas da sobre-vivência num mercado cada vez mais competitivo.

O cliente ou usuário dos produtos e serviços foi declarado “rei” com seusanseios ou suas críticas, e começou a ditar todos os processos da admi-nistração da qualidade nas empresas. Surgiram também as normas inter-nacionais, tipo ISO, que ditam padrões que as empresas devem seguir paramerecer um certificado de qualidade fornecido por entidades qualificadas.

Todo este esforço não impediu que algumas empresas se deparassemcom uma falta de competitividade em relação a seus concorrentes nomercado. Em 1982, a Xerox americana, apesar de todos os seus pro-cessos de controle de qualidade, detetou lacunas em alguns indicado-res de seu desempenho, com relação a outras companhias que atua-vam no mesmo setor. Nasceu então a idéia do Benchmarkingcompetitivo, que se firmou com a criação do Prêmio Nacional da Qua-lidade Malcolm Baldrige, criado por uma lei do governo americano.

MAS O QUE É BENCHMARKING?

Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar pro-dutos, serviços e procedimentos de trabalho, na busca da qualidade,

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Benchmarking: um importante projeto do Metrô de São Paulo

Peter Ludwig AloucheAssessor técnico da presidência Metrô SP

Marcos Camelo BarbosaCoordenador de tecnologia Metrô SP

DESEMPENHO DE METRÔS

2OANOSN PA

através de comparações com organizações que são reconhecidascomo representantes das melhores práticas. Por ser contínuo, é umprocesso de renovação permanente e um aprendizado constante, quese utiliza de uma técnica disciplinada de investigação das melhorespráticas usadas por empresas similares consideradas paradigmas.

O benchmarking é, portanto, um moderno instrumento gerencial dequalidade, adotado nas empresas que querem ser competitivas, ca-pazes de promover mudanças na organização e nos processos, paraadaptá-los à dinâmica do mercado, criando para isso situações detensão competitiva na corporação. Nele, os padrões de excelência,adotados por empresas que conseguem combinar melhor seus insu-mos, gerando seus produtos com maior eficiência e qualidade, ser-vem de referência para as demais.

A comparação entre produtividades de empresas ou até setores deuma mesma empresa, mesmo que formem setores produtivos homo-gêneos, não é tarefa fácil. A combinação de insumos que resulte naminimização do custo só maximiza a produção se o modelo adotadopela empresa for de maximização da eficiência. Por outro lado, partirdo custo e procurar sua situação de mínimo, para determinar o mode-lo de máxima produção, depende de informações que as empresasnem sempre dispõem de modo confiável.

Há técnicas modernas de avaliação empresarial envolvendo compa-ração de dados ou processos, que permitem através de inputs e out-puts, estabelecer índices de eficiência relativa e classificar as empre-sas segundo estes índices. O professor Antonio Novais, daUniversidade Federal de Santa Catarina, em recente Congresso daAnpet, propõe uma técnica de pesquisa operacional, baseada emprogramação linear, a DEA (análise por envelopamento de dados) de-senvolvida por Charnes, Cooper e Rhodes em 1978, e utilizada naanálise de sistemas de transportes por Chu e Fielding em 1992.

BENCHMARKING DOS METRÔS

A idéia de um projeto de benchmarking de metrôs nasceu na reunião doComitê de Direção da União Internacional dos Transportes Publicos - UITP,em maio de 1996. Apesar de, na sua maioria, serem empresas públicas,cujo produto é o transporte urbano e cujos concorrentes são outros mo-dos atuando em faixas em geral diferentes, os metrôs de Hong Kong, Lon-dres, Nova York, Paris e Berlim, com a finalidade de incrementar a melho-ria da sua qualidade e eficiência, concordaram em elaborar, em conjunto,um estudo comparativo de seus desempenhos, identificando paradigmasde excelência nos seus procedimentos e nas suas práticas. O estudo foiconfiado ao Railway Technology Strategy Center - RTSC, órgão da Univer-sidade de Londres e como tal uma entidade independente e idônea.

Revista dos Transportes Públicos - ANTP - Ano 20 - 1997 - 4º trimestre

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O grupo fixou alguns critérios para a inclusão de novos metrôs no pro-jeto: ter pelo menos três linhas em operação, transportar no mínimo500 milhões de usuários anualmente e respeitar a confidencialidadedos dados, entre outros. No segundo semestre de 1996, três metrôsaderiram ao grupo: São Paulo, Cidade do México e Tóquio.

Certos de que um projeto de benchmarking poderia renovar suas or-ganizações e métodos e incrementar seu desempenho em todos osseus setores, os oito principais metrôs do mundo (Londres, Paris,New York, Berlim, Hong Kong, Tóquio, Berlim, México e São Paulo)criaram o chamado CoMET, fixando seus principais objetivos:– estabelecer um sistema de medicações e controle que possa ser uti-

lizado para indicar os padrões de desempenho dos diversos me-trôs, nos seus diversos processos e resultados;

– fornecer às autoridades responsáveis pela administração dos me-trôs e aos acionistas informações quanto ao desempenho da em-presa em comparação com outras similares;

– gerar medidas de desempenho que possam ser usadas pelas gerên-cias das empresas como padrões de excelência a serem persegui-dos e indicar setores que necessitam de uma renovação ou imple-mento nos seus processos.

A participação do Metrô de São Paulo no projeto, além de propiciar umaaferição e busca de melhorias no desempenho e qualidade dos seus pro-cessos gerenciais e operacionais, foi também motivada por objetivos es-pecíficos: obtenção através do estudo, de subsídios para o aprimoramen-to dos projetos de expansão da rede, no aperfeiçoamento dos requisitosfuncionais, operacionais e técnicos que nortearão a implementação dasnovas linhas e para a fixação dos critérios de acompanhamento e fiscaliza-ção dos projetos que serão implementados com o modelo de concessão.

Por ser o benchmarking um processo contínuo de busca da qualidade,o estudo não deveria, nem poderia, se restringir aos que coordenam oprocesso em nível internacional ou interno à empresa, nem àquelesque fornecem os dados ou os coletam, nem enfim àqueles que anali-sam os resultados e propõem ações à administração da empresa.

É um processo que deve permear a empresa toda porque pressupõeuma ação conjunta de toda a Companhia, quase um estado de espí-rito de todos, a perseguir o aperfeiçoamento e a renovação, um pro-cesso de recalibração sucessiva dos marcos de referência e de de-senvolvimento permanente de ações de melhoria.

Surge porém, num projeto deste tipo, uma dificuldade: no benchmar-king não se trabalha tão somente com dados e resultados próprios.Usam-se dados de outros metrôs e analisam-se resultados que nãosão somente da própria empresa. Estabelece-se então a necessidadedo compromisso da confidencialidade.

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A CONFIDENCIALIDADE

O sucesso do estudo se fundamente na confiança total entre os mem-bros para que se possa estabelecer e discutir, com total realismo, osdados e resultados de todos, sem receio de que algum metrô possarevelar, fora do grupo, dados obtidos de outros.

Foi então decidido, entre os membros do CoMET, um acordo de con-fidencialidade, que consiste em:– uma abertura completa na livre troca de dados e informações entre

os membros, mas uma absoluta confidencialidade fora do grupo;– os resultados de algum estudo, se citados ou revelados fora do

grupo, não poderiam conter referência aos nomes dos metrôs en-volvidos;

– um cuidado deve ser tomado para que os relatórios emitidos nos es-tudos e que deveriam circular internamente às organizações parasua análise, não vazem fora da própria organização.

É, pois, considerando este acordo da confidencialidade que, nestetrabalho, não serão revelados resultados conclusivos do estudo. Tam-bém nos gráficos apresentados a título informativo, não serão indica-dos os nomes dos outros metrôs.

ESTUDO DOS INDICADORES - CHAVES DE DESEMPENHO (KPI)

O primeiro passo do estudo consistiu na definição dos indicadores-chaves de desempenho, os KPI (Key Performance Indicators). A defi-nição dos termos por diversos metrôs, de cultura, tradição e práticasmuito diferentes, era importante para o sucesso do trabalho e exigiuum árduo trabalho de consenso. Foi o caso, por exemplo, da defini-ção de “incidentes” mostrada na figura 1. Foi também necessárioequalizar as bases dos dados, para que se pudesse fazer compara-ções. Foi o caso, por exemplo, de equalizar custos e receitas em fun-ção do Produto Interno Bruto dos diferentes países.

Medir o desempenho é uma importante ferramenta do gerenciamentode processos. Um sistema adequado de medição dos resultados deuma empresa acelera o caminho para se atingir as metas da organi-zação, reformula estas de acordo com a dinâmica das políticas e ava-lia os desempenhos das instalações, equipamentos e procedimentos.Cada resultado ajuda a identificar áreas com problema ou deficiênciae oportunidades para melhoramentos, além de servir como referênciapara o planejamento e controle gerencial e para o direcionamento decritérios e mudanças organizacionais.

O uso de indicadores chave de desempenho (KPI) no estudo debenchmarking permite:


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– identificar as áreas de excelência e os setores onde são necessáriasmelhorias para que se possa alcançar o nível das melhores práticas(best pratice);

– indicar as melhorias que devem ser atingidas levando-se em contaas diferenças de meio e estruturas entre as diferentes empresas;

– desenvolver relações de causas e efeitos e averiguar o que pode terinfluência no gerenciamento da empresa;

– desenvolver um banco de dados com definições precisas, um mé-todo de arquivamento e técnicas de análise, para seu uso regular noaperfeiçoamento contínuo dos processos;

– permear a cultura dos KPI’s em toda a estrutura da empresa, paraformar e transformar a sua cultura.

Para definir os KPI’s a serem utilizados no estudo, foram estabeleci-das cinco categorias– confiabilidade/ qualidade de serviço;– eficiência;– segurança;– instalações / capacidade de utilização;– indicadores financeiros.

Foi acordado no CoMET, a utilização de 31 KPIs, dos quais 12 principaise 19 secundários. São considerados principais aqueles indicadores ge-rais de cada categoria; os secundários são indicadores mais específicos.

Figura 1Definição de incidentes• Um incidente pode criar um acúmulo e uma baixa da capacidade por horas• Faixa de valores e significados diferentes, falta de padrões entre metrôs• Quantos metrôs atrasam por causa de um trem da frente afetado?

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Min

ute

s o

f d

ela

y

18

16

14

12

10

8

6

4

TimFirst train Second trainThird train Total all trains

2

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Início doincidente Solução da

causa (trem 1)Solução do

incidente (trem 1)

Solução doincidente (trem 2)

Solução finaldo incidente

KPI’s principais

Confiabilidade / qualidade de serviço1. Carro x km entre incidentes.

Eficiência2. Passageiros / total de empregados + número de horas de pessoal

contratado.3. Carro x km / total de horas de empregados + número de horas de

pessoal contratado.

Segurança4. Número de fatalidades / total de passageiros transportados.

Instalações / ou capacidade de utilização5. Capacidade x km / km de via.6. Passageiro x km / capacidade x km.

Financeiro7. Receita comercial total / custo operacional.8. Custo total / carro x km.9. Custo da operação / carro x km.10. Custo da manutenção / carro x km.11. Custo de administração / carro x km.12. Custo de investimento / carro x km.

KPI’s secundários

Confiabilidade / qualidade de serviço1. Carro x hora operacional entre incidentes.2. Carro x hora operacional / total de horas de trem em atraso.3. Total de horas de atraso de passageiros / passageiros transportados.4. Atraso dos passageiros nas estações / passageiros transportados.5. Viagens sem atraso / passageiros transportados.6. Trens no horário / total de trens.

Eficiência7. Capacidade x km / total de horas de empregos + horas de pessoalcontratado.

Segurança8. Número de incidentes fatais múltiplos / passageiros transportados.9. Número de fatalidades com passageiros / passageiros transportados.10. Número de fatalidades com pessoal contratado / passageiros transportados.11. Número de fatalidades com empregados / passageiros transportados.12. Número de fatalidades com transgressores / passageiros transportados.


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13. Número de suicídios nas estações / passageiros transportados.14. Outros suicídios / passageiros transportados.

Instalações/ capacidade de utilização15. Média de passageiros transportados por estações.

Financeiro16. Custo total / passageiros transportados.17. Custo da operação / passageiros transportados.18. Receita operacional / passageiros transportados.19. Custo médio por estação.

Dentro do estudo desenvolvido, foi dada ênfase especial aos KPI’snas horas de máxima demanda, para se avaliar o grau de diferençaentre os desemprenhos das linhas carregadas com as linhas menosfreqüentadas. O Metrô de São Paulo encontra-se, na sua linha 3-Ver-melha, no limite de sua capacidade.Como se sabe, é no pico que o metrô se encontra na sua máxima deman-da; é pois nestas horas que são desenvolvidos os máximos esforços e seencontram as maiores dificuldades, e é quando o serviço precisa ser omelhor, surgindo então novas boas práticas. Uma boa prática que tem uti-lizado o metrô de Hong Kong e seguida recentemente pelo metrô deNova York, são as filas nas plataformas para o embarque nos trens.Os primeiros resultados já foram processados e deverão ser analisa-dos e discutidos pelos técnicos do Metrô de São Paulo para que sepossa detectar as lacunas que, porventura, o separam de algum ou-tro sistema com melhor performance, e indicar melhorias que pode-riam ser introduzidas, além de subsidiar a alta administração da em-presa num melhor entendimento das diferenças entre naturezas decausa e efeito, estrutural ou gerencial. Assim, será possível identificaráreas prioritárias que podem levar imediatamente ao estabelecimentode estratégias a serem traçadas na perseguição da excelência.Exemplo de resultados obtidos no estudo são mostrados no gráfico 2(Carro x km & tamanho da rede) e no gráfico 3 (Capacidade de utilização).

ESTUDO DE CASO - INVESTIMENTO, MANUTENÇÃO E PESSOAL - IMS

Dentro do projeto de benchmarking, o CoMET decidiu empreender,em paralelo ao estudo dos KPI’s, um estudo de caso sobre Investi-mento, manutenção e pessoal, com os seguintes objetivos principais:– comparar os níveis de investimentos, manutenção e pessoal entre

os diferentes metrôs;– identificar as áreas mais críticas e aquelas que podem ser usadas

para incrementar melhorias de desempenho;– indicar as melhores práticas em investimento, manutenção e pessoal.

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Desenvolver as melhores práticas é um objetivo de procurar se adap-tar ao meio ambiente e à tecnologia. O que são melhores práticas hojepodem não ser daqui a 5 anos. Práticas num metrô de alta capacida-de não são necessariamente as melhores nos de baixa demanda. Poroutro lado, a disponibilidade de novas tecnologias exige mudançasquando é possível e adequado.

As melhores práticas só podem ser retiradas de empresas (metrôs ououtras) que já as comprovaram, e não de experiências em desenvol-


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Figura 2Carro x km & tamanho da rede

Car

ro x

km

(milh

ões)

600

500

400

300

200

100

01 2 3SP 4 5 6 7 8

Carro x km 1994 Carro x km 1995Quilômetros de via 1996Carro x km 1996

0

50

100

Qui

lôm

etro

s d

e vi

a

150

200

250

300

350

400

Figura 3Capacidade de utilização

Cap

acid

ade

de

utili

zaçã

o (p

ass.

x k

m/c

apac

idad

e x

km)

0

5

10

15

20

25

30

35

2

6 pass/m

Mediana

3 4SP 6 5 1 7 8Passageiro x km/capacidade x km - 1994Passageiro x km/capacidade x km -1995Passageiro x km/capacidade x km - 1996

2

vimento. Elas devem ser incorporadas totalmente ou complementan-do outras e se a sua ação não resultar em mudanças “para melhor”terá sido um erro adotá-las.

A figura 4 mostra o “funil” dos possíveis desperdícios em investimen-tos e manutenção, que poderiam ser evitados pelas melhores práticas.

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Figura 4Em muitas empresas, manutenção e investimentos em linhas existentes é um gargalo

de muitos desperdícios, deixando poucos recursos para as reais necessidadesEntrada de recursos:

receitas operacionais, concessão, empréstimos, participação acionária

Saída de recursos: renovação das instalações/manutenção/melhorias/atualização

Paralisadopor análises

Custo excessivodevido a fundos

incertos

Complexidadeda manutenção

Custo de padronizaçãode segurança

Tentativa de repararinstalações obsoletas

Fracasso em modelosfreqüentemente caros

Tecnologia complexae inconsistente

Adaptação dogerenciamento

Mecanismos definanciamento ineficazes

Regulação excessiva

Infraestruturacomplexa/ineficaz

Excesso depessoal

Figura 5Homens x horas da manutenção

Hom

ens

x ho

ras/

1.00

0 ca

rro

km

10

2 3 4 SP 5 1

Equipamentos de estação Material rodante e pátios

ViaPontes,viadutos etc.

Edificações das estações

EnergiaSinalização/comunicaçãoOutro

20

30

40

50

60

Os primeiros resultados do estudo mostram, por exemplo, que o custoda mão-de-obra é fator determinante na escolha das melhores práticas.Garantir uma estabilidade nos financiamentos permite investimentosmais planejados e menos desperdício. Mais investimentos na manuten-ção não se traduzem automaticamente em mais confiabilidade.

Especificamente, em relação ao Metrô de São Paulo, ficou claro queele apresenta uma alta confiabilidade, também no seu material rodan-te, talvez devido à alta freqüência das inspirações. Apresenta um ele-vado índice de utilização das suas instalações, que são relativamentenovas, com quase a metade de sua vida útil.

Exemplo de resultados obtidos no estudo é mostrado no gráfico 5(Homens x horas de manutenção) .

CONCLUSÃO

O projeto de benchmarking empreendido pelo Metrô de São Paulo,junto com outros sete metrôs importantes poderá trazer benefíciossignificados para a renovação da empresa, adaptando-a à velocidadede mudança dos novos tempos. É certamente um projeto revolucio-nário no contexto das empresas públicas no Brasil e seu êxito trarábenefícios não só para o próprio Metrô de São Paulo, mas para todoo setor de transporte urbano de São Paulo e do Brasil. Sem contar asmelhorias que se espera obter na qualidade de serviço, na redução decustos e no desempenho geral da empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

THE RAILWAY TECNOLOGY STRATEGY CENTER. Relatórios do CoMET: Benchmar-king study suplementary report - phase II - october 1996; Report - key performan-ce indicators - june 1997; Report - investment, maintenance and staffing case study- august 1997, Universidade de Londres.

NOVAES, Antonio Galvão. Avaliação da produtividade de serviços de transportes atra-vés da análise por envelopamento de dados -X Anpet - 1996.

ALOUCHE, Peter. O benchmarking dos metrôs - Jornal da AEAMESP, junho 97.


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benchmarking um importante projeto do metrô de são paulo

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