Balanced Scorecard (BSC)

FAMINAS – BH - Administração – 8º P. Disciplina: Tópicos EspeciaisProfª Adriana Gonçalves Menezes- (professoradriana@gmail.com)

ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO

Indicadores financeiros

Indicadores financeirose não financeiros

BSC

BSC: aspectos evolutivos 1990

David Norton e Robert Kaplan

Estudo para observar empresas dos mais

diversos segmentos – teste do scorecard

Divulgado em 1992 com foco na mensuração

Foco na estratégia

O BSC é um sistema gerencial de medida de desempenho que incorpora medidas financeiras e não financeiras norteadas pela missão e pela estratégia da empresa.

No BSC, os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, de aprendizado e crescimento.

Para a organização converter suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis no contexto das perspectivas, utiliza-se um instrumento denominado Mapa Estratégico.

O Mapa Estratégico é uma representação gráfica pelo qual os executivos comunicam aos colaboradores uma percepção clara de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, possibilitando que trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em prol das metas almejadas pela empresa.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 20. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

BSC: Conceito

Financeira

Processos internos

Aprendizado e crescimento

Clientes

Somos capazes de apoiar a inovação, as mudanças e a melhoria?

Como atender aos nossos acionistas?

Como atender aos

nossos clientes?

Quais processos são

direcionadores de valor?

Visão e

Estratégia

Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

C O N T R O L A D O R I A

Perspectiva da inovação taxa de melhoria níveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.

Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histórico de vendas etc.Perspectiva dos clientes

retenção de clientes market share nível de satisfação relacionamento etc.

Perspectiva interna tempos de ciclo índice da qualidade retrabalho produtividade etc.

BSC: Perspectivas-medidas de desempenho

PERSPECTIVA FINANCEIRABSC: Perspectivas

CRESCIMENTO

novos mercados, novos produtos e serviços,

sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc

SUSTENTAÇÃOlucratividade,

retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta

COLHEITA fluxo de caixa operacional, diminuição da

necessidade de capital de giro

Fornece um referencial de análise da estratégia de crescimento, rentabilidade e risco.

CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAÇÕES DE VENDA NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS

RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA

Participação de mercado Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado

Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de

negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios

Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos,

a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos

contínuos com seus clientes

Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de

desempenho

Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas

PERSPECTIVA DE CLIENTESMede o desempenho relacionado à criação de valor para o cliente.

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO REFLETE A PROPORÇÃO DE NEGÓCIOS NUM DETERMINADO

MERCADO CAPTAÇÃO DE CLIENTES

MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES

RETENÇÃO DE CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTÍNUO QUE CADA

UNIDADE DE NEGÓCIOS TEM COM SEUS CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

MEDE O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A PROPOSTA DE VALOR

LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES MEDE O LUCRO LÍQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS

INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES

Processo de Inovação; Processo de Operações; Processo pós vendas

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOSMede o desempenho do tempo e qualidade dos processos existentes, identificando os aspectos que podem ser melhorados.

O PROCESSO DE INOVAÇÃO % VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANÇAMENTO DA

CONCORRÊNCIA INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O PROCESSO DE OPERAÇÕES ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIÇO PÓS VENDA OPERAÇÕES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUÇÃO

Indicadores

Capacitação dos funcionários

Aprendizagem Contínua

Ênfase no desenvolvimento, na motivação e no empowerment

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Educação Permanente

Provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS

RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

SUGESTÕES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE

Indicadores

DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC

MISSÃO Por que existimos?

VALORES No que acreditamos?

VISÃO O que queremos ser?

ESTRATÉGIA Qual é o nosso plano de Jogo?

BALANCED SCORECARD Implementação e Foco

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazer?

OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

BSC: Exemplo de construção do BSC1º) Missão: “Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios.”

2º) Valores: Confiança; Segurança; Ética; Parceria; Dinamicidade

3º) Visão: “Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros.”

4º)Estratégia: Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.

5º) Mapa Estratégico

Mapa estratégico para a perspectiva financeira Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar o lucro operacional da

empresa

Receitas e gastos Aumentar em 10% o lucro operacional ao

ano

Aumento das vendas; Redução das

despesas administrativas;

Redução dos custos fabris.

Eliminar a inadimplência na

empresa

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Evitar a inadimplência, considerando o planejamento efetuado pela

empresa de 0% de inadimplência

Política de cobrança; Contato direto com inadimplentes via

telefone, comunicação escrita, totalizando

três etapas

Manter as Obrigações da empresa em dia

Controle e melhoria do fluxo de caixa

Manter as contas em dia, considerando o

planejamento efetuado pela

empresa de 0% de atraso nos

pagamentos

Manter controleadequado dos

recebimentos e dos pagamentos;

Negociar prazos e preços com os fornecedores

Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Crescer no mercado

Participação no Mercado

Atingir 20% a mais de clientes no segmento

em que a empresa atua ao ano

Marketing; Trabalho forte por parte

dos representantes comerciais em todos os estados do país, onde a empresa ainda não se

inseriu; Vendas por telefone

(televendas); Contato com distribuidores

e com as pontas (cliente final).

Manter os clientes

atuais Retenção de

Clientes Manter um

relacionamento permanente com todos os clientes

- contato com o cliente no último dia útil do mês

Contatar os clientes mensalmente, seja por

telefone, seja por meio de visitas;

Efetuar promoções para atrais os clientes e

valorizar a preferência pela empresa

Mapa estratégico para a perspectiva de processos internosObjetivo Indicador Meta Iniciativa

Garantir a pontualidade na

entrega dos produtos

Reclamação de clientes

Cumprimento de todos os prazos

negociados com os clientes – máximo 30

dias

Controle constante e integrado entre as áreas de vendas e de produção

Aumentar a produtividade

Controle das atividades

demandadas e realizadas

Aumentar em 20% a produtividade da

fábrica ao ano

Treinamento Contínuo; Monitoramento contínuo

(controladoria); Ajuste imediato nos desvios detectados

(controladoria); Eliminar ou reduzir os

setups; Maior integração da área produtiva com a área de

vendas

Trabalhar com tecnologia de ponta

Equipamentos e sistemas de última

geração

Manter equipamentos e sistemas 100% atualizados e em

pleno funcionamento

Acompanhamento constante dos recursos

tecnológicos disponibilizados pelo

mercado; Manutenção dos equipamentos e

sistemas já existentes, feita por cada área de

responsabilidade.

Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Promover a

valorização e o melhoramento do desempenho dos

funcionários

Reuniões periódicas Qualidade e melhoria dos serviços; aumento da

produtividade compatível com a

fábrica – 20%

Avaliar o desempenho de cada um e atribuir

recompensas e punições com base nas metas estabelecidas pela

empresa Incentivar o

crescimento pessoal Avaliações periódicas

Aumentar os treinamentos em 50%

e os incentivos ao aprimoramento

pessoal

Organização de cursos e treinamentos a cada 15

dias para todos os funcionários, dividido

por área; Auxiliar os funcionários

que desejam efetuar cursos de graduação e

pós-graduação, bem como cursos de idiomas e outros que interessem

às atividades da empresa, com

percentuais de 20 a 50%, que variam de acordo com o desempenho de

cada um.

ÁRVORE DA ESTRATÉGIA

FinanceiraAumentar o

Lucro operacional da empresa

Eliminar a inadimplência na empresa

Manter as Obrigações da empresa em

dia

Clientes

Crescer no mercado

Manter os clientes atuais

Processos internos

Garantir a pontualidade na entrega dos produtos

Aumentar a produtividade

Trabalhar com tecnologia de

ponta

Aprendizado e

crescimento Promover a valorização e o melhoramento do desempenho dos funcionários

Incentivar o crescimento pessoal

Referências Bibliográficas:DUTRA, ADEMAR et al. O Balanced Scorecard: estratégia e avaliação do desempenho. In: DUTRA, ADEMAR et al. Estratégias: formulação, implementação e avaliação: o desafio das organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 219-242HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 20. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Colocando em funcionamento o Balanced Scorecard. In: KAPLAN, Robert; NORTON, David. Processo decisório: os melhores artigos de Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006b. p. 183-212.KAPLAN, Robert; NORTON, David. Enfrentando problemas com a estratégia? Mapeie-a. In: KAPLAN, Robert; NORTON, David. Processo decisório: os melhores artigos de Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006a. cap. 8, p. 161-182.NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. (Org.). Balanced Scorecard. In: NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. (Org.). Controladoria: Um Enfoque na Eficácia Organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. cap. 13.OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Balanced Scorecard. In: OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 9.OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Novos indicadores empresariais e o Balanced Scorecard. In: OLIVEIRA, Luis Martins de et al. Controladoria Estratégica: Textos e Casos Práticos com Solução. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005. cap. 10.PADOVEZE, Clovis Luis. Monitoramento da Estratégia: Balanced Scorecard e Gestão de Riscos. In: PADOVEZE, Clovis Luis. Contabilidade Gerencial: Um Enfoque em Sistema de Informação Contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010. cap. 19.COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementação. São Paulo: Atlas, 2006.TAVARES, Mauro Calixta. O BSC como instrumento de gestão estratégica. In: TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2010. p. 314-334.ZENONE, Luiz Cláudio. Balanced Scorecard (BSC). In: ZENONE, Luiz Cláudio. Marketing estratégico e competitividade empresarial: formulando estratégias mercadológicas para organizações de alto desempenho. p. 152-158.