aula - gep e bsc de recursos humanos

Gestão Estratégica de Pessoas - GEP

A GEP surgiu da necessidade de repensar os modelos de gestão deforma a promover padrões de comportamento adequado às organizaçõesforma a promover padrões de comportamento adequado às organizaçõesque, inseridas em um cenário de alta competitividade, que lhes impunhammudanças estruturais, estratégicas, gerenciais e culturais.

Assim, o modelo de GEP passou a ser considerado uma dimensãoessencial à competitividade dos negócios.

Abordagem Contigencial


Os estudos organizacionais passaram a considerar variáveis internas eexternas às organizações como elementos cruciais para as váriasdimensões da administração, inclusive para o modelo de gestão depessoasl.



1) A Organização e seu ambiente estão em estado de dependênciamútua, interagindo continuamente

2) As Organizações devem adaptar-se às restrições contingenciaisimpostas pelos seus ambientes

3) As Organizações são compostas por subsistemas de gestãointerdependendes

O modelo de gestão de pessoaspassou a ser considerado um



passou a ser considerado umsubsistema organizacional quedeve interagir com as outrasdimensões da Organização para darconta dos desafios impostos peloambiente e para contribuir para aconsecução das estratégiasorganizacionais

Alinhamento Estratégico da gestão de pessoas :



Alinhamento Estratégico da gestão de pessoas :

1) Alinhamento externo ou vertical – adequação do modelo de gestãode pessoas às contingências externas à organização e às suasnecessidades de competitividade.

2) Alinhamento interno ou horizontal - necessidade do modelo degestão de pessoas se adequar ao modelo organizacional, suasestratégias, políticas e processos.

Modelo hard de GEP



Modelo hard de GEP

Os comportamentos dos indivíduos deveriam adequar-se àsnecessidades do posicionamento estratégico da Organização.

A gestão de pessoas tem a função de implantar a estratégiaorganizacional, adaptando-se a ela e buscando o melhor desempenhodos empregados.



Modelo soft de GEP

O alinhamento estratégico organizacional também é considerado um princípiobásico do processo de gestão de pessoas, mas é dada ênfase a contribuiçãocriativa dos indivíduos para a organização.

Neste modelo os funcionários são tidos como indivíduos proativos, capazesde contribuir com a formulação e a implementação da estratégia e nãosimplesmente seres passivos, meros recursos colocados à disposição dosestrategistas.

Nesta abordagem, a gestão de pessoasdeve promover comportamentos quegerem níveis superiores dedesempenho das pessoas nas


Abordagem Universalista

desempenho das pessoas nasorganizações.

Este é o modelo de altocomprometimento, que enfatizaamotivação dos funcionários por meio dasegurança no emprego e noplanejamento dos cargos e do processode desenvolvimento dos indivíduos.

Numa estratégia de comprometimento,os indivíduos são consideradosparceiros da Organização.


Abordagem Universalista

Isto requer práticas maisindividualizadas de gestão de pessoas eenfatiza a atuação dos líderes queatuam como inspiradores de suasequipes, incentivando-as aocumprimento das metas organizacionaise departamentais.

Propõe o envolvimento das pessoascom a Organização através docompartilhamento de manifestaçõesculturais.


Abordagem Cultural

culturais.

Nesta abordagem, a gestão de pessoasteria que promover mudanças quegerassem culturas fortes, reforçando oscomportamentos esperados, de formaque os indivíduos agissemvoluntariamente de acordo com osvalores organizacionais.

As pessoas são os ativos mais importantes das Organizações.

BSC de Recursos Humanos

importantes das Organizações.

Como medir o retorno neste investimento?

“Você não pode gerenciar o que não pode mensurar” (Peter Drucker)


Capital Intelectual


• É o conhecimento existente emuma Organização que pode serusado para criar uma vantagemdiferencial.

Capital Intelectual

diferencial.

(Mc Donald 1995)

• É o conhecimento que pode ser convertido em valor.

(Edvinsson & Gullivan - 1996)

BSC de Recursos HumanosComo medir ativos estratégicos como:

� Cultura & Clima Organizacional

� Ter e desenvolver competências chavechave

� Conhecimento e alinhamento das pessoas com os objetivos da empresa

� Motivação das pessoas

Valorização dos ativos intangíveis (Capital Intelect ual):

�Marca

�Conhecimento


�Conhecimento

�Inovação

�Capital Humano


Capital Intelectual

BSC de Recursos HumanosCapital Intelectual

Capital Humano

�Conhecimento e experiência dos colaboradores�Capacidade de aquisição de novas competências�É extremamente volátil


Capital Estrutural

�Sistemas informatizados, manuais, procedimentos�Pode ser possuído ou �Pode ser possuído ou negociado�É estável�Desafio: transformar o capital humano em capital estrutural (retenção do conhecimento)


Capital Clientes

�Relacionamento com clientes, parceiros e clientes, parceiros e

fornecedores�Carteira de clientes fiéis

�Marketing de Relacionamento


�A Phillips Morris vale 50 bilhões de dólares em termos de mercado,

enquanto seus ativos fixos

Capital Intelectual

não ultrapassam 2 bilhões de dólares".

�A maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem

fábrica.


�A Phillips Morris vale 50 bilhões de dólares em termos de mercado,

enquanto seus ativos fixos

Capital Intelectual

não ultrapassam 2 bilhões de dólares".

�A maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem

fábrica.

�


� A livraria de maior crescimento no mundo, a Amazon, não tem um metro quadrado de

lojas.

�A Lotus foi vendida à IBM, por quinze vezes seu valor patrimonial.

Capital Intelectual

seu valor patrimonial.

�A Microsoft vale em bolsa cem vezes o valor do seu ativo tangível.

� A filial americana da Nokia fatura 200 milhões de dólares com 5 empregados.

Medir o Capital Humano Será:


Missão Impossível ?


Valoração do CIPor que é difícil?

� Os intangíveis (informação e conhecimento dependem de contexto)� O conhecimento explicito depende do tácito. � Os intangíveis representam vantagem competitiva�Porque não é contábil


O BSC DE RH É :

Um conjunto de medições de RH, consistentes

entre si, alinhadas com os objetivosentre si, alinhadas com os objetivos

estratégicos de negócio, com impacto na

estratégia e específicas de cada organização.


COMO MEDIR O IMPACTO :

• Índice de satisfação dos Empregados Qualidade do serviço Satisfação dos clientes ROI

• % de competências críticas Ciclo de Inovação

27

• % de competências críticas Ciclo de Inovação desempenho de marketing ROI

• Índice de retenção de talento Qualidade do Produto Lealdade do Cliente ROI

Ou . . .


Como os Gestores de RH podem medir a

contribuição da contribuição da Gestão de Pessoas para a estratégia da

empresa?


Os 7 passos necessários para que o RH vincule seus produtos ao processo de

implamentação da estratégia da empresa:

1) Definir com clareza a estratégia de negócios;2) Desenvolver um argumento de negócios para o RH como 2) Desenvolver um argumento de negócios para o RH como

ativo estratégico;3) Criar um mapa estratégico;4) Identificar os produtos de RH dentro do mapa estratégico;5) Alinhar a arquitetura de RH com os produtos de RH;6) Projetar os sistema de mensuração estratégico (relação dos

indicadores de RH com o desempenho da empresa);7) Implementar a gestão por mensuração.


OBJETIVOS:

� Orientar a tomada de decisão / definição de prioridades em matéria de GRH

� Servir de base à avaliação do desempenho da função RH


OBJETIVOS:

� Contribuir para uma visão clara, consistente e partilhadade como a estratégia deve ser implementada aos váriosníveis da organização

� Forçar o foco nas “medidas críticas” - aquelas querealmente fazem a diferença

� Expressar estas “medidas críticas” em termosentendíveis pelos Gestores de linha e topo. – Ex: comofatores intangíveis têm impacto no negócio.

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