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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 09

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Sumrio

Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3 Tipos de Processos ............................................................................ 10 Nveis de detalhamento dos processos ....................................................... 14 Cadeia de Valor ............................................................................... 16 Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 17

Tcnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 22 Tcnicas de Coleta de Dados .............................................................. 22

Nvel de Maturidade em Processos .......................................................... 25 Viso do CBOK ............................................................................ 25 Viso da SDPS ............................................................................. 27

Processos e certificao ISO 9000:2000 ..................................................... 28 Reengenharia .................................................................................. 31

Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de Processos ...................... 33 Populao e Amostra ......................................................................... 33

Mdia e Variabilidade ........................................................................ 34 Melhoria dos Processos ....................................................................... 36

Comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio ............................................................................................ 38

Servios de Atendimento Decreto 6.932/09 ............................................... 40 Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado ....................................... 42 Avaliao do Atendimento ................................................................... 44

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 51 Gabarito .......................................................................................... 56 Bibliografia ...................................................................................... 56

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Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a gesto de um processo e a gesto por processos?

Quando falamos de gesto de processo, estamos nos referindo ao gerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que mencionamos acima.

J a gesto por processos significa muito mais do que isso. uma forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Neste modelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).

Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado pelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda esto trabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada somente com suas necessidades sem uma viso sistmica.

Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros rgos da instituio) ou externos (os clientes finais).

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de forma verticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus problemas internos3.

A gesto por processos no deixa de ser ento um novo direcionamento a organizao volta suas atenes para os seus clientes e como satisfaz-los. Devem estabelecer seus processos mais crticos para que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou no valor para esse cliente.

De acordo com Nunes4,

2PRGHORGHRUJDQL]DomRRULHQWDGRSRUSURFHVVRVpassou a ser considerado como alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional.

A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior interao entre as diversas reas (alm de fornecedores e clientes), gerando uma viso do todo e um melhor resultado5.

Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos

3 (Davenport, 1992) 4 (Nunes, 2010) 5 (Nunes, 2010)

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servios fiquem prontos e menor o gasto de energia (dinheiro, esforo, materiais, etc.) no processo.

Alm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor e conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais geis e mais focadas nas mudanas externas. Tornam-se mais competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8.

Vamos ver agora algumas questes?

2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.

Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos de modo que a organizao atenda da melhor maneira possvel aos seus clientes, no mesmo? E a estratgia da empresa a maneira como ela imagina alcanar seus objetivos estratgicos (desenvolver novos produtos, ganhar participao de mercado, etc.).

Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a estratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, oferecer seus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alterados para que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira o gabarito questo errada.

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades.

Exato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e flexvel. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais competitiva. Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novos tempos. O gabarito questo correta.

4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.

8 (Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos, 2000)

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Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da organizao, voltada para a integrao e interao entre os diversos envolvidos no processo.

Este modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a viso verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas necessidades do que as dos clientes. O gabarito mesmo questo correta.

5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades ou funes (Departamento de marketing, de Finanas, etc.). Uma estrutura EDVHDGDHPSURFHVVRVDJUXSDRV DWRUHV HQYROYLGRV HPFDGDSURFHVVRcrtico (por exemplo, a fabricao de um produto) da empresa, independentemente de suas habilitaes. O gabarito questo correta.

6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto organizacional, processo (ADAPTADA):

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma estrutura para ao.

Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um conjunto de atividades relacionadas e sadas (produtos) para atender clientes internos ou externos. Esta frase inclusive um Ctrl-C + Ctrl-V da definio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito questo correta.

7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.

$JHVWmRSRUSURFHVVRVJHUDXPDYLVmRKRUL]RQWDOL]DGDGDHPSUHVDou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio de uma viso YHUWLFDOL]DGD focada em seus departamentos e reas internas.

Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para o FRPRHQmRSDUDRTXrpIHLWR$SUHRFXSDomRFHQWUDOSDVVDDVHUTXDLV

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so as atividades que geram valor para o cliente e como os processos crticos podem ser aperfeioados. O gabarito mesmo questo certa.

8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.

A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve realmente uma srie de atividades inter-relacionadas e que buscam atender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito questo correta.

9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto SRUSURFHVVRVpDWXDOPHQWHRSDUDGLJPDDVHUEXVFDGRPDVLQIHOL]mente no podemos dizer que o principal modelo utilizado no momento. Os rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial de utilizao deste modelo de gesto.

O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias, empresas comerciais, rgos de governo, dentre outros. O gabarito da banca mesmo questo errada.

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para que vocs no errem na esqueam na KRUD+

O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de negcios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9.

9 (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

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So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos, estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto.

Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em mincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios.

A organizao ter de focar nos processos mais importantes ou processos-chave para que atinja seus resultados estratgicos.

Nveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos em outros subprocessos12.

Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos e outros so mais simples. Alm disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um SODQRPDLVVXSHUILFLDOeLVWRRTXHGL]HPRVTXDQGRIDODPRVHPQtYHOGHGHWDOKDPHQWRGHXPSURFHVVR

Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for este processo (envolvendo mais reas, atividades e decises), maior ser a nossa necessidade de GHFRPS{-ORHPVXESURFHVVRVSDUDTXHpossamos analisa-lo e compreend-lo.

O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tarefa.

12 (Maranho & Macieira, 2010)

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Cadeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, no estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos referindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversas atividades de um processo.

De acordo com Maranho e Macieira13,

DDJUHJDomRGHYDORUHPXPSURFHVVRpDGLIHUHQoDde valor entre o produto (na sada de um processo) e a soma dos valores das entradas (matrias-primas ou insumos), acrescida dos custos LQWUtQVHFRVGHWUDQVIRUPDomR

Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou processo no agrega valor para os clientes, devemos elimin-los. O FRQFHLWRGH YDORUHVWi OLJDGRFRPDVHQWUHJDV ILQDLVRXVHMDRTXHpHQWUHJXHSDUDRFOLHQWHVHMDHOHXPFOLHQWHLQWHUQRRXH[WHUQR

A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar qual a cadeia de valor as atividades e processos que efetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com Porter14,

Cadeia de Valor o conjunto de atividades tecnolgicas e econmicas distintas que uma organizao utiliza para entregar produtos e servios aos seus clientes.

Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so as atividades que geram valor para que possamos melhor-las. J as atividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.

Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, de acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este conceito tambm usado no setor pblico a criao de valor pblico.

Este valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira,

YDL PXLWR DOpP GR SRQWR GH YLVta meramente financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados resultados mensurveis como a reduo da pobreza

13 (Maranho & Macieira, 2010) 14 (Martins, Humberto Falco & Marini, 2010)

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e do analfabetismo, ou a melhoria das condies do PHLRDPELHQWHHQWUHRXWURVDVSHFWRV

Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para o setor pblico: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possvel seus recursos na gerao de servios desejveis pela populao.

Vamos ver mais algumas questes?

12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foco nos processos crticos das organizaes. Esta viso engloba desde os IRUQHFHGRUHVDWpRVFOLHQWHVHSRVVLELOLWDXPDYLVmRGRWRGRRXVHMDXPDviso sistmica da instituio.

Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mente quais so as cadeias de valor quais so os processos e atividades que geram benefcios para os clientes - e buscar melhor-los de forma contnua. O gabarito questo correta.

13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.

O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligada diretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no financeiro, mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Um bom atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim.

Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo do governo como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamente uma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente. O gabarito mesmo questo incorreta.

Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quais so seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seu funcionamento. No podemos melhorar o que desconhecemos, no mesmo?

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Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem toma decises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto chamado de mapeamento de um processo.

3DUDTXHRVJHVWRUHVFRQVLJDPS{UQRSDSHOHVWDVLQIRUPDo}HVputilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o prprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho.

O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes. Dentre elas teramos:

9 Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos e externos envolvidos no processo

9 Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tem para a organizao e seus clientes;

9 Saber quais so as interdependncias e as relaes entre as diversas reas envolvidas no processo;

9 Identificar quais so os fatores crticos no processo; 9 Avaliar se o processo bem executado e se necessrio; 9 Propor alteraes no processo;

Isto pode ser feLWRQDPmRRXDWUDYpVGHIHUUDPHQWDVWHFQROyJLFDVcomo os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de fluxograma em breve.

Existem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais que normalmente so usadas envolvem15:

9 Entrevistas e reunies; 9 2EVHUYDomRGDVDWLYLGDGHVLQORFR 9 Anlise da documentao e dos sistemas existentes; 9 Coleta de dados e evidncias

Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, ele atravessa todas as etapas necessrias para que este produto e/ou servio seja entregue ao cliente.

Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversos elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes.

15 (Renn, 2013)

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Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor-lo sempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou da modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:

DPRGHODJHPGHSURFHVVRVGDRUJDQL]DomRSRGHser compreendida como o conjunto de atividades necessrias para redesenhar e documentar os SURFHVVRVGHWUDEDOKRDQWHULRUPHQWHPDSHDGRV

O padro atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de processos o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este um modo de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma.

(VWH SDGUmR HQJORED XPD VpULH GH notaes JUiILFDV RX VHMDdiversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processo seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente interpretados por outras pessoas.

$VSULQFLSDLVQRWDo}HVVmRDVVHJXLQWHV


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Tcnicas de Mapeamento de Processos

Alm do Fluxograma, existem diversas tcnicas conhecidas para fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais tcnicas de mapeamento so17:

SIPOC: uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de

processo antes de o trabalho comear.

Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio;

Fluxograma: tcnica que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.

Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma um fluxograma desenhado sobre a planta

de um edifcio ou layout para visualizar melhor o processo.

Diagrama homem-mquina: tem por objetivo o estudo da inter-relao entre o trabalho do homem e o da mquina,

identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a

atividade do posto de trabalho.

IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.

Tcnicas de Coleta de Dados

De acordo com o CBOK, existem diversas tcnicas para a captura das informaes necessrias ao mapeamento e modelagem de processos de trabalho. As principais so18:

Observao direta - uma boa alternativa para entender em detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas

que no poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser

efetiva para identificar variaes e desvios que ocorrem no trabalho

dirio. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena

amostragem, pode no capturar o intervalo de variaes ao longo de

grupos e localizaes. Observao direta tambm envolve o risco de

17 (De Mello, 2008) 18 (Association of Business Process Management Professionals, 2009)

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que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em

vez do que normalmente fazem.

Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participao no processo de modelagem e documentao de processos de

negcio. Tal abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo

do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar

mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros

mtodos. Pode ser difcil, mais tarde, construir um fluxo de processo

coeso e mapear as diferentes vises em uma viso nica. Essa

tcnica geralmente requer acompanhamento e, s vezes, no

identifica todas as atividades para descrever completamente o

processo.

Observao e feedback por escrito - requer tempo e interrupo na execuo das tarefas. Normalmente, informaes podem ser

coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a

apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas

individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma

informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou

quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por

pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.

Workshops estruturados - so focados, facilitando reunies quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas

impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma

interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessrio para

desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos

participantes do workshop do que outras tcnicas. Workshops

estruturados podem tambm apresentar a vantagem de um

facilitador habilitado em tcnicas de modelagem normalmente no

conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao

eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos,

workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos.

Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos

acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um

processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que

outras tcnicas.

Videoconferncia - pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefcios que os workshops presenciais oferecem, mas

funciona melhor com resultado com grupos menores.

Videoconferncia pode ser mais conveniente e menos cara quando os

participantes esto muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de

tecnologia realmente depende da existncia de facilitadores que

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tenham habilidade no uso dessas tcnicas. Nos workshops realizados

dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e gerenciar a

participao individual no trabalho em grupo.

Vamos ver agora mais algumas questes?

14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.

O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar graficamente (ok, desenhar...para falar mais fcil!) um processo qualquer, portanto ajuda na gesto de processos de qualidade. O gabarito questo correta.

15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.

Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. O gabarito questo correta.

16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.

Os processos crticos so aqueles importantes para a construo da qualidade em uma organizao. So aqueles processos vitais para que a empresa entregue produtos ou servios de qualidade, a um preo e tempo de entrega que satisfaam seus clientes. O gabarito questo correta.

17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

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Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de cada rea.

Esta seria uma viso horizontal da instituio, que olha para seus fluxos de trabalho e no apHQDVSDUDDVFDL[LQKDVRXGHSDUWDPHQWRV

As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, a reduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio.

Agora, a adoo destas normas no garante nenhum produto com qualidade. Prestem ateno nisso! Em provas, muito recorrente que as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000 JDUDQWHPXPSURGXWRGHTXDOLGDGH.

Estas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que uma empresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitos necessrios, mas no suficientes!

Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privado! Podem e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tipos de empresas (como indstria, servios, comrcio etc.), bem como podem ser utilizadas por organizaes de tamanhos variados.

Vamos ver algumas questes desse tema?

19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade. E um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entre fornecedores e clientes RTXHFKDPDPRVGHSURFHVVRJDQKD-JDQKD

1mRGHYHPRVHVSUHPHUQRVVRVIRUQHFHGRUHVSRLVDVVLPHOHVIDUmRo mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que o cliente ser sempre prejudicado.

Na relao JDQKD-JDQKD existe uma troca maior de informaes e um relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade.

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Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de Processos

O conhecimento de estatstica fundamental na anlise e na melhoria de processos organizacionais. Somente com base em opinies e no DFK{PHWURGRVJHVWRUHVpPXLWRGLfcil fazer um diagnstico correto sobre os resultados de um processo.

Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de uma anlise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso, utilizamos diversas ferramentas estatsticas, que iremos apresentar aqui.

Nosso intuito no ser, naturalmente, de esgotar o assunto e trabalhar as equaes matemticas envolvidas nos estudos estatsticos, mas somente de explicar como a estatstica pode auxiliar o trabalho dos administradores e quais so os principais conceitos.

Populao e Amostra

Quando queremos estudar algum fenmeno, devemos entender e identificar a populao envolvida. Este conceito significa todos os HYHQWRVRXLQWHJUDQWHVGRIHQ{PHQRWUDEDOKDGR$OJXQVDXWRUHVWDPEpPchamam esse conceito de universo.

Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos os cidados brasileiros.

Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a populao poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo processo (produtos, servios, etc.).

Naturalmente, o controle ou a avaliao de toda uma populao seria extremamente caro e demorado (como ocorre no Censo). Com isso, utilizamos ferramentas estatsticas para podermos analisar partes da SRSXODomR(VWDVSDUWHVVmRFKDPDGDVGHamostras.

Uma amostra , portanto, um subconjunto qualquer da populao27. De acordo com Maranho e Macieira,

8VXDOPHQWHKiJUDQGHGLILFXOGDGHHSRUYH]HVDWph impossibilidade de tratar com toda a populao.


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Melhoria dos Processos

Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua mdia (aumentar ou reduzir, de acordo com a situao) e sempre reduzir sua variabilidade29.

Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricao de um brinquedo est apresentando os resultados analisados abaixo, um de nossos objetivos ser o de baixar o valor da mdia.

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?38,11

Dessa forma, o ideal produzir em menos tempo, no mesmo? Assim, ao reduzirmos o tempo mdio de fabricao, ganharemos eficincia.

Outro objetivo importante o da reduo da variabilidade. Isto decorre do fato de que no nos adianta muito ter uma boa mdia se os resultados variam muito.

No caso em questo, a reduo da variabilidade do tempo gasto na produo nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de fabricao auxiliando no planejamento.

Alm disso, a previsibilidade tambm fundamental quando estamos falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por exemplo.

A moderna gesto da qualidade focada exatamente na reduo da variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o nmero de problemas para menos de 3,4 partes por milho.

Vamos ver agora algumas questes destes temas?

21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos.


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A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos processos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento das empresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em busca de XPDYLVmRGHWRGR

Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos departamentos envolvidos. O gabarito questo correta.

22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.

Perfeito. Esta a principal caracterstica da reengenharia: o repensar radical dos processos de trabalho da instituio buscando melhorias drsticas. O gabarito questo correta.

23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

Negativo! No um objetivo, por si s, da Reengenharia a reduo de pessoal. Ela busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoal pode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo errada.

24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao.

Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O gabarito questo correta.

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Comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em servio

A qualidade no atendimento ocorre quando a instituio, atravs de seus funcionrios e servidores, atende s expectativas de seus usurios que no caso do setor pblico so, geralmente, os cidados.

Assim, deve ser um dos principais objetivos da Administrao Pblica a prestao de um excelente atendimento aos seus cidados, que pagam impostos e que elegem seus representantes. Infelizmente, o estado de coisas no atendimento, oriundo de um modelo burocrtico que rgido e auto-referenciado, no bom.

Dentro deste modelo de gesto, muitos rgos e servidores se preocupam mais com os procedimentos internos do que com as reais necessidades dos usurios que devem atender.

Com isso, ocorre um distanciamento dos usurios desses rgos, pois no esses indivduos sentem que seus problemas no so levados em considerao. Com uma melhora no atendimento, a prpria percepo que essas pessoas tm dos governos e seus representantes poder ser alterada.

Para podermos atender a estes usurios, precisamos conhec-los! Se soubermos quais so suas necessidades e seus desejos, poderemos nos organizar para atend-los melhor. Se no soubermos, dificilmente iremos prestar um atendimento de qualidade.

Dentre as caractersticas de um bom atendimento, podemos citar:

A competncia os conhecimentos, habilidades e atitudes que nos possibilitam dar uma soluo rpida ao usurio;

A presteza que se refere ao atendimento no momento correto, na hora necessria;

A credibilidade que ocorre quando conseguimos ser percebidos como prestadores de servio srios e honestos;

A organizao um ambiente limpo e claro, com profissionais prontos para o atendimento e com os materiais necessrios;

Uma boa comunicao que fundamental para que as pessoas se entendam e os conflitos sejam minimizados;

Iniciativa a flexibilidade por parte dos atendentes muito importante para que novas demandas sejam atendidas;

Cortesia a gentileza no atendimento sempre bem recebida. Tratar as pessoas com urbanidade facilita uma boa percepo das pessoas em relao ao nosso trabalho e torna o ambiente mais agradvel.

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Para que um bom atendimento possa ocorrer, muitas vezes faz-se necessrio o estabelecimento de procedimentos de tomada de decises rotineiras (ou programadas), de modo que no se perca muito tempo analisando casos simples.

Isto no que dizer, entretanto, que o atendimento deve ser SDGURQL]DGR$VSHVVRDVVmRGLIHUHQWHVWrPQHFHVVLGDGHVGLIHUHQWHVHdevem ser tratadas de acordo com essas diferenas. Uma pessoa de idade, por exemplo, deve ter prioridade no atendimento.

0DVRTXHGHYHH[LVWLUpXPSURFHGLPHQWRSDGUmRSDUDDVROXomRGHXPFDVRHVSHFtILFRSDUDTXHRDWHQGHQWHQmRWHQKDGHLQYHQWDUDURGDa cada atendimento, ou seja, um protocolo a ser seguido.

$VVLP VHQGR R HVWDEHOHFLPHQWR GH GLYHUVRV FDVRV Mi PDSHDGRVpode facilitar uma rpida resposta ao cidado, pois o servidor no precisar perder tempo com situaes e decises comuns.

O servidor nunca deve esquecer de que est com o dever de prestar RPHOKRUVHUYLoRSRVVtYHO6XDPHWDGHYHVHUDGHUHVROYHURSUREOHPDAssim, as rotinas devem servir para melhorar o atendimento, e no para dificult-lo ou atrasar a soluo.

Outro aspecto importante no atendimento o trabalho em equipe. Sempre que possvel, os funcionrios devem buscar auxiliar uns aos outros, de modo que o cliente seja atendido da melhor maneira possvel.

Naturalmente, o fluxo de pessoas varivel. Ou seja, certos dias o IXODQR GR VHWRU $ HVWi DWHQGHQGR PXLWDV SHVVRDV DR passo que o VLFUDQRGRVHWRU%HVWiRFLRVR(PRXWURVGLDVSRGHRFRUUHURFRQWUiULR

Assim, o ideal que as pessoas trabalhem de forma conjunta, dividindo o trabalho e buscando atender s pessoas de modo mais rpido. Pense bem: como voc se sente quando entra em um rgo pblico e a pessoa que est atendendo no balco lhe diz que no pode resolver o SUREOHPDSRUTXHRUHVSRQViYHOHVWiDOPRoDQGRGRHQWHRXRFXSDGR

Ora, essa falta de organizao e de cooperao impede que o atendimento seja feito com qualidade, no verdade? O cidado no tem culpa se existe apenas uma pessoa capacitada a fazer cada tarefa!

Outro autor reconhecido nesta rea, Las Casas, aponta os seguintes fatores que condicionam um atendimento de qualidade30,

Tangibilidade os clientes avaliam os aspectos visveis de um local onde ocorre a prestao de servios. Tudo conta nessa avaliao, inclusive quadros, limpeza do local, arrumao, etc.

30 (Las Casas, 2007) apud (Las Casas, 2012)

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Confiana estabelecer uma relao de confiana fundamental. Reconhecer as fraquezas e os erros, entregar o que promete e ser sempre tico so fatores que auxiliam para atingir esses objetivos.

Responsividade esta caracterstica se refere capacidade que um profissional tem para prestar servios rapidamente, sem deixar que os indivduos esperem desnecessariamente. Boa vontade e prontido tambm so avaliados pelos clientes.

Autoconfiana um bom profissional deve demonstrar que bom. A forma com que trabalha, demonstrando segurana e de maneira correta, transmite confiana. Os clientes gostam de lidar e GHVHUDWHQGLGRVSRUSHVVRDVFRQILiYHLV

Portanto, um servio pode ser considerado de qualidade quando proporciona satisfao ao usurio ou cliente.

Servios de Atendimento Decreto 6.932/09

Preocupado com o nvel de qualidade no atendimento a populao, o governo federal emitiu o Decreto n 6.932/200931. Neste normativo, o governo criou mecanismos de simplificao do atendimento pblico. Dentre outros instrumentos, ratificou a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos QR %UDVLO H LQVWLWXLX D Carta de Servios ao Cidado

Este decreto inicia-se com o artigo abaixo:

Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal observaro as seguintes diretrizes nas relaes entre si e com o cidado:

I - presuno de boa-f;

II - compartilhamento de informaes, nos termos da lei;

III - atuao integrada e sistmica na expedio de atestados, certides e documentos comprobatrios de regularidade;

31 Fonte: www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6932.htm

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IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de controle;

V - eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco envolvido;

VI - aplicao de solues tecnolgicas que visem a simplificar processos e procedimentos de atendimento ao cidado e a propiciar melhores condies para o compartilhamento das informaes;

VII - utilizao de linguagem simples e compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges e estrangeirismos; e

VIII - articulao com Estados, Distrito Federal, Municpios e outros poderes para a integrao, racionalizao, disponibilizao e simplificao de VHUYLoRVS~EOLFRVSUHVWDGRVDRFLGDGmR

Assim sendo, podemos ver algumas diretrizes criadas que, infelizmente, nem sempre so cumpridas pelos rgos pblicos, como a noo de que o cidado inocente at que se prove o contrrio. Muitas vezes percebemos uma FXOWXUDGDGHVFRQILDQoD presente no servidor pblico.

O usurio dos servios pblicos est sempre tendo que comprovar a inocncia, quando deveria ser presumida sua boa f. Outro ponto interessante a racionalizao de formalidades e exigncias que demandam muito esforo do cliente sem apresentar nenhuma ou pouca relevncia para a segurana do rgo e do servidor envolvido.

A exigncia de certides por parte dos rgos deveria ocorrer de modo integrado. O prprio rgo demandante deveria ter acesso ao banco de dados dos outros rgos pblicos. Desta maneira, muito tempo e esforo do cliente seriam preservados. Este ponto detalhado no artigo n 2:

Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem de documentos comprobatrios de regularidade de situao do cidado, atestados, certides ou outros documentos comprobatrios que constem em base de dados oficial da administrao pblica federal devero obt-los diretamente do respectivo rgo ou entidade.

Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto no caput:

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I - comprovao de antecedentes criminais;

II - informaes sobre pessoa jurdica; e

III - VLWXDo}HVH[SUHVVDPHQWHSUHYLVWDVHPOHL Para isso ocorrer, o setor pblico deve utilizar inovaes tecnolgicas

que facilitem e agilizem a prestao de servios. Estas novas solues devem simplificar os processos e procedimentos, acelerando o atendimento.

Finalmente, a utilizao de uma linguagem simples deve ser a norma. Os termos tcnicos s devem ser utilizados em ltimo caso, quando no existirem alternativas mais simples.

Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado

Um instrumento interessante para o aumento da qualidade no servio pDH[SRVLomRGHQWURGRDPELHQWHGHDWHQGLPHQWRGRFRPSURPLVVRGDorganizao e dos funcionrios com a qualidade.

Dessa maneira, os cidados se sentiro mais encorajados para reclamar sempre que o atendimento no estiver altura. Alm disso, servir para demonstrar aos prprios funcionrios o que se espera deles e quais so os objetivos da instituio.

Muitas vezes, os servidores no enxergam os cidados como seus FOLHQWHV&RPRRyUJmRS~EOLFRQmRUHFHEHVHXVUHFXUVRVGLUHWDPHQWHGRVseus usurios (e sim dos rgos superiores, do Poder Legislativo, etc.), no existe muitas vezes esta noo de que o atendimento ao cidado um objetivo primordial.

Portanto, uma placa com as metas e os princpios da qualidade no DWHQGLPHQWR Gi XP QRUWH DRV FOLHQWHV H IXQFLRQiULRV GH FRPR Ratendimento deve ocorrer.

Alm disso, um atendimento ao pblico requer, normalmente, aes de rotina, como: pesquisa de documentos, identificao do problema, emisso de documentos, orientao ao usurio, arquivamento de processos, etc. Desse modo, o atendente deve ter uma capacidade de pacincia perante o usurio, bem como atender com presteza e cordialidade.

1R kPELWR GR JRYHUQR IHGHUDO D FKDPDGD FDUWD GH 6HUYLoRV DR&LGDGmRIRLLQVWLWXtGDQRDUWLJRQGR'HFUHWRQ

Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam servios diretamente ao FLGDGmR GHYHUmR HODERUDU H GLYXOJDU &DUWD GH

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6HUYLoRVDR&LGDGmRQRkPELWRGHVXDHVIHUDGHcompetncia.

1o A Carta de Servios ao Cidado tem por objetivo informar o cidado dos servios prestados pelo rgo ou entidade, das formas de acesso a esses servios e dos respectivos compromissos e padres de qualidade de atendimento ao pblico.

Desta maneira, a carta de servios deve informar ao cidado os servios que so prestados, como ele pode ter acesso estes servios e quais so os compromissos referentes qualidade destes servios prestados (tempo de espera, tempo de resposta, etc.).

As informaes disponibilizadas aos usurios esto detalhadas no segundo inciso:

2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer informaes claras e precisas em relao a cada um dos servios prestados, em especial as relacionadas com:

I - o servio oferecido;

II - os requisitos, documentos e informaes necessrios para acessar o servio;

III - as principais etapas para processamento do servio;

IV - o prazo mximo para a prestao do servio;

V - a forma de prestao do servio;

VI - a forma de comunicao com o solicitante do servio; e

VII - os locais e formas de acessar o servio. Alm disso, a carta de servios deve detalhar os padres aceitveis

de qualidade dos servios pblicos ofertados:

3o Alm das informaes descritas no 2o, a Carta de Servios ao Cidado dever detalhar os padres de qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos:

I - prioridades de atendimento;

II - tempo de espera para atendimento;

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III - prazos para a realizao dos servios;

IV - mecanismos de comunicao com os usurios;

V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder s sugestes e reclamaes;

VI - fornecimento de informaes acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realizao dos servios, inclusive estimativas de prazos;

VII - mecanismos de consulta, por parte dos usurios, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realizao do servio solicitado;

VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios quando do atendimento;

IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao visual das unidades de atendimento;

X - condies mnimas a serem observadas pelas unidades de atendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto;

XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se encontrar indisponvel; e

XII - outras informaes julgadas de interesse dos usurios.

Esta carta de servios dever ser divulgada permanentemente no espao fsico do rgo pblico e em todos os locais de atendimento, inclusive nos stios eletrnicos dos rgos pblicos presentes na internet.

Avaliao do Atendimento

Dentre as medidas ou indicadores tcnicos para avaliarmos a qualidade no atendimento ao cliente ou cidado, temos: o percentual de atendimentos completos no primeiro contato e o tempo necessrio para o atendimento.

Outra ferramenta a pesquisa de opinio. Muitas vezes, os prprios usurios do servio tm ideias e reclamaes que podem motivar alteraes no modo de atender ao pblico.

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De acordo com essas sugestes, o rgo deve analisar as crticas pertinentes e melhorar as reas deficientes no atendimento. Muitas vezes, isso acarreta mudanas nos procedimentos e condutas.

A prpria postura dos atendentes pode e deve ser alterada. E a avaliao serve para que eles mesmos saibam quais so suas deficincias e possam ser treinados e preparados para um padro de atendimento superior.

No governo federal, o processo de avaliao est detalhado no Decreto 6.932/09. De acordo com esse normativo:

$UW2VyUJmRVHHQWLGDGHVGR3RGHU([HFXWLYRFederal devero aplicar periodicamente pesquisa de satisfao junto aos usurios de seus servios e utilizar os resultados como subsdio relevante para reorientar e ajustar os servios prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos padres de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Servios ao Cidado.

1o A pesquisa de satisfao objetiva assegurar a efetiva participao do cidado na avaliao dos servios prestados, possibilitar a identificao de lacunas e deficincias na prestao dos servios e identificar o nvel de satisfao dos usurios com relao aos servios prestados.

2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo Federal devero divulgar, anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da avaliao de seu desempenho na prestao de servios ao cidado, especialmente em relao aos padres de qualidade do atendimento fixados na Carta de Servios ao Cidado.

Desta forma, os rgos devem implementar pesquisas de opinio com seus usurios e disponibilizar os resultados para todos os cidados em seus stios na internet. Alm disso, devem utilizar os resultados destas pesquisas de modo a basear os esforos de melhoria do atendimento aos usurios.

Este processo ser, no mbito federal, auxiliado pelo Programa Nacional de Gesto Pblica Gespblica, que colocar a disposio dos rgos as metodologias adequadas para a elaborao da carta de servios e das pesquisas de opinio.

Vamos ver agora algumas questes deste tema?

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25 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o atendimento.

Esta questo foi muito polmica e vrios candidatos entraram com UHFXUVRV$G~YLGDQDWXUDOPHQWHFHQWURXQRILQDOGDIUDVHHSHUJXQWDUse a pessoa pRGHRIHUHFHURSo}HVSDUDDMXGDUDPHOKRUDURDWHQGLPHQWR

Este tipo de pergunta no mesmo costumeiro em nossos rgos. Geralmente, o que existe um local ou formulrio para reclamaes e sugestes.

Entretanto, o efeito do formulrio ou da pergunta seria o mesmo: conceder ao usurio/cidado um momento para que possa dar o seu IHHGEDFNVREUHRDWHQGLPHQWRHID]HUVXJHVW}HVGHPXGDQoD

Estas sugestes, se realmente utilizadas, so um instrumento poderoso para que a organizao consiga melhorar seus processos de trabalho. O gabarito mesmo questo certa.

26 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo indicar seu status de nvel superior ou inferior.

3HUIHLWR $ FRPXQLFDomR QmR YHUEDO TXH FRQVLVWH GD OLQJXDJHPcorporal, um indicador da real inteno de uma pessoa em relao ao usurio de um servio.

Muitas vezes, j nos deparamos com pessoas que esto dizendo que HVWmRGLVSRVWDVDQRVDMXGDUPDVHVWmRFRPXPDFDUDIHFKDGDHXPDpostura de descaso, no mesmo? O gabarito mesmo questo certa.

27 - (CESPE STM TCNICO - 2011) O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto na comunicao no verbal.

Perfeito. A comunicao verbal est relacionada com o que falamos para o XVXiULR GR VHUYLoR -i D FRPXQLFDomR QmR YHUEDO HVWi OLJDGD jnossa postura, nossa linguagem corporal, nosso olhar, nossas feies etc.

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Somente falar, transmitir uma mensagem verbal, sem que sua postura acompanhe o mesmo sentido, no adiantar. Assim, o servidor deve mostrar empatia em relao ao usurio, seus problemas e emoes. O gabarito mesmo questo certa.

28 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador.

(VWDTXHVWmRHVWiQRPHXUROGHTXHVW}HVDEVXUGDVGHFRQFXUVRV$WpRPRPHQWRQmRFRQVHJXLHQFRQWUDUTXDLVVmRHVWHVWLSRVGHVRUULVRe a referncia utilizada pela banca. Vida de concurseiro difcil, no verdade?

A banca acabou considerando a questo como correta. Em uma prova GR &HVSH HVWH WLSR GH TXHVWmR GH RXWUR PXQGR VHULD XPD GDTXHODVadequadas para deixarmos em branco mesmo. O gabarito foi mesmo questo certa.

29 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico for carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de interpretao.

Esta afirmao est incorreta. Imagine a situao: uma pessoa chega chorando no rgo pblico e voc comea a registrar como ele est transtornado e alterado! No seria adequado, no mesmo?

O atendimento deve ser feito com empatia e discrio. Devemos entender qual a situao do usurio e mostrar que estamos ali dispostos a ajuda-lo. Registra as emoes no papel no far um atendente ter maior facilidade de interpret-las. O gabarito questo errada.

30 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico, o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de deciso.

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Apesar do fato de que o atendimento no deve ser padronizado, pois as pessoas tm necessidades diferentes, devem existir procedimentos padronizados para a tomada de decises e que facilitem a anlise de processos comuns. Essa padronizao deve facilitar uma presteza no atendimento. Assim, o gabarito questo certa.

31 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua.

Pegadinha na rea! Claro que deve existir um trabalho em equipe, uma colaborao entre os funcionrios, no mesmo?

Se s pudermos fazer o trabalho de nossa rea, no teremos como ajudar os funcionrios de outras reas quando necessitarem de nossa ajuda. Portanto, o ideal que os funcionrios se ajudem, de acordo com as necessidades dos clientes, e no dos setores internos. O gabarito questo errada.

32 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Em virtude da variabilidade de opes, um servidor efetivo que atende ao pblico deve atuar preponderantemente como executor de rotinas, o que implica identificar situaes e seguir instrues.

A questo est equivocada, pois o servidor no deve apenas seguir regulamentos e rotinas. As opes para a resoluo de problemas e conflitos devem proporcionar ao atendente uma flexibilidade para buscar a melhor soluo ao problema do usurio. Assim, o gabarito questo errada.

33 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A atividade de atendimento ao pblico compreende, entre outras, aes rotineiras como as de solicitao, identificao, cotejamento, pesquisa, registro, emisso, orientao e arquivamento de informaes, o que requer do atendente pacincia, tolerncia e presteza.

A questo est correta. Um atendimento correto pressupe que diversas atividades sero executadas. Dentre estas atividades, muitas so rotineiras, como as descritas pela banca.

Isto, entretanto, no quer dizer que um servidor ser apenas um FXPSULGRUGHUHJXODPHQWRVPDVTXHGHYHUiWHUXPDSRVWura proativa e

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deve estar atento para as necessidades dos usurios. O gabarito questo correta.

34 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O percentual de atendimentos completos no primeiro contato e o tempo gasto nesse atendimento so as principais medidas tcnicas para avaliao da qualidade do atendimento ao pblico.

Perfeito. Essas so algumas das medidas tcnicas que podemos utilizar para a avaliao da qualidade de um atendimento. O gabarito questo correta.

35 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao.

Exato. Naturalmente, quando atendemos ao usurio estamos em um relacionamento humano. Assim, devemos ter uma postura que nos aproxime do outro, para que a comunicao seja mais fcil e consigamos entender melhor seu problema e como podemos melhor atend-lo.

6HP R TXH FKDPDPRV GH HPSDWLD ILFD PDLV GLItFLO REWHU XPatendimento de qualidade e satisfazer o cliente ao mesmo tempo que atingimos os objetivos da nossa organizao. O gabarito , assim, questo certa.

36 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento.

Perfeito. Questo bem intuitiva, no mesmo? A presteza no atendimento vem ao encontro do desejo dos usurios de serem atendidos no momento correto. Um ambiente adequado ao atendimento tambm facilita uma boa percepo dos usurios.

Finalmente, a cortesia no atendimento proporciona uma postura positiva dos usurios, uma comunicao mais fcil e eficaz, alm de uma maior abertura destes usurios ao atendente, proporcionando um atendimento melhor. O gabarito questo correta.

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37 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados.

Nem pensar. Um bom atendimento vai muito alm de uma simples UHSURGXomRGHSURFHGLPHQWRVSDGURQL]DGRV3HQVHEHPYRFrDFKDTXHXP DWHQGLPHQWR URERWL]DGR FRPR DTXHOHV TXH UHFHEHPRV GH XPDatendente de telemarketing (que claramente est lendo um script e mal escuta o que estamos dizendo) um atendimento de qualidade?

Assim sendo, devemos ter uma sensibilidade e uma postura proativa, de modo a podermos atender melhor aos nossos clientes e usurios. O gabarito questo errada.

38 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar que eles se sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores durante o atendimento.

Obviamente, um programa de alta qualidade para melhorar o atendimento sempre bem-vindo. Mas isto no dever ocorrer para que os FOLHQWHVQmRVHVLQWDPQRGLUHLWRGHUHFODPDU

Os usurios sempre podero reclamar, e este canal importante para que a Administrao possa corrigir seus erros e problemas. Muitos programas de qualidade desses englobam uma pesquisa de opinio, para que possamos perceber as reas que necessitam alteraes. O gabarito questo errada.

39 - (CESPE TJDFT ANALISTA - 2007) A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela instituio.

Perfeito. O atendimento o canal de contato com o usurio da instituio. Assim sendo, um atendimento sem qualidade ser fundamental na formao de uma percepo negativa da organizao pela sociedade e em uma postura ruim dos usurios em relao ao rgo. O gabarito , assim, questo certa.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.

2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades.

4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.

5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.

6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto organizacional, processo (ADAPTADA):

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados, uma estrutura para ao.

7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto organizacional com base em processos pressupe a estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.

8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.

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9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Os macroprocessos, processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles.

11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes.

12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.

14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.

15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.

16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.

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17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao futura ou ideal do processo.

19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administrao da qualidade.

21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em processos.

22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.

23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organizao.

25 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o atendimento.

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26 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e pode at mesmo indicar seu status de nvel superior ou inferior.

27 - (CESPE STM TCNICO - 2011) O servidor pblico deve ser sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao verbal quanto na comunicao no verbal.

28 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No atendimento ao pblico, o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador.

29 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico for carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver dificuldades de interpretao.

30 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico, o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de deciso.

31 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua.

32 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Em virtude da variabilidade de opes, um servidor efetivo que atende ao pblico deve atuar preponderantemente como executor de rotinas, o que implica identificar situaes e seguir instrues.

33 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A atividade de atendimento ao pblico compreende, entre outras, aes rotineiras como as de solicitao, identificao, cotejamento, pesquisa, registro, emisso, orientao e

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arquivamento de informaes, o que requer do atendente pacincia, tolerncia e presteza.

34 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O percentual de atendimentos completos no primeiro contato e o tempo gasto nesse atendimento so as principais medidas tcnicas para avaliao da qualidade do atendimento ao pblico.

35 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da organizao.

36 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A qualidade do atendimento ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para a realizao do atendimento.

37 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O trabalho desenvolvido pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser considerado mera reproduo de procedimentos padronizados.

38 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar que eles se sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores durante o atendimento.

39 - (CESPE TJDFT ANALISTA - 2007) A situao de atendimento ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela instituio.

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Gabarito

1. E

2. E

3. C

4. C

5. C

6. C

7. C

8. C

9. E

10. E

11. E

12. C

13. E

14. C

15. C

16. C

17. E

18. C

19. E

20. C

21. C

22. C

23. E

24. C

25. C

26. C

27. C

28. C

29. E

30. C

31. E

32. E

33. C

34. C

35. C

36. C

37. E

38. E

39. C

Bibliografia

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. (Dezembro de 2000). NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio.

Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through information technology (1 Ed. ed.). Boston: Harvard Business School Press.

Gonalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas so Grandes Colees de Processos. Revista de Administrao de Empresas - RAE, 6-19.

Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE, 8-19.

Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de Administrao de Empresas - RAE, 8-19.

Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.

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aula 09

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