aula 04 (3)

Questes Comentadas de TI para o ICMS/SP rea: Gesto Tributria Exerccios comentados

Prof Victor Dalton Aula 04

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AULA 04: Governana e Programao

SUMRIO PGINA

Introduo 1

Cronograma 2

Exerccios 3

Governana de TI e Alinhamento Estratgico 3

Anlise SWOT e BSC 16

Programao de Software 21

Consideraes Finais 44

Lista de Exerccios 45

Gabarito 61

INTRODUO

Ol amigos e amigas! Que bom estar aqui com vocs!

Finalmente, temos a nossa ltima apostila de contedo. E ela abrange

duas vertentes totalmente diferentes: Governana de TI, matria

essencialmente terica, um conjunto de conceitos e boas prticas, que

colabora no alinhamento entre a TI e o negcio. Programao, por sua vez,

matria essencialmente prtica e lgica, que trabalha nosso crebro de outra

forma completamente diferente, e mostra um pouco do trabalho da ponta da

linha do programador de software. Em TI, estuda-se do alfinete ao foguete!

Bons estudos!



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CRONOGRAMA

Estamos na aula 04.

Aula 00 (04/01/2013) Gerncia de Projetos: Conceitos bsicos. Processos

do PMBOK. Planejamento e controle de mtricas de projeto. Planejamento e

avaliao de iteraes.

Aula 01 (11/01/2013) Banco de Dados: Conceitos bsicos. Business

Intelligence (BI): Conceitos de Datawarehouse. Conceitos de Data Mining.

Aula 02 (18/01/2013) Segurana da Informao: Conceitos bsicos.

Redes: Conceito de rede. Acesso remoto e rede Wireless. Noes de mobilidade.

Aula 03 (25/01/2013) BPM (Business Process Management) e

gerenciamento eletrnico de documentos. Gesto de Processos de Negcio:

Modelagem de processos. Portais corporativos e colaborativos. Web Services.

Aula 04 (01/02/2013) Governana de TI: Planejamento

estratgico de TI (PETI). Alinhamento estratgico entre rea de TI e

Negcios. Polticas e procedimentos. Anlise SWOT. BSC Balanced

Scorecard. Programao de Software.

Aula 05 (15/02/2013) Simulado final, com questes inditas sobre

TODOS os assuntos do edital.



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EXERCCIOS

GOVERNANA E ALINHAMENTO ESTRATGICO

1 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) O ciclo da

Governana de TI engloba:

a) Negcio Estratgico e Compliance. Deciso, Ao, Priorizao e Alocao

de Pessoas. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto. Planejamento do

Desempenho.

b) Alinhamento Ttico e Estratgico. Informao, Deciso e Ao.

Estrutura, Procedimentos, Operaes e Monitoramento. Medio do

Desempenho.

c) Alinhamento Estratgico e Compiling. Deciso, Compromisso,

Programao e Alocao de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gesto.

Medio da Aceitao.

d) Alinhamento Estratgico e Compliance. Deciso, Compromisso,

Priorizao e Alocao de Recursos. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto.

Medio do Desempenho.

e) Estratgias Alinhadas e Pipelining. Deciso, Compromisso, Priorizao e

Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operao. Desempenho

Organizacional.

Governana de TI um brao da Governana Corporativa, e para

entender o que Governana de TI vamos primeiro entender o que

Governana Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana

Corporativa):

o sistema pelo qual as sociedades(empresas) so dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho

e administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas

prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da

sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

A necessidade de se ter uma poltica de Governana se deu, pois ao longo

do tempo a complexidade das organizaes, concorrncia e partes interessadas,

os famosos stakeholders aumentaram muito. A abertura de capital, ou seja, o

fato das empresas negociarem suas aes na bolsa contribuiu muito para a

necessidade de uma maior transparncia, para que os atuais acionistas saibam

como vai seu investimento e para que novos acionistas sejam atrados (samos

de um contexto onde a empresa era administrada pelos scios para um

cenrio onde os acionistas nunca colocaram o p dentro da empresa). Isto

justifica a definio do IBGC As boas prticas de governana corporativa tm a



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finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e

contribuir para a sua perenidade.

Em 2001 houve um fato que acelerou a adoo de prticas de Governana

Corporativa no mundo, que foram os escndalos financeiros de grandes

empresas americanas como a Enron, que fraudava suas demonstraes

financeiras para encobrir os prejuzos que ela vinha tendo, fazendo com que

quando descoberto as fraudes, muitos acionistas perdessem o investimento de

uma vida inteira. A Governana baseada nos princpios da transparncia,

independncia e prestao de contas (accountability) como meio para atrair

investimentos para a organizao.

E qual o papel da TI nessa Governana?

Pelo fato das informaes financeiras das empresas estarem salvos em

sistemas de informao, os gestores de negcio precisam ter garantias que as

informaes nestes sistemas so confiveis. Para se ter uma ideia, aps os

escndalos de 2001, o congresso americano aprovou uma lei chamado

Sarbanes-Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de empresas

com aes na bolsa de Nova York so responsabilizados criminalmente por

desvios nas demonstraes financeiras, podendo alm de levar multa ser preso

tambm. Mesmo que os executivos no tenham participao em fraudes das

demonstraes financeiras, caso for detectado alguma fraude, eles so

penalizados.

E como garantir que os dados nos sistemas so fidedignos

(corretos)?

A Governana de TI tem o papel de criar estes controles de forma que a TI

trabalhe de uma maneira o mais transparente possvel perante os stakeholders

(executivos, conselho de administrao, acionistas). O framework, ou guia de

melhores prticas mais utilizado no mundo em se falando de Governana de TI

o COBIT, mantido pela ISACA, que est na sua verso 5. O COBIT sugere uma

srie de processos a serem seguidos, chamados de objetivos de controle como:

gerenciamento de incidentes, problemas, segurana da informao, indicadores,

auditoria externa entre outros objetivos para que se possa garantir o controle

das informaes que se encontram em sistemas de informao.

Nesse contexto, a Governana de TI busca o compartilhamento de decises

de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as

regras, a organizao e os processos que nortearo o uso da tecnologia da

informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao,

fornecedores e clientes, e tambm determinaro como a TI dever prover os

servios para a empresa.

A viso da Governana de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo:



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O Alinhamento Estratgico e Compliance refere-se ao planejamento

estratgico da TI, que leva em considerao as estratgias da empresa para

seus produtos e segmentos de atuao, assim como os requisitos de compliance

externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basilia, Res.

Bacen, outros.

A etapa de Deciso, Compromisso, Priorizao e Alocao de

Recursos refere-se s responsabilidades pelas decises relativas a TI, em

termos de: Arquitetura de TI, servios de infraestrutura, investimentos,

necessidades de aplicao, segurana da informao, capacidade de

atendimento, competncias, objetivos de desempenho e nveis de servio, assim

como a definio dos mecanismos de deciso, ou seja, em que fruns da

empresa so tomadas essas decises.

Tambm trata da obteno do envolvimento dos tomadores de decises-

chave da organizao, assim como da definio de prioridades de projetos e

servios e da alocao efetiva de recursos financeiros no contexto de um

portflio de TI.

A etapa de Estrutura, Processos, Operao e Gesto refere-se

estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gesto e operao

dos produtos e servios de TI, alinhados com as necessidades estratgicas e

operacionais da empresa. Nesta fase so definidas (ou redefinidas) as operaes

de sistemas e processos e infraestrutura, suporte tcnico, segurana da

informao e planejamento e gesto.

A etapa de Medio do Desempenho (Gesto do Valor e do

Desempenho, na nova edio do livro) refere-se determinao, coleta e

gerao de indicadores de resultados dos processos, produtos e servios de TI e

sua contribuio para as estratgias e objetivos do negcio.

Ou seja, nossa alternativa correta a letra d).

2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2009)

NO se trata de um princpio de governana de TI:

a) Responsabilidade corporativa.



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b) Objetivos do negcio.

c) Prestao de contas.

d) Transparncia.

e) Equidade.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, so

quatro os princpios da Goverana Corporativa, que, naturalmente, fazem parte

dos princpios da Governana de TI. A saber:

Transparncia: Mais do que a obrigao de informar o desejo de

disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu

interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou

regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana,

tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve

restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando tambm os

demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que

conduzem criao de valor.

Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e

demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias,

sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

Prestao de Contas (accountability): Os agentes de governana

devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as

consequncias de seus atos e omisses.

Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governana devem zelar

pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando

consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e

operaes.

Objetivos do negcio, por sua vez, no um princpio de Governana.

Alternativa b).

3 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de

Sistemas 2012) Analise:

I. importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua liderana

e garanta os fundos necessrios para o empreendimento. Um Programa de TI

que no possui um patrocinador da alta direo da empresa pode ter problemas

na sua implementao.



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II. O Programa de Governana de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organizao, pois a implantao de novos processos de TI pode

alterar a forma como as reas da empresa so atendidas pela TI.

III. Deve-se entender em que estgio se encontra os diversos processos de

TI da organizao, de forma que se possa realizar um planejamento adequado

do Programa de Governana de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais

gritantes, que merecem uma ateno imediata.

IV. A implantao da Governana de TI um Programa realizado atravs

de vrios projetos, considerando perspectivas de curto, mdio e longo prazo.

Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de

projetos.

So requisitos que devem ser atendidos para que a implantao da

Governana de TI seja bem sucedida, o que consta em

a) II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I e III, apenas.

d) I, II e III, apenas.

e) I, II, III e IV.

Esta questo, inspirada diretamente na nossa fonte recomendada, est

relacionada aos requisitos (ou fatores de sucesso) para que a implantao da

Governana de TI seja bem sucedida. So eles:

Liderana para a mudana: Nenhuma mudana organizacional ocorre

sem que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderana e garanta os

fundos necessrios para o empreendimento. Um Programa de TI que no possui

um patrocinador da alta direo da empresa pode ter problemas na sua

implementao.

Envolvimento dos executivos da organizao: alm do executivo

patrocinador, o Programa de Governana de TI tambm necessita do

envolvimento dos executivos da organizao, pois a implantao de novos

processos de TI pode alterar a forma como as reas da empresa so atendidas

pela TI.

Entendimento dos estgios de maturidade em que se encontra a

organizao: Deve-se entender em que estgio se encontra os diversos

processos de TI da organizao, de forma que se possa realizar um

planejamento adequado do Programa de Governana de TI e identificar aquelas

vulnerabilidades mais gritantes, que merecem uma ateno imediata.



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Instituir um Programa de Governana de TI: A implantao da

Governana de TI um Programa realizado atravs de vrios projetos,

considerando perspectivas de curto, mdio e longo prazo. Portanto, requer

abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos.

Atacar as principais vulnerabilidades: As principais vulnerabilidades

devem ser priorizadas no programa de Governana de TI, de forma que seja

possvel obter resultados a curto prazo.

Ter uma abordagem de gesto de mudana cultural: Deve-se planejar

como ser feita a abordagem da mudana da cultura, uma vez que as pessoas

iro trabalhar de uma forma diferente e sempre haver resistncia, tanto

passiva quanto ostensiva.

Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os

perfis requeridos para o planejamento, a implantao e o gerenciamento do

programa.

Certificar-se de que os benefcios previstos pela Governana de TI

esto sendo atingidos: A alta administrao somente entender os

investimentos no programa se as melhorias puderem ser demonstradas atravs

de nmeros e, principalmente, da agregao de valor ao negcio.

Desta forma, todas as assertivas esto corretas, o que faz da letra e) a

alternativa a ser marcada.

4 Questo) (FCC TCE/AM Analista Tcnico de Controle Externo

Tecnologia da Informao - 2012) Sobre a gesto estratgica de TI e o

alinhamento estratgico entre TI e negcios, correto afirmar:

a) A atuao da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor estrutura de negcio das organizaes, entretanto, seus recursos ainda

no so utilizados para auxiliar a tomada de decises alinhada ao planejamento

estratgico, por no fornecerem dados confiveis.

b) A Governana de TI em todas as organizaes prov controles,

indicadores e aponta tendncias que auxiliam as corporaes a ter uma viso

global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitaes,

interdependncias e, principalmente, como gera valor para as corporaes.

c) A gesto efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao

negcio, o processo de tomada de deciso acerca de prioridades e da alocao

de recursos, os mecanismos para a gesto estratgica de TI e as operaes de

servios de TI.



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d) A Governana de TI se restringe implantao de melhores prticas

como COBIT e ITIL e de ferramentas que se propem a resolver os problemas

da organizao. O uso dessas prticas e ferramentas resolvem as questes

sobre como alinhar a TI ao negcio e envolvem os executivos de negcio nas

decises relativas TI.

e) A Governana de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negcio, tanto

no que diz respeito s aplicaes como infraestrutura de servios, e garantir o

alinhamento da TI a marcos de regulao externos. No responsabilidade da

Governana de TI, porm, garantir a continuidade do negcio contra

interrupes e falhas.

Vou comentar a questo aps a analisarmos, item a item. Vejamos:

a) Este pedao uma reescrita de trecho do PREFCIO da segunda edio, no havendo mais na terceira. isso mesmo, eu disse PREFCIO! A

atuao da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor estrutura de negcio das organizaes, auxiliando a tomada de

decises alinhada ao planejamento estratgico das corporaes. Tudo

bem que a restrio da sentena da questo j nos induz a crer que a

alternativa est errada, mas acho que essa alternativa j pode entrar na

srie Porque que eu estudo TI?

b) Tambm extrada do glorioso prefcio, a alternativa correta seria: A Governana de TI pode prover controles, indicadores e aponta

tendncias que auxiliam as corporaes a ter uma viso global do

universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitaes,

interdependncias e, principalmente, como gera valor para as

corporaes. O erro est em afirmar que obrigatoriamente todas as

organizaes desfrutam destas vantagens da Governana da TI.

c) Esta sim, cpia correta do prefcio. d) Na parte 1.2, O que a Governana de TI, o autor grifa em negrito

que a Governana de TI no somente a implantao de modelos de

melhores prticas, tais como Cobit, ITIL..., mesmo porque a

Governana de TI, como disciplina, busca o direcionamento da TI para

atender ao negcio, mas no o atende por si s.

e) responsabilidade da TI garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas. Mais uma vez, a restrio da assertiva entregou

o seu erro.

E ento, companheiros e companheiras, que tal uma questo extrada do

prefcio de uma verso desatualizada do livro, ou seja, cujo texto voc no ter

mais acesso caso adquira a verso mais nova? Essa questo j pode entrar na

srie Por que eu estudo TI, no pode?



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Lado bom e lado ruim da histria: voc j sabe a fonte de onde estudar,

mas este contedo, que costuma aparecer nos editais mas ser pouco cobrado,

possui um vasto repertrio, ou seja, a questo pode sair de qualquer lugar deste

livro. Difcil chamar a ateno para tpicos mais ou menos importantes.

Com Governana de TI funciona assim: muito importante ler a fonte

recomendada, pois grande parte do contedo bastante coerente, e, em casos

de carem questes do tipo, voc pode trabalhar o bom senso (e uma boa dose

de ateno) para resolver a questo.

Estamos combinados?

5 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de TI

- 2010) No contexto dos seis critrios para avaliar o grau de maturidade no

alinhamento estratgico de TI e de negcios, proposto por Luftman (2000),

considere:

I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexvel e transparente com os

parceiros de negcios e clientes.

II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.

III. Facilitar e orientar os processos e estratgias de negcios como

verdade absoluta.

IV. Prover solues personalizadas s necessidades dos clientes.

Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade

maturidade

a) das habilidades.

b) das medidas de valor/competncia.

c) da parceria.

d) do escopo e da arquitetura.

e) das comunicaes.

Mas no poderia faltar nosso autor alternativo!

Aqui, a FCC abraou o modelo de maturidade do alinhamento estratgico

entre os Negcios e a Tecnologia da informao de Luftman, cuja fonte eu

tambm te indiquei. Revisitemos o modelo:



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Maturidade das comunicaes

Avalia a efetiva troca de idias e o entendimento claro do que necessrio

para assegurar estratgias de sucesso. Um dos objetivos assegurar o contnuo

compartilhamento de conhecimentos na empresa;

Maturidade das medidas de valor/competncia

Verifica se h indicadores que possam demonstrar o valor da contribuio

da TI para os negcios, em termos que o pessoal de negcios entenda. A

empresa deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de

performance, da TI e dos negcios, e tomar decises baseadas nos resultados

desses fatores;

Maturidade da governana

Avalia se as pessoas de negcios e as de TI discutem e revisam

formalmente as prioridades e alocao dos recursos. Os nveis de autoridade do

processo decisrio devem ser claramente definidos;

Maturidade da parceria

Trata da avaliao do relacionamento entre a TI e as unidades de negcios.

Avalia qual o papel que a rea de TI possui na definio das estratgias de

negcios;

Maturidade do escopo e da arquitetura

Avalia a maturidade da TI com relao a ir alm das atividades de

retaguarda e de frente da organizao; ter papel de apoio e uma infraestrutura

flexvel e transparente para todos os parceiros de negcios e clientes; avaliar e

aplicar efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar ou orientar os

processos e estratgias de negcios como verdade absoluta; e prover solues

customizadas s necessidades dos clientes;



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Maturidade das habilidades

Alm das consideraes tradicionais sobre treinamento, salrio, feedback

de desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o ambiente social

da organizao.

Luftman atribui uma numerao de 1 a 5 a cada um desses fatores, ao

diagnosticar a maturidade:

Resposta certa, alternativa d).

6 Questo) (FCC COPERGS Analista de Sistemas 2011) Sobre

o planejamento estratgico de TI, considere:

I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e

estratgias de negcio.

II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a

oportunidades e limitaes da TI.

III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nvel de investimento

requerido em TI.

IV. Estabelece as prioridades de negcio que sero executadas por meio de

planos tticos de TI.

Est correto o que consta em

a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I e III, apenas.



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Veremos agora sobre o Planejamento Estratgico de TI, que o

primeiro objetivo de controle do COBIT, modelo de governana baseado em

objetivos de controle.

O planejamento estratgico de TI necessrio para gerenciar todos os

recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratgias de negcio. A

funo de TI e as partes interessadas pelo negcio so responsveis por garantir

a otimizao do valor a ser obtido do portflio de projetos e servios. O plano

estratgico deve melhorar o entendimento das partes interessadas no que diz

respeito a oportunidades e limitaes da TI, avaliar o desempenho atual e

esclarecer o nvel de investimento requerido. A estratgia e as prioridades de

negcio devem ser refletidas nos portflios e executadas por meio de planos

tticos de TI que estabeleam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos

e aceitos por ambos, negcio e TI.

Com esse enunciado voc responde a alternativa correta, que a letra a).

Mas vejamos os objetivos de controle que detalham o planejamento

estratgico de TI:

Gerenciamento de Valor da TI

Trabalhar com a Direo do Negcio para assegurar que o portflio de

investimentos em TI da empresa contenha programas baseados em slidos

estudos de caso de negcio. Reconhecer que h investimentos obrigatrios,

sustentveis e discricionrios que diferem em complexidade e grau de liberdade

na alocao de fundos. Os processos de TI devem prover a entrega eficaz e

eficiente dos componentes de TI e prvia advertncia de qualquer desvio do

plano, incluindo custo, cronograma ou funcionalidade, que possa afetar os

resultados esperados dos programas. Os servios de TI devem ser executados

em conformidade com acordos de nveis de servio (service level agreeement,

SLA) equilibrados e controlveis. A responsabilidade pelo alcance dos benefcios

e o controle dos custos deve ser claramente atribuda e monitorada. Estabelecer

avaliao adequada, transparente, repetvel e comparvel de estudos de caso de

negcio, incluindo valor financeiro, o risco de no fornecer uma capacidade e o

risco de no atingir os benefcios esperados.

Alinhamento entre TI e Negcio

Estabelecer processos de educao bi-direcional e envolvimento recproco

no planejamento estratgico para atingir o alinhamento e a integrao de

negcios e TI. Mediar os imperativos de negcios e de TI para que as prioridades

sejam mutuamente aceitas.

Avaliao da Capacidade e Desempenho Correntes

Avaliar a capacidade e o desempenho atuais das entregas de solues e

servios para estabelecer um modelo com o qual os requisitos futuros podem ser



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comparados. Definir o desempenho em termos da contribuio de TI com os

objetivos de negcio, funcionalidades, estabilidade, complexidade, custos,

pontos fortes e fragilidades.

Plano Estratgico de TI

Criar um plano estratgico que defina, em cooperao com as partes

interessadas relevantes, como a TI contribuir com os objetivos estratgicos da

organizao (metas) e quais os custos e riscos relacionados. Esse plano

estratgico deve contemplar como a TI aplicar os programas de investimentos

e como dar sustentao entrega operacional de servios. O plano deve definir

como os objetivos sero atingidos e medidos e deve ser formalmente liberado

para implementao pelas partes interessadas. O plano estratgico de TI deve

contemplar o oramento operacional e de investimento, as fontes de recursos

financeiros, a estratgia de fornecimento, a estratgia de aquisio e requisitos

legais e regulamentares. O plano estratgico deve ser suficientemente detalhado

para possibilitar a definio dos planos tticos de TI.

Planos Tticos de TI

Criar um portflio de planos tticos de TI derivados do plano estratgico de

TI. Esses planos tticos devem descrever quais so as iniciativas de TI

requeridas, quais os recursos necessrios e como o uso de recursos e os

benefcios alcanados sero monitorados e administrados. Os planos tticos

devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir o desenvolvimento de

planos de projetos. Gerenciar ativamente o conjunto de planos e iniciativas

tticas de TI atravs de anlise do portflio de projetos e servios. Isso

contempla o acompanhamento frequente de requisitos e recursos, comparando-

os ao alcance de metas estratgicas e tticas e os benefcios esperados, e

tomando-se as aes apropriadas em caso de desvios.

Gerenciamento do Portflio de TI

Gerenciar ativamente com as reas de negcio o portflio dos programas

de investimentos de TI necessrios para atingir os objetivos estratgicos

especficos de negcio, atravs de identificao, definio, avaliao, priorizao,

seleo, incio, gerenciamento e controle de programas. Isso inclui esclarecer os

resultados de negcio desejados, assegurar que os objetivos do programa

sustentem o alcance dos resultados, entender o escopo completo do esforo

necessrio para atingir os resultados, atribuir responsabilidades com medidas de

suporte, definir projetos dentro do programa, alocar recursos e fundos, delegar

autoridade e atribuir responsabilidades pelos projetos no lanamento do

programa.

7 Questo) (FCC Sergipe Gs S.A. Analista de Sistemas 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsveis em um Planejamento Estratgico

de Tecnologia da Informao:



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I. Migrar a base de dados para um SGBD de cdigo aberto e livre, visando

reduzir o custo na aquisio de licenas de softwares.

II. Adotar um sistema de localizao e rastreamento em tempo real (RTLS)

baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede sem fio, j

existente, para efetuar a localizao de um dispositivo, a fim de controlar ativos

e estoque.

III. Agilizar a tramitao de documentos entre os setores de toda a

empresa, atravs da adoo de documentos digitalizados e devidamente

autenticados por meio de tecnologia de assinatura digital.

correto o que se afirma em

a) I, somente.

b) II, somente.

c) I e II, somente.

d) II e III, somente.

e) I, II e III.

Como visto nas explicaes da questo anterior, em um Planejamento

Estratgico da TI devem ser definidas metas na TI que sejam relevantes para o

negcio, contribuindo com os objetivos estratgicos da organizao.

Cada meta definida nas assertivas explica o benefcio consequente de sua

implementao. Reduzir custos, melhor controlar ativos e estoque, agilizar a

tramitao de documentos com segurana.

Portanto, todas as assertivas esto corretas (alternativa e).

Na elaborao do PETI, diversas ferramentas podem ser utilizadas, como a

elaborao de um mapa estratgico, a anlise SWOT e o BSC.

Eu sugiro, para que o seu conhecimento fique ainda mais tangvel, uma

observada em

http://www.capes.gov.br/images/stories/conteudoestatico/RPETICAPES-03_-

_Relatorio_do_PETI_da_CAPES.pdf.

No para voc decorar esse plano, longe disso. D uma olhada por cima,

que voc ver como eles utilizam o BSC para auxiliar a definir seus objetivos,

como eles utilizam o SWOT para analisar os ambientes interno e externo, e

como eles definem o mapa estratgico e detalham os objetivos estratgicos para

cada parte do rgo, criando objetivos funcionais, metas e aes estratgicas,

alinhados com alguma perspectiva BSC. Ver esse exemplo fantstico, pois lhe

ajuda a absorver a teoria imediatamente. Recomendo!



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ANLISE SWOT E BSC

8 Questo) (Formulao pessoal) A respeito do Balanced Scorecard,

no se pode afirmar que:

a) A Perspectiva financeira conta a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que

precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o

desempenho econmico seja alcanado no longo prazo;

b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratgia da empresa, posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e

apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;

c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras

perspectivas, apresentando objetivos voltados capacidade dos

funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment

e alinhamento;

d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos

e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade;

e) A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser

comunicados a toda a organizao, permitindo a clara identificao e

avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Esta uma questo envolvendo conceitos fundamentais do Balanced

Scorecard, importante ferramenta utilizada pela Governana de TI para alinhar

as iniciativas de TI aos objetivos estratgicos do negcio. Vejamos:

O Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em

uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos

processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para

funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos

indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em

objetivos e medidas tangveis.

As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos

(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos

crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).



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O BSC um mtodo que auxilia os gestores a desenvolver bem uma

estratgia do princpio ao fim e depois fazer com que cada um na organizao

esteja envolvido a implement-la (Kaplan e Norton, 2001).

Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser

utilizadas para auxiliar qualquer um na organizao e tentar atingir as

prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no

apenas criar estratgia, mas tambm implement-las (Kaplan e Norton, 2001).

O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira,

clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto

coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando

e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva

do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores

tpicos da TI sob cada uma dessas perspectivas.



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As alternativas que citam os nomes corretos das perspectivas esto

corretamente descritas. A alternativa b) fictcia.

9 Questo) (FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de Suporte

2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os

colaboradores de uma organizao,

a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e

iniciativas.

d) um painel de informaes gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Como observado na questo anterior, a implementao do BSC a

traduo da estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. As demais

questes so, no mnimo, bastante incompletas.

Alternativa c).

10 Questo) (Formulao Pessoal) No uma etapa de modelagem do

BSC:



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a) A Arquitetura do Programa de Medio, que promove uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da

viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes

estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio

e viso de futuro;

b) O Interrelacionamento de Objetivos Estratgicos, que alocam os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as

entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-

relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de

novas discusses e anlises do planejamento estratgico da

organizao;

c) A Escolha e Elaborao dos Indicadores, que identifica os indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi

estabelecida;

d) O Alinhamento de Indicadores de Resultado com Indicadores de Tendncia, que traduzem em grficos a distncia entre o

posicionamento desejado da organizao e o posicionamento real

atingido;

e) A Elaborao do Plano de Implementao, que, uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos,

permitem a definio de metas, planos de ao e responsveis, a fim de

direcionar a implementao da estratgia.

Mais uma questo didtica sobre o Balanced Scorecard, desta vez versando

sobre as etapas de modelagem do BSC.

As etapas esto descritas de maneira correta e cronolgica, com exceo

da letra d), que fictcia. Utilize a questo para estudo.

11 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de

TI - 2010) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de

ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de

uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua

influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do

tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os

clientes voltarem empresa?, dentre outras.

II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,

mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva,



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podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os

clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados

para suas funes?, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou

destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que

emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos,

econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.


a) I, apenas.

b) II, apenas.

c) III, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I, II e III.

A anlise SWOT uma ferramenta tradicional e bastante conhecida.

Eu poderia at descrever os elementos da anlise, porm, a questo o faz

muito bem. Todas as alternativas esto corretas.

Letra e).

12 Questo) (FCC TCE/AL Analista de Sistemas 2008) Na

anlise SWOT so atributos da organizao

a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as ameaas

so considerados condies externas.

b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de sucesso e os

pontos fortes so considerados condies externas.



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c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as

ameaas so considerados condies externas.

d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as oportunidades so

consideradas condies externas.

e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas e os pontos

fortes so considerados condies externas.

Anlise SWOT no tem muito pra onde correr. Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats. Sabendo o nome em ingls, e sabendo que as

foras e fraquezas so internas organizao, enquanto as oportunidades e

ameaas so externas organizao, dificilmente podem te enrolar na questo.

A questo pergunta quais so os atributos da organizao. S d pra

marcar a letra d), pois as demais alternativas comeam errado e terminam

errado.

PROGRAMAO DE SOFTWARE

Pois bem, companheiros e companheiras,

A partir desse momento, vamos exercitar nossos conhecimentos em

programao. Espero que voc tenha lido pelo menos um dos tutoriais

recomendados. Voc ver, ao longo dos exerccios, que o embasamento terico

indicado ser essencial para a compreenso do exerccio, e que a prtica ser

importante para a resoluo dele. Aos trabalhos?

Exemplos de programas:

Programa que l o nome e as quatro notas bimestrais de um aluno. Em

seguida, calcula e escreve a mdia obtida:

PROGRAMA MEDIA_FINAL;

VAR

NOTA1, NOTA2, NOTA3, NOTA4, MEDIA: INTEIRO;

NOME : CARACTERE [35]

INICIO

LER (NOME);

LER (NOTA1, NOTA2, NOTA3, NOTA4);

MEDIA := (NOTA1 + NOTA2 + NOTA3 + NOTA4) / 4;

ESCREVER (NOME, MEDIA)

FIM.



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Programa que l o raio de um circunferncia e calcula sua rea:

PROGRAMA AREA_CIRCUNFERENCIA;

CONST PI = 3.1416;

VAR RAIO, AREA : REAL;

INICIO

LER (RAIO);

AREA := PI * SQR(RAIO);

ESCREVER (AREA =, AREA)

FIM.

Programa que l dois nmeros e escreve o maior deles:

PROGRAMA ACHA_MAIOR;

VAR A, B: INTEIRO;

INICIO

LER (A, B);

SE A>B

ENTO ESCREVER (A)

SENO ESCREVER (B)

FIM.

Programa que l trs nmeros e escreve o maior deles:

PROGRAMA ACHA_MAIOR;

VAR A, B, C : INTEIRO;

INICIO

LER (A, B, C);

SE (A>B) E (A>C)

ENTO ESCREVER (A)

SENO SE (B>A) E (B>C)

ENTO ESCREVER (B)

SENO ESCREVER (C)

FIM.



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13 Questo) (FCC ARCE Analista de Regulao - Analista de

Sistemas 2012) Considere o algoritmo em pseudocdigo:

Os valores de R1, R2 e R3, aps a execuo do algoritmo so:

a) R1=0, R2=1, R3=1

b) R1=1, R2=1, R3=0

c) R1=1, R2=0, R3=0



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d) R1=0, R2=0, R3=1

e) R1=0, R2=0, R3=0

Pois bem, pessoal, vamos analisar o nosso exerccio.

Antes da execuo do algoritmo, propriamente dita, ocorre a declarao

de variveis.

A,B e C so variveis lgicas, tambm chamadas de booleanas, pois

podem assumir apenas dois valores: certo e errado, true ou false, 1 ou 0;

X e Y podem assumir valores de nmeros reais;

R1, R2 e R3 podem assumir valores de nmeros inteiros.

Quando o algoritmo se inicia, ocorre uma srie de atribuio de valores. A e

C so verdadeiros, B falso, X vale 2,5 e Y 3,5.

Na sequncia, encontramos nossa primeira estrutura condicional:

se (C ou (X Y > 0))

OU uma estrutura do tipo caso uma das condies seja

verdadeira, tudo verdadeiro. X-Y ser menor que zero, mas, como C

verdadeiro, isto significa que a condio foi atendida e o contedo

condicional ser executado. Ento, R1 receber o valor 1.

Nossa segunda estrutura condicional diz que:

se (((A e B) ou C) e ((X > Y) ou no(A)))

Mais uma vez, temos que descobrir se a sentena nos retorna

verdadeiro ou falso, para executarmos o ento ou o seno. Como a

nossa ao matemtica nos ensina, vamos resolver os parnteses de dentro

para fora:

A e B -> B falso, logo, A e B -> falso;

falso ou C -> C verdadeiro, logo, falso ou C -> verdadeiro;

X>Y falso;

no(A) falso, uma vez que A verdadeiro;

falso ou falso falso;

Ento, aquela complexa estrutura condiciona ficou igual a:

se (verdadeiro e falso)



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Assim sendo, a sentena falsa e o prximo passo do algoritmo

ser executar o seno. Logo, R2 recebe o valor 0.

Por fim, temos a terceira estrutura condicional, cuja sentena a mais

extensa:

se (( B ou (X-Y 2,5 3,5 < 0 -> verdadeiro;

no(A) -> no (verdadeiro) -> falso;

no(C) -> no (verdadeiro) -> falso;

B -> falso;

Com isso, temos:

se (( falso ou verdadeiro) e ((falso e falso) ou falso))

falso ou verdadeiro -> verdadeiro;

falso e falso -> falso; -> falso ou falso -> falso;

E a sentena se resume a se (verdadeiro e falso), o que nos leva a

falso, e, novamente, a condio executada ser o seno. Isto posto, R3

recebe o valor 0.

Finalizado o algoritmo, R1 vale 1, R2 e R3 valem 0.

Conseguiu acompanhar? Um programa nada mais que uma srie de

procedimentos simples, que, uma vez unidos, se tornam um todo altamente

complexo. Portanto, para debug-lo, o procedimento decompor o problema

at o nvel que voc enxerga passos simples, e assim consegue analis-lo.

Resposta certa, alternativa c).

14 Questo) (UEL - CMTU Analista Administrativo Tecnologia da

Informao - 2011) Observe o trecho do algoritmo a seguir

atribuir 50 a I atribuir 0 a TOTAL atribuir 0 a K enquanto K < I faca



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tesincio testessomar 10 a K; testesatribuir TOTAL+K a TOTAL testesimprimir(K); tesfim; fim-enquanto;

imprimir(TOTAL);

Ao final do processamento, a varivel TOTAL e o nmero de vezes que a K

ser impresso so, respectivamente:

a) 100 e 4

b) 150 e 5

c) 150 e 8

d) 150 e 9

e) 210 e 6

Outra linha de raciocnio!

A estrutura de repetio, desta vez, ser a que lhe exigir mais ateno

no cdigo:

enquanto K < I faca tesincio testessomar 10 a K; testesatribuir TOTAL+K a TOTAL testesimprimir(K); tesfim; fim-enquanto;

Essa estrutura do tipo enquanto...faa faz exatamente isso. Verifica uma

condio, no caso, o valor de K, e, enquanto a condio estiver sendo atendida,

ele executa o cdigo no seu interior. Ao trmino, volta a verificar a condio e

executa quantas vezes a condio estiver sendo atendida. Da voc conclui que,

dentro desta estrutura, a varivel de verificao (no caso, K), deve ser

modificada ao longo da execuo. Caso isso no acontecesse, teramos um loop

infinito.



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Enfim, quando a condio de verificao deixar de ser atendida, a estrutura

enquanto... faa ser pulada e o restante do cdigo continuar a ser

executado.

Voltando ao exerccio, temos primeiro algumas atribuies de variveis:

atribuir 50 a I I passa a valer 50 atribuir 0 a TOTAL TOTAL passa a valer 0 atribuir 0 a K K passa a valer 0

Vejamos agora a estrutura mais delicada, a condicional:

enquanto K < I faca tesincio testessomar 10 a K; testesatribuir TOTAL+K a TOTAL testesimprimir(K); tesfim; fim-enquanto;

Um dos objetivos saber quantas vezes K ser impresso. K ser impresso

tantas vezes quantas adentrar-se na estrutura de repetio.

Com K = 0, entrar-se- uma vez na estrutura. K passar a valer 10 (somar

10 a K). Entrar-se- na estrutura novamente.

Contando nos dedos da mo (sim, essa a melhor forma de se contar,

fazemos isso o tempo todo), percebe-se que a estrutura ser executada com k =

0,10,20,30,40 ou seja , 5 vezes. Perceba que K



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Entretanto, nada impediu que, quando dentro da estrutura, na passagem

anterior, K, que valia 40, passasse a valer 50, pois a verificao somente ocorre

no incio.

Pulada a estrutura enquanto...faa, o valor de TOTAL ser impresso, e

este equivale a 150.

Portanto, nossa resposta certa a letra b).

15 Questo)(FCC TRF/4 Regio Analista Judicirio

Informtica 2010) Considere:

Dado o algoritmo representado na forma de portugus estruturado, o valor

de sada contido na varivel RESP ser

a) 6.

b) 22.

c) 86.

d) 0.

e) 342.



Prof. Victor Dalton


E continuemos a nos exercitar!

Este exerccio um pouco mais complexo, pois possui uma estrutura de

repetio dentro da outra. Tal visualizao possvel por causa da identao,

que esse recurso visual de tabular mais direita as estruturas que devem ser

executadas dentro de outras estruturas.

Quando nos deparamos com esse tipo de exerccio, a melhor coisa que se

pode fazer, para no se perder durante a debugao, fazer uma tabela com

todas as variveis e os valores que elas assumem ao longo da execuo do

programa. Assim:

N 4

X 2

CONTA

CONTB

EXP

RESP 2

Agora, toda vez que alguma varivel sofrer uma modificao, basta

escrev-la na tabela, para no se perder. Sem mais rodeios, vamos encarar o

algoritmo:

Com N,X e RESP recebendo seus valores iniciais, temos a primeira

estrutura para. Nela, CONTA recebe o valor 2 e tal estrutura dever ser repetida

at que CONTA alcance o valor de N (ou seja, quando o valor de CONTA for

maior ao valor de N a estrutura dever ser pulada). Detalhe: a estrutura tem

passo 2, ou seja, o contador incrementa de 2 em 2 inteiros. Como 2 menor do

que 4, entra-se.

Ao entrar no primeiro para, EXP recebe o valor de X, 2, CONTB recebe o

valor de 1, e precisamos entrar na segunda estrutura para. Mantenhamos o

controle do valor das variveis!

N 4

X 2

CONTA 2

CONTB 1

EXP 2

RESP 2

No segundo para, a estrutura dever ser executada at que CONTB atinja

o VALOR de CONTA-1, com passo 1. Como 1 igual a 1, entra-se.

Dentro do segundo para, EXP recebe o prprio valor multiplicado por X, ou

seja, 2*2, que igual a 4. EXP passa a valer 4.



Prof. Victor Dalton


No fim_para, volta-se ao seu incio, incrementa-se o contador e verifica-se

a condio novamente. CONTB agora vale 2, CONTA -1 continua sendo 1. Logo,

o segundo para deve ser pulado.

Ainda estamos dentro do primeiro para! Chegamos linha remanescente,

na qual RESP dever receber seu prprio valor acrescido de EXP. 2 + 4, 6. Voc

continua controlando as variveis?

N 4

X 2

CONTA 2

CONTB 1 2

EXP 2 4

RESP 2 6

Chegamos ao fim do primeiro ciclo do primeiro para. Logo, devemos

incrementar o contador, de passo 2, e tentar executar a iterao novamente.

CONTA agora vale 4, ficando igual a N. Podemos prosseguir.

EXP novamente assume o valor 2, e CONTB volta a assumir o valor 1. Tudo

sob controle?

N 4

X 2

CONTA 2 4

CONTB 1 2 1

EXP 2 4 2

RESP 2 6

No segundo para CONTB vale 1 e dever ser incrementado at CONTA-1,

ou seja, at 3.

Na prtica, EXP receber o seu prprio valor multiplicado por X vrias

vezes.

Quando CONTB = 1, EXP ser 2*2, 4;



Quando CONTB = 4, pula-se o segundo para.

Acompanhou?



Prof. Victor Dalton


N 4

X 2

CONTA 2 4

CONTB 1 2 1 1 2 3 4

EXP 2 4 2 4 8 16 16

RESP 2 6

Pulado o segundo para, executa-se a ltima linha do primeiro para,

atribuindo a RESP o seu prprio valor acrescido de EXP. 6 + 16, 22.

Agora CONTA passou a valer 6, por causa do passo 2, e como 6 maior

que 4, o primeiro para deve ser pulado. Mais controle!

N 4 4

X 2 2

CONTA 2 4 6

CONTB 1 2 1 1 2 3 4

EXP 2 4 2 4 8 16 16

RESP 2 6 22

RESP foi impresso, com o valor 22, e voc j sabe os valores finais de

todas as variveis do cdigo. importante manter esse controle, para que voc

no se perca.

Resposta certa, alternativa b).



Prof. Victor Dalton


16 Questo) (FCC METR/SP Analista Desenvolvimento Gesto

Jnior Cincias da Computao - 2012) Analise a estrutura abaixo.

Considere mod o operador que calcula o resto da diviso entre dois

nmeros inteiros.

Por meio de um teste de mesa possvel constatar que o portugol

mostrado representa a resoluo da equao:

a) resp = 0 + 1 2 + 3 4 + 5 ... (+ ou ) n

b) resp = 0 + 1 22 + 34 46 + 5n

c) resp = 0 1 2 3 4 5 ... n

d) resp = 0 + 1! 2! + 3! 4! + 5! n!

e) resp = 0 1 + 2 3 + 4 5 + ... n

Esse cdigo j est com cara de que vai dar trabalho! Ento, logo pra incio

de conversa, vamos fazer a nossa tabelinha com as variveis do cdigo:



Prof. Victor Dalton


N ?

CONT 1

RESP 0

S -1

N, pelo visto, ser o parmetro inserido pelo usurio. A funo leia(n) nos

mostra isso. Logo, toda vez que esse programa for executado, leia(n) trar o

valor de N para o programa e continuar a sua execuo.

O algoritmo comea pra valer na estrutura de repetio enquanto...faa.

Esta, por sua vez, j inicia com uma estrutura condicional: se (cont mod 2 = 0).

mod, como o prprio enunciado da questo informa, o operador que

calcula o resto da diviso entre dois nmeros inteiros. Saber se X mod 2 = 0,

por exemplo, significa saber se o resto da diviso de X por 2 zero ou no. Na

prtica, serve para analisar se o nmero par ou mpar, percebeu? s

analisar:

1 mod 2 = 0 -> falso;

2 mod 2 = 0 -> verdadeiro;

3 mod 2 = 0 -> falso;

4 mod 2 = 0 -> verdadeiro;

Programao isso, pequenos raciocnios o tempo todo. Continuemos:

Na sequncia, temos um ento, executado quando o contador for par, e

um seno, executado quando o contador for mpar.

Quando o contador par, a resp adicionado o valor do contador com

sinal negativo (resp



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Assim sendo, percebemos que resp representa a soluo da equao 0 + 1

- 2 + 3 - 4 + 5 ... (+ ou -) n.

Alternativa a).

17 Questo) (FGV SEFAZ/MS Analista de Tecnologia da

Informao 2006) Observe o pseudocdigo, referente funo FNC2006.

A execuo da funo para FNC2006(7) ser igual a:

a)1024.

b)2048.

c)2520.

d)5040.

e)8096.

Opa! E aqui temos nossa questo de recursividade!

Questes com recursividade, quando cobradas, so elementares. O objetivo

realmente saber se o candidato conhece o conceito, e no faz-lo se perder em

meio a uma debugao complicada. Vamos questo?

O cdigo bem sucinto, contendo apenas uma estrutura condicional. Se o

nmero passado como parmetro for superior a 1, ento atribui-se a FNC2006

o valor NR, multiplicando-o pela prpria chamada da funo, passando como

parmetro NR -1.

Perceba que a chamada funo corresponder execuo de outra

funo, que ocupa outro espao em memria. A funo inicialmente chamada

fica em estado de espera, aguardando a outra funo retornar uma resposta.

Em memria, ocorre o chamado empilhamento, que pode assim ser

visualizado:



Prof. Victor Dalton


Quando NR atinge o valor 1, e, por fim, atribui-se o valor 1 ltima

funo, temos, em memria 7*6*5*4*3*2*1.

No desempilhamento ocorrero os seguintes passos:

7*6*5*4*3*2;

7*6*5*4*6;

7*6*5*24;

7*6*120;

7*720;

5040.

A ttulo de curiosidade, funes recursivas devem ser cuidadosamente

elaboradas, pois, se elas no previrem um final, sua execuo pode esgotar toda

a memria de um computador.

Resposta certa, alternativa d).



Prof. Victor Dalton


18 Questo) (UEL - CELEPAR Analista de Informtica Jnior

Desenvolvimento de Sistemas - 2009) O seguinte algoritmo implementa um

mtodo de ordenao:

Assinale a alternativa que indica quantas vezes o trecho destacado do

algoritmo ser executado, se o algoritmo for executado recebendo como

parmetros {6, 5, 4, 3, 2, 1} e 6.

a) 0

b) 1

c) 3

d) 5

e) 6



Prof. Victor Dalton


Pessoal, esta aqui a nossa questo desafio. Se voc entender este cdigo,

no existir algortimo que voc no consiga decifrar na prova. Alm dos

conceitos que vimos at agora, este cdigo tambm trabalha com vetores, cujo

embasamento terico tambm lhe foi sugerido.

ordena (int vet[], int n) uma funo que recebe como parmetros um

vetor de inteiros e um inteiro. Lembro que o que caracteriza um vetor (array)

so os colchetes ([]), e no o nome vet. O nome da varivel apenas o nome

dela. O vetor que a questo est passando {6,5,4,3,2,1} e o inteiro 6,

conforme enunciado.

Ao iniciar, a funo cria 4 variveis do tipo inteiro, i,j,pos e aux, sem

definir valor a elas.

Na sequncia temos uma grande estrutura de repetio, que engloba uma

estrutura de repetio e uma condicional. A primeira executar inicializando o

valor de i com 1, e executar enquanto 1 for menor que n-1, ou seja , 5. Vamos

precisar da nossa tabela auxiliar com as variveis:

VET[] {6,5,4,3,2,1}

N 6

I

J

POS

AUX

Ao iniciar, atribui-se varivel pos o valor de i, que 1. Na sequncia,

outra estrutura de repetio! V acompanhando com a mo, rabisque a lpis se

necessrio, mas acompanhe o cdigo linha a linha!

E isso mesmo. Ao entrar em uma estrutura de repetio dentro de uma

outra estrutura de repetio, a estrutura anterior s continua a sua execuo

aps o trmino da interna. E, quando a estrutura externa retomar outro loop,

a interna ser executada novamente, como se nada tivesse acontecido antes.

Acompanhe!

Na segunda estrutura condicional, j comea com o valor de i + 1 (2),

podendo ir at n (6). Vamos continuar anotando?

No primeiro loop, tanto do primeiro para quanto do segundo para,

temos:

VET[] {6,5,4,3,2,1}

N 6

I 1



Prof. Victor Dalton


J 2

POS 1

AUX

Perceba que vet[1] 6, vet[2] 5, ..., e vet[6] 1. Normalmente em

pseudocdigo assim. Entretanto, em Java e C++, vet[0] seria 6 e vet[5] seria

1, pois essa linguagem reconhece a posio zero como a posio do primeiro

elemento do array. Continuando.

No primeiro se, que ocorre em se (vet[pos]> vet[j]), ocorre uma

comparao. Caso o valor de vet[pos], pos valendo 1, seja maior que o valor

de vet[j], j valendo 2, ele atribuir a pos o valor de j, 2, atribuir a j o valor de

j + 1 (3). Est ficando bem difcil, por isso desenhe em folha de papel parte,

continue acompanhando com a tabelinha e escreva os valores das variveis e

modifique eles medida que o cdigo modific-la. Somente assim voc

conseguir acompanhar! Como essa questo apresentou um vetor invertido, na

verdade todo o vetor vai ser percorrido para verificao na primeira passagem,

encerrando somente quando pos=6 e j=7. E agora a mgica comea.

VET[] {6,5,4,3,2,1}

N 6

I 1

J 7

POS 6

AUX

Aps a segunda estrutura de repetio para...faa, ser verificado se pos

diferente de i(na prxima estrutura condicional). Perceba que ainda estamos

dentro da primeira estrutura para...faa. No deixe de acompanhar a

explicao lendo o cdigo!

Como pos vale 6 e i ainda vale 1, o conjunto dentro do quadrado trocar

os valores de vet[i] e vet[pos], usando uma varivel auxiliar como

ferramenta. Conseguiu captar? vet, que {6,5,4,3,2,1} passou a ser

{1,5,4,3,2,6}. Olha a funo ordena trabalhando!

Feito isso, i ser incrementado em 1, passando a valer 2, e o primeiro

para...faa continua a trabalhar.

pos recebe o valor de i (2), e o outro para....faa recomea, com j=3,...

e por a vai, de maneira anloga ao raciocnio desenvolvido anteriormente. Vou

deixar que voc trabalhe o raciocnio no brao.

Havero mais duas modificaes no vetor vet: de {1,5,4,3,2,6} ele ainda

ir a {1,2,4,3,5,6} e a {1,2,3,4,5,6}, ficando ordenado.



Prof. Victor Dalton


Por fim, a resposta correta a alternativa c).

Rascunhe no brao a resoluo! Parece difcil, mas a soluo para decifrar

algortimos complicados compartimentar os problema em pequenos problemas

fceis, fazendo passo a passo, linha a linha, e mantendo o controle dos valores

de TODAS as variveis.

Pessoal, a partir de agora eu vou deixar algumas questes de programao

sem comentrios. O gabarito estar ao final da lista de exerccios. No olhe a

resposta antes de fazer a questo! O aprendizado de programao passa muito

por voc debugar o exerccio sozinho, sem assessoria. Afinal, assim ser na

hora da prova. Caso seja necessrio, comentarei as questes junto com o

simulado do dia 16. Tudo bem?

19 Questo) (FCC TRE/SP Tcnico Judicirio - Programao de

Sistemas 2012) Analise o algoritmo a seguir:



Prof. Victor Dalton


Se forem lidos os valores 2, 5, 7, 3 e 4,

a) a sada ser 840.

b) haver um erro, pois o resultado de um clculo envolvendo a varivel r

no pode ser armazenado na prpria varivel r.

c) a sada ser 210.

d) haver um erro, pois o valor gerado ser maior do que uma varivel do

tipo inteiro pode suportar.

e) a sada ser 0.

20 Questo) (Formulao Pessoal) Dada a implementao em portugol

da funo abaixo:

funo F(N : natural) : natural

incio

se N < 4 ento

retorne 3*N

seno

retorne 2*F(N - 4) + 5

fim

Quais so os valores de F(2), F(7) e F (11)?

a) 6, 23 e 71

b) 6, 21 e 33

c) 6, 23 e 51

d) 9, 21 e 51

e) 9, 23 e 71

(FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas Tecnologia da

Informao - 2009)

Instrues: Para responder s questes de nmeros 46 a 50, utilize um

computador hipottico que tem um registrador R (valor inicial: R=10) e 5

posies de memria de M1 at M5 (valores iniciais: M1=030, M2=005,

M3=020, M4=015 e M5=010), com capacidade de 3 dgitos cada posio para

armazenar valores inteiros de 999 e +999, e que reconhece os seguintes tipos

de instrues (cada instruo tem um endereo n sequencial e termina com

um ponto-e-vrgula):

INI; (= inicia o programa).



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FIM; (= termina o programa).

IMP; (= imprime o contedo de R).

LER nnn; (= carrega em R o nmero nnn digitado pelo teclado).

CAR Mx; (= carrega em R o contedo de Mx).

CAR n; (= carrega em R o nmero n).

MOV Mx; (= move para Mx o contedo de R).

SOM Mx; (= soma Mx com R, o resultado fica em R).

SOM n; (= soma n com R, o resultado fica em R).

SUB Mx; (= subtrai Mx de R, o resultado fica em R).

SUB n; (= subtrai n de R, o resultado fica em R).

MUL Mx; (= multiplica Mx por R, o resultado fica em R).

DIV Mx; (= divide Mx por R, o resultado fica em R).

IRP n; (= ir para a instruo de endereo n).

SE condio instrues1 SENAO instrues2; (= se condio

=VERDADEIRA executa instrues1, se =FALSA executa instrues2).

21. Dado o programa:

1.INI; 2.LER 050; 3.SOM M3; 4.MOV M1; 5.SUB M5; 6.FIM;

Ao trmino da execuo, os contedos de M1, M3 e M5 so,

respectivamente,

a) 070, 020 e 010.

b) 070, 070 e 060.

c) 030, 020 e 010.

d) 050, 020 e 010.

e) 050, 070 e 060.

Como o exerccio acima simula o comportamento de um computador

hipottico e registradores, comentarei sucintamente apenas a primeira questo.

Voc est em condies de fazer esse tipo de exerccio. A leitura atenta do

enunciado fundamental!

LER 050 carregar o valor 050 em R, substituindo o valor que l estiver;

SOM M3 acrescentar a R o valor de M3. 050 + 020 = 070;

MOV M1 trar o valor de R para M1, ou seja, M1 passa a armazenar 070;

SUB M5 subtrair o valor de M5 de R, guardando em R 070 010 = 060;

Ao final do cdigo, R est armazenando 060. M1, como ns vimos em MOV

M1, armazena 070. M3 e M5 no foram modificados, portanto, continuam a

valer 020 e 010, respectivamente.



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Se sentir dificuldades, faa aquela tabelinha para armazenar os valores das

variveis. Combinado?

Alternativa a).

22. Dado o programa:

1.INI; 2.CAR M2; 3.CAR M4; 4.MOV M4; 5.MOV M2; 6.FIM;

Ao trmino da execuo, os contedos de R, M2 e M4 so,

respectivamente,

a) 015, 005 e 015

b) 015, 015 e 005

c) 015, 015 e 015

d) 010, 015 e 005

e) 010, 005 e 015

23.Dado o programa:

1.INI; 2.MOV M1; 3.SE M1=015 IRP 4 SENAO SOM 1 IRP 5; 4.SOM M1;

5.IMP; 6.FIM;

Ao trmino da execuo, o contedo impresso ser igual a

a) 10

b) 11

c) 15

d) 25

e) 30

24. A lgica principal do programa apresentado na questo de nmero 23

representa uma estrutura de controle denominada estrutura

a) sequence.

b) de repetio do-until.

c) de repetio do-while.

d) de seleo if-then-else.

e) de seleo case.

25.Dado o programa:

1.INI; 2.CAR M1; 3.CAR M2; 4.CAR M3; 5.CAR M4; 6.CAR M5; 7.SUB M5;

8.FIM;



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O programa que obtm o mesmo resultado final :

a) 1.INI; 2.SUB M5; 3.CAR M1; 4.CAR M2; 5.CAR M3; 6.CAR M4; 7.CAR

M5; 8.FIM;

b) 1.INI; 2.CAR M5; 3.CAR M4; 4.CAR M3; 5.CAR M2; 6.CAR M1; 7.SUB

M5; 8.FIM;

c) 1.INI; 2.SUB M5; 3.CAR M5; 4.CAR M4; 5.CAR M3; 6.CAR M2; 7.CAR

M1; 8.FIM;

d) 1.INI; 2.SUB M5; 3.CAR M5; 4.FIM;

e) 1.INI; 2.CAR M5; 3.SUB M5; 4.FIM;



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CONSIDERAES FINAIS

E encerramos o contedo do edital!

Como vocs podem reparar, o estudo de TI altamente heterogneo.

Intencionalmente deixei Programao por ltimo porque sei que o aprendizado

dessa matria um dos mais complicados para transmisso sem a presena

fsica do professor. Alguns assimilam de primeira com extrema facilidade; outros

leem por vrias vezes antes de comear a entender alguma coisa. Mas, uma vez

que se entenda, voc decola, e os exerccios comeam a parecer triviais.

Aquela questo de vetores a mais complicada que eu j vi em provas.

Disse no exerccio e repito: se voc entender aquilo, no existir nada a ser

cobrado que voc no compreenda. E aquela questo vem de outra banca, as

questes da FCC aplicadas at o presente momento nunca alcanaram aquele

patamar.

Nossa prxima aula ser um simulado. Formularei 10 questes inditas

sobre os assuntos da prova, nos moldes em que a FCC costuma elaborar

questes, mas em um nvel de dificuldade superior quele que eu acho que a

FCC exigir de vocs em prova.

Bons estudos!

Victor Dalton



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LISTA DE EXERCCIOS

1 Questo) (ESAF CVM Analista de Sistemas 2010) O ciclo da

Governana de TI engloba:

a) Negcio Estratgico e Compliance. Deciso, Ao, Priorizao e Alocao

de Pessoas. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto. Planejamento do

Desempenho.

b) Alinhamento Ttico e Estratgico. Informao, Deciso e Ao.

Estrutura, Procedimentos, Operaes e Monitoramento. Medio do

Desempenho.

c) Alinhamento Estratgico e Compiling. Deciso, Compromisso,

Programao e Alocao de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gesto.

Medio da Aceitao.

d) Alinhamento Estratgico e Compliance. Deciso, Compromisso,

Priorizao e Alocao de Recursos. Estrutura, Processos, Operaes e Gesto.

Medio do Desempenho.

e) Estratgias Alinhadas e Pipelining. Deciso, Compromisso, Priorizao e

Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operao. Desempenho

Organizacional.

2 Questo) (FCC SEFAZ/SP Agente Fiscal de Rendas 2009)

NO se trata de um princpio de governana de TI:

a) Responsabilidade corporativa.

b) Objetivos do negcio.

c) Prestao de contas.

d) Transparncia.

e) Equidade.

3 Questo) (FCC TRE/SP Analista Judicirio Anlise de

Sistemas 2012) Analise:

I. importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua liderana

e garanta os fundos necessrios para o empreendimento. Um Programa de TI



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que no possui um patrocinador da alta direo da empresa pode ter problemas

na sua implementao.

II. O Programa de Governana de TI necessita do envolvimento dos

executivos da organizao, pois a implantao de novos processos de TI pode

alterar a forma como as reas da empresa so atendidas pela TI.

III. Deve-se entender em que estgio se encontra os diversos processos de

TI da organizao, de forma que se possa realizar um planejamento adequado

do Programa de Governana de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais

gritantes, que merecem uma ateno imediata.

IV. A implantao da Governana de TI um Programa realizado atravs

de vrios projetos, considerando perspectivas de curto, mdio e longo prazo.

Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de

projetos.

So requisitos que devem ser atendidos para que a implantao da

Governana de TI seja bem sucedida, o que consta em

a) II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I e III, apenas.

d) I, II e III, apenas.

e) I, II, III e IV.

4 Questo) (FCC TCE/AM Analista Tcnico de Controle Externo

Tecnologia da Informao - 2012) Sobre a gesto estratgica de TI e o

alinhamento estratgico entre TI e negcios, correto afirmar:

a) A atuao da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando

valor estrutura de negcio das organizaes, entretanto, seus recursos ainda

no so utilizados para auxiliar a tomada de decises alinhada ao planejamento

estratgico, por no fornecerem dados confiveis.

b) A Governana de TI em todas as organizaes prov controles,

indicadores e aponta tendncias que auxiliam as corporaes a ter uma viso

global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitaes,

interdependncias e, principalmente, como gera valor para as corporaes.

c) A gesto efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao

negcio, o processo de tomada de deciso acerca de prioridades e da alocao

de recursos, os mecanismos para a gesto estratgica de TI e as operaes de

servios de TI.

d) A Governana de TI se restringe implantao de melhores prticas

como COBIT e ITIL e de ferramentas que se propem a resolver os problemas



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da organizao. O uso dessas prticas e ferramentas resolvem as questes

sobre como alinhar a TI ao negcio e envolvem os executivos de negcio nas

decises relativas TI.

e) A Governana de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negcio, tanto

no que diz respeito s aplicaes como infraestrutura de servios, e garantir o

alinhamento da TI a marcos de regulao externos. No responsabilidade da

Governana de TI, porm, garantir a continuidade do negcio contra

interrupes e falhas.

5 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de TI

- 2010) No contexto dos seis critrios para avaliar o grau de maturidade no

alinhamento estratgico de TI e de negcios, proposto por Luftman (2000),

considere:

I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexvel e transparente com os

parceiros de negcios e clientes.

II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes.

III. Facilitar e orientar os processos e estratgias de negcios como

verdade absoluta.

IV. Prover solues personalizadas s necessidades dos clientes.

Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade

maturidade

a) das habilidades.

b) das medidas de valor/competncia.

c) da parceria.

d) do escopo e da arquitetura.

e) das comunicaes.

6 Questo) (FCC COPERGS Analista de Sistemas 2011) Sobre

o planejamento estratgico de TI, considere:

I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e

estratgias de negcio.

II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a

oportunidades e limitaes da TI.



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III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nvel de investimento

requerido em TI.

IV. Estabelece as prioridades de negcio que sero executadas por meio de

planos tticos de TI.


a) I, II, III e IV.

b) I, II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I e III, apenas.

7 Questo) (FCC Sergipe Gs S.A. Analista de Sistemas 2010)

Constituem-se metas perfeitamente previsveis em um Planejamento Estratgico

de Tecnologia da Informao:

I. Migrar a base de dados para um SGBD de cdigo aberto e livre, visando

reduzir o custo na aquisio de licenas de softwares.

II. Adotar um sistema de localizao e rastreamento em tempo real (RTLS)

baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede sem fio, j

existente, para efetuar a localizao de um dispositivo, a fim de controlar ativos

e estoque.

III. Agilizar a tramitao de documentos entre os setores de toda a

empresa, atravs da adoo de documentos digitalizados e devidamente

autenticados por meio de tecnologia de assinatura digital.

correto o que se afirma em

a) I, somente.

b) II, somente.

c) I e II, somente.

d) II e III, somente.

e) I, II e III.

8 Questo) (Formulao pessoal) A respeito do Balanced Scorecard,

no se pode afirmar que:

f) A Perspectiva financeira conta a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os s aes que

precisam ser tomadas em relao s demais perspectivas, para que o

desempenho econmico seja alcanado no longo prazo;



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g) A Perspectiva dos resultados mostra a estratgia da empresa, posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e

apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar;

h) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras

perspectivas, apresentando objetivos voltados capacidade dos

funcionrios, dos sistemas de informao e motivao, empowerment

e alinhamento;

i) A perspectiva dos processos internos constitui-se na anlise dos processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos

e das capacidades necessrias para elevar o nvel interno de qualidade;

j) A perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados que podem ser

comunicados a toda a organizao, permitindo a clara identificao e

avaliao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

9 Questo) (FCC TJ/PE Analista Judicirio Analista de Suporte

2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os

colaboradores de uma organizao,

a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e

iniciativas.

d) um painel de informaes gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

10 Questo) (Formulao Pessoal) No uma etapa de modelagem do

BSC:

f) A Arquitetura do Programa de Medio, que promove uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da

viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes

estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio

e viso de futuro;

g) O Interrelacionamento de Objetivos Estratgicos, que alocam os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as

entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-

relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de



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novas discusses e anlises do planejamento estratgico da

organizao;

h) A Escolha e Elaborao dos Indicadores, que identifica os indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia que foi

estabelecida;

i) O Alinhamento de Indicadores de Resultado com Indicadores de Tendncia, que traduzem em grficos a distncia entre o

posicionamento desejado da organizao e o posicionamento real

atingido;

j) A Elaborao do Plano de Implementao, que, uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos,

permitem a definio de metas, planos de ao e responsveis, a fim de

direcionar a implementao da estratgia.

11 Questo) (FCC INFRAERO Analista de Sistemas Gesto de

TI - 2010) A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de

ambiente, sendo usada como base para gesto e planejamento estratgico de

uma corporao ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As foras so competncias essenciais da empresa, que esto sobre sua

influncia, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do

tipo o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?, o que faz os

clientes voltarem empresa?, dentre outras.

II. As fraquezas so as competncias que esto sob influncia da empresa,

mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou no geram vantagem competitiva,

podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo por que os

clientes no voltam depois de uma compra?, os funcionrios so capacitados

para suas funes?, dentre outras.

III. As oportunidades e ameaas so fatores externos de criao ou

destruio de valor, que no esto sob influncia da empresa, mas que

emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos,

econmicos, poltic

aula 04 (3)

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