Todos gostamos de belas palavras, porm poucos de ns as transformam em atos

(Sun Tzu)

INTRODUO Se oferecermos a um piloto de avio, duas aeronaves distintas para ele voar, qual

delas escolheria? (i) uma aeronave bsica equipado apenas com os equipamentos essenciais, tais

como medidores de altitude, velocidade e consumo de combustvel ou (ii) uma aeronave que lhe fornece informaes detalhadas sobre todos os

comandos, controle de combustvel, localizao precisa em qualquer lugar do mundo, velocidade, altitude, rota, previso do tempo e de turbulncias.

A resposta bvia, at para quem no piloto. No entanto, so muitas as empresas que voam arriscadamente utilizando apenas

equipamentos bsicos, a despeito de todos os instrumentos disponveis para se navegar com mais tranqilidade nesses turbulentos tempos de globalizao.

O Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais relevantes surgidas recentemente no campo da gesto estratgica. Sua principal funo permitir ao piloto (o gestor principal) conduzir o seu vo utilizando todo um conjunto de indicadores que lhe possibilite uma viso sistmica de toda a sua organizao.

O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan1 e David Norton2, atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard measures that drive performance na Harvard Business Review de jan-fev de 1992.

A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edies, apontou o BSC como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos.

Hoje em dia, o BSC j est sendo empregado em um nmero cada vez maior de empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez com que houvesse uma validao mundial deste processo. Muitas empresas esto adotando o BSC, mas muitas outras j tm resultados para apresentar, pois investiram no BSC j h algum tempo, tais como:

AT&T Canad 32% de taxa de crescimento anual no perodo de 1995 1999; Mbil Oil Corporation eleita a companhia de petrleo mais rentvel por 5 anos

no perodo de 1993 1999; UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos.

1 David Norton co-fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative. Ele graduado em

engenharia eltrica pelo Instituto Politcnico de Worcester, mestre em Pesquisa de Operaes pelo Instituto de Tecnologia da Flrida e Doutor em Administrao de empresas pela universidade de Harvard.

2 Robert Kaplan professor de desenvolvimento e liderana da Harvard Business School. Ele possui

bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts e Doutor em Pesquisa de Operaes pela Universidade de Cornell.

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Experincias bem sucedidas de aplicaes do BSC em empresas brasileiras, dentre as quais a Gerdau, Oxiteno, Petrobrs, SENAI e Unibanco esto descritas nos seguintes livros:

Gesto da Estratgia: Experincias e lies de empresas brasileiras Andr Coutinho e David Kalls (organizadores) Editora Campus

Balanced Scorecard e Gesto Estratgica Emilio Herrero Filho Editora Campus

PRINCIPAIS CONCEITOS O BSC um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo balanceado,

indicadores financeiros e no-financeiros, que se relacionam atravs de relaes de causa e efeito.

O BSC possibilita administrar a estratgia de uma organizao a longo prazo, alm de traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.

Ele um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o desempenho.

O que o BSC possibilita uma viso sistmica da organizao, e para isto preciso utilizar de instrumentos de mensurao com uma freqncia adequada para verificar como est a sade da organizao.

Para apoiar o processo de gesto de uma organizao nos tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, fundamental que existam processos que permitam a medio do desempenho, porque o que no medido no pode ser gerido .

Para seus criadores, Kaplan e Norton: Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (topdown) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios.

Defendem Kaplan e Norton a necessidade de se monitorar juntamente com resultados econmico-financeiros, o desempenho da organizao junto ao seu cliente, o desempenho de processos internos e pessoas, inovaes e tecnologias.

Para Kaplan e Norton, o somatrio de pessoas, tecnologias, inovaes, se bem aplicadas aos processos internos das empresas alavancaro o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados, o que eles denominam como criar valor com ativos intangveis.

Os ativos intangveis geralmente no so levados em considerao pelos critrios de avaliao tradicionais. Podem ser classificados em trs categorias:

Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos funcionrios; Capital da informao: Bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-

estrutura tecnolgica; Capital organizacional: Cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios,

trabalho em equipe e gesto do conhecimento.

Kaplan e Norton propuseram quatro perspectivas para a anlise de uma empresa finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Cada uma destas perspectivas possibilita uma forma diferente de se olhar uma organizao.

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Para cada uma destas perspectivas so propostos indicadores, objetivos, metas e aes muito bem definidas.

Uma pesquisa3 realizada pela revista Fortune em 1999 revelou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso

As principais razes encontradas, na poca, nas falhas de implementaes de 90% das estratgias no estavam na formulao em si, mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras:

Barreira da Viso: somente 5% das pessoas que compem o nvel operacional compreende a estratgia;

Barreira da Motivao: apenas 25% dos executivos possuem incentivos vinculados ao alcance da estratgia;

Barreira Oramentria: 60% das empresas no vinculam recursos financeiros estratgia;

Barreira Cultural: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms discutindo estratgia.

O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras.

A ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA Medidas fornecem informaes indispensveis, vitais, pois toda a estratgia

construda em cima de princpios que se acredita ser fundamental para a criao de valores para a organizao. O acompanhamento dessas medidas indicar se ser necessrio ou no uma mudana ou at uma reviso da estratgia.

Kaplan e Norton defendem que um BSC bem elaborado mais que uma coleo de indicadores crticos ou fatores crticos de sucesso. Um BSC, devidamente construdo deve incorporar um conjunto de relaes de causa e efeito entre variveis chaves expressas em indicadores, ou seja, a sua elaborao deve conter a estratgia da organizao. Isso faz com que toda a organizao fique orientada para a estratgia.

Para Kaplan e Norton a construo de uma organizao focada estratgia passa por cinco princpios bsicos.

Princpios estes necessrios para que as empresas atinjam resultados extraordinrios.

Princpios que pressupe alinhamento e foco de toda a organizao no alcance da estratgia.

Princpios que giram em torno da estratgia.

Estes so os cinco princpios bsicos: Traduzir a estratgia em termos operacionais de modo que todos possam

entender; Alinhar a organizao estratgia a partir do envolvimento e comprometimento

de todos; Transformar a estratgia em tarefas de todos atravs da contribuio pessoal

para a implementao da estratgia; Converter a estratgia em um processo contnuo atravs do aprendizado e de

revises contnuas da estratgia;

3 Informao extrada do livro: Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica de Emlio Herrero Filho

Editora Campus.

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Mobilizar a mudanas por meio da liderana executiva para promover a transformao.

Figura 1 - Os princpios de uma organizao orientada estratgia.

Uma organizao orientada para estratgia apresenta as seguintes caractersticas: Estratgia - ter a estratgia como item da agenda organizacional. O BSC permite

que as empresas descrevam e comuniquem a estratgia para toda a empresa de forma clara e como base para a ao;

Foco - concentrao dos esforos em prol da estratgia. Como o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ao promovidos pelo BSC, o foco a estratgia;

Organizao - Todas as pessoas mobilizadas por uma atuao estratgica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto s questes estratgicas da empresa.

Desta maneira possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os todos os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

AS 4 PERPECTIVAS DO BSC Para construir um sistema de mensurao que descreva a estratgia, precisamos

de um modelo geral de estratgia. Isto levou Kaplan e Norton a dividirem o BSC em quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma pergunta chave feita.

Perspectiva Financeira Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos

nossos acionistas? Para responder esta pergunta uma organizao utiliza de indicadores financeiros

tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita, ou de

Viso Formulao da estratgia Traduo da estratgia: objetivos, indicadores, metas, iniciativas.

Alinhando os papis e identificando sinergias:

Corporativo Unidades de Negcio Unidades de Servios Parceiros Externos

Conscincia estratgica Alinhamento de objetivos das equipes e pessoas

Alinhamento do sistema de incentivos

BSC como parte do Processo de Planejamento Estratgico Estratgia orientando gesto operacional e processo oramentrio

Gesto Estratgica Gesto Integrada das Iniciativas Aprendizado Estratgico formalizado Sistemas analticos e de Informao

Mobilizao Governana Pensamento Estratgico Nova forma de

LIDERANA EXECUTIVA

TRADUZIR A ESTRATGIA

ALINHAR A ORGANIZAO

PROCESSO CONTNUO

TAREFA DE TODOS

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indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment).

Perspectiva do Cliente O que importante para o cliente? Para alcanarmos nossa viso, como

deveramos ser vistos pelos nossos clientes? As respostas dessas perguntas permitem a identificao de medidas que refletem

como que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente depende de quem so os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de produto que a empresa produz e/ou do tipo de servio que ela presta.

Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, relevante que a empresa saiba quem o seu segmento alvo de clientes e negcios e disponha de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos.

Os indicadores mais comuns para esta perspectiva so: reteno de clientes, captao de clientes, satisfao de clientes, lealdade dos clientes, pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros.

Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos devero alcanar

a excelncia? Nesta perspectiva dada uma grande nfase queles processos que tem maiores

impactos na satisfao dos clientes e nos resultados financeiros.

Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos, so identificados os processo crticos nos quais se busca a excelncia, visando atender aos objetivos dos clientes e financeiros.

Eles apontam trs processos internos, como os principais: Processo de inovao Os gestores analisam as necessidades do cliente e

depois criam produtos e/ou servios que correspondem a essas necessidades, tendo como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo para desenvolver uma nova gerao de produtos, dentre outros.

Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e/ou servio. O ponto fundamental deste processo que os produtos sejam entregues aos clientes com eficincia mxima, tendo como principais indicadores os seguintes: qualidade, confiana ou entrega.

Processo de ps-venda Inclui os servios de apoio ps venda ao cliente que contribuem para a satisfao dos clientes, tendo como principais indicadores ndices de garantia ou de reparao de produtos/servios.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e

melhorar? A resposta a esta questo visa identificar a estrutura fsica e de pessoal que a

empresa necessita e deve construir para permitir a implementao da estratgia. Nas organizaes a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em trs elementos:

Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados so a satisfao, a reteno e a produtividade dos colaboradores.

Sistemas de Informao onde os indicadores mais utilizados so aqueles relacionados eficcia das aes de treinamento e capacitao, e

Motivaes onde os indicadores mais utilizados so os incentivos concedidos aos colaboradores com os fatores de xito da organizao e a sua evoluo,

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sugestes dos funcionrios para aumento da receita e diminuio das despesas.

Por fim, estes indicadores, nas quatro perspectivas so diferentes de empresa para empresa, pois cada empresa elabora os indicadores de acordo com as suas necessidades especficas, o que torna muito difcil duas empresas elaborarem ou adotarem os mesmo indicadores.

O RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES As perspectivas relacionam-se entre si e sempre esto focadas na estratgia da empresa, conforme

mostra a Figura 2.

Figura 2 As dimenses do BSC giram em torno da estratgia.

O BSC permite, a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, descrever a estratgica de forma clara, atravs de objetivos estratgicos nas quatro dimenses, sendo todas elas relacionadas entre si atravs de uma relao de causa e efeito.

Estas relaes de causa e efeito possuem uma direo de causalidade, no sentido da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira (vide Figura 3), ou seja, a capacitao da organizao permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem cada vez mais os seus clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros.

Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira possvel gerenciar a estratgica de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos

Indicadores

Perspectiva Financeira

Objetivos

Indicadores

Perspectiva de Aprendizado e

crescimento Objetivos

Indicadores

Perspectiva do cliente

Objetivos

Indicadores

Como os clientes nos vem?

Como parecemos para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

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O somatrio de pessoas, tecnologias, informaes (perspectiva de aprendizado e crescimento), se bem aplicadas aos processos internos das empresas, ter um grande desempenho no mercado em relao aos clientes (perspectiva de clientes), fazendo com que a empresa alcance os resultados financeiros esperados. assim que se d a lgica natural de causa e efeito.

Figura 3 - Lgica de causa e efeito e direo da causalidade.

MAPAS ESTRATGICOS A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construo de um

mapa estratgico" que orientar a definio do conjunto de indicadores a ser usado na disseminao e no controle da execuo da estratgia por toda organizao.

O mapa estratgico a representao visual da estratgia, pois mostra de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do BSC, se relacionam para descrever a estratgia.

Para Kaplan e Norton, por intermdio da construo de um mapa estratgico e da definio de um conjunto de indicadores divididos em quatro categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), possvel estabelecer um sistema capaz de disseminar a estratgia por toda a organizao e promover o controle da ao executada.

Aprendizado e Crescimento

Contas a receber

Despesas operacionais

(+) Retorno sobre o capital investido

(-)

Satisfao dos clientes

retrabalho

Moral dos funcionrios

Sugesto dos funcionrios

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

(+)

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No mapa estratgico, alm de ser mostrada toda a lgica da estratgia relacionando os objetivos, tambm so mostrados todos os indicadores, metas e os planos de ao para o cumprimento desses objetivos.

O Anexo A apresenta um exemplo do que um mapa estratgico, mostrando as relaes entre os objetivos estratgicos nas quatro perspectivas do BSC. Este mapa estratgico de uma das grandes empresas de siderurgia do Brasil.

O Anexo B apresenta o desdobramento de um mapa estratgico em indicadores, metas e aes.

O mapa estratgico baseia-se em alguns princpios: A estratgia equilibra foras contraditrias: os investimentos em ativos intangveis

para aumentar a receita a longo prazo conflitam com corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. Assim, o ponto de partida da descrio da estratgia equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de reduo de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita;

A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes: a satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A estratgia exige definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da proposio de valor necessria para agrad-los. A clareza nesta proposio de valor a perspectiva mais importante da estratgia;

Cria-se valor por meio dos processos internos: as perspectivas financeiras e de clientes nos mapas estratgicos e nos BSCs descrevem os resultados, ou seja, o que a organizao espera atingir;

A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos, pois cada grupamento de processos internos fornece benefcios em diferentes momentos;

O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis, pois a perspectiva de aprendizado e crescimento, no mapa estratgico, trata os ativos intangveis da organizao e de seu papel na estratgia.

Em muitas organizaes j existem bons programas para a melhoria da qualidade, mas os mapas estratgicos do grande apoio para as iniciativas de qualidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais eficazes, ao alinh-las com os objetivos estratgicos da organizao.

BSC UM SISTEMA DE GESTO ESTRATGICA Em mdia, mais de 75% do valor de mercado das empresas resulta de ativos

intangveis que no so captados pelos critrios de avaliao tradicionais. Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, baseado no argumento de que no se

pode gerenciar o que no se consegue medir, visando possibilitar a quantificao desses intangveis crticos, como pessoas, informao e cultura.

Agora, mais de uma dcada depois, milhares de empresas em todo o mundo adotaram o BSC no s como um sistema de mensurao, mas tambm como um sistema de gesto estratgica, com resultados extraordinrios. Enquanto, em geral, de 70 a 90% das iniciativas estratgicas fracassam, as empresas que implantaram BSC executam de maneira consistente suas estratgias, com rapidez e sucesso.

ANEXO A EXEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderana de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Otimizar a operao de

atendimento da demanda

Melhorar a eficincia de Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislao ambiental

Melhorar a Eficcia dos

Investimentos

Desenvolver Competncias

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurana no ambiente de

trabalho

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficcia Operacional: Menor Custo

ANEXO B DESDOBAMENTO DO MAPA ESTRATGICO

Perspectiva Mapa da Estratgia Objetivos Estratgicos Indicadores Metas Aes

Financeira Lucros

Receitas Crescimento do Negcio Participao no Mercado

Lucro operacional Crescimento do negcio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no faturamento

Aumento do pontos de vendas

Expanso do crdito

Clientes Qualidade do Produto Satisfao do cliente Fidelizao do cliente

% de reteno de clientes

% satisfao de clientes Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na reteno

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificao da propaganda Ampliao de vendedores

Implantao do atendimento ao cliente

Processos Internos

Excelncia na Produo

Melhoria da qualidade da fabricao

Maior eficincia % de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na qualidade

Aumento de 10% na eficincia

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Inovao e Aprendizado

Competncias Pessoais

Capacitao das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivao do pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima organizacional

Aumento de 10% na produtividade

Melhoria do clima organizacional

Implantao da Universidade Corporativa

Aumento do treinamento