aula 02

CURSO ON-LINE – PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 2 – Administração Senado

Olá Pessoal! Chegamos à nossa segunda aula! E então, como estão os preparativos? Peço desculpas por eventual demora na resposta do fórum. Estivebastante ocupado preparando aulas. Prometo dedicação total ao fórumesta semana. Nossa aula de hoje tem os seguintes assuntos:

Aula 02- 09/03 Fundamentos da Administração; Abordagem sistêmica; processo decisório;planejamento e estratégia; ética e responsabilidade;

Sem mais delongas, passemos à aula.

Sumário

1. Fundamentos da Administração. ............................................................................................. 3

1.1 Planejar . ................................................................................................................................ 3

1.2 Organizar . ............................................................................................................................. 3

1.3. Dirigir . ................................................................................................................................. 4

1.4. Controlar . ............................................................................................................................. 6

1.4.1 Componentes do Processo de Controle. ............................................................................. 6

1.4.2 Tipos de Controle. .............................................................................................................. 8

2. Abordagem Sistêmica . . . ...................................................................................................... 12

2.1 Teorias com ênfase no Ambiente. . . ................................................................................... 12

2.1.1. Teoria dos Sistemas . . . ................................................................................................... 13

2.2. Teoria da Contingência . . . ................................................................................................. 16

3.Processo Decisório. . . ............................................................................................................ 18

3.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão . . . ................................................... 22

3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade . . . .............................................................. 23

3.1.2. Diagnóstico . . . ................................................................................................................ 24

3.1.3. Geração de Alternativas. . . ............................................................................................. 25

3.1.4. Escolha de uma alternativa . . . ........................................................................................ 26

3.1.5. Avaliação da Decisão. . . ................................................................................................. 28

3.2 Racionalidade Limitada . . . ................................................................................................. 28



3.3 Intuição . . . .......................................................................................................................... 28

3.4 Estilos de Decisão . . . .......................................................................................................... 28

3.5 Heurísticas de julgamento. . . .............................................................................................. 30

3.6 Método da Indagação Dialética . . . ..................................................................................... 30

3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas . . . .............................................................. 31

4. Planejamento e Estratégia . . . ................................................................................................ 32

2.1 Balanced Scorecard (BSC) . . . ............................................................................................ 42

5. Ética e Responsabilidade . . . ................................................................................................. 48

5.1. Moral e Ética. . . ................................................................................................................. 49

5.2. Ética nas relações humanas e nos negócios. . . . ................................................................. 50

5.3 Ética e responsabilidade social. . . . ..................................................................................... 51

6. Lista de Questões . . . ............................................................................................................. 53

7. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 60

8. Questões Comentadas . . . ...................................................................................................... 61

9. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 74



1. Fundamentos da Administração

1.1 Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antesde agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessaforma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultadosesperados.

Stoner diz que planejar significa que os administradores pensamantecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos sãobaseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São osplano que dão à organização seus objetivos e que definem o melhorprocedimento para alcançá-los.

De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figuracomo a primeira função administrativa, por ser aquela que serve debase para as demais funções. O Planejamento é a função administrativaque determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos ecomo se deve fazer para alcançá-los. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão daorganização além de vários métodos e técnicas que tornam oplanejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agirunicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional efocada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.

1.2 Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste emprocurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nessemomento é importante a eficiência das operações. Para Stoner organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, aautoridade e os recursos entre os membros de uma organização, demodo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato organizar consiste em:



1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dosobjetivos planejados (especialização).

2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos etarefas). Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalhoobjetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade paraalcançar ótimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneirapara agir.

Vamos à uma questão

ITEM 1. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nosplanos organizacionais é atribuição da função denominada:

a) planejamento; b) organização; c) execução; d) controle; e) liderança.

Pessoal, segundo Chiavenato, são quatro as funções administrativas:

Planejamento - definir a missão, formula os objetivos. Organização - dividir o trabalho, alocar recursos.Direção - Designar pessoas, coordenar os esforços.Controle - Definir padrões, monitorar o desempenho.

Desta forma, o gabarito é a alternativa B.

1.3. Dirigir

Vamos analisar uma questão da FGV sobre esta função daAdministração

ITEM 2. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO – ADMINISTRAÇÃO)Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente devem mantercontato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizações que têm alguminteresse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio deexigências conflitantes são:

(A) os acionistas da empresa. (B) a direção da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.



A direção é uma das quatro funções da administração e estárelacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem ainteração entre administradores e trabalhadores. Dirigir significaorientar os esforços individuais para um propósito comum.

As organizações existem para alcançar objetivos complexos eambiciosos, que superam os limites da ação individual. O sucesso daorganização depende da satisfação de necessidades, desejos eexpectativas das pessoas que colaboram com a organização etrabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dosmembros organizacionais com o desempenho da empresa é um dosprincipais desafios de um administrador.

Desta forma a direção da empresa tem papel especial nacompatibilização de interesses. O gabarito é a alternativa B.

Vamos à uma outra questão

ITEM 3. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário)

O gerente de uma empresa executa a função administrativa de direção, cujascaracterísticas

a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecemdecisões sobre os recursos necessários para alcançá-los. b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em

departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica. c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos

objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e motivaçãopara estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos,

promovendo ações corretivas, quando necessárias

Pessoal, a direção é a função administrativa que se refere ao relacionamentointerpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e aorganização possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientação a serdada às pessoas por meio de uma adequada comunicação, da habilidade de liderançae da motivação. Desta forma o gabarito é a alternativa D.



1.4. Controlar

Na administração o processo de controle não tem o significadosemântico de fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano“é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões,sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”.

O processo de controle fornece informações para a tomada dedecisões sobre os seguintes aspectos:

• Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ousistema.

• O desempenho da organização ou sistema em comparação comos objetivos.

• Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividadesaté o objetivo.

• O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. • A eventual necessidade de mudar o objetivo.

1.4.1 Componentes do Processo de Controle

Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle:padrões de controle, aquisição de informações, comparação e açãocorretiva e recomeço do ciclo de planejamento.

1. Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos ouresultdos esperados de um processo administrativo, necessáriaspara que se efetue o controle administrativo. São estes padrõesque permitirão avaliar o desempenho e subsidiar a tomada dedecisão. Os padrões de controle estão registrados nasferramentas de planejamento: cronogramas, orçamentos,planilhas de recursos, especificações de qualidade, etc.

2. Aquisição de Informações. O processo de controle depende deinformações sobre o andamento das atividades e o progresso emdireção aos objetivos. Esta etapa é também chamada demonitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido queinformação deve ser produzida, como e em que momento.

3. Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo decontrole. Neste momento comparam-se as informações coletadassobre o desempenho real com o desempenho esperado. Oresultado desta comparação pode indicar a necessidade de uma



ação corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforçoda atividade como está.

4. Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida peloprocesso de controle deve realimentar o processo deplanejamento. Muitas vezes só é possível planejar com base nasinformações de controle.

Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatroetapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controleconsiste em guiar a atividade exercida para um fim previamentedeterminado, que são os resultados esperados. As quatro etapas são:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões

estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou

anormalidades. Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF

ITEM 4. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, deforma seqüencial, as fases deste processo.

a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; edecisão e ação. b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparaçãoentre planejado e executado. c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparaçãoentre planejado e executado; e decisão e ação. d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão eação. e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; eidentificação do problema.

O gabarito é a alternativa A. São parecidas com as quatro etapas elencadas porChiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 2)Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 3) Comparação do desempenhoatual com os objetivos ou padrões estabelecidos; 4)Tomada de ação corretiva paracorrigir possíveis desvios ou anormalidades.

Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.

Vamos a mais uma questão da ESAF



ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focaminsumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedadedemocrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle noâmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussãodessa tendência na administração da função pública.

a) Avaliação focada na gestão de pessoas. b) Avaliação centrada na utilização de recursos. c) Avaliação focada em procedimentos. d) Avaliação centrada nos meios. e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.

O gabarito é a alternativa E. Vimos em aula que a função controle para Chiavenatotem quatro etapas. Dentre estas etapas estão incluídos o estabelecimento de metasou objetivos e avaliação, feito através de indicadores previamente estabelecidos.

Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre ocontrole.

1.4.2 Tipos de Controle

Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis:estratégico, tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama ocontrole tático de controles administrativos, o que em minha opiniãoconfunde com o próprio Controle Administrativo em sentido macro.

. É o complemento ao planejamento 1. Controle estratégico estratégico. Baseia-se em informações a respeito de:

• Grau de realização das missões, estratégias e objetivosestratégicos;

• Adequação das missões, objetivos e estratégias àsameaças e oportunidades do ambiente;

• Desempenho global da organização, medido porindicadores como a satisfação dos acionistas, clientes eimagem na sociedade;

• Concorrência e outros fatores externos; • Eficiência e outros fatores internos.

Uma técnica de controle estratégico consiste em montar um conjuntode indicadores que mostrem informações organizadas em categorias.Uma ferramenta importante neste sentido chama-se Balance Scorecard(BSC). Vejamos como funciona esta ferramenta.

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada noequilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entrequatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente,

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Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaçõesespecializadas e possibilitam a tomada de decisões nas áreasespecíficas. São exemplos de informações geradas por este tipode controle:

• Quantidade e qualidade dos produtos e serviços eprodutividade(área de produção);

• Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (RecursosHumanos);

• Participação no mercado e desempenho do esforçopromocional (área de marketing).

3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e oconsumo de recursos em qualquer área funcional. As principaisferramentas são cronogramas, orçamentos, diagramas deprecedência, etc.

Vamos olhar agora uma questão da CESPE

ITEM 6. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas comrelação ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle nãoauxilia na verificação das estratégias da organização, nem tampouco na análise desuas políticas.

A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo decontrole é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação com osobjetivos traçados.

Agora vejamos uma questão da ESAF

ITEM 7. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os objetivosestão sendo alcançados ou não, alimentando o processo decisório; dessa forma umdeterminado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão decomportamento desejado. Escolha a opção que identifica corretamente aspectosrelacionados ao processo de controle.

a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos: estratégico,administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ouescritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco estratégico,aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção. d) Os componentes ou etapas do controle são: definição de padrões de controle,obtenção de informações, comparação e ação corretiva, e revisão do planejamento. e) A função de finanças pode usar como informação para o controle índices relativos alucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.

A questão está solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados aoPROCESSO de controle.



O gabarito é a alternativa D. É a lista dos componentes ou elementos do controleque vimos em aula. Está correto. Reveja o tópico sobre os componentes do controle.A alternativa A está ERRADA. É mencionado onde pode ocorrer, mas não são aspectos docontrole.A alternativa B está ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estassão forma de apresentar informações para o controle. A alternativa C está ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratégico,como vimos em aula.

A alternativa E está ERRADA. A função de finanças é usada apenas como informaçãode elementos financeiros dando uma falsa impressão de estar sendo usada comoProcesso de Controle, mas não apresenta os aspectos.

Agora observem esta questão da FCC

ITEM 8. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREAADMINISTRATIVA) O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento,organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases:

(A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação deboas práticas e acompanhamento. (B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações demelhoria. (C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição denovos processos e implantação. (D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências;implantação e avaliação. (E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho;comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

O gabarito é a alternativa E. A questão é muito parecida com a questão da ESAFque vimos anteriormente. São os elementos do controle que vimos em aula, naperspectiva de Chiavenato:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

Vamos fechar este tópico com uma questão da ESAF

ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obterinformações sobre o ambiente da organização.



( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção deinformações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita aprevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeçãovisual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,relatórios e mapas.

Escolha a opção correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

A primeira afirmativa é FALSA. O controle não é destinado a obter informações sobreo ambiente. É destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa é VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos emaula para o processo de controle. A terceira afirmativa é FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos,no máximo de processos possível, e não apenas no final da linha. Se o controle forexercido, poderemos evitar a produção com erros e o descarte de produtosdefeituosos. A quarta afirmativa é VERDADEIRA: estão corretos os métodos apresentados paraobtenção de informações relativas ao controle.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

2. Abordagem Sistêmica

2.1 Teorias com ênfase no Ambiente

Estas teorias surgem na década de 1960 com a abordagem dossistemas abertos. Nesta abordagem a organização é um sistema queinterage dinamicamente com o ambiente externo. Estão incluídos nestaperspectiva a teoria dos sistemas e a teoria da contingência.

O ponto de partida para a noção de ambiente nas teoriasadministrativas forma as idéias de Emery e Trist que argumentaramque o ambiente em torno da organização provê os recursos necessáriospara o seu funcionamento e recebe os produtos resultantes daorganização. Concluiram então que este ambiente era fonte de ameaçase oportunidades. Desta premissa deduziram que era necessárioconhecer este ambiente e ajustar o processo produtivo às demandas doambiente. O ambiente pode ser simples ou complexo. Por exemplo,pode se referir a um posto de gasolina que tem poucos elementosconstituintes de seu ambiente (alguns fornecedores, clientes, postos de



gasolina concorrentes) ou uma fábrica de automóveis inserida em umambiente complexo ( inúmeros fornecedores, concorrentes em todo opaís e no exterior, clientes dispersos geograficamente,etc).

Vejamos as duas teorias incluídas nesta perspectiva.

2.1.1. Teoria dos Sistemas

A teoria administrativa dos sistemas tem suas bases na Teoria Geraldos Sistemas (TGS) de Bertalanffy. A partir desta abordagem oambiente externo passou a ser considerado no estudo dasorganizações. A preocupação anterior era estudar o interior daorganização. A Partir da Teoria dos Sistemas passou-se a estudar asorganizações de fora para dentro. A organização deixa de ser umavariável independente para ser uma variável dependente.

Segundo o professor Chiavenato “um sistema é um conjunto deelementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade paraatingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria parafornecer informações/energia/matéria”. Os sistemas podem serfechados ou abertos. Nos sistemas fechados ou mecânicos as relaçõescom o meio externo são conhecidas. Já nos sistemas abertos asrelações com o meio externo não podem ser previstas pois estão emcontínua interação e transformação.

A Teoria dos Sistemas concebe as organizações como sistemasabertos. Isto significa que “elas estão em processo contínuo eincessante de trocas com o meio ambiente”. As organizações fazemparte de um sistema maior que é a sociedade. Desta forma ela interagecom este meio externo realizando trocas, recebe insumos(entradas) efornece resultados (saídas). Estas trocas não são exatamenteconhecidas, pois realizam-se de forma dinâmica. Eis a diferença para ossistemas fechados (máquinas e equipamentos) em que as entradas esaídas são perfeitamente conhecidas.

Abaixo listo as características das organizações como sistemasabertos:

1. Importação e Exportação: de um lado existe a importação deinsumos (recursos, materiais, energia, etc.) e de outro aexportação de produtos ou serviços para abastecer o ambiente;

2. Homeostasia: é o princípio garantidor do equilíbrio dinâmico dossistemas, com a manutenção do status quo interno. Garante ofluxo contínuo de entrada e saídas, e por conseguinte, asobrevivência do sistema. Produz a rotina e a conservação dosistema.

3. Adaptabilidade: É o processo de ajustamento do sistema em faceda retroação recebida das saídas. Desta forma pode-se alterar asentradas de forma que o status quo permaneça inalterado. De

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com o ambiente. Segundo Chiavenato este sistema é composto por doissubsistemas:

1. Subsistema Técnico que é composto pela tecnologia, o território eo tempo. Engloba as tarefas, o ambiente físico, os equipamentose as técnicas operacionais,etc. Este subsistema é responsável pelaeficiência potencial da organização.

2. Susistema Social que é composto pelas pessoas, suascaracterísticas físicas e psicológicas,as relações sociais entre aspessoas que executam uma tarefa e as exigências da organizaçãopara as situações de trabalho.

Uma outra abordagem mais recente das organizações como sistemasabertos é a de Katz e Kahn. Os pressupostos das organizações para elessão:

1. As organizações são sistemas abertos. Realizam importação eexportação com o meio ambiente. Apresentam negentropia.Servem-se de um sistema de retroação negativa.

2. Estado firme e homeostasia dinâmica. A estabilidade do sistema ématinda constante para evitar a entropia (desaparecimento).

3. Diferenciação. Existem múltiplos papes e funções. 4. Equifinalidade. Existe mais de um modo, mais de um caminho,

para se atingir o mesmo resultado. 5. Limites ou fronteiras. Existem barreiras entre o sistema e o

ambiente. Estas definem o raio de ação do sistema. 6. Cultura e clima organizacional. É fruto das interações entre os

diversos atores do sistema, tanto internos como externos. Cadaorganização cria sua própria cultura, como resultado de processosímpares.

7. Eficiência e eficácia organizacional. Para os dois autores eficiênciadiz respeito ao quanto de entrada de uma organização resultacomo produto e quanto é absorvido pelo sistema. Já a eficáciarefere-se à maximização do rendimento para a organização.

8. Organização como um sistema de papéis. Uma organização éformada pelo conjunto de atividades diferenciadas realizadas pormúltiplos atores.

A Teoria dos Sistemas baseia-se no conceito de Homem Funcional.O indivíduo tem papéis dentro da organização e mantém expectativascom relação ao desempenho dos papéis das demais pessoas, dentro efora da organização.

A FGV cobrou isto!

(FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA)



Assinale a alternativa que apresente corretamente o tipo de homem focado pelasabordagens da Teoria dos Sistemas Abertos e a Perspectiva Sociotécnica dasOrganizações.

(A) Homem organizacional. - (B) Homem econômico. (C) Homem social. (D) Homem funcional. (E) Homem administrativo

Fácil! O gabarito é a letra D. A perspectiva sociotécnica está inserida na Teoria dosSistemas. A Banca quis confundir os candidatos.

As outras alternativas estão erradas. Recordando: Homem organizacional.- Modelo Burocrático e Teoria Estruturalista Homem econômico. Teoria Clássica Homem social. Teoria das Relações Humanas Homem administrativo- Teoria Comportamental

2.2. Teoria da Contingência

Dois sociólogos ingleses, Burns e Stalker, em virtude de pesquisasrelacionando práticas administrativas com o ambiente externo,classificaram as organizações industriais em dois tipos: organizaçõesmecanísticas e organizações orgânicas. A perspectiva é sistêmica.

As organizações mecanísticas são próprias de ambientes estáveis epermanentes enquanto as orgânicas são adequadas para condiçõesambientais de mudança e inovação.

Isto caiu em questão da FGV! Vejamos:

(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Assinale a alternativa que apresente uma característica dos sistemas mecânicosorganizacionais.

(A) Autoridade baseada no conhecimento. (B) Processo decisorial ad hoc. (C) Estrutura definitiva. (D) Comunicações quase sempre horizontais. (E) Ambiente instável

Fácil, não? O gabarito é a letra C. Organizações mecanísticas ou mecânicascaracterizam-se por ter estrutura definitiva ou permanente.São estáveis.

Todas as outras alternativas estão erradas, são características são dos sistemasorgânicos.

Já na década de 1970, Lawrence e Lorsch inauguraram a teoria dacontingência. Através dos resultados de suas pesquisas demonstraramque as organizações utilizam dois mecanismos básicos de



funcionamento: a diferenciação e a integração administrativas. Adiferenciação diz respeito à sudivisão das organizações emdepartamentos com tarefas especializadas. Cada departamento reagesomente à parte do ambiente que é relevante para sua atividade. Asdemandas de ambientes específicos corresponderão à departamentosna organização, com os quais se relacionarão.

A integração é o processo oposto: do ambiente externo surgempressões para que haja unidade de esforços entre os váriosdepartamentos da organização.

Chiavenato ressalta que os dois mecanismos são opostos eantagônicos. Quanto mais diferenciação existe na organização maisdifícil é a solução de problemas. Contudo, as organizações queconseguem se diferenciar (processo típico do crescimento daorganização) e ao mesmo tempo conseguem integrar todas estas partesgarantirão sucesso.

A abordagem contingencial manteve o foco nas tarefas, nas pessoase na estrutura organizacional e agregou a perspectiva da sobrevivênciae do crescimento em ambientes mutáveis. Nesta perspectiva tudo émutável, tudo é relativo, tudo é contingente. O contexto ambiental éque vai ditar os rumos das operações das empresas. As que se adaptamsão bem sucedidas.

A Teoria da contingência baseia-se no conceito de HomemComplexo.

A FGV cobrou a teoria da contingência!

(FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação à teoria contingencial, analise as afirmativas a seguir. I. As organizações possuem natureza sistêmica. II. Existem princípios universais de administração. III. As características ambientais condicionam o ambiente organizacional.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O gabarito é a letra D. Vejamos as afirmativas. A afirmativa I está correta, uma vez que a natureza das organizações para a teoria

da contingência é sistêmica. A afirmativa II está errada. É justamente o contrário. Nesta teoria tudo é

contingencial, tudo é mutável, e portanto incompatível com princípios universais. A afirmativa III está correta, é o contexto ambiental que dita o rumo da

organização.



3.Processo Decisório

Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entrealternativas ou possibilidades”. As decisões servem para resolverproblemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em práticauma decisão, uma nova situação é gerada.

Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.

As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), sãoclassificadas em dois tipos:

1. Decisões Programadas ou Estruturadas São as decisões tomadas com base nos históricos e experiênciasanteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criaralternativas, pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, apolítica de trocas de peças defeituosas de uma organização. Seum cliente queixa-se de peças defeituosas compradas em umadeterminada loja, o gerente já sabe como proceder para realizar atroca, aplicando os procedimento já estabelecidos pelaorganização.

2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadasanteriormente pela organização. Estes problemas novos precisamde diagnóstico e de geração de soluções.

Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e AlketaPecci entre decisões programadas e não programadas:

NOVASITUAÇÃODECISÃOPROBLEMA EXECUÇÃO



DECISÕES PROGRAMADAS DECISÕES NÃO PROGRAMADASClassificação da Decisão Rotineiras

RecorrentesProgramáveisGenéricas

SingularesInovadorasEspecíficas

Natureza da Situação Bem definidasEstruturadas

AmbíguasDesestruturadas

Ambiente de Decisão Condições EstáticasInformação Confiável e Precisa

Condições Dinâmicas Pouca informação disponível

Método de Decisão RegrasProcedimentosPolíticas

Julgamento e princípios dotomador de decisão

Técnicas de Apoio àDecisão

Modelos MatemáticosPlanilhasOrçamentosPesquisa Operacional

Sistemas de apoio à decisãocorporativa Simulações Análise de cenáriosIntuição

Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado

ITEM 2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, àexceção de uma. Assinale-a.

(A) Modelos matemáticos. (B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. (C) Planilhas. (D) Orçamentos. (E) Pesquisa operacional

Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas rotineiros,determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As técnicas utilizadas queservem de apoio à tomada de decisão são os modelos matemáticos, pesquisaoperacional, processamento eletrônico de dados e orçamentos, conforme quadro deSobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à Decisão é um sistema interativo, queproporciona ao usuário modelos decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada dedecisões não programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadaslistadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à decisão nasdecisões não programadas as simulações, análise de cenários e intuição. Desta formao gabarito da questão é a alternativa B.

Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito

ITEM 3. FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversassão denominadas, respectivamente,



a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas.

Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões gerenciais:as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). Asdecisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bemcompreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aosprocedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempresemelhantes.sobre assuntos que já foram analisados antes, preexistentes. Asdecisões programadas (estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ougestores exercitarem seus critérios para a tomada de decisão pelo fato do problemanão ser novo. As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-seàqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação,tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.As decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos gerentes ougestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisível; ou seja não háresposta ou solução pronta para determinada situação.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamosalguns deles:

Estratégico, Tático e Operacional

Nível Estratégico: Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho dediretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos.Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos daorganização como parte de um processo de planejamento estratégico.Eles monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direçãogeral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. Poristo as fontes de informação são externas à organização, estão noambiente externo. · Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos daorganização como um todo, seus propósitos e direção. · As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa serelacionará com o ambiente · Tarefa exclusiva da alta gerência.

As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvemsituações de decisão onde não é possível especificar de antemão amaioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos.



Nível Tático: Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvemplanos de curto e médio prazo, programações e orçamentos eespecificam as políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização. Eles também distribuem recursos emonitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, comodepartamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos detrabalho. · São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. · Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão oudepartamento. · Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e maisvoltadas para a ação.

As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Algunsprocedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não osuficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.

Nível Operacional: Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentesde supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programasde produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e odesempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dosorçamentos e programações que eles definem para as equipes e outrosgrupos de trabalho da organização. São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso deoperações diárias. As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvemsituações em que os procedimentos a serem seguidos são especificadosde antemão. As fontes de informação estão no ambiente interno.

Vamos a uma questão da ESAF!

ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)

Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenasorganizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisãoestratégica são especializadas e externas à organização. d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bemcompreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se porserem semelhantes entre si.

e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizam-seinformações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias paradissecar estas informações e transformá-las em conhecimento.



A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem nada aver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será programada ou não emvirtude de sua inovação. Se f uma situação nova a organização deverá reunir sua altacúpula e traçar estratégias para resolvê-la. Uma vez resolvido o problema poderão seradotadas ações para que existam procedimentos padrão para resolver problemassimilares quando voltarem a acontecer. A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não estruturadasno nível estratégico. A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as decisões nãopodem ser semelhantes, são também singulares. Semântica pura! Cuidado com estaspegadinhas. A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente nãoestruturadas.

3.1Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão

O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, paraMaximiano:

1. Identificação do problema ou oportunidade 2. Diagnóstico 3. Geração de alternativas 4. Escolha de uma alternativa 5. Avaliação da decisão

Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório:

1. Percepção da situação que envolve algum problema 2. Análise e definição do problema 3. Definição de Objetivos 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação 5. Avaliação e comparação destas alternativas 6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada(satisfatória) ao alcance dos objetivos 7. Implementação da alternativa escolhida.

Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que,em regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um poucomais, em minha opinião, por puro preciosismo.

Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas acada uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado porMaximiano:



FASE DO PROCESSO TÉCNICAS 1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU

OPORTUNIDADE • Diagrama de Ishikawa • Princípio de Pareto

2. DIAGNÓSTICO 3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS • Brainstorming

• Brainwriting • MDPO ou Paradigma de

Rubinstein 4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA • Análise de vantagens e

desvantagens • Árvore de decisões • Análise do campo de forças • Ponderação de Critérios • Análise do ponto de equilíbrio

5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO

Fonte: Maximiano (2008)

Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicasutilizadas em cada uma.

3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade

É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situaçãode frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de umproblema ou de uma oportunidade e que é necessário tomar umadecisão para solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral eAlketa Pecci chamam esta fase de identificação da situação.

Vejamos uma questão da FGV ITEM 5. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação.

Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase deidentificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, identificaçãoda situação. Então, o gabarito é a alternativa A.



3.1.2. Diagnóstico

Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema eidentificar suas causas e conseqüências.

Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidaspara auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas:Diagrama de Ishikawa e princípio de Pareto. Vejamos como funcionamas duas ferramentas.

Diagrama de Ishikawa Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo

organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema.Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causasprincipais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foidenominado também de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo decada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-seporque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas atéencontrar as causas originais. Naturalmente a esquematização com asquatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outrascategorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dosdois modelos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL


MÃO‐DE‐OBRA MÁQUINAS

Por que ocorremProblemas naProdução?

MÉTODOS MATERIAIS



DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS

Princípio de Pareto


Princípio de Pareto Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre osproblemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dosefeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menornúmero de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20%dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas.Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maiorquando pensamos em resolução de problemas. Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, porexemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam doserviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias com maior número de reclamações devem serpriorizadas para solução.

3.1.3. Geração de Alternativas

Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então geraralternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não ésimples. Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéiaspara prover alternativas de solução dos problemas. Algumas destastécnicas estão listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting eMDPO. Vejamos cada um deles.

Brainstorming

MOTORISTA VEÍCULOSNão é educado para Velhos e malDirigir com responsabili dade conservados

Sem equipamentosDesconhece Legislação de segurança

Por que ocorremAcidentes de

Insuficiente Sem conservação Trânsito?Sem equipamento Sem sinalização

Sem treinamentoFISCALIZAÇÃO VIAS



É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pelasolução de um problema e, dentro de um período de tempopreviamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ideidéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias.Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas.

Brainwriting Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não

exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anotauma idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outraparticipante da sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhasrecebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se como noBrainstorming.

MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein.

Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeitoexistentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devemcomeçar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento deum Hotel?”.

Pra responder a pergunta o primeiro passo é listar os efeitosdesejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No cso doexemplo acima, um efeito possível a elevação da taxa de ocupação para95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento nohotel é boa.

Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os quenão são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, umfator que é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temosalguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, ovalor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foramgeradas alternativas de solução para o problema.

3.1.4. Escolha de uma alternativa

Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionaraquela que apresenta maiores vantagens na solução do problema.Iremos avaliar quatro técnicas que ajudam neste processo: Análise devantagens e desvantagens, Árvore de decisões, Análise do campo deforças e ponderação de critérios. Ressalte-se que as técnicas são



auxílios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada dedecisão, porém a decisão é uma ação humana.

Análise de Vantagens e Desvantagens É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução

de problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para estaavaliação, como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Podeser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc.

Árvore de Decisões Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As

alternativas identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Istopermite melhor visualização das alternativas disponíveis. O tomador dedecisão terá à sua disposição todas as alternativas organizadas e acomplexidade do problema resumida à sua frente.

Análise do Campo de Forças É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que

favorecem e dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campode forças de Kurt Lewin, que explica o comportamento como resultadoentre a oposição de forças restritivas e forças propulsoras.

Ponderação de Critérios A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes

critérios implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar oscritérios de forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuirpesos a estes critérios.

Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas deuma tabela e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cadauma das soluções teria uma nota em cada critério. O somatório dasnotas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor solução.

Análise do ponto de equilíbrio Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto:

CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL

É adequada para situações organizacionais que envolvam custos deoperações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume deoperações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é oponto de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma empresapassam a ser lucrativas.



3.1.5. Avaliação da Decisão

É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste emimplementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo deresolver problemas, uma vez que uma decisão implementada podegerar a necessidade de resolver outros problemas.

3.2 Racionalidade Limitada

Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções,sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios deordem lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas emestado puro apenas para decisões programadas e para problemas deordem técnica, como o orçamento de uma construção. Na maioria dosproblemas a racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas nãopodem ser resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempretodas as informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Poristo, em muitas situações, os que necessitam decidir, adotam aestratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam todasas variáveis que agem sobre o fenômeno, mas que procuraramentender as características essenciais deste. Desta forma pode-sesimplificar situações complexas e facilitar a tomada de decisão.

3.3 Intuição

Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada dedecisão. Nestes casos o tomador de decisão lança mão da suaexperiência e da aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada deforma totalmente consciente e lógica.

As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoasexperientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificadacorretamente o problema e ter realizado o diagnóstico.

3.4 Estilos de Decisão

Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a formade participação do grupo no processo decisório. Para este autor são trêsos estilos de decisão: autocráticas,, compartilhadas e delegadas.

Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar dediscussão, informação ou participação dos demais membros do grupo.Visam acelerar o processo e em geral são aceitas normalmente pelogrupo e aqueles que tomam as decisões não esperaram



questionamentos com relação à decisão tomada. Em geral, são decisõesde grupos de acionistas ou estratégicas.

Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomamjunto com sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem serconsultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve edecide pela melhor alternativa. Já na forma participativa as decisõessão tomadas em conjunto com o grupo.

Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe oupessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “asdecisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pelaadministração”. A responsabilidade pela decisão é assumida por aqueleque recebeu a delegação, pois ao receber tal delegação, constatou-seque este tinha suficiente maturidade e responsabilidade para tal.

Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando doiselementos: o volume de informações utilizados no processo de decisãoe o número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiroelemento o tomador de decisão pode ser maximizador de informaçõesou contentável, no sentido de desejar apenas o mínimo de informaçõesnecessárias. Já para o segundo elemento o tomador de decisões podemser unidirecionados, no sentido de que se satisfazem com apenas umasolução ou multidirecionados, quando desejam desenvolver váriasopções antes de decidir. A combinação das variações destes doiselementos formam cinco estilos de decisão: decisivo, flexível,hierárquico, integrativo e sistêmico.

Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimode informações e uma única alternativa para decidir. Resolveimediatamente um problema e já passa para outro.

Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimode informações, mas quer analisar múltiplas alternativas.

Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja omáximo de informações para gerar análises detalhas e uma soluçãoespecífica. Exerce controle com ênfase na qualidade para gerar amelhor solução.

Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitasinformações para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase nacriatividade e na abertura para novas opções.

Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado aomesmo tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dosestilos citados.



3.5 Heurísticas de julgamento

Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento noprocesso decisório que levam os decisores a fazerem inferênciaserradas com base em pressuposições ou modelos mentais arraigados.Assim um tomador de decisão pode se precipitar por conta de umadeterminada crença ou modelo mental e concluir erroneamente sobreuma situação e por conseguinte tomar a decisão errada. Pode-se dizerque neste modelo a empiria ou experiência tem lugar preponderante.

3.6 Método da Indagação Dialética

Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Comoo próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas àscrenças já estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se assuposições já estabelecidas e então se constroem argumentoscontrários tentando negar estas suposições. Estes argumentos irãoconstruir soluções contrárias às geradas anteriormente.

Vejamos uma questão da ESAF!

ITEM 6. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)Assinale a opção incorreta. a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisõesdetermina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nassuposições negativas. b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regrasestruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar eavaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa erealizar a sua implementação e o seu monitoramento. d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisõesmais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações ecapacidades limitada e pela complexidade dos problemas.

Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. O gabarito é a letra B. Como vimos em aula tomada de decisões não programadaacontece em situações não rotineiras, em nível estratégico, para problemas ainda nãovistos ou novos, que A letra A está CERTA. A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas asinformações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, geraralternativas e escolher uma para implementar. A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo heurístico atomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na experiência, na empiria.



A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade total éuma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis para o tomadorde decisão.

3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas

Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é(a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).

Condições de certeza As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou desolução em potencial são conhecidos de antemão. O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhumresultado não previsto. As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveisem situações mais simples onde todos os possíveis resultados sãoconhecidos.

Condições de risco Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou cursode ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro deuma amplitude conhecida. O risco é descrito em termos de probabilidade.

Condições de incerteza Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisãoou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultadoocorrer não pode ser prevista. Ocorre devido aos seguintes fatores:

• Variáveis demais na situação; • Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; • Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

ITEM 7. UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informaçõesnecessárias para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições derisco, as informações estão fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previsão estatística de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurídicos pertinentes

Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão fundamentadasem descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística. Portanto, o gabarito é aalternativa B.



Vamos encerrar este tópico com outra questão da ESAF do últimoconcurso para EPPGG.

ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorretoafirmar que: a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveise a eliminação de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementoscomo os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e anegociação política. c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exercegrande influência sobre o processo decisório. d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam dasligações entre a organização e o ambiente externo.

O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que obrainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para diagnósticoas ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio de Pareto. A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas asvariáveis podem ser controladas. A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de aspectoscomportamentais. O processo de negociação também pode ser incluído no rol deaspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupõe concessões. A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada. Aausência de informação afeta a capacidade de tomada de decisão. A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organizaçãopredominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente

4. Planejamento e Estratégia

Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organizaçãointerage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar ocomportamento da organização frente aos desafios da dinâmicamutável. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pelavisão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o quesignificam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento estratégicoé o processo contínuo de sistematicamente e com o maiorconhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais queenvolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessáriasà execução dessas decisões e, através de uma retroalimentaçãoorganizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões emconfronto com as expectativas alimentadas”



O planejamento deve maximizar os resultados da organização.

Existem três tipos de planejamento: a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional

A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que sãoelaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para oqual se referem, como está demonstrado na tabela abaixo:

Estratégico Tático OOperacional Prazo Longo Médio CurtoAmplitude Toda a

organização DeterminadoSetor

DeterminadaAtividade

NívelHierárquico

Alta Cúpula GerênciasSetoriais

Operacional

Riscos Maiores Intermediários Menores

O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos alongo prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidosna interação com o ambiente. O planejamento estratégico éresponsabilidade da alta cúpula da organização. O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento doplanejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qualse elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos,estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como asgerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendocomo principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveispara a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte detempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ouunidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, noexercício anual”. O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamentotático. Pode ser considerado como a formalização, principalmenteatravés de documentos escritos, dos planos de ação para implantaçãodaquilo que foi estabelecido nos planos táticos. É neste nível que sãoestabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as



ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveisanteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos daorganização para delinear as etapas de ação para realização das metasoperacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente dedepartamento para as operações diárias e semanais. Seu horizonte detempo é o curto prazo.

Missão

É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir amissão de uma organização é necessário responder a três perguntas:

• Quem somos nós (a organização)? • O que fazemos? • Porque fazemos o que fazemos? A missão envolve descrever os objetivos da organização e

geralmente está associada ao cumprimento de demandas da sociedade.É o propósito orientador das pessoas que trabalham em umaorganização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valoresfundamentais.

Segundo Kotler, uma missão bem definida desenvolve nos funcionáriosum senso comum de oportunidade, direção, significância e realização.Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia osfuncionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direçãoda realização dos potenciais da empresa.

Visão

É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seufuturo. Ela define a idéia de futuro da organização, para onde esta seimagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser nofuturo. A Visão é um norteador estratégico. A partir de sua concepçãosão elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na visão.A visão deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do statusquo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar paraoutro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham naorganização e motivá-las para o atingimento dos objetivos planejados.A missão oferece as bases para a formulação da visão.



Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos paraformulação dos objetivos e da estratégia organizacional.

Valores organizacionais Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que amaioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa.Os valores servem como uma orientação e inspiração aodesenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplosgenéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria;Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade.

Vejam como a FGV cobrou este assunto:

ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que aspessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos emuma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O Gabarito é a letra C

A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de futuro daorganização, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão. Perceberam quetrocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para valores.

Não tem como errar uma questão desta!

Objetivos Organizacionais Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de umdeterminado período de tempo. A visão oferece as bases para aformulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, osobjetivos devem atender a seis critérios:



1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em umatarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente comos outros objetivos e as demais metas da organização; 3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas nãoimpossíveis.

Os objetivos podem ser classificados em três tipos: 1. Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano daempresa e determinam o padrão de desempenho; 2. Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação àorganização; 3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem paraalavancar os atuais resultados da organização.

Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionaispodem ser divididos em: objetivos estratégicos, objetivos táticos eobjetivos operacionais. Os objetivos estratégicos referem-se àorganização como um todo e buscam traduzir a missão em termosconcretos. Já os objetivos táticos correspondem aos resultadosesperados para as principais divisões ou departamentos da organizaçãoe são formulados pelos gerentes de nível médio (intermediários). Porfim, os objetivos operacionais definem os resultados específicosesperados de grupos e indivíduos e são formulados pelos supervisoresde primeira linha e, às vezes, pelos funcionários.

Estratégia Organizacional Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente aoambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar asoportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças querondam a organização. É o caminho escolhido pela organização paraenfrentar as turbulências do ambiente externo.

A estratégia envolve os seguintes aspectos: 1. É definida pelo nível institucional da organização, com amplaparticipação; 2. É projetada a longo prazo; 3. Envolve a organização como um todo;



4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamentoestratégico:

1. Missão; 2. Visão; 3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambienteexterno e o mapeamento das ameaças e oportunidades quecircundam a organização; 4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças efraquezas da organização para competir no ambiente em queatua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff nadécada de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticaspara a organização, em resultado da análise dos diagnósticosinterno e externo realizados através do modelo de Harvard deanálise de SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). 6. Definição dos objetivos: Há autores que inserem osobjetivos no processo de formulação da estratégia, como osseguidores do modelo de Harvard, e há outros que trabalham adefinição dos objetivos como parte separada da formulação daestratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquerforma estes devem ser perseguidos pela organização. 7. Análise dos púbicos de interesse (stakeholders): aestratégia deve atender aos interesses e necessidades dosdiversos grupos que influenciam ou são influenciados pelaorganização.O stakeholder é uma pessoa, grupos de pessoas ouorganizações. São consumidores, empregados, funcionários,usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opiniãopública, acionistas. 8. Formalização do plano: um plano estratégico é um planopara a ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever oque foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novosrumos do processo.

A FGV já cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam:

ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)

Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar emtermos de abrangência e respectivo nível organizacional.



Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de umplano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidadeorganizacional

O gabarito é a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de futuro, e porisso dizem respeito ao nível estratégico. A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o nívelestratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimentao planejamento da organização. A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é característica do nívelTático. A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades organizacionais écaracterística do nível Tático.

Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de primeira!

Veja esta outra questão da FGV:

ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO EGESTÃO)

A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de umaorganização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte desteprocesso. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externopara formulação de estratégias organizacionais. (A) Pontos fortes da organização. (B) Pontos fracos da organização. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competências distintivas. (E) Produtividade operacional

O gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e oportunidades

do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnósticointerno. A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte. A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco(pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico interno.

Vejamos outra do ICMS-RJ



ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências deações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional,analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto deresultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionaisespecíficos. II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme suainserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à naturezado negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pelaorganização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.

Analisemos as afirmativas: I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas no

presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. II. Também está certo. O planejamento, como vimos, envolve toda a

organização e baseia-se na análise da conjuntura externa à qual aorganização está inserida.

III. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo, pautada naanálise interna e externa.

Portanto o Gabarito é a alternativa C.

Vejamos outra questão da FGV, ainda sobre os tópicos tratados acima.

ITEM 14. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:

(A) à missão corporativa. (B) à visão corporativa. (C) ao objetivo estratégico. (D) ao objetivo tático. (E) ao objetivo operacional

Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma organização. Osobjetivos estratégicos procuram traduzir a missão em termos mais concretos(expressam metas para a organização como um todo). Os objetivos táticoscorrespondem aos resultados esperados para as principais divisões de uma empresa(metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados específicos



para grupos e indivíduos. Por sua vez, a visão corporativa diz respeito àquilo que aorganização pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando daquestão refere-se à visão corporativa e, assim, o gabarito é a alternativa B.

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico”cinco etapas do Planejamento Estratégico: a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análiseexterna, análise interna e análise dos concorrentes;

b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão deser da empresa e as conseqüências de tal definição; c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como aorganização deve atuar para alcançar os objetivos definidos.Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamentoorçamentário;

d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se seo que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.

Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatroetapas principais:

A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa buscacompreender a situação atual da empresa, e as decisões que foramtomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencialestratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais daorganização, as vantagens competitivas (elementos capazes dediferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual eo uso de recursos.

B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapaabrange apenas o ambiente externo.

C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.

D)Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondemao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo.Uma questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursosdiz respeito à análise de ambiente, que corresponde à avaliação devariáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e



variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantespara a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente sãocontroláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora dagovernabilidade da organização.

Vejam como a ESAF cobrou isto:

ITEM 15. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas doprocesso de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a seremconsiderados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta. a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

Vamos às combinações: A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual daempresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes,vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII) A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementosexternos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação dopaís etc (BIII). A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise deeficiência, preço das compras etc (BI)

Ficamos então com a alternativa A.

Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratégico.

ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique asopções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pelaorganização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e açõespara alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.



( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessárioo desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de formaintegrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas eatitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação dasimplicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveismais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto àseleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas parasua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, aelaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e daavaliação.

Indique a opção correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça objetivos delongo prazo.

A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco necessitra,para a consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e operacionais.

A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim deplanejamento, de direção, de análise de ambiente.

A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico éresponsabilidade da alta cúpula.

A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento estratégicoapontados por Djalma de Oliveira, visto em aula.

O gabarito então é a alternativa A.

2.1 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada noequilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entrequatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente,Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação, comodemonstrado no quadro abaixo.

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ITEM 17. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

(A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores dedesempenho. (B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. (C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. (D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.

Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico queconsiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaçõesorganizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta nobalanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva docliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim oobjetivo dos indicadores é retratar de forma balanceada o desempenho daorganização.

Com isto o gabarito da questão é a alternativa A.

Vejamos outra questão sobre BSC:

ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O BSC − Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo eorçamentos anuais. III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica umpequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem osprocessos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos declientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas dedesempenho.

É correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivasque afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia paraáreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistemavoltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão



direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínuamonitoração. Vejamos então as afirmativas:

A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da organização, éum sistema que ajuda a manter a direção estratégica através de contínua monitoraçãodaquilo que é importante para os objetivos estratégicos. A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, nem serveao propósito de controle orçamentário anual. A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos objetivosestratégicos é o grande propósito do BSC. A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado naaula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectosda organização que causem impacto na eficiência, custos, eficácia e qualidade do queé produzido pela organização.

A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se emidentificar qual o mercado que a organização participa e qual a satisfação dos clientesneste mercado com aquilo que é produzido na organização.

Assim o gabarito da questão é a alternativa A!

Vejamos uma questão da CESPE.

ITEM 19. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é umsistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenhoorganizacional.

A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e açõesequilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio daorganização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maiorcompetência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para ocomportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuroe para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.

Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de desempenho,mas um sistema de gestão estratégica.

Vamos à outra de BSC.

ITEM 20. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetose suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições combase em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultadosdas ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foconas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.

A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para organizaçõespúblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do sistema para a área pública,



possibilitando a estas organizações mantenham seus gastos dentro dos limitesorçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas domodelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapaestratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia dada áperspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para a área pública,uma vez que as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificadode missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores demaneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectivafinanceira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, comono caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dosclientes, com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores relacionados àcorrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 21. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, osmapas estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidadessem fins lucrativos possuem semelhanças e diferenças. Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:



I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nastransações do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço,enquanto numa organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursosfinanceiros e outro grupo, o dos beneficiários, recebe o serviço. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público eentidades sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terãoimpacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiduciários. III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos decausalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativosintangíveis.

Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vamos às afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço ou

produto da organização, enquanto no serviço público o financiador, ou ocontribuinte pode não ser o recebedor de dado serviço. No entanto ressalte-se que ele também é beneficiado, uma vez que a distribuição de serviços eredução de iniqüidades promove justiça social e equilíbrio na sociedade.

II. Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar emmelhor desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços, sejam elesno setor público ou privado.

III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem.Neste caso percebam que os ativos intangíveis são o conhecimento daspessoas nas organizações. A melhoria do desempenho é provocada naperspectiva da aprendizado e crescimento. É a melhoria do substancial doconhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, enão o contrário. Afirmativa ERRADA.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.



Outra questão da FCC ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão eestratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantespotenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processosinternos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no mapaestratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e processos internos.Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar resultados para a organização.Desta forma o gabarito é a alternativa D.

5. Ética e Responsabilidade

Vamos começar analisando os conceitos de ética e responsabilidade.

Ética - do gr. ethos significa originalmente morada, seja o habitat dosanimais, seja a morada do homem, lugar onde ele se sente acolhido eabrigado. O segundo sentido, proveniente deste, é costume, modo ouestilo habitual de ser. A morada, vista metaforicamente, indicajustamente que, a partir do ethos, o espaço do mundo torna-sehabitável para o homem. Assim, o espaço do ethos enquanto espaçohumano, não é dado ao homem, mas por ele construído ouincessantemente reconstruído. (Nogueira, 1989)

Responsabilidade - do lat. responsabilitas, de respondere =responder, estar em condições de responder pelos atos praticados, dejustificar as razões das próprias ações. De direito, todo o homem éresponsável. Toda a sociedade é organizada numa hierarquia deautoridade, na qual cada um é responsável perante uma autoridadesuperior. Quando o homem infringe uma de suas responsabilidadescívicas, deve responder pelo seu ato perante a justiça. (PequenaEnciclopédia de Moral e Civismo)



Responsabilidade moral. Filos. 1. Situação de um agente conscientecom relação aos atos que ele pratica voluntariamente. 2. Obrigação dereparar o mal que se causou aos outros. (Dicionário Aurélio)

5.1. Moral e Ética

Inicialmente, é necessário fazer a distinção entre moral e ética. A moral é, basicamente, uma ordenação, uma hierarquia de valores. Oque é realmente mais importante para mim? Qual é o ideal, quais sãoas idéias que dirigem a minha vida, qual é o sentido que dou a ela? Oque eu considero positivo e o que é negativo para mim? Afinal, qual é adistinção que faço entre o bem e o mal? Estas definições serãodeterminantes na minha busca da felicidade. Na medida em que euconseguir realizar na minha vida os valores que considero positivos,poderei ser feliz. A moral, sendo ordenação de valores, orienta os posicionamentos queassumimos em função das decisões que tomamos a cada instante denossa vida. Esses posicionamentos têm um papel fundamental na vidada sociedade como um todo. Alguns conceitos como “aqui e agora”, como ecologia, como prazer,realização e até mesmo amor e sexo têm muito a ver com a hierarquiados meus valores. O fato é que somos constantemente chamados atomar decisões nas quais, consciente ou inconscientemente, os valoresque orientam as nossas vidas são envolvidos. Se, ao tocar odespertador, de manhã, eu resolvo continuar dormindo ou levantar-me,estou fazendo uma escolha entre valores. A ética, por sua vez, é ação. É a maneira de pôr em prática os valoresmorais. É um sistema de balizamento ou de codificação para ser usadona tomada de decisões. É a forma de traduzir a moral em atos. Porexemplo, a verdade pode estar numa posição alta na minha hierarquiade valores. Mas em si, dizer que a verdade ocupa um lugar importantena minha vida só vai me levar a um estado de contemplação! Praticar averdade nos meus atos, não mentir, ser autêntico, estes são princípioséticos que, em função da importância que dou ao valor verdade, possoquerer inserir na minha vida, na minha maneira de agir. A prática de princípios éticos é bastante complexa, pois a ética seexerce no espaço que se situa entre o que “É” e o que “DEVERIASER”. É a constante diferença que existe entre estender a mão ealcançar. São as nossas atitudes na vida que requerem uma firme eclara visão dos valores morais que elegemos seguir.



Em conseqüência, já na nossa vida individual e particular, somosconstantemente confrontados com dilemas éticos (como no caso dodespertador). Se transpusermos isso para o mundo dos negócios, daadministração, os desafios são ainda muito maiores.

5.2. Ética nas relações humanas e nos negócios.

Os atos humanos são, na sua quase totalidade, atos relacionais. Ouseja, são atos que se realizam no relacionamento com o outro ou comos outros. É neste relacionamento que os valores tomam corpo, quandotratamos com uma ou mais pessoas, com a comunidade, com asociedade (que seja na família, na escola, na empresa, na sociedade...).Do ponto de vista da ética, destacaria duas atitudes que se destacamcomo possíveis neste relacionamento:

• A ética do interesse próprio • A ética orientada para o outro.

Na ética do interesse próprio, você proporciona algo ao outro, porque éde seu interesse fazê-lo. Esta perspectiva – cujas sementes foram plantadas pelo filósofoThomas Hobbes 1, no início do século XVII – tem imensas repercussõesno âmbito empresarial, principalmente nas posições de Milton Friedman,da famosa escola de Chicago e do capitalismo do laissez-faire, ou, maisatualmente, do liberalismo e do neoliberalismo. De acordo com os seguidores dessa escola, a responsabilidade social daempresa consiste única e exclusivamente em aumentar o seu lucro,maximizar os seus retornos. Logo, tudo o que se faz na empresa e nosnegócios tem por objetivo o cumprimento desta responsabilidade. Apreocupação com os empregados, com a qualidade, com o bem estar dacomunidade, enfim, tudo o que se faz pelos outros, justifica-se apenasse a ação resulta na maximização dos resultados econômicos daempresa ou do negócio. Como limites éticos da ação neste contexto, os defensores da teoria dointeresse próprio admitem apenas que tudo tem de ser praticado dentroda lei. Nesta perspectiva, aliás, conforme Hobbes, a lei resulta de umcontrato que os indivíduos agrupados em comunidades ou sociedadesfazem entre si, abandonando parte de suas liberdades para obtersegurança. Trata-se, portanto, de uma ética onda a vantagem econômica é o valormais importante, visando fundamentalmente à sobrevivência. Já a ética orientada para os outros tem por objetivo básico avalorização do outro para o benefício do todo. Parte do princípio de que é fazendo o outro feliz que eu vou me realizar,que eu vou me sentir bem, feliz. É na medida que os outros crescemque o grupo todo, ao qual também pertenço, vai crescer. Os outros nãosão mais simples instrumentos de minha realização; a minha realização



depende da realização da comunidade, da genuína realização de cadaum dos outros. Em termos empresariais, isto significa uma filosofia ou uma ética doserviço. É na medida que o meu produto, a maneira de produzi-lo, etudo o que faço em relação a ele representarem um serviço para omercado (ou seja, acrescentarem valor), é que minha empresa poderáobter um resultado econômico válido. Nesta perspectiva, o valor maioré a solidariedade, a profunda interdependência humana, o crescimentodo outro. Este é o objetivo. O lucro, o benefício econômico, é umsubproduto. Indispensável, sem dúvida, para a continuidade da comunidade detrabalho que é a empresa, mas que só vai existir se as outras condiçõesforem preenchidas.

5.3 Ética e responsabilidade social.

Na verdade, a ética, que entendemos como a maneira de pôr emprática nossa hierarquia de valores morais, e o exercício daresponsabilidade social da empresa andam de mãos dadas. E esta éuma visão bastante complexa diante das pressões do mercado e deoutras de todo tipo às quais os administradores são submetidosdiariamente nas suas tarefa.

Na administração dos negócios, somos constante e permanentementeenvolvidos em decisões que devem ser tomadas e nas quais oposicionamento ético que assumimos é fundamental. E nestas decisões,se os valores em nome dos quais a empresa está no mercado nãoforem muito claros na cabeça dos administradores, corre-se, nomínimo, o risco de ser incoerente e, quase sempre, o de tomar adecisão errada. Muitas empresas procuram, hoje em dia, ajudar seus administradoresneste sentido, definindo “códigos de ética” ou “credos” em que estesvalores básicos se encontram esclarecidos e traduzidos em todo uminstrumental de trabalho. (Exemplos: Boeing, Johnson & Johnson, J. C.Penney, Vale do Rio Doce, etc.) A nossa tendência, como administradores eficientes que somos, é detomar sempre as nossas decisões em função da relação custo-benefício(ou, como diz o americano, o “bottom line”). Ora, em muitas situações,os valores morais e os princípios éticos que estão em jogo nãopermitem – ou não deveriam permitir – a montagem deste tipo deequação. Conta-se que na década de 30, quando o lendário AlfredSloane era presidente executivo da General Motors, apresentaram-lhe ovidro de segurança para ser usado nos pára-brisas dos carros. Ele teria



recusado, dizendo: “Se eu aceitar todas as bobagens que me sãopropostas, onde vai parar o dividendo dos acionistas?” Quantas pessoasmorreram ou foram desfiguradas por causa dessa decisão? . Há ainda um outro critério de valor que influencia as nossas decisões. Éa natureza que atribuímos à empresa. Se a nossa ética for a dasolidariedade, a empresa será a comunidade de pessoas, como vimosantes. Se, por outro lado, for a ética da sobrevivência, a empresatenderá a se transformar numa mercadoria, a ser transacionada nomercado pelo melhor preço possível. E o melhor preço possíveldepende, evidentemente, da situação que demonstra o balanço daempresa. Já estamos produzindo balanços semestrais e logo, como osamericanos, estaremos produzindo balanços trimestrais. O prazo que aempresa tem para apresentar lucro vai se tornando cada vez maiscurto, para ser mais facilmente negociável, como mercadoria. E,naturalmente, as decisões vão sendo tomadas com base nestanecessidade de lucro a curto prazo.

Vamos à uma última questão para finalizar esta aula.

ITEM 23. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo ) A abrangência da ética na administração questiona as relações das organizações coma sociedade em geral. NÃO está de acordo com essa afirmação:

a) o papel desempenhado por cada organização gera sempre um efeito qualquer nasociedade; b) as organizações têm obrigações com todos que delas dependam; c) as organizações estão focadas nos lucros que a sociedade possa gerar; d) a ética estabelece a forma como as pessoas devem se comportar; e) em suas relações, as empresas têm obrigações com seus empregados.

A única alternativa que está em desacordo com a discussão feita em aula é aalternativa C. Na verdade é um contra-senso daquilo que foi exposto. Uma perspectivadefendida por alguns é a preponderância do lucro por parte das organizações, masnão o lucro gerado pela sociedade. Até por que a sociedade não está preocupada como lucro, mas com o maior bem estar da coletividade. O gabarito é a alternativa C.

Bom, chegamos ao final da aula. Aguardo por vocês no fórum.Lembrem-se: persistência e foco! Até a próxima aula!



6. Lista de Questões















ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focaminsumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedadedemocrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle noâmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussãodessa tendência na administração da função pública.









ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obterinformações sobre o ambiente da organização. ( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção deinformações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita aprevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeçãovisual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,relatórios e mapas.


ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que aspessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos emuma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.




Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar emtermos de abrangência e respectivo nível organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de umplano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidadeorganizacional



ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências deações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional,analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto deresultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionaisespecíficos. II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme suainserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à naturezado negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pelaorganização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.












( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas parasua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a



elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e daavaliação.










ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão eestratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantespotenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processosinternos.



7. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10B B D A E ERRADO D E A C11 12 13 14 15 16 17 18 19 20D C C B A A A A ERRADO ERRADO21 22 23D D C



8. Questões Comentadas



Pessoal, segundo Chiavenato, são quatro as funções administrativas:

Planejamento - definir a missão, formula os objetivos. Organização - dividir o trabalho, alocar recursos.Direção - Designar pessoas, coordenar os esforços.Controle - Definir padrões, monitorar o desempenho.

Desta forma, o gabarito é a alternativa B.



A direção é uma das quatro funções da administração e está relacionada comtodas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre administradores etrabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósitocomum.

As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, quesuperam os limites da ação individual. O sucesso da organização depende dasatisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com aorganização e trabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dosmembros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos principais desafiosde um administrador.

Desta forma a direção da empresa tem papel especial na compatibilização deinteresses. O gabarito é a alternativa B.









Pessoal, a direção é a função administrativa que se refere ao relacionamentointerpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e aorganização possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientação a serdada às pessoas por meio de uma adequada comunicação, da habilidade de liderançae da motivação. Desta forma o gabarito é a alternativa D.



O gabarito é a alternativa A. São parecidas com as quatro etapas elencadas porChiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 2)Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 3) Comparação do desempenhoatual com os objetivos ou padrões estabelecidos; 4)Tomada de ação corretiva paracorrigir possíveis desvios ou anormalidades.

Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle.

ITEM 5. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focaminsumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedadedemocrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no



âmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussãodessa tendência na administração da função pública.


O gabarito é a alternativa E. Vimos em aula que a função controle para Chiavenatotem quatro etapas. Dentre estas etapas estão incluídos o estabelecimento de metasou objetivos e avaliação, feito através de indicadores previamente estabelecidos.

Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre ocontrole.


A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo decontrole é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação com osobjetivos traçados.



A questão está solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados aoPROCESSO de controle. O gabarito é a alternativa D. É a lista dos componentes ou elementos do controleque vimos em aula. Está correto. Reveja o tópico sobre os componentes do controle.A alternativa A está ERRADA. É mencionado onde pode ocorrer, mas não são aspectos docontrole.A alternativa B está ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estassão forma de apresentar informações para o controle. A alternativa C está ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratégico,como vimos em aula.



A alternativa E está ERRADA. A função de finanças é usada apenas como informaçãode elementos financeiros dando uma falsa impressão de estar sendo usada comoProcesso de Controle, mas não apresenta os aspectos.



O gabarito é a alternativa E. A questão é muito parecida com a questão da ESAFque vimos anteriormente. São os elementos do controle que vimos em aula, naperspectiva de Chiavenato:

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

ITEM 9. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obterinformações sobre o ambiente da organização. ( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção deinformações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita aprevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeçãovisual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos,relatórios e mapas.




A primeira afirmativa é FALSA. O controle não é destinado a obter informações sobreo ambiente. É destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa é VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos emaula para o processo de controle. A terceira afirmativa é FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos,no máximo de processos possível, e não apenas no final da linha. Se o controle forexercido, poderemos evitar a produção com erros e o descarte de produtosdefeituosos. A quarta afirmativa é VERDADEIRA: estão corretos os métodos apresentados paraobtenção de informações relativas ao controle.

Desta forma o gabarito é a alternativa A.

ITEM 10. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que aspessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos emuma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O Gabarito é a letra C

A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de futuro daorganização, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão. Perceberam quetrocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para valores.


Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar emtermos de abrangência e respectivo nível organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de umplano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras.



(E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidadeorganizacional

O gabarito é a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de futuro, e porisso dizem respeito ao nível estratégico. A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o nívelestratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimentao planejamento da organização. A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é característica do nívelTático. A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades organizacionais écaracterística do nível Tático.

Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de primeira!



O gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e oportunidades

do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnósticointerno. A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte. A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco(pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico interno.

ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências deações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional,analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto deresultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionaisespecíficos.



II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme suainserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à naturezado negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pelaorganização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.

Analisemos as afirmativas: I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas no

presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. II. Também está certo. O planejamento, como vimos, envolve toda a

organização e baseia-se na análise da conjuntura externa à qual aorganização está inserida.

III. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo, pautada naanálise interna e externa.

Portanto o Gabarito é a alternativa C.



Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma organização. Osobjetivos estratégicos procuram traduzir a missão em termos mais concretos(expressam metas para a organização como um todo). Os objetivos táticoscorrespondem aos resultados esperados para as principais divisões de uma empresa(metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados específicospara grupos e indivíduos. Por sua vez, a visão corporativa diz respeito àquilo que aorganização pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando daquestão refere-se à visão corporativa e, assim, o gabarito é a alternativa B.





Vamos às combinações: A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual daempresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes,vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII) A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementosexternos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação dopaís etc (BIII). A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise deeficiência, preço das compras etc (BI)

Ficamos então com a alternativa A.






( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas parasua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a



elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e daavaliação.


A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça objetivos delongo prazo.

A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco necessitra,para a consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e operacionais.

A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim deplanejamento, de direção, de análise de ambiente.

A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico éresponsabilidade da alta cúpula.

A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento estratégicoapontados por Djalma de Oliveira, visto em aula.

O gabarito então é a alternativa A.



Desta forma o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico queconsiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaçõesorganizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta nobalanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva docliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim oobjetivo dos indicadores é retratar de forma balanceada o desempenho daorganização.

Com isto o gabarito da questão é a alternativa A.






O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivasque afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia paraáreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistemavoltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estãodirecionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínuamonitoração. Vejamos então as afirmativas:

A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da organização, éum sistema que ajuda a manter a direção estratégica através de contínua monitoraçãodaquilo que é importante para os objetivos estratégicos. A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, nem serveao propósito de controle orçamentário anual. A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos objetivosestratégicos é o grande propósito do BSC. A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado naaula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectosda organização que causem impacto na eficiência, custos, eficácia e qualidade do queé produzido pela organização.

A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se emidentificar qual o mercado que a organização participa e qual a satisfação dos clientesneste mercado com aquilo que é produzido na organização.

Assim o gabarito da questão é a alternativa A!




A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e açõesequilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio daorganização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maiorcompetência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para ocomportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuroe para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração.

Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de desempenho,mas um sistema de gestão estratégica.


A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para organizaçõespúblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do sistema para a área pública,possibilitando a estas organizações mantenham seus gastos dentro dos limitesorçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas.

Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas domodelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapaestratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia dada áperspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para a área pública,uma vez que as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificadode missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores demaneira diferente.

Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectivafinanceira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, comono caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dosclientes, com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores relacionados àcorrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo.





Vamos às afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço ou

produto da organização, enquanto no serviço público o financiador, ou ocontribuinte pode não ser o recebedor de dado serviço. No entanto ressalte-se que ele também é beneficiado, uma vez que a distribuição de serviços eredução de iniqüidades promove justiça social e equilíbrio na sociedade.

II. Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar emmelhor desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços, sejam elesno setor público ou privado.

III. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem.Neste caso percebam que os ativos intangíveis são o conhecimento daspessoas nas organizações. A melhoria do desempenho é provocada naperspectiva da aprendizado e crescimento. É a melhoria do substancial doconhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, enão o contrário. Afirmativa ERRADA.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

ITEM 22. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREAADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão eestratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantespotenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processosinternos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no mapaestratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e processos internos.Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar resultados para a organização.Desta forma o gabarito é a alternativa D.





A única alternativa que está em desacordo com a discussão feita em aula é aalternativa C. Na verdade é um contra-senso daquilo que foi exposto. Uma perspectivadefendida por alguns é a preponderância do lucro por parte das organizações, masnão o lucro gerado pela sociedade. Até por que a sociedade não está preocupada como lucro, mas com o maior bem estar da coletividade. O gabarito é a alternativa C.

9. Bibliografia

1. Comportamento Organizacional; a dinâmica do sucesso das organizações.Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2 Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead,Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

3. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo: Atlas,2008.

4. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. SOBRAL, F. & PECI, A.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

aula 02

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