aula 02

Aula 2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - TEORIA E EXERCCIOS

ANALISTA DO SEGURO SOCIAL - INSS PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 45

AULA 2

Anlise e descrio de Cargos. Administrao de cargos, carreiras e Salrios. Clima e Cultura organizacional.

SUMRIO

1. ADMINISTRAO E ANLISE DE CARGOS 2

2. ADMINISTRAO DE SALRIOS 8

3. CLIMA ORGANIZACIONAL 15

4. CULTURA ORGANIZACIONAL 18

Lista de Questes Comentadas 22

Referncia Bibliogrfica 36

Lista das Questes Apresentadas 38

Gabarito 45

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa segunda aula do curso abordando os assuntos anlise e descrio de cargos, administrao de carreiras e salrios, clima e cultura organizacional.

Nesse momento, dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique durante todo o perodo de preparao.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quinto




1. ADMINISTRAO E ANLISE DE CARGOS

Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.

Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional, qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e coerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descrio genrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.

As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam a descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao, da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.

O autor Gil conceitua:

Descrio de cargo a exposio ordenada das tarefas ou atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz (atribuies ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidade de execuo), como faz (mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo). basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos intrnsecos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Anlise de cargo Depois de identificado os aspectos intrnsecos (contedo) do cargo, analisado o cargo em seus aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo.

Especificao de cargo consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Para Chiavenato, a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.

Por meio do processo de descrio dos cargos a empresa conhece todas as funes existentes na organizao, possibilitando-a de reorganizar e delegar novas responsabilidades para os cargos existentes ou ainda criar novos para conseguir alcanar com perfeio o seu objetivo.




Segundo Faraco, a anlise de cargos uma verificao comparativa da quais as exigncias (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Em outros termos, quais os requisitos fsicos e intelectuais que ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo.

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, a descrio de cargos e anlise de cargos so perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedo do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos esto posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.

A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:

Requisitos mentais - considera as exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.

Requisitos fsicos - compleio fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo.

Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.

Condies de trabalho - considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.

Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise de cargos so:

Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de pessoal.

Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo.

Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.




Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base para fins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo da anlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto empresarial.

Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo); como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).

Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e organizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do que se utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para que possamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para o seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante.

Segundo Chiavenato, a descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff.

A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados importantes:

Atividade do cargo - descrio das atividades desempenhadas;

Instrumento de trabalho - envolve as mquinas, equipamentos, ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;

Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - so os atributos pessoais (caracterstica de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao, treinamento, experincia profissional);

Responsabilidade - o desempenho das atribuies do cargo pode envolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias, ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informaes;




Condies de trabalho e risco - especificao de quo onerosas, desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

Destacam-se os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos:

OBSERVAO

Utilizado em atividades simples e repetitivas, onde se possa escrever todo o processo de trabalho detalhadamente. Normalmente, os setores operacionais facilitam este mtodo de observar a pessoa trabalhando.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre um cargo realizada por observao visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos.

Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de dados ativa, a participao do ocupante passiva.

Vantagens:

Veracidade dos dados obtidos.

No requer a paralisao do ocupante do cargo.

Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.

Adequada correspondncia entre os dados obtidos e a frmula bsica de Anlise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?)

Desvantagens:

Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos.

A simples observao, sem o contato direto e verbal com o executante, no permite a obteno de dados realmente importantes para a anlise.

Contra indicado para cargos que no sejam simples e repetitivos.

indicado que a adoo desse mtodo seja combinado com outros.

QUESTIONRIO

o mais usual, usado em todos os setores de uma organizao, os questionrios so elaborados anteriormente padronizados dentro de cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma peculiaridade.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre um cargo feia atravs do preenchimento de um questionrio de anlise de cargos pelo ocupante ou por seu superior.

Enquanto a participao do analista de cargos no preenchimento do questionrio passiva, a participao do ocupante ativa.




Vantagens:

O questionrio pode ser preenchido, conjuntamente ou sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes diretos, dando, assim, uma visualizao mais ampla de seu contedo e de suas caractersticas, alm da participao de vrios escales.

Mtodo mais econmico.

Mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudo a todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e desenvolvido com relativa rapidez.

Mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar tempo e as atividades dos executivos.

Desvantagens:

O questionrio contra indicado para aplicao em cargos de baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-lo e de responder por escrito.

Exige planejamento e cuidadosa montagem.

Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.

ENTREVISTA

o melhor mtodo para se realizar uma anlise de cargo adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j podero ser pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu roteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em suas atividades, e suas responsabilidades. importante que o empregado se sinta -vontade para responder as perguntas, o ambiente deve est favorvel para que isso ocorra. Deve ser esclarecido na entrevista que aqueles dados so simplesmente para a descrio e anlise do cargo que ele ocupa e no de sua experincia.

O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou separadamente.

Caractersticas:

Colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma entrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que so feitas perguntas e respostas verbais.




A participao tanto do analista quanto do ocupante na colheita de dados ativa.

Vantagens:

Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas que melhor o conhecem.

Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas.

o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional dos dados.

No tem contra indicao, pode ser aplicada a qualquer tipo ou nvel de cargo.

Desvantagens:

Quando mal dirigida, pode levar a reaes negativas;

Possibilidade de induzir a uma confuso entre opinies e fatos;

Perda de tempo quando o analista de cargos no se preparou convenientemente;

Custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisao do trabalho.

De maneira sinttica, um programa de anlise de cargos envolve trs fases que so:

Planejamento determinao dos cargos a serem descritos; elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma; elaborao do cronograma de trabalho especificado por onde iniciar o programa de anlise; escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados; seleo dos fatores de especificaes a serem utilizadas na anlise, que feita na base conjunta dos critrios generalidade (os fatores de especificaes devem estar presentes na totalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) e variedade (no podem ser constantes ou uniformes); dimensionamento dos fatores de especificaes; graduao dos fatores de especificaes.

Preparao recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de cargos; preparao do material de trabalho; preparao do ambiente de trabalho; colheita de dados prvios.

Execuo colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de anlise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redao provisria da anlise do cargo pelo analista de cargos; apresentao da redao provisria da anlise ao superior imediato para ratificao ou retificao; redao definitiva da anlise do cargo; apresentao da redao definitiva para aprovao final.




2. ADMINISTRAO DE SALRIOS

Segundo Oliveira, salrio a contraprestao devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Entenda-se que salrio o valor ajustado entre as partes, seja por um acordo tcito ou expresso.

Conforme Chiavenato, existem trs tipos de salrio:

Salrio por unidade de tempo - pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica a disposio da empresa, isto , hora, semana, ms, sendo denominados mensalistas.

Salrio por resultado - refere-se quantidade ou nmero de peas produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou percentagens), referente a produtividade alcanada.

Salrio por tarefa - uma fuso dos dois tipos anteriores; o empregado est sujeito a uma jornada de trabalho e o salrio determinado pela quantidade produzida.

Por outro lado, o significado da palavra remunerao diferente da palavra salrio. A remunerao a soma de todos os benefcios oferecidos para os colaboradores, em que est presente o salrio, planos de sade, vale-alimentao entre outros. Segundo o autor Ferreira, remunerar dar remunerao ou prmio a; premiar, recompensar, gratificar, pagar salrios, honorrios, rendas, satisfazer, gratificar. Pode-se verificar que essa palavra tem uma viso gentica, isto , envolve vrias formas de pagamento em troca de uma tarefa executada.

Chiavenato descreve que remunerao total o pacote de recompensas que um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse est englobado a remunerao bsica, representada pelo salrio mensal, incentivos salariais e benefcios. Observe na figura a seguir o que compe cada recompensa:

REMUNERAO TOTAL

REMUNERAO BSICA

INCENTIVOS SALARIAIS

BENEFCIOS

Salrio mensal ou Bnus Seguro de vida

Salrio por hora Participao nos

resultados Seguro sade

Refeies

subsidiadas




Os benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados como auxlio. Constituem meios indiretos de remunerao como, por exemplo, assistncia mdico hospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, entre outros.

Os planos de benefcios podem ser classificados quanto:

Quanto sua EXIGNCIA:

Legais - Exigidos pela legislao trabalhista (frias, horas extras, 13 salrio, aposentadoria, salrio-famlia).

Espontneos - Concebidos por liberalidade das empresas. (refeies, transporte, emprstimos, gratificaes, plano de sade etc).

Quanto sua NATUREZA:

Monetrios - concedidos em dinheiro, por folha de pagamento (13 salrios, frias, aposentadoria).

No Monetrios - oferecidos na forma de servios (refeitrios, Clube ou Grmio, seguro de vida, flexibilidade de horrio).

Quanto aos seus OBJETIVOS:

Assistenciais - visam prover os empregados e familiares de certas condies de segurana e previdncia (servio social, seguro de acidentes sociais).

Recreativos - visam proporcionar ao empregado repouso, lazer e diverso (Grmios, Clubes, passeios, msica ambiente).

Supletivos - Visam proporcionar ao empregado convenincias e facilidades (Restaurante no local, transporte).

Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e manter estruturas de salrios (faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na organizao. A administrao salarial um assunto que envolve a organizao como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores.

Para manter estruturas salariais equitativas e justas necessrio estabelecer duas formas de equilbrio:

Equilbrio interno consistncia interna entre os salrios em relao aos cargos da organizao. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que geralmente so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise de cargos.

Equilbrio externo consistncia externa dos salrios em relao aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de




trabalho. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs de pesquisa de salrios.

Para assegurar o equilbrio interno, a administrao de salrios utiliza a avaliao e classificao de cargos. A diferena entre eles que a avaliao de cargos visa aplicar critrios de comparao de cargos para se conseguir uma valorao relativa interna dos salrios dos vrios cargos. J a classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios.

Os principais mtodos de avaliao de cargos so:

Mtodo de escalonamento simples ou por comparao (job ranking) dispe os cargos em um rol crescente ou decrescente em relao a um critrio escolhido que funciona como padro de comparao, ou seja, cada cargo comparado com os demais em funo do critrio escolhido como base de referncia.

Mtodo de categorias predeterminadas (job classification) ocorre a diviso e separao dos cargos em categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e horistas, aplicando-se, posteriormente, o mtodo do escalonamento simples a cada uma das categorias.

Mtodo de comparao por fatores proporciona vrias comparaes com cada um dos fatores de comparao. uma tcnica analtica pela qual os cargos so avaliados e comparados atravs de fatores de avaliao de cargos que podem ser, por exemplo, requisitos mentais (inteligncia, memria, raciocnio, entre outros), requisitos fsicos (andar, carregar, escrever, entre outros), habilidades requeridas (conhecimentos especficos adquiridos), responsabilidades (responsabilidades por contato com o pblico, por superviso, entre outros) e condies de trabalho (tais como ventilao, iluminao, risco do trabalho).

Mtodo de avaliao por pontos ou mtodo de avaliao por fatores (point rating), uma tcnica analtica porque compara os cargos atravs de fatores de avaliao com valores em pontos. tambm uma tcnica quantitativa, pois so atribudos valores numricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total obtido para cada cargo pela soma dos valores numricos obtidos.

fundamental destacar que o plano de cargos e salrios um importante instrumento de gesto que busca definir os cargos e garantir o equilbrio salarial interno (relao entre cargos e salrios da organizao) e externo (realidade do mercado). Seu principal objetivo evitar a insatisfao com a remunerao que muitas vezes advm da diferena de remunerao entre cargos e pessoas dentro da mesma empresa, quando no so visveis maiores




responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade por parte do indivduo que recebe o maior salrio.

O plano de cargos e salrios tambm visa ao equilbrio externo, procurando igualar o salrio oferecido pela organizao com os salrios do mercado, pois os colaboradores sempre fazem essa comparao.

Carvalho e Nascimento alegam que administrar cargos e salrios pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que tange aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

O plano de cargos e salrios engloba:

A relao dos cargos existentes e sua descrio em formulrio padronizado.

Os fatores utilizados na avaliao dos cargos e os nveis de cada fator, bem como a descrio daquilo que se entende para cada fator e cada nvel.

A pontuao de cada nvel em cada fator e sua justificativa.

A avaliao resultante de cada cargo em funo dos fatores utilizados, dos nveis atribudos a cada cargo em cada fator e da pontuao estabelecida para cada nvel.

O grupamento dos cargos em nveis para fins de administrao salarial.

O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nvel de cargos e sua respectiva faixa de variao.

A implantao de um programa de cargos e salrios a fase do processo que deve envolver perfeita compreenso e previso de detalhes: do contrrio, o programa poder tomar rumos inadequados, o que exigir reajustes e demoras prejudiciais. Por isso a elaborao dos programas exige conhecimento das deficincias e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administrao e dos mtodos que provero resultados satisfatrios, em termo de custo e qualidade.

Podemos considerar a pesquisa salarial como uma importante ferramenta que auxilia obter o equilbrio interno de salrio dentro da organizao como tambm obter o equilbrio externo de salrios em relao ao mercado de trabalho. A pesquisa salarial busca comparar o salrio praticado pela empresa com os do mercado, pois por meio dessa pesquisa a empresa conseguir desenvolver sua tabela salarial, mantendo equilbrio num grau de competitividade adequado.

Para Marras, a pesquisa deve ser feita no incio da implantao do plano de cargos e salrios, para conseguir verificar os salrios das outras organizaes antes de finalizar o seu plano. Esta pesquisa pode ser feita por meio das




publicaes feitas em revistas e artigos ou por meio de uma empresa especializada nesta coleta de dados.

Pesquisa salarial , portanto, o estudo sobre o valor dos salrios e dos benefcios que outras organizaes do mesmo ramo ou da mesma regio pagam aos empregados que ocupam os mesmos cargos avaliados pela empresa pesquisadora e considerados significativos para a elaborao de seu plano de cargos e salrios e para sua administrao salarial. Cada regio e cada ramo de negcio tm seus mercados salariais prprios. O tamanho da empresa tambm influencia o nvel salarial, uma vez que empresas maiores tendem a ser mais complexas.

As faixas salariais adotadas pela organizao so constitudas com base em diretrizes internas da empresa e em informaes de pesquisas salariais. A amplitude das faixas mostra os limites mnimos e mximos que a empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a estrutura salarial da empresa. A progresso salarial de um funcionrio dentro dessa estrutura funo de sua evoluo profissional em termos de domnio de habilidades, desempenho e resultados atingidos.

importante ressaltar tambm que a poltica salarial o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Rene as diretrizes da empresa para a administrao de salrios. Esta poltica deve ser compatvel com o perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve tambm definir os procedimentos de administrao de salrios; frequncia de avaliao de cargos, contratao de pesquisa de mercado, formas de reajustes etc.

Para Chiavenato, uma poltica salarial deve ter como contedo:

Estrutura de cargos e salrios - isto , classificao dos cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos.

Salrios de admisso para as diversas classes salariais - o salrio de admisso para empregados coincide com o limite inferior da classe salarial.

Previso de reajustes salariais - sejam por determinao legal (dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais podem ser:

1) Reajustes Coletivos - visam restabelecer o valor real dos salrios, face s alteraes na conjuntura econmica do pas.

2) Reajustes individuais - suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em reajustes por promoo, reajuste por enquadramento, e reajustes por mrito.




Entenda que o sistema de remunerao deve ser desenhado a fim de atingir vrios objetivos, tais como:

Atrair e reter talentos na organizao;

Motivao e comprometimento do pessoal;

Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;

Controle de custos laborais;

Tratamento justo e equitativo s pessoas;

Comprimento da legislao trabalhista.

Novas medidas tm sido propostas com vista em tornar as polticas salariais das empresas mais coerentes com os princpios da administrao moderna:

Remunerao por conhecimentos e habilidades recompensa as pessoas no por um trabalho especfico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidos para seu desempenho.

Remunerao por competncias base constituda pelas competncias que o indivduo possui, o cargo que ocupa e o tempo de servio tem um papel secundrio. Para a implementao devem ser identificadas, principalmente, as competncias que criam valor para a organizao e que, portanto, devem ser recompensadas.

Broadbanding (broad = larga, band = faixa) no constitui propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgia em que as classificaes de cargos so substitudas por algumas faixas relativamente amplas. A concepo em vez de enquadrar os cargos ou segmentos de carreiras em vrios nveis salariais especficos, enquadra-se em poucos nveis bem amplos.

Remunerao varivel baseada em desempenho Tipo de remunerao varivel baseada no alcance de metas pr-estipuladas pela gerncia. medida que se vincula a remunerao ao desempenho, necessrio dispor de instrumentos adequados para aferi-los, bem como dos meios necessrios para proporcionar aos empregados as informaes necessrias para que tornem as decises corretas e oportunas.

Remunerao baseada em equipes esse sistema de remunerao de equipes varia de acordo com o tipo de equipe e envolve procedimentos os mais variados, tais como definio de habilidades e de competncias, participao nos ganhos, avaliao 360, entre outros.

O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental para o incentivo e a motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por isso, os processos de oferecer




recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizaes.

Podemos considerar a recompensa como uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa elemento fundamental na conduo das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao e tem por objetivo incentivar as contribuies das pessoas s metas e lucratividade da organizao. Cabe aqui ressaltar que as recompensas afetam os custos laborais.

Para Chiavenato, os sistemas de recompensas nas organizaes podem ser divididos em:

Abordagem tradicional - modelo do homem econmico, motivado exclusivamente por incentivos financeiros, possuidor de esquemas rgidos, processos padronizados, poltica de generalizao, baseado no tempo, com nfase no passado e detm valores fixos e estatsticos;

Abordagem moderna - modelo do homem complexo que procura a motivao a partir de uma variedade de incentivos, tais como esquemas flexveis, processos individualizados, poltica de adequao, baseado nas metas, nfase no futuro, valores variveis e flexveis. Nessa abordagem a remunerao segue esquemas flexveis, processos personalizados e, por fim, atua dentro de uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a serem alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e em valores variveis e flexveis, atende a processos personalizados, dentro de uma poltica de adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus desempenhos.

importante compreender quais so os principais objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa nas organizaes:

Alcanar resultados direcionados para os objetivos estratgicos;

Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;

Contribuir para os processos de melhoria e inovao;

Reconhecer e recompensar o desempenho superior;

Contribuir para a eficcia organizacional;

Atender aos preceitos legais;

Comprometer todas as reas da empresa com os resultados;

Garantir a avaliao objetiva dos resultados;

Transformar custos fixos em variveis;




Alinhar a remunerao a resultados;

Promover o aumento de produtividade;

Recompensar progressivamente a superao de metas;

Orientar a organizao para o foco no cliente;

Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados da empresa;

Garantir a transparncia na relao chefe e subordinado;

Motivar e criar o compromisso de todos os colaboradores com a obteno e a superao de objetivos.

3. CLIMA ORGANIZACIONAL

Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que:

percebida ou experimentada pelos membros da organizao

Influencia o comportamento dos mesmos

De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e alienante em outro extremo.

Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.

importante compreender que o clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre as pessoas.

Todavia, quando h baixa motivao, seja por frustrao ou por barreiras satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia, insatisfao, depresso, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao existente.




Para o autor Oliveira, o clima jamais algo claramente definido. Ao contrrio, difuso, incorpreo, como uma espcie de fantasma que se manifesta no dia a dia das organizaes, numa confusa trama de aes, reaes e sentimentos jamais explicitados.

Clima interno considerado o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das decises e aes pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ ou das reaes dos empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decises e aes internas.

Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar PESQUISAS DE CLIMA. So feitas geralmente por meio de questionrios e/ ou entrevistas, tentando-se obter as opinies dos empregados acerca de vrios itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. No h periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organizao deve defini-los de acordo com suas necessidades e sua cultura.

De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima o instrumento pelo qual possvel atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de funcionrios sua disposio, medida que caracteriza tendncias de sua satisfao ou de insatisfao, tomando por base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa.

A pesquisa de clima organizacional um levantamento de opinies que caracteriza uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organizao enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza tornar claras as percepes dos funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem distores indesejveis, afetam negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios na situao de trabalho.

Algumas premissas bsicas precisam ser atendidas na pesquisa de clima, tais como:

vital o sigilo da coleta e do tratamento das informaes, pois, com a garantia de que o processo confidencial, os empregados diro exatamente o que pensam.

Importante a divulgao do resultado e do posicionamento da empresa a respeito deles.

Estabelecer um ciclo curto para todo o processo de aplicao da pesquisa. Quando demorado, os empregados tendem a duvidar das reais intenes da empresa.

Grau de adeso da gerncia.




Os responsveis pelo gerenciamento do clima organizacional so:

Direo a cpula deve emitir sinais evidentes de que se interessa pelo assunto e o acompanha diretamente.

Gerentes cabe a eles fazer cumprir a demanda da direo tratando como prioridade o assunto.

Gerentes de RH so responsveis pela manuteno do assunto em foco, fazendo relatrios e analises administrando problemas relacionados com o ambiente de trabalho.

Por fim, podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma pesquisa de clima organizacional:

Estudar a cultura organizacional da empresa

Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua misso e de seus objetivos

Medir o grau de satisfao dos empregados com os diferentes aspectos da organizao

Analisar os padres de motivao e satisfao, bem como as necessidades e expectativas dos empregados

Verificar se existe correlao entre a satisfao na organizao e a oferta do composto de benefcios e servios

Verificar o nvel de integrao entre as reas/ departamentos

Estudar as relaes funcionais entre os empregados

Analisar os padres de produtividade

Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos

O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado a apresentao do relatrio final. Esse relatrio deve ser direto, prtico, sucinto, redigido em termos compreensveis para os leitores e deve conter, principalmente, qual foi o problema analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve fazer.

O papel dos lderes na gesto de clima organizacional requer o exerccio de importantes funes como estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados. Vale destacar que a base sobre a qual se apoia este processo a credibilidade que est alicerada na coerncia entre o que proposto pela organizao (discurso) e suas aes efetivas (prticas).

Cabe liderana zelar por esta coerncia. muito importante que as lideranas de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. O lder no os motivar diretamente, mas ser o




responsvel direto por criar as condies bsicas para que o subordinado possa encontra-lo.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica e que forma o conjunto que reala os seus costumes, suas crenas e seus valores.

Para Schein, cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado vlido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hbitos, crenas, atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma corporao, permitindo assim, condicionar a administrao da organizao, e consequentemente exprimir a sua identidade.

Basicamente, a cultura organizacional de uma empresa uma percepo comum compartilhada pelos membros de uma organizao; um sistema de valores com aspectos compartilhados pelos seus membros. Esse sistema um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza.

Segundo Robbins, existem sete caractersticas que, em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao, so elas:

Inovao e assuno de riscos - o grau em que os funcionrios so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;

Ateno aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes;

Orientao para os resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles;

Orientao para as pessoas - o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao;

Orientao para a equipe - o grau em que as atividades de trabalho so organizadas, mais em termos de equipes do que de indivduos;

Agressividade - o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas;

Estabilidade - o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo 1 em contraste ao crescimento.




Robbins tambm afirma que o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras:

Primeiro - os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Segundo - os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro - o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices e premissas.

Aps a criao de uma cultura, existem prticas dentro da organizao que visam mant-las. importante compreender que o processo de seleo, os critrios de avaliao de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os contratados se ajustem cultura. Alm disso, recompensam quem a adota e penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desaam.

Trs foras tm um papel particularmente essencial na manuteno da cultura, so elas:

SELEO - identicar e contratar pessoas que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias para o desempenho bem sucedido das atividades dentro da organizao. Geralmente, mais de um candidato que preencha os requisitos ser identicado, quando a situao essa, bvio que a deciso nal sobre quem ser contratado ser signicativamente inuenciada pelo julgamento de quem parece mais bem ajustado organizao;

DIRIGENTES - as aes dos dirigentes tambm tm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Por meio do comportamento, os altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organizao, sobre aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma correta de se vestir, quais aes podem reverter em recompensas, entre outros;

SOCIALIZAO - independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional assim que comeam. O pior, contudo, que, por no estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. Cabe, portanto a organizao auxili-lo a se adaptar nova cultura.

Os componentes da cultura so constantemente cobrados nas provas de concurso pblico. Muita ateno!




ARTEFATOS so coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de comportamento dos membros de uma organizao.

VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

Alguns exemplos de valores so: busca da inovao tecnolgica, lucratividade, segurana, imagem da empresa, entre outros.

PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica.

RITOS praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa.

Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de passagem (so celebraes que enfatizam a mudana de uma situao para outra) ou ritos de iniciao (identificam momentos de entrada em determinada situao ou grupos, como, por exemplo, a apresentao de um empregado aos departamentos da empresa).

Exemplo: caf da manh com o presidente, trote na universidade, entre outros.

MITOS so figuras imaginrias geralmente oriundas da interpretao de fatores no concretos e que so utilizadas para reforar crenas organizacionais com o intuito de manter certos valores histricos. Um exemplo de mito a afirmativa nossa empresa uma grande famlia.

Os mitos so renovados constantemente atravs dos ritos, razo pela qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez. Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado cultural.

TABUS no processo cultural os tabus tm a funo de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questes de proibio ou de coisas no bem vindas ou no permitidas. Por exemplo, questes de raa, presena indesejada de mulheres, questes de religio.

Para Bowditch, tratamos a cultura como se existisse apenas uma cultura para cada organizao. Contudo, fundamental notar que frequentemente h diversas culturas dentro de uma organizao. Embora cada empresa normalmente tenha uma cultura dominante com valores e normas centrais compartilhados pela maioria dos membros, as corporaes, divises, fbricas, departamentos, e assim




por diante, podem ter culturas diferentes da cultura principal. Essas demais culturas so denominadas de SUBCULTURAS ORGANIZACIONAIS.

Como as organizaes normalmente tero uma ou mais subculturas, estas sero geralmente de realce (um grupo em que a adeso aos valores centrais da cultura dominante mais fervoroso do que no restante da organizao) ou ortogonais (em que os membros simultaneamente aceitam os valores principais da cultura dominante e mais um conjunto separado de valores no conflitantes, exclusivo deles).

Um fenmeno que se observa na cultura organizacional o fenmeno da CONTRACULTURA. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre um sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditrios queles j instalados, inicia-se o movimento consciente ou inconsciente da contracultura.

Ullmann define a contracultura como uma manifestao, por parte de grupos maiores ou menores, de cunho reacionrio contra valores tradicionais, que revelam insatisfao, da a busca por inovao.

Atitudes de no integrao ou no participao entre reas de trabalho podem estar sinalizando um resqucio de contracultura ou de contra aculturao, isto , de resistncia adoo de valores comuns para o atingimento de objetivos comuns.

Outra informao importante conhecer que uma das maiores dificuldades que uma organizao pode encontrar mudar sua cultura. Deve-se lembrar que as decises sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura existente e que as pessoas que permaneceram na organizao foram as que j possuram ou aceitaram os valores e princpios em vigor. Assim, mudar a cultura significar mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudana desafia hbitos enraizados de pensamento e ao.

Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, preciso mudar o sistema que a gerou e a reforma a partir das tradies e dos hbitos. Para possibilitar prticas diferentes, preciso criar as condies necessrias para que uma cultura organizacional diferente possa emergir. preciso ajudar as pessoas envolvidas a aceitar essa mudana, mas para chegar a esse ponto, ser preciso primeiro entender a situao atual. A partir desse conhecimento ser possvel progredir e mudar os hbitos culturais.

Observe algumas questes CORRETAS relacionadas Cultura Organizacional. As alternativas foram comentadas na lista de questes apresentadas no final da aula. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas. (ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas




semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.

Querido aluno, fundamental compreender que a cultura organizacional NO se confunde com o termo clima organizacional. So conceitos distintos! Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto.

Embora os conceitos de clima e cultura se inter-relacionem, ou seja, um afeta o outro, eles no se sobrepem e devem ser compreendidos de forma separada. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organizao. J a cultura criada e mantida ao longo da histria da empresa, culminando em seus valores e ideais.

Lista de Questes Comentadas

Questes FUNRIO

1. (FUNRIO/ IDEME MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008) Considerando-se os componentes da remunerao total, constitui exemplo de incentivo salarial:

A) Seguro de vida.

B) Refeies subsidiadas.

C) Participao nos resultados.

D) Seguro sade.

E) Plano odontolgico.

Comentrios:

A nica opo correta a letra C visto que as demais alternativas so benefcios oferecidos pela organizao.

Gabarito: letra C

2. (FUNRIO/ IDEME MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008) Os benefcios sociais, quanto sua natureza, so classificados em:

A) Legais e Espontneos.

B) Legais e Assistenciais.

C) Monetrios e Recreativos.

D) Monetrios e No-Monetrios.

E) Assistenciais e Supletivos.

Comentrios:




Os benefcios sociais so classificados segundo exigncia, natureza e objetivos. De acordo com o enunciado da questo, quanto sua natureza, os benefcios podem ser monetrios ou no monetrios.

Gabarito: letra D

3. (FUNRIO/ IDEME MG/ ANALISTA DES RECURSOS HUMANOS/ 2008) Representam recompensa organizacional no financeira:

A) Comisses.

B) Gratificaes.

C) Adicionais.

D) Promoes.

E) Bnus.

Comentrios:

Chiavenato classifica as recompensas como financeiras (diretas e indiretas) e no-financeiras.

As recompensas financeiras diretas so determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento do funcionrio na forma de salrios, comisses, prmios e bnus pagos pelas empresas em contrapartida a um servio prestado, podendo ser convencionado por perodo determinado pela empresa.

As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, so os benefcios oferecidos pela organizao definidos em convenes coletivas do trabalho.

J as recompensas no-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes, entre outras.

Gabarito: letra D

Questes OUTRAS BANCAS

4. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Tradicionalmente, o processo de criao da cultura organizacional ocorre de trs maneiras: os fundadores contratam e mantm empregados que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles; ou doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou, ento, estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convices e premissas.

Comentrios:

Essa questo est relacionada teoria apresentada pelo autor Stephen Robbins que estudamos no decorrer do curso. Revisando, as trs maneiras so:

Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;




Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices e premissas.

Gabarito: CERTO

5. (CESPE/ MPU/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2013) Em uma empresa em que a cultura organizacional difundida e os valores e as crenas so pontos de referncia claros e compartilhados pelos colaboradores, estabelece-se um acordo tcito que evoca o lema um por todos, todos por um.

Comentrios:

Conceito adequado! A cultura bem definida e compartilhada cria uma viso de trabalho em equipe e cooperao entre as pessoas.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ SERPRO/ ANALISTA GESTO DE PESSOAS/ 2013) Com relao cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o prximo item.

Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.

Comentrios:

Para gerir melhor a organizao e seus funcionrios, fundamental que a instituio reconhea todos os grupos que compem uma cultura.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargos concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de autoridade.

Comentrios:

Questo simples e alternativa est correta. Anlise de cargo se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos em:

Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo);

Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo);

Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);




Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho).

Cada fator de especificao pode conter vrios aspectos a serem investigados.

Gabarito: CERTO

8. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAO/ 2012) Acerca da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.

Consideram-se realizadas a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os requisitos intelectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as condies de trabalho.

Comentrios:

Mais uma questo sobre o mesmo assunto cobrado pela banca CESPE no ano de 2012. Anlise e descrio de cargos baseiam- se nos aspectos: requisitos, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a opo correta acerca de anlise e descrio de cargos.

A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os cargos existentes na organizao.

B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas atividades.

C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo est alocado.

D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.

E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de concentrao do ocupante do cargo em exame.

Comentrios:

importante compreender que descrio de cargos e anlise de cargos so dois conceitos diferentes.

A descrio se preocupa com contedo e atribuies do cargo (aspectos intrnsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). J a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), as




responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado, ou seja, os aspectos extrnsecos do cargo.

A alternativa B est errada porque relaciona-se ao conceito de descrio de cargos.

A alternativa C est errada. O formulrio de descrio e anlise de cargos possui, normalmente, o ttulo do cargo, o sumrio das atividades e as principais responsabilidades.

Na alternativa D os conceitos foram invertidos. A descrio tem como foco os aspectos intrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos extrnsecos.

Observe que a alternativa E est errada porque mistura requisitos mentais e fsicos. O correto seria o requisito fsico.

Gabarito: letra A

10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.

Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.

Comentrios:

Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrio e anlise de cargos:

Subsdios ao recrutamento subsdios para elaborao de anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de pessoal.

Subsdios seleo de pessoas determinao do perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo.

Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.

Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.

Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

Gabarito: CERTO




11. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma das principais funes da administrao de recursos humanos a busca do equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir, acerca da administrao de recursos humanos.

Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as responsabilidades inerentes aos cargos analisados.

Comentrios:

Perfeita definio! A descrio e anlise de cargos tem o objetivo de auxiliar na avaliao de desempenho, definindo critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcanados.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ INCA/ ANALISTA EM C&T JNIOR - GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A respeito da remunerao de pessoal e dos programas de incentivos dentro das organizaes, julgue os itens subsequentes.

Desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se no alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos resultados do processo de avaliao de desempenho individual, realizado periodicamente.

Comentrios:

Alternativa adequada. A remunerao varivel baseia-se no alcance de metas organizacionais ou departamentais.

A remunerao por competncias que se baseia nas competncias que o indivduo possui.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE/ INCA/ ANALISTA EM C&T JNIOR - GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A remunerao varivel creditada periodicamente a favor do funcionrio e depende dos resultados alcanados pela empresa como um todo, em determinado perodo.

Comentrios:

Remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente - trimestral, semestral, ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, de carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na rea, no departamento ou no trabalho - em um determinado perodo atravs do trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente.

Dessa forma, a questo est errada porque restringiu aos alcances dos resultados da empresa como um todo. A remunerao varivel tambm pode estar relacionada a objetivos departamentais.




Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ INCA/ ANALISTA EM C&T JNIOR - GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas pode ampliar a flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os meios adequados movimentao do pessoal e racionaliza os processos de desenvolvimento.

Comentrios:

A manuteno de estruturas de salrios equilibradas importante a fim de atingir os seguintes objetivos:

Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;

Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;

Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;

Ampliar a flexibilidade da organizao, oferecendo os meios adequados movimentao do pessoal;

Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela empresa;

Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e sua poltica de relaes com os empregados.

Gabarito: CERTO

15. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funes administrativas e ambiente organizacional.

A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses membros.

Comentrios:

Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Contudo, errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como prticas comuns devido a religio ser algo muito especfico e interno de cada indivduo.

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relao ao dilogo negocial, mediao administrativa e cultura organizacional, julgue os seguintes itens.

A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se




desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e aquisies.

Comentrios:

A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos objetivos estratgicos da organizao. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao desenvolvimento da organizao, quando negativa.

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional.

Gabarito: CERTO

17. (CESPE / CORREIOS/ ADMINISTRADOR / 2011) Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas idnticas.

Comentrios:

Cuidado porque cada organizao tem suas caractersticas prprias e funcionrios distintos, independente se so do mesmo ramo e, por isso, suas culturas so diferenciadas.

Gabarito: ERRADO

18. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas.

Comentrios:

Os valores so compartilhados entre os colaboradores e constituem a razo de ser da organizao, so fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o que fazem. Assim, os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, as prioridades e os caminhos que a empresa deseja seguir.

Gabarito: CERTO

19. (CESPE / SESA-ES/ GESTO / 2011) Cultura organizacional no se confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura organizacional.

Comentrios:

Essa questo est muito confusa por causa do portugus, mas a banca divulgou o gabarito como CERTO e no foi anulada. Muitos alunos acabam sendo prejudicados com questes mal elaboradas. Os comentrios que eu fiz esto corretos e procure entender o que foi solicitado, ou seja, a banca quis saber a relao temporal da pesquisa de clima e da cultura organizacional.




Compreenda que a cultura o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao, tem perspectiva de longo prazo e difcil de ser manipulada. Mudanas na cultura organizacional so mais profundas e, consequentemente, levam mais tempo.

Por outro lado, o clima organizacional tem perspectiva de curto/ mdio prazo e podemos consider-lo o reflexo da cultura organizacional. O clima consequncia do ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes, mais fcil de ser percebido e, por isso, acaba sendo mais fcil de ser administrado a curto prazo. O clima influencia nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.

Gabarito: CERTO

20. (CESPE / EBC/ ADMINISTRAO / 2011) Julgue o item, relativo cultura organizacional.

Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo com a realidade social.

Comentrios:

errado fazer essa relao, pois cada instituio tem seu modo de resposta aos acontecimentos e mudanas do ambiente interno e externo e isso est em consonncia com a sociedade.

Gabarito: ERRADO

21. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.

O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional.

Comentrios:

no momento que um novo funcionrio ingressa na organizao que ele ter contato com os valores e pressupostos bsicos da organizao.

Gabarito: CERTO

22. (CESPE / TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) So nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos bsicos.

Comentrios:

ARTEFATOS So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de comportamento dos membros de uma organizao.

VALORES so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem.




Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica.

Gabarito: CERTO

23. (CESPE / SESA-ES/ GESTO / 2011) Considerando as organizaes na perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os itens a seguir.

Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado importante para os seus membros e podem ser estudados mediante entrevistas, observao e questionrios.

Comentrios:

Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

Destacam-se algumas formas de identificao dos valores do grupo, como, por exemplo, atravs de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionrios e at mesmo observao do dia a dia na organizao.

Gabarito: CERTO

24. (CESPE / EBC / TCNICO ADMINISTRAO / 2011) Julgue os itens subsequentes, acerca de relaes humanas e relaes pblicas.

O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se confundindo com a cultura organizacional.

Comentrios:

A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura organizacional e o clima organizacional no se confundem. EXATO! So conceitos distintos.

Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas pelos membros da organizao e que influenciam seu comportamento, estamos nos referindo ao clima organizacional.

O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao entre os participantes.




Gabarito: CERTO

25. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.

A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo, visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao das necessidades pessoais por meio do trabalho.

Comentrios:

Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).

Gabarito: ERRADO

26. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES/ ADMINISTRAO/ 2008) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura organizacional.

Comentrios:

A cultura organizacional se manifesta em 3 nveis:

1. ARTEFATOS - nvel mais superficial, relacionado forma como as coisas so feitas. tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a organizao (a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente fsico de trabalho, a estrutura hierrquica, etc.).

2. VALORES COMPARTILHADOS - so as justificativas dadas pelas pessoas para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como regras de comportamento;

3. PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre discurso e prtica.

Os artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos.

Dessa forma, a alternativa est correta porque o servidor que marcou a histria do Ministrio considerado um heri da organizao.

Gabarito: CERTO




27. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto.

Comentrios:

A alternativa est correta porque os pressupostos bsicos compem o terceiro nvel da cultura organizacional.

Gabarito: CERTO

28. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.

Comentrios:

A alternativa est errada porque os valores compartilhados compem o segundo nvel da cultura organizacional.

Gabarito: ERRADO

29. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL ADMINISTRAO/ 2012) H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos mentais, requisitos fsicos,

a) Cargos preenchidos e cargos vagos.

b) Cargos ocupados e cargos potenciais.

c) Responsabilidades e condies de trabalho.

d) Responsabilidades sociais e condicionamento fsico.

e) Tempo de casa e escolaridade.

Comentrios:

Mais uma para voc gabaritar no dia da prova! A Anlise se utiliza de vrios requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos em:

Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo);

Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho do cargo);

Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);

Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho).




Gabarito: letra C

30. (CESGRANRIO/ EPE/ AGC - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Um programa de salrios deve levar em considerao o pacote de benefcios que compe a contraprestao final do trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos de benefcios sociais visam (ao)

a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a rotatividade e o absentesmo.

b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenincias avaliveis em dinheiro e em compensao extra.

c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar do empregado e a satisfao no trabalho.

d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos com a maximizao do custo unitrio de trabalho.

e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos empregados.

Comentrios:

Vamos analisar cada alternativa.

A letra A est errada porque os planos de benefcios reduzem a rotatividade na organizao. A letra B est errada visto que os benefcios podem ser financeiros ou no financeiros. A alternativa D est incorreta visto que no h relao direta entre aumento dos benefcios com o aumento do custo unitrio do trabalho. Os benefcios tambm no esto relacionados com a equidade das expectativas de remunerao dos empregados. Dessa forma, a alternativa adequada a letra C.

Gabarito: letra C

31. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.

a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas.

b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente.

c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa.

d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles.

e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho.

Comentrios:




Observe que o erro da questo a alternativa B visto que o clima organizacional algo intangvel, no existe fisicamente e por isso no pode ser tocado. Os equipamentos de uma empresa so exemplos de bens tangveis, ou seja, so os objetos fsicos que podemos ver, tocar, estocar, manusear.

As demais alternativas esto adequadas. A alternativa E, em especial, apresenta uma informao que muito cobrada em concurso pblico.

fundamental compreender que o clima organizacional o nome dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras a satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, entre outros.

Gabarito: letra B

32. (FCC/ TCE-GO/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Em relao gesto do clima organizacional.

I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes.

II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo.

III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao.

IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes.

V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.

(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentrios:

I. A alternativa est errada porque o clima organizacional resultante da cultura organizacional, e no dos aspectos conflitantes da cultura.

II. Essa alternativa est correta e retrata o que escrevi anteriormente.

III. Item correto. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes.




IV. A pesquisa de clima organizacional permite analisar o nvel de satisfao e motivao dos agentes. A pesquisa avalia, por exemplo, a percepo dos empregados sobre as polticas, prticas e procedimentos empresariais, permitindo uma atuao proativa para melhoria do clima organizacional, baseada em fatos e dados.

V. Esse item muito cobrado em concurso: O clima tem uma natureza transitria, podendo aceitar intervenes de curto prazo. J a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo.

Gabarito: letra E

33. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.

Comentrios:

A cultura organizacional o motivo por que as organizaes possuem sua prpria identidade. Dessa forma, duas organizaes podem ter estrutura fsicas e prticas semelhantes, mas cada uma vai ter sua crena, costumes, sistemas de valores, normas de comportamentos, entre outros.

Gabarito: CERTO

Referncias Bibliogrficas

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DUTRA, Joel. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. FISCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora Gente, 2002. FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Editora Atlas, 2001 GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994. GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1997. GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na liderana de projetos. Editora Brasport, 2012. HELLER, Robert. Como Tomar Decises Srie Sucesso Profissional: Seu Guia de Estratgia Pessoal. So Paulo: Publifolha, 1999. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora Saraiva, 2012. LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudana organizacional: uma introduo. Rio de Janeiro: FGV, 2003. LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. V

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