aula 01 - administração e gestão

Aula 01

Administrao Geral e Pblica e Gesto de Pessoas p/ Cmara dos Deputados -Tcnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa da Cmara dos Deputados - Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 01

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AULA 01: Principais conceitos de administrao. Processo administrativo. Comunicao.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Principais conceitos de administrao. 3 2. O Processo administrativo. 4 2.1. Planejamento. 6 2.2. Organizao. 10 2.3. Direo. 12 2.4. Controle e avaliao. 14 3.. Comunicao 23 3.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao. 31 4. Questes comentadas. 35 5. Lista de questes. 53 6. Gabarito. 63 7. Bibliografia principal. 64




1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Alm dos assuntos previstos para a aula de hoje, resolvi abordar tambm o estudo da comunicao enquanto ferramenta de gesto, assunto que tem cado bastante em provas do Cespe.

Na prxima aula estudaremos o planejamento estratgico de forma mais profunda, inclusive abordando as principais ferramentas mais cobradas pelo Cespe/UnB em suas provas.

Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois

conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.

Administrao: um processo que envolve diferentes

atividades que so executadas por pessoas para que os

objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma

eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo

administrativo composto pelas etapas de planejamento,

organizao, direo e controle.

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so

responsveis por estabelecer o seu funcionamento e

direcionamento estratgico, buscando o atingimento dos

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

de interesses no sucesso da organizao. uma palavra

moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os

acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas

pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a

organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,

como: clientes, fornecedores, acionistas, parceiros,

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

administrativo no prximo tpico.




3. O Processo Administrativo.

Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo

integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para

a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes

administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.

As funes do processo administrativo so:

1. Planejamento;

2. Organizao;

3. Direo;

4. Controle.

Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da

administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas

pelos administradores nas organizaes.

Elas formam um ciclo contnuo de atividades que a funo

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:

Direo

Organizao Controle

Planejamento




Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para

ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.

Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma

quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:

- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem

obtidos so fixados;

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser

executado.

Direo

Organizao Controle

Planejamento




Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

foram planejados, para que os objetivos da organizao possam

ser atingidos.

Controle: trata-se da funo administrativa na qual os

resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

funo daquilo que havia sido planejado.

Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma

dessas funes administrativas!

3.1. Planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de

esforos e recursos pela empresa ou organizao.

Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o

plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura

desejada!

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e

articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a

melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes

futuras que possam ser previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir

planejamento com:




Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de

uma srie de probabilidades;

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que procuram to somente a correo de certas

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da

formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso

sobre os caminhos a tomar observando-se a relao

custos/benefcios.

O planejamento possui os seguintes princpios:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento

deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;

b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem

antes das outras funes administrativas;

c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode

provocar uma srie de modificaes na organizao;

d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele

procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.




Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos

do planejamento:

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o

plano final, mas o processo desenvolvido;

f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos

devem atuar de maneira interdependente;

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vrios

escales das organizaes devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,

necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente

realizado.

O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e

operacional.

O planejamento estratgico o processo administrativo que

proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a

ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores

externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele

, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao. Assim,

o planejamento estratgico:

projetado para o longo prazo;

Envolve a empresa como um todo;

definido pela cpula organizacional;

voltado para a eficcia;

voltado para o atendimento do cliente.

Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:




plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,

cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo

O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis

organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:

projetado para o mdio prazo;

Envolve cada departamento ou unidade organizacional;

definido pelo nvel gerencial intermedirio;

voltado para a coordenao e integrao das atividades.

O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os

planos de ao ou planos operacionais. conduzido pelos nveis

organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:

voltado para o curto prazo;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;

voltado para a eficincia.

3.2. Organizao.

A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e

integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam

atingir o sucesso.

Voc deve ter ateno para no confundir essa funo

administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da

administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao




de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.

Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de

organizao!

A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de

rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de

recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a

coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por

em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o

controle.

Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo

organizar abrange necessariamente quatro componentes:

1. Tarefas: o trabalho realizado em uma empresa

normalmente fragmentado por um processo de diviso

de trabalho que provoca a especializao de atividades

e de funes. As funes organizacionais so

subdivididas em tarefas.

2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um

cargo, que uma parte especfica do trabalho global.

Essa designao deve considerar habilidades, aptides,

interesses, experincia e comportamento de cada

pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na

organizao formal.

3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em

rgos, como divises, departamentos ou unidades da

organizao. medida que envolvam caractersticas ou

objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos

em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em

funo da ligao direta ou indireta com os objetivos




da empresa, passam a existir os rgos de linha e de

staff.

4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito

talvez mais importante da organizao. A preocupao

inicial focalizou as relaes entre os rgos

componentes da organizao e entre as pessoas com

relao ao seu trabalho. Posteriormente, essa

preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da

organizao, como relacionamentos com clientes (a

partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer

Relationship Management), com fornecedores (a partir

de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain

Management).

Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:

Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o

desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula

organizacional no nvel institucional.

Organizao no nvel departamental: quando esta funo

organizacional tratada pela gerncia intermediria,

abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Trata-

se do desenho departamental ou departamentalizao.

Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da

organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas

atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de

cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o

operacional.




3.3. Direo.

A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos

executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta

funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa

funcionar adequadamente.

A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo

administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus

subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes

humanas.

Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da

organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a

consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam

os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para

concretizarem suas aes.

Na funo de direo, so trs as principais atividades

desempenhadas pelo administrador:

1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com

os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem

seguidos e receberem feedback;

2. Motivao: no exerccio da funo de direo, os

administradores buscam utilizar-se da comunicao para

estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana: o exerccio da liderana tambm utiliza da

comunicao para influenciar o comportamento dos

subordinados para que eles desejem realizar as atividades

relevantes para a organizao.




O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam

dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:

Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange

a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.

Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,

abordando cada departamento ou unidade;

Supervisores e encarregados: so as posies de direo

que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional

da organizao.

3.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo controle possui diferentes significados. Ele

muitas vezes est relacionado automao que serve para controlar o

funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle

aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),

agindo coercitivamente (controlando!).

- E na administrao, como devemos pensar em controle?




Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo

administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes

empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,

organizao e direo.

Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas

na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no

planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser

seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,

possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos

com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.

Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que

se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um

todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o

controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes

organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da

velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle

Direo

Organizao Controle

Planejamento




passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser

visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que

os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a

ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do

processo administrativo.

Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle

deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud

Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:

1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim

predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um

padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio

ou uma unidade de medida.

2. Medio: o controle requer um meio de medir a

atividade desenvolvida. O que no se pode medir no

se pode administrar.

3. Comparao: um procedimento para comparar tal

atividade com o critrio definido.

4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade

em curso para permitir-lhe alcanar os resultados

desejados.

importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em

relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da

organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).

Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a

organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu

tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de

definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a

terceirizao e outsourcing.




- E para que serve o controle?

Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,

podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):

1. Padronizar o desempenho: por meio de

inspees, superviso, procedimentos escritos ou

programas de produo.

2. Proteger os bens organizacionais: de

desperdcios, roubos e abusos, por meio de

exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.

3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:

oferecidos pela empresa, por meio de treinamento

de pessoal, inspees, controle estatstico de

qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est

sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis

organizacionais, por meio de descries de cargos,

diretrizes e polticas, regras e regulamentos e

sistemas de controle.

5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por

meio de sistemas de avaliao do desempenho do

pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,

incluindo informaes sobre produo por

empregado ou perdas por refugos por empregados,

etc.

6. Como meios preventivos para o alcance dos

objetivos organizacionais: pela articulao de

objetivos em um planejamento, pois os objetivos

ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do




comportamento das pessoas para o alcance dos

resultados desejados.

De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca

atender duas finalidades principais:

1. Correo de falhas ou erros existentes: o

controle serve para detectar falhas ou erros - seja

no planejamento ou na execuo - para apontar as

medidas corretivas adequadas para san-los.

2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as

falhas ou erros existentes, o controle aponta os

meios necessrios para evit-los no futuro. uma

finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem

contnua.

Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de

controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A

maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos

diferentes:

Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis antes das aes serem executadas. Alguns

exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros

e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de

tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem

de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a

desvantagem de no propor solues reais para os problemas

enfrentados.

Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os

desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes

possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de




possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser

concretizado se as informaes necessrias puderem ser

coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.

Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que

proporcionam um momento para verificar a aprovao de

determinado procedimento ou do atendimento de condies

especficas, antes que a execuo possa continuar. Garantem a

existncia de checkpoints para que as atividades sejam

controladas. Apesar disso, no possibilitam um controle

constante de direo.

Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao

que j foi executada. No h mais tempo hbil para a correo

de rumos da atividade, o que constitui uma grande

desvantagem. Apesar disso, apresentam a vantagem de

possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro

levem em considerao os erros anteriores para que no se

incorram em problemas idnticos aos j verificados no passado.

Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,

o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis

organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:

Controle estratgico: o controle que acontece no nvel

institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o

longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est

relacionado com o planejamento estratgico;

Controle ttico: acontece no nvel intermedirio da

organizao, sendo um pouco menos genrico e detalhado do

que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e

aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.

Est relacionado com o planejamento ttico;




Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando

cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo

e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est

relacionado ao planejamento operacional.

Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a

considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado

exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da

organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e

executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo

regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo

realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!

Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de

uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia

busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,

encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do

controle nas organizaes:

1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para

comparao futura;

2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela

organizao;

3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o

desempenho/resultado fixado inicialmente;

4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.

Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas

organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se

preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de




sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor

afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito

pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):

1. Lucratividade: est relacionada ao volume de

dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a

medida em que as receitas ultrapassam os custos.

As medidas de lucratividade mais usadas: vendas

liquidas (total de vendas em reais menos custos de

produo dos bens/servios), ganhos por fatia de

estoque, retorno do investimento, e outras.

2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma

empresa em relao aos seus concorrentes. As

medidas de competitividade mais usadas so:

percentagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem

do volume total de vendas de todos os produtores.

3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o

mnimo uso de recursos. a porcentagem dos

recursos realmente utilizados sobre os recursos que

foram planejados para serem utilizados

(...)

A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e

mede o desempenho do gerenciamento do sistema.

Todas as entradas do sistema podem ser

submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,

pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),

material, informaes etc.




As medidas de eficincia mais usadas so: recursos

aplicados por unidade de sada; tempo de

processamento por unidade produzidas, nmero

mdio de clientes servidos ou unidades produzidas

por empregado; tempo mdio de manuteno das

mquinas e equipamentos.

4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a

sada esperada. relativa aos meios e coisas certas

para atender s necessidades do cliente

(...)

A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata

da implementao dos objetivos: fazer o que se

planejou. As medidas de eficcia devem refletir se

os resultados desejados esto sendo atingidos.

As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de

clientes que retornam; satisfao do cliente;

atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s

especificaes ou requisitos ou superao dos

mesmos. As medidas mais usadas so:

percentagem de produtos que atendem aos critrios

de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;

nmero de produtos rejeitados; satisfao do

cliente.

6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias

ou se adaptam velhas ideias para criar resultados

lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas

para os novos produtos; nmero de novos




produtos/servios desenvolvidos, nmero de

sugestes de empregados implementadas; volume

de dinheiro economizado por melhorias continuar

nos processos de trabalho.

7. Produtividade: a relao entre as sadas e as

entradas do sistema.

(...)

As medidas de produtividade podem ser aplicadas

para cada entrada ou combinao de entradas,

vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como

toneladas por homem-hora (esperadas e reais),

produo por operrio-dia.

8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com

os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do

trabalho que so importantes para os funcionrios.

As medidas mais usadas so: satisfao dos

empregados; ndice de rotatividade e de

absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes

no trabalho.

Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture

o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decor-

los. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma

forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a

banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!

Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para

que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!

Vamos ao ltimo tpico terico de hoje: a comunicao.




4. Comunicao.

Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.

atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a

sociedade.

Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples

fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para

outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,

pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo

transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado

que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor

para que a comunicao seja eficaz!

Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A

comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,

conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela

organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela

ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se

d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos

e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades

disponveis.

Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce

diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso

emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas

quatro funes:

1. Controle: quando os funcionrios so informados de que

devem comunicar alguma situao organizacional como uma

reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que

este tipo de informao for enviada, por meio dos canais




formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este

funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o

que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de

vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao

indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos

aceitos pelo grupo, o que gera o controle social do

comportamento.

2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe

claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as

metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o

estabelecimento dos objetivos fixados, o que refora a

motivao. Alm disso, o feedback obtido por meio

comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s

demandas de desempenho da organizao.

3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da

qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus

sentimentos para o grupo, como angstias, frustraes,

satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a

transmisso (e compreenso) de informaes teis para a

organizao. Estas informaes podem apoiar o processo

decisrio, o monitoramento e controle de aes, o

planejamento da organizao, etc.

Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor

converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem

codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por

um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa




compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam

gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor

envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor

tenha certeza do sucesso da comunicao.

O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a

existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:

1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado

significado;

2. A codificao: o processo de transformar o significado em

uma mensagem a ser transmitida;

3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido

pelo emissor ao receptor;

4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele

escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza

formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.

5. A decodificao: a traduo da mensagem em um

significado compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem

transmitida.

7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o

contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do

significado entre emissor e receptor.

8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para

que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem

conforme era pretendido.

Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um

determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda

que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a

mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal




(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que

recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na

compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho

no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de

audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!

Na verdade, de certo modo, possvel inclusive pensar que, por

conta do feedback, tanto o emissor quanto o receptor podem ser considerados

fontes da comunicao, que flui em mo dupla!

Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que

elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo

do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais

barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu

concurso no lhe pegue de surpresa:

Filtragem: trata-se da manipulao da informao pelo

emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Trata-

se de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est

no emissor, que filtra previamente as informaes que sero

passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da

informao real!

Percepo seletiva: acontece quando o receptor das

informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.

Sobrecarga de informao: a capacidade humana de

processamento de informaes limitada, da o fato de que

uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma

sobrecarga na percepo do receptor, que passa a ter

dificuldade em compreender tudo o que foi dito.

Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de




comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma

informao de uma maneira diferente daquela que o faria se

estivesse feliz!

Idioma/semntica: o idioma e a linguagem geram

dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

mesma lngua, as palavras podem possuir significados um

pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a

consequncia de distoro na comunicao.

Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para se evitar conflitos, estresse, etc. constitui uma

importante barreira comunicao, pois faz com que

mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles

possuem algum significado.

Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade

relacionada interao social.

Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que

dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo

outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:

pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso

para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam

para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se

aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.

Comunicao politicamente correta: trata-se da

preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem

exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida

pode no conseguir cumprir sua funo.




Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!

Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras

comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs

tipos de comunicao:

Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada

sem demora. A principal desvantagem que ela mais

sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,

especialmente quando a mensagem direcionada a muitas

pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na

compreenso do significado podem gerar o famoso efeito

telefone sem fio!

Comunicao escrita: como o prprio nome diz, a

comunicao que feita por meio escrito em cartas,

memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.

Assim, possvel uma checagem posterior do que foi

efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita

pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto

a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que

a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a

comunicao escrita toma um tempo adicional para ser

preparada, quando comparada oral.

Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem

da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da




escrita a desvantagem da oral (confiabilidade e

verificabilidade do contedo comunicado).

Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem

codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio

corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.

atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma

pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca

de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),

citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais

importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto

uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada

em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor

e receptor.

Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.

No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em

mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,

memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.

A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do

que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm

de diversos elementos de comunicao no verbal.

Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente

que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta

de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada

caso?




A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como

uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e

percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e

preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade

e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens

mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por

canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.

Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc

deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:

Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo

nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que

esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so

comunicaes informais que economizam o tempo que seria

gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.

Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.

Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos

disfuncionais, como quando um chefe mais controlador

descobre que as coisas esto sendo feitas na organizao sem o

seu prvio conhecimento!

Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser

ascendente ou descendente.

o Comunicao vertical descendente: a comunicao

que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os

mais baixos. Os gestores utilizam esse tipo de

comunicao para passar novas tarefas para os seus

subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.

Geralmente uma comunicao formal.




o Comunicao vertical ascendente: a comunicao

utilizada para que os funcionrios de nvel inferior

passem informaes para os seus gestores/funcionrios

de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback

passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes

passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o

gerenciamento.

Agora que j entendemos os aspectos mais importantes da

comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

d atravs das redes de comunicao.

4.1.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.

A comunicao organizacional pode ser interna ou externa.

Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes

com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem

perante os seus pblicos de interesse.

A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao

para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a

captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!

Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de

comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,

podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional

utilizada como base.

De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais

em trs tipos (Robbins, 2010):




1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes

formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada

chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A

preciso da comunicao elevada, j sua velocidade

moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as

redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h

uma chance apenas moderada de surgimento de novas

lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de

seus membros.

2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em

torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras

pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a

emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),

havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita

diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem

rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,

muitas vezes ligadas excessiva centralizao das

comunicaes.

3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as

pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no

h a figura de um lder em torno de quem as informaes so

centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a

velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das

comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de

comunicao, j que todos trocam informaes com todos,

potencializando a distoro das informaes.

Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de

rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito

conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.




Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas

organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram

efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento

organizacional como um todo.

Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras

de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a

pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na

capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma

pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por

conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser

ruim!

Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta

do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele

afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:

1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;

2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e

verdadeiras do que os meios de comunicao formais da

organizao;

3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir

aos seus prprios interesses pessoais.

Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so

negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da

interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades

entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.

- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula

de hoje, que continua por meio de questes comentadas.

Forte abrao e bons estudos!




Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier




5. Questes comentadas.

QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO

1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e

controle, est em constante evoluo, contnuo, e no

tem comeo e fim definidos.

Comentrio:

isso o que vimos durante a aula. O processo contnuo, no tendo

um comeo e um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que

consideram que o processo se inicia pelo planejamento. O controle no o

fim, pois gera insumos para um novo planejamento!

Considerando essas referncias, seria possvel solicitar a anulao

dessa questo. De qualquer forma fica o recado: para o CESPE, o processo

administrativo contnuo, no tendo comeo nem fim definidos!

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/INCA/Assistente/2010) A orientao rpida

para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de

controle.

Comentrio:




O controle consiste em buscar naquilo que foi executado o que est

em desacordo com o planejamento. Assim, trata-se de buscar a exceo, com

base na regra. Item certo!

GABARITO: Certo.

3. (CESPE/INCA/Assistente/2010) A organizao

centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.

Comentrio:

A centralizao permite um maior controle administrativo, pois

possibilita um acompanhamento mais prximo do que est acontecendo por

toda a organizao.

Apesar disso, a Banca exagerou ao considerar que esta seria a

melhor forma de evitar o descontrole. Fica o recado, assim que o Cespe

pensa!

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como

forma de organizao a descentralizao.

Comentrio:

A descentralizao gera um aumento de custos, pois gera a

necessidade de novas entidades para executar as atividades descentralizadas.

Assim, gabarito errado.




GABARITO: Errado.

5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20

anos, com aspectos de preveno de doenas e

construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.

Comentrio:

Veja o que a questo disse:

Plano de 20 anos;

Todo o Brasil;

Metas genricas.

Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso

genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos

procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada pelos auditores um exemplo de

planejamento operacional

Comentrio:

Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!

GABARITO: Certo.




7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento

organizacional deve ser flexvel a ponto de poder

retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.

Comentrio:

a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser

realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em

curso!

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse sentido, as variveis autoridade e

responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.

Comentrio:

A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado

do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:

No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;

No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;

No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.




GABARITO: Certo.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de

acompanhamento e avaliao dos resultados.

Comentrio:

Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano

para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro

importante que se controle as atividades? Sim!

Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O

planejamento uma funo diferente da do controle.

Mas o planejamento planeja o que pode: inclusive os mtodos que

sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.

Assim, a questo est corretssima!

GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.

Comentrio:

A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do

processo de organizao, e no de controle!

GABARITO: Errado.




QUESTES SOBRE COMUNICAO

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

obstculos comunicao no processo organizacional a

avaliao prematura da mensagem pelo receptor.

Comentrio:

Diferentes obstculos e barreiras podem surgir para atrapalhar o

processo de comunicao entre as pessoas. Neste tipo de questo, o mais

importante estar atento para saber se faz sentido o que dito.

Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliao prematura (ou

preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstculo boa

comunicao. Por isso a questo est correta!

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um exemplo tpico de comunicao colateral no

processo organizacional.

Comentrio:

A ordem uma comunicao vertical, porque passa de um nvel

hierrquico para outro. Alm disso, por vir de cima para baixo, pode-se dizer

que uma comunicao vertical descendente.

GABARITO: Errado.





comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

Comentrio:

Questo bastante genrica que busca apenas que o candidato faa o

seguinte raciocnio: uma das principias funes das gerncias lidar com as

pessoas. Portanto, os gerentes esto sempre se comunicando com terceiros,

devendo saber lidar com isso.

Com base nesta simples reflexo percebe-se que a questo est

correta!

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea

Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia

fortemente a imagem institucional, por isso, deve

compor o planejamento estratgico da organizao..

Comentrio:

Este item est certo!

Perceba a importncia dada ao processo de comunicao pela banca,

que o percebe de forma estratgica, devendo inclusive estar relacionado com o

planejamento estratgico!

GABARITO: Certo.




15. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)

Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante

os pblicos de interesse consiste no principal objetivo da

comunicao interna.

Comentrio:

Este o objetivo principal da comunicao externa! Est errada!

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) Uma das

grandes barreiras comunicao interpessoal diz

respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,

aos diferentes sentidos que as pessoas associam s

palavras de outrem, o que pode causar

desentendimentos decorrentes de interpretaes

equivocadas.

Comentrio:

Uma importante barreira de comunicao a linguagem, pois as

palavras de uma lngua no possuem necessariamente o mesmo significado

para o emissor e para o receptor.

GABARITO: Certo.

17. Para que haja adequado posicionamento da marca de

uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o




pblico interno, formado pelos funcionrios e

administradores, quanto o externo, composto de

clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros

participantes.

Comentrio:

Esta questo traz um componente alm da comunicao: o

marketing. Mas, mesmo que voc no saiba deste assunto, perceba que a

questo diz apenas que a comunicao deve considerar os pblicos externo e

interno da organizao. Est correta!

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) Em uma

empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel

hierrquico a comunicao horizontal, considerada

prejudicial ao bom funcionamento das atividades

organizacionais, que devem ser pautadas pela

competio entre departamentos.

Comentrio:

Errado! A comunicao horizontal no prejudicial ao bom

funcionamento das atividades!

GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies




do Brasil possui um sistema de comunicao focado na

disponibilizao de informaes por meio de intranet e

por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas

de informao com grandes bases de dados, que podem

ser acessados de acordo com perfis previamente

definidos.

Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.

19. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na

situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem

intermediar a implementao de estratgias junto s

equipes operacionais.

Comentrio:

Mais uma questo ampla sobre o tema. Como os gerentes so o elo

entre a estratgia e sua implementao, de fato eles so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao. Est certa!

GABARITO: Certo.

20. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)

necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de

gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.

Comentrio:

Questo bastante genrica sobre comunicao, que apenas pede que

o candidato tenha uma viso ampla, de que a organizao deve definir os




processos de comunicao mais adequados em seus diversos nveis. Est certa

e no h nenhum detalhe terico relevante.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os

funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.

Comentrio:

Os funcionrios no so os nicos responsveis. A prpria organizao

tambm deve ajud-los!

GABARITO: Errado.


regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas

deve ser comunicada a todos os funcionrios da

organizao.

Comentrio:

Os funcionrios devem ser comunicados da maior parte das

informaes, sendo exceo apenas as informaes sigilosas que podem

comprometer a organizao e sua estratgia se forem tornadas pblicas. Neste

caso, apenas os funcionrios que necessitem para o seu trabalho devero

conhecer a informao.

GABARITO: Errado.





Considerando que a organizao detm tecnologia para

intermediar e facilitar a comunicao, no h

necessidade de se promover contatos telefnicos ou

presenciais.

Comentrio:

Os diversos canais de comunicao disponveis devem ser utilizados

pela organizao de acordo com sua necessidade. Assim, no se pode dizer

que no h necessidade de contatos telefnicos e presenciais.

GABARITO: Errado.

24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de

comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser

evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a

formalidade nos processos de comunicao

organizacional.

Comentrio:

Um canal de comunicao rico, como uma conversa face a face, deve

ser utilizado prioritariamente, em especialmente quando as informaes so

menos rotineiras ou h maior ambiguidade.

GABARITO: Errado.




25. (CESPE/MPS/Administrador/2010) No prestar

ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde

uma parte vital da mensagem.

Comentrio:

Questo redigida para confundir. Prestar ateno aos silncios

importante para que se perceba a comunicao no verbal, mas no se pode

dizer que ao no faz-lo perde-se uma parte vital da mensagem. Assim, a

alternativa est errada.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes

estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas constitui uma barreira fluidez da

comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.

Comentrio:

Boa questo para explicar uma coisa a voc: perceba que no se trata

de uma barreira clssica s comunicaes, mas uma compreenso mais

ampla do assunto faz voc pensar que, em estruturas organizadas

verticalmente, haver muitos nveis organizacionais por onde a comunicao

dever passar, constituindo uma barreira fluidez da comunicao. Assim, a

questo est correta!

GABARITO: Certo.




27. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Toda interao

entre grupos dentro da organizao pode ser

considerada um processo de comunicao formal, haja

vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de

trabalho.

Comentrio:

As interaes dentro da organizao podem gerar comunicao formal

e informal. Assim, no se pode dizer que toda interao dentro da organizao

ser formal!

GABARITO: Errado.

28. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor

que busca sucesso no relacionamento com seus

colaboradores deve levar em conta as organizaes

informais existentes no mbito de sua organizao e

us-las como meio de comunicao, coeso e proteo

da integridade individual.

Comentrio:

As organizaes informais (grupos informais) geram a comunicao

informal, que tambm importante para o processo de comunicao

organizacional!

GABARITO: Certo.




29. (CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004) A comunicao

capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos

organizacionais e fazer com que eles se comprometam

com a organizao.

Comentrio:

Mais uma questo que busca que voc interligue o assunto com os

outros assuntos de administrao. Uma boa comunicao faz com que o

funcionrio saiba os objetivos da organizao e os seus prprios objetivos,

sendo possvel se comprometer com eles! Est certa!

GABARITO: Certo.

30. (CESPE/TRT-16/Analista/2005) Ricardo, servidor

pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de

fazer contatos internos e externos, ascendentes e

descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo

utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,

correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira

comunicao, Ricardo est praticando um recurso de

reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.

Comentrio:

Ao filtrar informaes, Ricardo est buscando reduzir os conflitos

como consequncia da comunicao. Apesar disso, ele estar criando uma

barreira comunicao eficaz, que tender a aumentar a tenso e a

ansiedade, por no cumprir o papel de comunicar o que deveria ser dito.

GABARITO: Errado.




31. (CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma

linguagem comum utilizada nas falas e documentos que

conformam os processos de discusso e deciso nas

organizaes permite a coordenao de aes em uma

equipe de trabalho.

Comentrio:

Uma linguagem comum entre as pessoas da organizao permite a

reduo da barreira de linguagem/semntica, pois os termos passam a ter

significados nicos para as pessoas. Assim, mais fcil utilizar a comunicao

para coordenar as atividades.

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de

funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no

mbito da organizao.

Comentrio:

A diversidade de funcionrios aumenta a variao dos significados da

linguagem para as pessoas, constituindo um aumento da barreira semntica!

GABARITO: Certo.

(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Em um rgo

federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao

e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da




Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que

integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto

seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para,

posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em

todo o territrio nacional.

Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens

a seguir.

33. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que

essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a

autorizao para elaborar um plano nacional de

qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a

partir de uma rede formal de comunicao de pequenos

grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse

modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.

Comentrio:

O tipo de comunicao que segue a cadeia formal de comando no

roda como dito pela questo, mas sim tipo cadeia.

GABARITO: Errado.

34. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que

essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o

anncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida

no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da

organizao a tenha contatado para coletar maiores

informaes ou para dar cincia de que havia sido




informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo

de comunicao est formalmente completo.

Comentrio:

O processo de comunicao s estar formalmente completo quando

houver sido dado o feedback, ou seja, uma resposta sobre a comunicao

emitida!

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que

essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu

superior imediato um relatrio contendo a quantidade de

componentes de sua equipe que estiveram ausentes por

motivo de sade, alm do percentual de participao s

mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica

laboral, que so oferecidos diariamente em suas

unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional

desempenhou a sua funo de controle.

Comentrio:

O caso apresentado realmente est de acordo com a funo de

controle da comunicao organizacional.

GABARITO: Certo.




6. Lista de Questes.

QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO

1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e

controle, est em constante evoluo, contnuo, e no

tem comeo e fim definidos.

2. (CESPE/INCA/Assistente/2010) A orientao rpida

para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de

controle.

3. (CESPE/INCA/Assistente/2010) A organizao

centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.

4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como

forma de organizao a descentralizao.




5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20

anos, com aspectos de preveno de doenas e

construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.

6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos

procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada pelos auditores um exemplo de

planejamento operacional

7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento

organizacional deve ser flexvel a ponto de poder

retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.

8. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de

planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse sentido, as variveis autoridade e

responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de

acompanhamento e avaliao dos resultados.





distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.




QUESTES SOBRE COMUNICAO

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos

obstculos comunicao no processo organizacional a

avaliao prematura da mensagem pelo receptor.

12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um exemplo tpico de comunicao colateral no

processo organizacional.


comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

14. (CESPE/PREVIC/Analista Administrativo rea

Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia

fortemente a imagem institucional, por isso, deve

compor o planejamento estratgico da organizao..

15. (CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)

Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante

os pblicos de interesse consiste no principal objetivo da

comunicao interna.




16. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) Uma das

grandes barreiras comunicao interpessoal diz

respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,

aos diferentes sentidos que as pessoas associam s

palavras de outrem, o que pode causar

desentendimentos decorrentes de interpretaes

equivocadas.

17. Para que haja adequado posicionamento da marca de

uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o

pblico interno, formado pelos funcionrios e

administradores, quanto o externo, composto de

clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros

participantes.

18. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) Em uma

empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel

hierrquico a comunicao horizontal, considerada

prejudicial ao bom funcionamento das atividades

organizacionais, que devem ser pautadas pela

competio entre departamentos.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies




do Brasil possui um sistema de comunicao focado na

disponibilizao de informaes por meio de intranet e

por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas

de informao com grandes bases de dados, que podem

ser acessados de acordo com perfis previamente

definidos.

Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.

19. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na

situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem

intermediar a implementao de estratgias junto s

equipes operacionais.


necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de

gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.

21. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os

funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.


regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas




deve ser comunicada a todos os funcionrios da

organizao.


Considerando que a organizao detm tecnologia para

intermediar e facilitar a comunicao, no h

necessidade de se promover contatos telefnicos ou

presenciais.

24. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Os canais de

comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser

evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a

formalidade nos processos de comunicao

organizacional.

25. (CESPE/MPS/Administrador/2010) No prestar

ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde

uma parte vital da mensagem.

26. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes

estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas constitui uma barreira fluidez da

comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.

Administra

aula 01 - administração e gestão

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