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Universidade Anhanguera UNIDERP

Centro de Educao a Distncia- Senhor do Bonfim-BA

Cincias Contbeis- III SemestreBruna Maiara Ferreira da Silva Ra: 444286

Eliana Alves do Nascimento Ra: 435250

Emanuela da S. Vitor Ra: 425707

Israel Dias da Silva Junior Ra: 7984730054

Maike de Santana Almeida Ra: 7924688418

Tiago Alves da Silva Ra: 431512

PROCESSOS ADMINISTRATIVOSTutor Presencial:

Prof. Cynthia Andrade ReisSenhor do Bonfim, Junho de 2014

SUMRIO

1. Introduo .................................................................................................... 032. Desenvolvimento .......................................................................................... 053. Consideraes Finais .................................................................................... 214. Referncias .................................................................................................... 221. INTRODUO sabido que o planejamento uma ao indispensvel no nosso cotidiano e que no utilizada somente nas empresas, porm, ser que se todos entendem a real importncia do planejamento? Mesmo nas mnimas coisas, como programar um dia de trabalho, uma viagem, ou uma compra, para todo objetivo que se queira alcanar necessrio um estudo de como e quando fazer para se conquistar esse objetivo.Evidentemente, o planejamento que se faz no contexto domstico diferente do contexto empresarial. Nesse sentindo, tomamos este relatrio como um objeto de estudo e aprofundamento inicial no que se diz respeito ao Planejamento nas Organizaes, atravs de bibliografias e pesquisas relacionadas com o assunto. O que ? Como os autores definem, e o que podemos concluir sobre a importncia do planejamento.

O propsito desta atividade compreender melhor e colocar em prtica os conceitos aprendidos sobre planejamento, mais especificamente nas funes planejar e organizar. Aprenderemos a identificar o propsito e as dimenses da organizao como funo do processo administrativo.

Veremos as funes administrativas de planejamento, organizao, direo e controle. Onde no planejamento se estabelece os objetivos, tomadas de decises e elaborao de planos e a organizao so onde sero captados os recursos e a montagem da estrutura atravs de um organograma onde representada a estrutura organizacional.

Organizao o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos na organizao criando a estrutura organizacional de modo que ela possa alcanar eficientemente seus objetivos.

Administrar o processo de atingir as metas e objetivos por meio de processos, gesto de pessoas e recursos. preciso liderana, organizao e planejamento estratgico, ttico e operacional, alm do controle da ao empresarial. O bom administrador consegue unir eficincia e eficcia; possui viso, segue a misso da organizao, sabe analisar pontos fortes e pontos fracos, ameaas, oportunidades (analise SWOT), e busca diferencial.

A organizao empresarial sofre diversas influncias vindas das pessoas, habilidades, estrutura e sistemas. A captao dessas influncias pode ser crucial para a longevidade da organizao, alm da gesto e os lideres presentes na administrao.

Para o melhor desempenho das organizaes melhor improvisar ou planejar? So questes que representam desafio atual para a grande maioria das empresas, e sero discutidos e apresentados dentro desta atividade.2. DESENVOLVIMENTOO que Planejamento?Considera-se a primeira funo administrativa por ser exatamente aquela que serve como base para as demais funes como organizao, direo e controle, definindo os objetivos e mostrando antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los como o mnimo de esforo e custo. O papel do planejamento substituir a ao reativa diante dos eventos passados por uma ao proativa e antecipatria em relao aos eventos futuros. Diferente de como era feito antigamente.

Para Chiavenato (2004, p. 152):

O planejamento a primeira das funes administrativas e a que determina antecipadamente quais so os objetivos a serem atingidos e como alcan-los.

Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 33):

O planejamento encoraja a administrao a pensar sistematicamente no que esta acontecendo e no que acontecer. Ele fora a empresa a definir melhor seus objetivos e polticas, leva a uma melhor coordenao de seus esforos e oferece padres de desempenho mais claros para o controle.

De acordo com Maximiano (2004),

entende-se por planejamento a atividade de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro ser alcanado. Trata-se essencialmente de um processo de tomada de decises, caracterizado por haver a existncia de alternativas.

Oliveira (2006, p. 34) ainda o define como:

[...] o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz [...].

Podemos observar que as definies dos autores apresentadas no divergem, pelo contrrio, elas reafirmam a importncia do planejamento para o efetivo sucesso das organizaes contemporneas.A elaborao de um planejamento pode ser feito de varias maneiras e nveis organizacionais, existindo uma hierarquia de planos, existindo trs nveis de planejamento: Estratgico, ttico e operacional.O primeiro o planejamento que abrange a organizao como um todo. Ele formulado e discutido no nvel institucional da empresa. Determina a natureza da organizao, define sua misso e as estratgias utilizadas para alcanar os objetivos definidos pela cpula da administrao. Suas caractersticas fundamentais so: projetado a longo prazo, est voltado para relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e como j dito, envolve a empresa como um todo integrando tudo que possa contribuir para o sucesso do plano estratgico da empresa. J o planejamento ttico gerencia os recursos a fim de atingir os planos estratgicos. a funo administrativa que diz oque se antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos dever ser alcanados, dando condies reais de para organizar e dirigir uma empresa e seus departamentos. Ele se refere ao nvel intermedirio da empresa e executado a mdio prazo, sendo elaborado pelos gerentes tendo como base o planejamento estratgico da empresa. caracterizado por ser um processo permanente e contnuo e estar sempre voltado para o futuro. Se preocupada com a racionalidade na tomada de decises, seleciona entre as alternativas disponveis as que mais tero possibilidades de sucesso, sistmico e interativo.

Enfim o planejamento ttico mostra ser o conjunto de tomada deliberada e sistmica de decises envolvendo empreendimentos limitados, prazos mais curtos e nveis mais baixos da hierarquia da organizao. Por fim, o planejamento operacional objetiva otimizar as operaes, elaborao de procedimentos, visando a realizao dos planos estratgicos e tticos. Preocupando-se em como fazer e o que fazer no nvel de execuo das tarefas, cuidando da administrao pela rotina para garantir que todos executem as tarefas e as operaes de acordo aos procedimentos estabelecidos pela empresa afim de alcanar os objetivos. Por meio do plano operacional que os diretores visualizam e determinam aes futuras que melhor conduzam ao alcance dos objetivos da empresa. Segue abaixo um quadro demonstrativo dos nveis de planejamento:FONTE: https://revistas.ufg.br/index.php/musica/article/view/23516/13803"O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes. O Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los."Chiavenato (2000, p.195)Como j foi visto anteriormente, antes que qualquer funo administrativa seja executada necessrio que seja realizado um planejamento para planejar, organizar, gerenciar e controlar as aes que nos levar ao alcance do objetivo que a organizao deseja. Para tanto, necessita-se de um planejamento estratgico bem elaborado abrangendo a organizao em sua totalidade afetando-a a longo prazo e decidindo no nvel institucional da mesma. Mas para que esse planejamento possa dar continuidade ele dever ser levado a execuo pelos nveis mais baixos na hierarquia da empresa, porm existem diferenas entre os nveis institucional e operacional que possivelmente dificultaria o entendimento pois o primeiro trabalha com as incertezas enquanto o nvel operacional precisar estar baseado na certeza e na programao de suas atividades. Visando a intermediao entre os dois nveis mencionados, surge o planejamento ttico que vem para garantir que os objetivos planejados estrategicamente no nvel institucional seja plenamente executando pelo nvel operacional.

Para Stoner (1999), organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.

Buscando aprimorar o conhecimento que est sendo adquirido pelo estudo dos processos administrativos em uma organizao e procurando colocar em prtica para melhor viso do funcionamento iniciaremos a tomada de decises para um Plano de Extenso Universitria buscando atender alguma necessidade da comunidade em que a Faculdade esteja inserida. Aps anlise e discusso, decidimos em preparar um Projeto de Leitura direcionado aos idosos do Lar do Idoso que est localizado prximo a Faculdade.

Para que possamos desenvolver nosso projeto tomamos nota de tudo que foi estudado at o momento e iniciamos nosso Planejamento, que ficou da seguinte maneira:

PROJETO LEITURA DO AMANH

OBJETIVO: Proporcionar um pouco de lazer e descontrao para os idosos do Lar do Idoso de Senhor do Bonfim.

DESCRIO: Semanalmente uma equipe ir ao Lar de Idosos oferecer-lhes uma hora de leitura de obras literrias, textos ou que eles preferirem.

DIVISO DAS FUNES DA EQUIPE: A equipe de leitoras composta em 6 membros onde cada um tem uma funo determinada em reunio. Primeiramente trs ficaro responsveis pela visita ao local para recolher informaes como horrios disponveis para visita e sobre a quantidade de pessoas que podero ser atendidas pelo projeto. Os demais ficaro responsveis pela seleo primria de obras a serem lidas aos idosos.

ANLISE DOS DADOS APRESENTADOS: Aps recolhimento das informaes no Lar do Idoso pelos membros da equipe, ficou definido que o Projeto teria inicio no prximo final de semana, num domingo, no horrio das 15hs as 16hs e que a cada visita iram apenas 3 leitores, para que no houve aglomerao, revezando-se semanalmente. A cada visita teramos em mdia nove ouvintes que poderiam ser divididos em 2 grupos, cada um com um leitor e um terceiro para dar suporte.

PRAZO DE DURAO DO PROJETO: Inicialmente o a aplicao do projeto ser apenas para cumprimento de atividade da faculdade, mas podendo ser prolongada caso aja interesse e disponibilidade de todos os envolvidos.

CAPTAO DE RECURSOS: Todos os membros da equipe disponibilizaram livros, revistas e jornais para que pudesse dar inicio ao projeto. Aps a primeira visita faremos a escolha dos prximos livros juntamente com os idosos do lar, para que eles possam ficar mais estimulados. Para algumas histrias ser necessrio um aparelho de som e cds, porm o Lar dos Idosos conta com esse recurso. Os recursos humanos utilizados sero os membros da equipe e o pessoal de apoio do lar. Quanto aos recursos financeiros quase no ser necessrio, uma vez que a todos residem prximo ao lar. Apenas no encerramento do projeto, onde planejaremos uma tarde de lanche, mas isso a combinar com a direo do lar, por se tratar de idosos.

As organizaes esto inseridas em contextos poltico e socioeconmico que exigem flexibilidade e agilidade para mudanas. Neste cenrio, o planejamento estratgico representa uma importante ferramenta no processo de tomada de deciso, capacitando gestores para atuarem, de forma proativa, na identificao de oportunidades e ameaas, e a traarem planos de ao para o cumprimento de objetivos corporativos, em contnuo e eficiente monitoramento e avaliao de suas metas.

A direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. A direo tem como papel fazer as coisas acontecerem, ou seja, acionar e dinamizar a empresa. Aps a definio do planejamento e da organizao entra o papel da direo. Esse papel est relacionado com a ao, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa, ou seja, trata-se da rea administrativa ligada s pessoas.

As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao.

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Existem trs nveis distintos para a abrangncia da direo, que se relacionam com os nveis gerenciais, sendo:

Direo no nvel global - a direo que abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua rea respectiva;

Direo no nvel departamental - a direo que abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia, e envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico da organizao;

Direo no nvel operacional - a direo que abrange cada grupo de pessoas ou tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao;

EDUCACIONAL: Projeto Leitura do Amanh

Direo no nvel global Um membro do grupo dever assumir a direo geral do projeto, para que possa definir todas as atividades que o restante do grupo executar para que atinja a meta, a escolha da leitura pra os idosos e as atividades que sero usadas e adequadas ao idosos.

Direo no nvel departamental - O grupo ser dividido em duas principais equipes: leitores e treinadores.Direo no nvel operacional Os leitores ira escolher a leitura adequada pra os idoso e passar a leitura em grupo.

Treinadores ira passar as atividades recreativa e fsicas apropriadas pra os idosos, no ptio do da seda do abrigo.

Nveis de direo so trs:

Institucional: Direo Presidente Diretores altos executivos

Institucional: Defronta com o ambiente de tarefa e lida basicamente com a incerteza e com as coaes e contingncias externas.

Intermedirio: Gerencia Gerentes e pessoas do meio do campo

Intermedirio: Realiza a negociao entre ambos os nveis, gerenciando o nvel operacional a partir das decises tomadas no nvel institucional.

Operacional: Superviso Supervisores e encarregados tarefasOperacional: Defronta com a tecnologia utilizada pela empresa e lida com a execuo das tarefas e operaes do seu dia-a-dia. As empresas no podem mais se limitar aos seus processos internos. Precisam assumir uma responsabilidade social cada vez maior. Isso significa que as empresas precisam atender s exigncias da competitividade,buscando baixo custo, alto padro de qualidade, entrega de valor ao cliente, retorno do investimento, mas precisam tambm considerar prticas exemplares de gesto socialmente responsvel no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentvel e atender a reivindicaes da sociedade. Significa traduzir o discurso, a boa vontade e a conscientizao crescente dos administradores em efetiva assimilao da gesto socialmente responsvel por parte de todos os nveis da empresa de forma estruturada e sistmica.Estilos de Direo

Os estilos de direo dependem das suposies que os administradores tm a respeito do comportamento humano dentro da empresa. McGregor distingue duas concepes opostas de estilos de direo, baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a Teoria Tradicional e a Teoria Moderna.

Teoria Tradicional:O homem indolente e preguioso por natureza.Evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel em funo do salrio.Falta-lhe ambio.No assume responsabilidades.Prefere ser dirigido.Possui grande resistncia s mudanas na empresa.

Teoria Moderna:O trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar.As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.So esforadas e gostam de ter o que fazer.So criativas e competentes.A administrao da ao empresarial.

As empresas escolhem ramos de atividades que as levam a gerar produtos ou prestar servios multivariados, operando em mercados e em condies diferentes. Ao escolherem o produto/servio que iro gerar, as empresas definem seu ambiente de tarefa, isto , seus clientes ou consumidores, fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), concorrentes em todos esses recursos e grupos reguladores relacionados com seus produtos/servios. Nesse ambiente de tarefa, a empresa procura estabelecer o seu domnio em termos de poder/dependncia, j que o ambiente, apesar de lhe proporcionar oportunidades e recursos, tambm lhe impe coaes s quais a empresa no pode fugir contingncias impossveis de prever e restries a suportar. Para que a estratgia empresarial seja eficiente e eficaz, a empresa precisa articular-se como um sistema integrado, como um organismo nico e obter flexibilidade e sinergia. Os nveis da empresa desempenham um papel diferente na ao empresarial e tomada de deciso.

PORQUE AS FERRAMENTAS GERENCIAIS PODEM FALHAR

Com a ideia central do artigo por que as ferramentas gerenciais podem falhar, as ferramentas de gesto, so utilizadas pelos gestores de empresas como principal foco para chegar ao seu objetivo, mas para se chegar a uma meta estabelecida necessrio que os recursos disponveis tenham funes de agregar valores. Ferramentas de gesto podem ajudar cada passo ou etapa de um processo, mas no pode descobrir o comportamento humano, talvez a esteja o principal problema em questo, o mau uso de ferramentas, no adianta ter a melhor ferramenta e os melhores ambientes de trabalho se no tiver os agentes de mudana para fazer acontecer, os gestores precisam saber o inconsciente coletivo, o que os seus colaboradores pensam a respeito de sua organizao, quais valores tem a organizao, ento ela a soma de cada habilidade individual de seus integrantes, essa ausncia de ligao direta do pessoal administrativo com o pessoal no-administrativo motivo principal para que uma ferramenta de gesto no funcione, levando em considerao que nos dias atuais as pessoas, na sua maioria j no querem trabalhar simplesmente por salrios, elas querem benefcios que vo alm do pagamento mensal.Empresas so organizaes onde ocorrem processos de produo de bens ou servios, e funcionam como sistemas gerando resultados.Os administradores de uma empresa nos dias de hoje, desenvolvem suas competncias e habilidades, tanto nas reas humanas, e tcnicas para atingir seus objetivos e produzindo resultados.

O planejamento age na forma de lidar com diversos critrios, controlando, e facilitando a maneira para atingir os objetivos.Por que planejar? "Quem no sabe para onde vai, qualquer caminho serve e nunca se chega a lugar nenhum" (ditado popular).

Sem planejamento no h meios para decidir o melhor caminho a seguir para alcanar no futuro os resultados almejados. Quanto melhor o planejamento maior ser a possibilidade de realizao do futuro desejado.

Com isso, temos planejamentos com diferentes nveis de deciso:1) Planejamento estratgico2) Planejamento ttico3) Planejamento operacional

Na figura abaixo, podemos ver onde e a que nveis hierrquicos eles se encaixam;

Comparaes.Segundo Oliveira (2006, p.36):

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocnio, pode se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.

* Controle EstratgicoRelaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a organizao como um todo.

O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos em longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico.

O Planejamento Estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.O processo de determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais:

* Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado;* Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades;* Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao;* Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.;* Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao.

Segundo Robbins (2006, p. 116) Os planos que se aplicam a organizao inteira, que estabelecem os objetivos e que buscam posicion-la em termos de seu ambiente so chamados de planos estratgicos. Segundo Maximiano (2008, p. 333) Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia- a relao pretendida da organizao com seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre o comportamento (ou cursos de ao) que a organizao pretende seguir: produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.

Para Chiavenato (2009, PLT 218, p. 107) Planejamento estratgico um conjunto de tomadas deliberado e sistemtico de decises acerca de empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo.

Para Oliveira (2007, p. 21) As decises estratgicas tem geralmente alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. O horizonte do planejamento estratgico sempre maior do que o planejamento ttico. Assim, o planejamento estratgico pode ser considerado a principio, de longo prazo, pois ele o fruto de um trabalho conjunto da alta administrao da empresa.

2. Controle Ttico

Tem por objetivos aperfeioar determinada rea de resultado e no a organizao como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

O Planejamento Ttico desenvolvido em nvel organizacional inferior, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.

feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so:

* projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual;* Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais;* definido por cada departamento da empresa.Segundo Maximiano (2008, p356) As reas funcionais, que participam da elaborao da estratgia corporativa, so em seguida, responsveis por sua implementao, por meio de estratgias funcionais (tticas).

Para Chiavenato (2009, PLT 218, p. 131) O planejamento Ttico se refere ao nvel intermedirio da organizao, ou seja, ao nvel dos departamentos ou unidades da empresa. Como tal laborado pelos gerentes ou executivos no tocante ao programa das atividades de seu rgo, tendo por base o planejamento estratgico da empresa e o objetivo de contribuir para que este tenha sucesso.

Para Oliveira (2007, p. 22) Na elaborao do planejamento ttico, normalmente encontram-se dificuldades de ordem pratica, uma vez que necessrio definir os objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, afim de que a consecuo dos primeiros possa levar a concretizao dos ltimos.

3. Controle Operacional

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.

o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so:* projetado para curto prazo, para o imediato;* Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas;* definido para cada tarefa ou atividade.

Segundo Robbins (2006, p116) Os que especificam os detalhes de como os objetivos globais sero alcanados so chamados de planos operacionais.

Segundo Maximiano (2008, p362) Os planos operacionais so instrumentos para a implementao da estratgia. Cronogramas, decises, oramentos, e outros tipos de planos, como normas e procedimentos, corporativos e funcionais, so todos reflexos de decises sobre o futuro que procuram colocar em pratica as estratgias explicitas e implcitas. Para Chiavenato (2009, PLT 218, p. 142) Planejamento Operacional se preocupa bastante com o que fazer e como fazer no nvel que as tarefas so executadas. Referem-se especificamente as tarefas e operaes realizadas no dia a dia no nvel operacional. Como esta inserida na lgica do sistema fechado, o planejamento operacional focaliza a otimizao e a maximizao dos resultados.

Para Oliveira (2007, p. 19) Planejamento operacional a formalizao, principalmente atravs dos documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao dos resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da empresa. Direo, Gerncia e Superviso

A Direo a responsvel pela conduo e pela orientao da ao empresarial, ou seja, acionar e dinamizar as atividades de todos os nveis da mesma. Envolve muito o desempenho das pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa.

A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados.

Existem dois estilos bsicos de Direo: a Teoria X e o da Teoria Y. O primeiro esta fundamentado em concepes antigas sobre o comportamento humano, j o segundo se baseia na descentralizao de decises e delegao de responsabilidades, na ampliao do cargo, administrao consultiva e na auto avaliao do desempenho.A direo depende dos sistemas de administrao que existem na empresa que varia em um continuum de quatro sistemas: 1 o sistema autoritrio coercitivo; 2 autoritrio benevolente; 3 sistema consultivo e 4 sistema participativo. Verifica-se a coexistncia dos quatro sistemas em diferentes reas e nveis da empresa, dependendo da cultura de cada organizao.A Direo no nvel intermedirio recebe o nome de Gerncia, que significa dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de todos os objetivos empresariais. O desempenho de qualquer papel gerencial, independentemente do nvel em que um administrador se encontra na hierarquia de uma organizao, exige que ele tenha habilidades variadas. A habilidade pressupe a ideia de potencial de realizao, ou seja, a existncia de uma relativa facilidade em lidar com determinada tarefa ou situao. Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert Katz, retomando e aprofundando ideias j trabalhadas por Fayol. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade Tcnica, Habilidade Humana e Habilidade Conceitual.

As necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia: as necessidades primarias e as necessidades secundarias, ou seja, todo comportamento humano causado, motivado e orientado por objetivos pessoais, que podem ser: equilbrio interno, estimulo, necessidade, tenso, ao, satisfao entre outros. Tudo isso em torno da motivao que pode ser explicada em dois fatores: higinicos e motivacionais. Ou seja, o estado motivacional das pessoas produz o clima organizacional de cada empresa.

No se esquecendo de outro aspecto que importante para a Gerncia a Liderana. A liderana um dos papis dos administradores. O lder influencia o comportamento de um ou mais liderados, isso est ligado ao processo de motivao, com mtua dependncia entre lder e liderado, sendo que um depende do outro para realizar metas. Liderana nada mais do que conseguir conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas. a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores. Sempre est ligada a pessoas. uma funo que qualquer pessoa desempenha, quando responsvel por um grupo. A habilidade de comunicao o alicerce da liderana por ser o meio de persuadir, inspirar e motivar os seguidores e prova que certas caractersticas do lder podem ser desenvolvidas. Estilos de Liderana: Liderana Autoritria; Liderana Democrtica e Liderana Laissez-Faire.

A Superviso de primeiro nvel trata da Direo do trabalho de todo o pessoal incumbido da execuo simples das tarefas e operaes que se encontram no nvel operacional. A superviso apresenta caractersticas que tornam o nvel das pessoas no administrativas, bastante singulares dentro da organizao.O supervisor depende da percia tcnica, ou seja, ele precisa conhecer o trabalho realizado pelos subordinados; precisa comunicar-se em duas linguagens diferentes; precisa entender sobre valores e sobre pontos de referencia tipicamente administrativos e precisa entender sobre o papel pessoal de execuo e de operao.3. CONSIDERAES FINAISPodemos concluir aps o estudo realizado que o planejamento de suma importncia para todo e qualquer tipo de organizao, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte, pois, atravs da implantao dessas ferramentas se reduz as incertezas, prev-se os imprevistos e prope-se solues antecipadamente.Os planejamentos Estratgicos, Tcitos e Operacionais so distintos, porm, um subordinado ao outro, sequencialmente, devendo-se atentar aos nveis, conhece-los e respeit-los para que o trabalho seja efetivo na conquistar de atingir o objetivo almejado afim de evitar erros e perca de tempo e dinheiro.Confrontando os textos dos professores Roberto Shinyashiki e Paulo Barreto dos Santos, podemos notar que ambos expem o perfil do administrador empreendedor, fazendo relao entre a viso do futuro. O Administrador atual deve saber enxergar antes das outras pessoas a importncia do planejamento nas atividades. Ele tem um perfil do lder e um agente de mudanas por confiar nas pessoas e serem visionrios. Mediante as atividades desenvolvidas conclumos de que forma podemos planejar, organizar, coordenar e controlar aes gerenciais. Com cada tarefa pudemos observar como um administrador deve agir. Vimos que o planejamento estratgico onde identificamos as oportunidades ameaas, avaliaes da fora e fraqueza da empresa.

O Planejamento poderia facilmente ser visto como a funo inicial do processo administrativo. Mas nem mesmo essa afirmao consegue capturar a magnitude do planejamento para Administrao. Um planejamento bem desenvolvido contribui muito para bom desenvolvimento de todos os setores das organizaes. Aumentando a produtividade, qualidade e obtendo bons resultados financeiros sem consistncia.

J se tratando de organizar a ao empresarial compreendemos que a organizao uma atividade bsica da administrao e tem por objetivo atingir os objetivos predeterminados. Para tal organizao instrumental toda empresa precisa ter um desenho organizacional, assim a estrutura da empresa, e esse usado para atingir objetivos.

4. REFERNCIASCHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica 5. Ed. Barueri, SP: Manole, 2014.CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.GUEDES, Ronaldo. Administrao: Uma introduo.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/administracao-uma-introducao/13034/. Acessado em 29 de maio de 2014.NETO, FNM. AGUIAR, VMA. A importncia da estratgia e do planejamento para as organizaes em tempos de crise. http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-de-crise/37849/. Acessado em 29 de maio de 2014.SANTOS, P. B. DOS. O desafio do administrador do futuro. http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/o-desafio-do-administrador-do-futuro-2375/artigo/#.U4jZTfldURo. Acessado em 29 de maio de 2014.SHINYASHIKI, R. Veja o futuro antes dos outros. http://www.planestrategico.com.br/planejamento-estrategico/shinyashiki2.html. Acessado em 29 de maio de 2014.STEWART, Rosemary. Managerial agendas reactive or proactive? Organizational Dynamics, Utumn, 1979.p.34-47.1979, p.35.STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

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