T.G.A. Teoria Geral de Administrao

Administrao e Outras Palavras 1. AdministraoDo latim Administratione: a. Ao de administrar b. Gesto de Negcios pblicos ou particulares c. Governo, regncia d. Conjunto de princpios, normas e funes que tem por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado. e. Prtica desses princpios, normas e funes f. Funo de administrador; gesto, gerncia g. Pessoal que administra; direo

2. GernciaDo latim Gerentia, de gerere = fazer a. Ato de gerir b. As funes do gerente

3. Gestoa. Do latim Gestione Ato de gerir, gerncia

4. Administratio, administrationisa. b. c. d. e. Rerum curatio, tomar conta das coisas Italiano = Amministrazione = governo Francs = Gouvernement, administration Espanhol = Direccin, gobierno Ingls = Management, Administration

5. Managementa. b. c. d. e. Ao ou maneira de administrar; manejo ( handling ), direo ou controle Habilidade para administrar Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa Coletivo de executivos, considerados como classe distinta da mo-deobra, labor Derivado do latim = manus = mo 1

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6. Manejoa. Do italiano = Maneggiare = Administrao, gerncia, direo, manejo: manejo de negcios

Administrar ... 1. Ao!a. b. Administrao significa, em primeiro lugar, ao. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreende quatro processos principais interligados: 1. PLANEJAMENTO 2. ORGANIZAO 3. EXECUO 4. CONTROLE Os processos administrativos so tambm chamados FUNES ADMINISTRATIVAS ou FUNES GERENCIAIS. Outros processos ou funes importantes contribuem para a realizao dos quatro processos principais: 1. Coordenao 2. Direo 3. Comunicao 4. Participao O Processo Administrativo

c. d.

Planejamento

Controle

Organizao

Execuo

2

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Funes ou Processos do Processo Administrativo Processo ou Descrio Funo PLANEJAMENTO Planejamento o processo de definir objetivos, atividades e recursos ORGANIZAO Organizao o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realizao; tambm o processo de distribuir os recursos disponveis segundo algum critrio. EXECUO Execuo o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execuo envolve outros processos, especialmente o processo de DIREO, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos. CONTROLE Controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Henry Fayol, no incio do sculo XX, cria o chamado: a. b. Enfoque funcional ou Abordagem funcional

Visando entender como a administrao como processo se compe de outros processos ou funes a essncia do enfoque ou abordagem funcional. O mais importante enfoque funcional proposto por Fayol est em: a. b. c. Separar a tarefa da administrao das tarefas operacionais e tcnicas Como fazer as mquinas funcionar Prestar servios aos consumidores.

Essa distino particularmente importante para as pessoas que administram organizaes.

2. Um grupo de pessoasAs pessoas que administram administradores ou gerentes. Os gerentes: a. b. c. Fazem o processo administrativo funcionar Alguns gerentes so chefes de outras pessoas. Os chefes tm autoridade sobre outros funcionrios ( equipe de funcionrios 3 qualquer conjunto de recursos so

T.G.A. Teoria Geral de Administrao d. e. A autoridade um tipo especial de recurso, que d aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o trabalho de seus funcionrios e outros recursos. A responsabilidade um atributo que permite a outros gerentes, acionistas, clientes, funcionrios ou sociedade, cobrar os gerentes pela forma como os recursos so utilizados e pelos resultados de suas decises e aes. Os gerentes formam um grupo, chamado a administrao ou gerncia. As pessoas que integram esse grupo desempenham um mandato ( tm autoridade e responsabilidade durante um perodo ), tambm chamado administrao ou governo ( exemplo: administrao Kennedy ).

f.

3. Uma arte que exige habilidadesa. b. c. d. e. f. g. Administrar uma arte, no sentido de profisso ou rea de ao humana. Toda arte depende de habilidades O desempenho dos gerentes depende de suas competncias gerenciais, que incluem diversas habilidades gerenciais. As habilidades, assim como as demais competncias, podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experincia e estudo. Algumas pessoas revelam talento excepcional como administradores, nos mais variados tipos de organizaes e empreendimentos humanos. Henry Ford, Bill Gates, so algumas pessoas que, neste sculo, demonstram essa habilidade em alto grau As grandes organizaes despersonalizam as realizaes individuais, mas sempre h talentos, muitas vezes annimos, por trs das realizaes coletivas.

4. Uma disciplinaEmbora seja uma arte ou prtica antiga, a administrao tem uma histria recente como corpo organizado de conhecimentos. Desde a mais remota antiguidade chegam ao presente os registros das tentativas de formular princpios de administrao. Nos dois ltimos sculos, tornou-se necessrio profissionalizar a formao de gerentes, para aprimorar o processo administrativo e tornar as organizaes mais eficazes. Surgiram: a. Livros 4

T.G.A. Teoria Geral de Administrao b. c. d. Escolas Pesquisadores Consultores de administrao.

O processo de administrar organizaes transformou-se em disciplina. A administrao objeto de estudo sistemtico, que produz um corpo de conhecimentos organizados, chamados teorias. Administrao como corpo de conhecimentos PRTICA Administrao como arte, praticada nas organizaes TEORIA Conhecimento sobre a arte de administrar

a. b.

A prtica compreende as solues criadas no mundo das organizaes reais. A teoria compreende os conhecimentos abstrados dessa prtica e sistematizados

Somos todos AdministradoresO processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos. Como pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm contedo administrativo. Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como: a. b. c. d. Planos de carreira Elaborar e acompanhar oramentos domsticos Escolher a poca das frias Programar uma viagem

Todos so exemplos de decises administrativas. Com as profisses ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram que as atividades desses profissionais requerem habilidades de: a. b. Planejamento Organizao 5

T.G.A. Teoria Geral de Administrao c. d. Controle Trabalho em equipe

O contedo administrativo no trabalho desses profissionais justifica o estudo da administrao nas escolas de Engenharia, Medicina e outras disciplinas tcnicas. Toda atividade tem certo contedo administrativo, com importncia proporcional a sua complexidade. Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilizao para atingir objetivos. Portanto, as habilidades administrativas so importantes para qualquer pessoa que tome decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, o que esteja em ambientes onde essas decises so tomadas. Embora a administrao seja importante em qualquer escala de utilizao de recursos, a principal razo para ter se desenvolvido como disciplina sua importncia para o desempenho de todos os tipos de organizaes. Nas organizaes, os gerentes so as pessoas responsveis pelo trabalho de outras pessoas. Para que os gerentes possam cumprir essa responsabilidade, as organizaes emprestam-lhes um atributo especial chamado autoridade. So tambm chamados chefes. Em algumas organizaes, os chefes compartilham sua autoridade com seus funcionrios

Gerentes em Ao1. Atividades dos gerentes O dia de um gerente feito de atividades variadas, que no so padronizadas. a. Tomar decises e resolver problemas: 1. O fornecedor deixa de fazer a entrega e preciso encontrar um substituto; 2. Um cliente importante pediu concordata e o caixa da empresa ser afetado. Processar informaes: 1. Ler as correspondncias; 2. As notcias de economia e finanas 3. Os resumos providenciados pela empresa 6

b.

T.G.A. Teoria Geral de Administrao 4. Os relatrios de atividades dos funcionrios 5. Escrever um relatrio para apresentar aos superiores c. Representar a empresa: 1. Fazer um discurso durante uma comemorao 2. Comparecer ao Tribunal 3. Fazer contatos com autoridades para defender interesses da empresa 4. Assinar correspondncias e documentos em nome da empresa Administrar pessoas: 1. Selecionar novos funcionrios 2. Autorizar um funcionrio a freqentar um curso 3. Resolver conflitos 4. Tomar decises sobre demisses e admisses Cuidar da prpria carreira: 1. Estudar 2. Adquirir novas habilidades e informaes 3. Procurar estabelecer e manter relaes com pessoas importantes na empresa 4. Manter-se atualizado com inovaes Muitas atividades no tm contedo administrativo

d.

e.

2.

Muito do que os gerentes fazem parece no ser: a. b. c. d. a. b. c. d. Tomar decises de planejamento Organizao Direo ou Execuo Controle de recursos para realizar objetivos Os gerentes deveriam concentrar-se na administrao e deixar outras atividades para sua equipe, ou as atividades fazem parte integral do trabalho do gerente? Os gerentes tendem a concentrar-se na atividades com as quais tm mais facilidade? Os gerentes ocupam-se de outras atividades porque so incapazes de deleg-las? A distribuio do tempo entre administrao e outras atividades uma questo de habilidade ( ou falta de habilidade )?

E a h questes de difceis respostas:

Estudo sobre Gerentes7

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Observar um gerente em ao leva invariavelmente construo de que o trabalho gerencial VARIADO, no padronizado e no segue a ordem implcita na seqncia PLANEJAR-ORGANIZAR-DIRIGIR-CONTROLAR. Todos os estudos sobre gerentes reforam a idia de que o enfoque funcional um modo de classificar as atividades principais em grandes categorias e de entender as tcnicas que os gerentes utilizam. Para compreender integralmente o trabalho gerencial, preciso complementar o ENFOQUE FUNCIONAL, com a incluso de outras atividades e sua classificao em categorias. Os estudos sobre gerentes, a seguir, foram realizados por 3 autores: Henry Mintzberg, Fred Luthans e Rosimary Stewart.

Henry MintzbergO primeiro estudo concludo por Henry Mintzberg, concluiu que os gerentes desempenham 10 papis, divididos em 3 categorias. Papel Gerencial segundo Mintzberg, um conjunto organizado de comportamento que pertencem a uma funo ou posio. Cada um dos 10 papis agrupa diversas atividades gerenciais. As 3 categorias so: 1) 2) 3) a) Papeis Interpessoais Papeis de Processamento de Informaes Papis de Deciso

1. Papis Interpessoais: Figura de Proa Compreende as atividades que o gerente age como smbolo e representante ( relaes pblicas ) de sua organizao: falar em pblico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa. Lder A liderana permeia TODAS as atividades gerenciais. Ligao O papel de ligao envolve a teia de relaes humanas que o gerente deve manter. Isso permite que o intercmbio de recursos e informaes necessrias para trabalhar. Monitor O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desempenha quando recebe ou procura obter informaes que lhe

b) c)

2. Papis de Processamento de Informaes a)

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao permitem entender o que se passa em sua organizao, desde a leitura tcnica at a rdio peo. Disseminador Como disseminador o gerente responsvel pela circulao interna de informaes. Porta-voz Processo inverso da disseminao. No papel de porta-voz o gerente fala oficialmente em nome da organizao para os pblicos externos. Entrepreneur ( empreendedor ), neste papel, de acordo com MINTZBERG, o gerente atua como INICIADOR e PLANEJADOR da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. Mudanas controladas so as desejadas pelo prprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e o aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas. Controlador de distrbios So situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou conflitos. Para lidar com essas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios. Administrao de Recursos Para Mintzberg, a administrao (alocao) de recursos compreende 3 elementos essenciais: ADMINISTRAR O PRPRIO TEMPO, PROGRAMAR O TRABALHO ALHEIO e AUTORIZAR DECISES TOMADAS POR TERCEIROS. Negociador Freqentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situaes desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador.

b) c)

3. Papis de Deciso a)

b)

c)

d)

Fred LuthansOutro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em 4 categorias: 1) 2) 3) 4) Funes Gerenciais Tomar decises, planejar e controlar Comunicao Trocar e processar informaes; processar documentao. Administrao de Recursos Humanos Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal e treinar. Relacionamento ( networking ) Manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao LUTHANS tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso ( que realizam objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira ) e gerentes eficazes ( que realizam objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em suas concluses, apontou que os GERENTES DE SUCESSO despendem mais tempo com networking ( 48% ) e comunicao ( 28% ), ao passo que GERENTES EFICAZES despendem mais tempo com atividades de comunicao ( 44% ) e administrao de recursos humanos ( 26% ).

Rosemary StewartProfessora inglesa desenvolveu um esquema para ajudar compreender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles. O esquema de STEWART pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como uma pessoa o desempenha. O esquema pode ser til para gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para aqueles que devem selecionar, avaliar e treinar outros gerentes. Um dos pontos principais do esquema da professora STEWART a noo de que os cargos diferem entre si tanto por sua natureza intrnseca, quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a melhor maneira de realizar tarefas. Segundo STEWART, os cargos dos gerentes tem 3 aspectos importantes: 1) EXIGNCIAS Compreendem as atividades que obrigatrio fazer: Atingir padres mnimos de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais. 2) RESTRIES So fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades da organizao, e de muitas outras fontes. 3) ESCOLHAS Abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode fazer, mas no obrigatrio. As escolhas gerenciais podem ser exemplificadas com as tarefas que os gerentes decidem ignorar ou delegar a subordinados, com as habilidades em que ele prefere aprimorar-se, e com sua nfase em certos aspectos de seu trabalho e da unidade em que ele administra.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao Est claro em todos os estudos que, em essncia, o trabalho gerencial compreende: 1) 2) 3) Atividades de tomar decises (especialmente decises de planejamento, organizao, direo e controle de recursos para realizar objetivos e decises sobre o prprio tempo). Atividades de processar informaes Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organizao

O ENFOQUE FUNCIONAL, ento, uma descrio do processo de administrar, e no do trabalho dos gerentes. O processo de administrar, em resumo, uma parte, certamente a mais importante, do trabalho dos gerentes.

Nveis HierrquicosEXECUTIVOS

GERENTES

SUPERVISORES

Funcionrios Operacionais

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Competncias GerenciaisCompetncias so as qualificaes que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenh-lo eficazmente. As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel hierrquico. Das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em 3 categorias: CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES.

Escola ClssicaA ADMINISTRAO comeou a nascer como corpo independente de conhecimentos na Europa do sculo XVIII, durante a REVOLUO INDUSTRIAL. Naquela poca, as primeiras fbricas modernas comearam a colocar em prtica diversos CONCEITOS que se tornariam UNIVERSAIS nos sculos seguintes. Um desses conceitos era a DIVISO DE TRABALHO. No livro A Riqueza das Naes, de 1776, Adam Smith evidenciou as vantagens do PRINCPIO DA DIVISO DE TRABALHO. Ele conceituou que operrios especializados poderiam ser mais eficientes, fabricando quantidade muito maior de alfinetes do que se cada um tivesse que fabricar o alfinete completo. No foram as fbricas do sculo XVIII nem Adam Smith quem inventou a diviso de trabalho. No entanto, a REVOLUO INDUSTRIAL teve papel marcante na disseminao dessa prtica. A partir do incio do sculo XX, a organizao eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base do desenvolvimento da TEORIA e da PRTICA DA ADMINISTRAO. Muitas pessoas e grupos participaram desse processo.

Eram PESQUISADORES e ESTUDIOSOS como FREDERICK TAYLOR INDUSTRIAIS como: HENRY FORD EXECUTIVOS, como: HENRI FAYOL CIENTISTAS como: MAX WEBER12

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Essas pessoas formam a chamada ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO.FREDERICK TAYLOR Administrao Cientfica Aplicao de mtodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar. Seleo e treinamento cientficos de trabalhadores HENRY FORD Linha de Montagem HENRY FAYOL Processo de Administrao MAX WERBER Teoria da Burocracia Autoridade tem a contrapartida da obedincia.

Especializao do Administrao da trabalhador. Empresa distinta das operaes de produo. Fixao do trabalhador no posto de trabalho Administrao o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

Autoridade baseia-se nas tradies, no carisma e em normas racionais e impessoais Autoridade burocrtica base da organizao moderna.

Trabalho ( produto em processo de montagem ) passa pelo trabalhador

FREDERICK WINSLOW TAYLOR e a ADMINISTRAO CIENTFICAA preocupao com a fabricao eficiente de produtos j era muito antiga e acentuou-se durante a Revoluo Industrial. As condies no incio do sculo XX fizeram essa preocupao dar origem ao PRIMEIRO EVENTO IMPORTANTE NA HISTRIA DA ADMINISTRAO CONTEMPORNEA: O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA A pessoa que transformou o debate sobre a eficincia num CONJUNTO DE PRINCPIOS E TCNICAS foi Frederick Winslow Taylor, Lder de um grupo que promoveu o MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA. Em essncia, os princpios e as tcnicas criados por esse movimento procuram AUMENTAR A EFICINCIA DOS TRABALHADORES POR MEIO DA RACIONALIZAO DO TRABALHO. 13

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Princpios da Administrao CientficaEm 1903, TAYLOR apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos o estudo SHOP MANAGEMENT, no qual propunha sua filosofia de Administrao, que compreendia QUATRO princpios: 1) 2) 3) 4) O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo; Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas; Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis; Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.

Essas idias vieram a ser expostas com maior clareza e de forma mais simples no livro Princpios da Administrao Cientfica, de 1911. Nesse livro, TAYLOR tambm apresenta uma idia extremamente importante: ele insistiu na distino entre a: FILOSOFIA ( ou conjunto de princpios ) e as TCNICAS ( ou mecanismos ) da administrao cientfica. Os mecanismos ou tcnicas eram: Estudos de tempos e movimentos; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Padronizao de movimentos Sistema de pagamento de acordo com o desempenho

TAYLOR entendia as tcnicas da eficincia como formas de colocar em PRTICA os princpios da ADMINISTRAO CIENTFICA, a qual era para ele uma revoluo mental, uma revoluo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relao empresa e aos colegas.

Henry Ford e a linha de montagemFundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel, estabeleceu o PADRO DE ORGANIZAO DE PROCESSOS PRODUTIVOS que se tornaria UNIVERSAL. At o comeo do sculo XX, a atividade industrial era dominada pelos mtodos artesanais. Um automvel era fabricado de forma artesanal e quando h um 14

T.G.A. Teoria Geral de Administrao grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, artesanalmente desvantajoso. Esse era um dos ingredientes do contexto que impulsionou a PRODUO EM MASSA, que , essencialmente, a FABRICAO DE PRODUTOS NO DIFERENCIADOS EM GRANDES VOLUMES.

Princpios da Produo em MassaFoi Henry Ford quem aplicou fabricao de automveis os DOIS PRINCPIOS fundamentais da PRODUO EM MASSA: 4) O primeiro princpio a DIVISO DE TRABALHO ( exatamente como Adam Smith observou no sculo XVIII ). O processo de fabricar um produto DIVIDIDO EM PARTES. Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de PRODUO EM MASSA, tem uma tarefa fixa, que consiste em fabricar ou montar uma das partes. A DIVISO DO TRABALHO tem como resultado a ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR: ele sabe realizar apenas a TAREFA FIXA que lhe foi designada. O segundo princpio a fabricao de peas e componentes padronizados e intercambiveis. Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Nenhum produto, pea ou componente fabricado para um produto final especfico.

5)

Em 1912, o conceito de LINHA DE MONTAGEM, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Numa linha de montagem, o trabalhador fica numa posio fixa para executar uma tarefa nica. O produto movimenta-se ao longo de um processo que feito de uma seqncia de tarefas, realizadas pelos trabalhadores em posies fixas. Conforme o produto avana de uma posio para outra, vai sendo progressivamente construdo.

Linha de Montagem MvelNo comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem de chassis. Esse processo passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal. Tambm em janeiro de 1914, Ford adotou o DIA DE TRBALHO DE 8 HORAS e DUPLICOU O VALOR DO SALRIO, para 5 dlores por dia. 15

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver solues para os problemas de: Controle de qualidade Controle de estoques Administrao de pessoas, etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares peas. Foi essa necessidade que criou o ambiente propcio para a disseminao das tcnicas da ADMINISTRAO CIENTFICA. Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das tcnicas da ADMINISTRAO DA QUALIDADE. Os fabricantes europeus COPIARAM avidamente a idia da LINHA DE MONTAGEM MVEL, que impulsionou a internacionalizao de muitas empresas. O SISTEMA DE ORGANIZAO INDUSTRIAL criado por HENRY FORD tornou-se UNIVERSAL. No h empresa industrial que, em algum ponto do processo produtivo, no utilize alguma variante do SISTEMA DE MONTAGEM MVEL por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele, no entanto, os princpios que FORD utilizou e aperfeioou so perenes.

Henri Fayol e o processo AdministrativoFayol chegou a diretor geral de uma empresa de minerao de 1888, que estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu a seu SISTEMA DE ADMINISTRAO, uma idia que se dividia em trs partes principais: 5) 6) 7) A Administrao uma funo distinta das demais funes, como finanas, produo e distribuio. A Administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. O processo de Administrao pode ser ensinado e aprendido.

De acordo com FAYOL, a ADMINISTRAO uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos ( famlia, negcios, governo ), que sempre exigem algum grau de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, COMANDO, COORDENAO e CONTROLE. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO, que pudesse ser 16

T.G.A. Teoria Geral de Administrao ensinada. Para responder a essa necessidade, FAYOL criou e divulgou sua prpria teoria. FAYOL foi o pioneiro no reconhecimento de que a ADMINISTRAO deveria ser vista como uma funo SEPARADA das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est na IDENTIFICAO do trabalho do GERENTES como distinto das operaes tcnicas da empresa. Os gerentes que no conseguem perceber esta distino envolvem-se com detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando as funes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distino, FAYOL ajudou a tornar mais ntido o papel dos executivos os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao. FAYOL considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um SISTEMA RACIONAL DE REGRAS e de AUTORIDADE, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios a seus consumidores. Uma idia que se aplica a qualquer tipo de organizao, embora FAYOL tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. O trabalho do DIRIGENTE consiste em TOMAR DECISES, ESTABELECER METAS, DEFINIR DIRETRIZES e ATRIBUIR RESPONSABILIDADES aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR e CONTROLAR estejam numa seqncia lgica. Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aes precisam de coordenao e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos, a burocracia e a papelada, de acordo com FAYOL, so responsabilidades do gerente.

Princpios de AdministraoFAYOL completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz: 4) 5) Diviso de trabalho - a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. Autoridade e responsabilidade - sendo AUTORIDADE o DIREITO DE MANDAR e o PODER DE SE FAZER OBEDECER 17

T.G.A. Teoria Geral de Administrao e RESPONSABILIDADE, a sano, isto RECOMPENSA OU PENALIDADE que acompanha o exerccio do poder Disciplina - o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Unidade de Comando - de forma que cada indivduo tenha apenas UM SUPERIOR. Unidade de Direo - um s CHEFE e um s PROGRAMA para um conjunto de operaes que visam ao MESMO OBJETIVO. Subordinao do interesse individual ao interesse geral. Remunerao de Pessoal de forma equitativa ( justa ) e com base tanto em fatores externos quanto internos. Centralizao O equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. Cadeia de Comando ( linha de autoridade ) ou hierarquia a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para se estabelecer relaes diretas ( a ponte de FAYOL ). Ordem um lugar para cada pessoa em seu lugar. Equidade O tratamento das pessoas com BENEVOLNCIA e JUSTIA, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Estabilidade do Pessoal A manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Iniciativa que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes Esprito de Equipe

6) 7) 8) 9) 10) 11) 12)

13) 14) 15) 16) 17)

Com o processo administrativo, completam-se as DUAS ABORDAGENS MAIS IMPORTANTES para a compreenso das RESPONSABILIDADES dos DIRIGENTES. Enquanto FORD e TAYLOR cuidaram da empresa de BAIXO para CIMA, com base no cho-de-fbrica. FAYOL, cuidou da empresa de CIMA para BAIXO, a partir do nvel do executivo. conforme quadro abaixo. Algumas de suas idias esto ligadas a uma noo de empresa hierrquica, em que o dirigente a principal fonte de energia para as operaes. Mesmo que essa noo viesse a ser aprimorada mais tarde, com grupos inteligentes e autogeridos, as idias fundamentais continuam vlidas em qualquer espcie de organizao ou sistema de administrao.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao Bases da Administrao Moderna FAYOL Organizao da empresa e papel do dirigente

FORD Organizao do processo produtivo

TAYLOR Eficincia do trabalho operacional

Max Weber e a burocraciaMax Weber importante CIENTISTA SOCIAL e JURISTA alemo que se ocupou de inmeros aspectos das sociedades humanas, o quarto integrante da Escola Clssica. Na dcada de 20, weber publicou estudos sobre o que ele chamou de tipo ideal de BUROCRACIA. Nas duas dcadas seguintes esses estudos foram divulgados na Amrica. A traduo de suas obras para o ingls, nos anos 40, estimulou inmeros estudos subseqentes entre os socilogos americanos. Weber descreveu as organizaes burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem de LGICA e NO DE INTERESSES PESSOAIS. Sua ateno estava dirigida para o processo de AUTORIDADE-OBEDINCIA (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de WEBER, ORGANIZAO FORMAL e ORGANIZAO BUROCRTICA so sinnimos. 19

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Dominao ou autoridade, segundo WEBER, a probabilidade de haver OBEDINCIA dentro de um grupo determinado. H 3 tipos puros de autoridade ou DOMINAO LEGTIMA ( aquela que conta com o acordo dos dominados ). Trs tipos de AUTORIDADE segundo MAX WEBER: AUTORIDADE AUTORIDADE TRADICIONAL CARISMTICA Baseia-se nos usos e Baseia-se nas costumes qualidades pessoais de um lder Passa de gerao a Depende de os gerao seguidores admirarem as qualidades do lder Depende da crena na santidade dos hbitos AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL Baseia-se em normas impessoais e racionais Cria figuras autoridade Cria direitos obrigaes de e

Dominao de carter carismtico No caso da autoridade carismtica, a obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua revelao, herosmo e exemplaridade, dentro do crculo em que acredita em seu carisma. A palavra que WEBR usou para designar a atitude dos seguidores em relao ao dominador carismtico DEVOO. Sua descrio ajusta-se imagem do grande lder religioso, social ou poltico, do grande condutor de multides de adeptos. A idia de carisma, porm, est associada a qualquer tipo de influncia que dependa de qualidades pessoais. Dominao de carter tradicional Dominao tradicional repousam nas tradies que vigoram desde o tempos distantes e na legitimidade daqueles que so indicados por essa tradio para exercer autoridade. Dominao e obedincia na famlia, nos feudos, nas tribos e em certos tipos de relaes sociais. Dominao de carter racional A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organizao. Por isso, a autoridade que WEBER chamou de racional sinnimo de autoridade formal. Uma sociedade, organizao ou grupo que dependem de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica. uma burocracia. WEBER conclui que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o 20

T.G.A. Teoria Geral de Administrao exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.

Enfoque ComportamentalNas proposies de TAYLOR, FAYOL, FORD, WEBER, a preocupao bsica o desempenho dos RECURSOS e PROCESSOS, de uma tarefa ou de toda a empresa. A prioridade era a eficincia da produo, naquele momento de expanso industrial incio do sculo XX, reflexo da orientao que vinha da Revoluo Industrial. O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos: 1) Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivduos 2) Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizaes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais. A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg. A escola das relaes humanas As concluses mais importantes de Mayo so: 4) 5) A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho. O sistema social pelos grupos determina o resultado do indivduo, que mais leal ao grupo do que administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.

As concluses de ELTON MAYO lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao: a filosofia das RELAES HUMANAS. 21

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores, produziram outras contribuies que se juntaram para compor o MODERNO ENFOQUE COMPORTAMENTAL. Dcada 30 Autor Kurt Lewin Pesquisa Influncia do grupo sobre o comportamento individual. A partir do seu trabalho desenvolveramse os conceitos de tcnicas da chamada DINMICA DE GRUPO. Liderana e motivao Comeou-se a estabelecer a teoria da inteligncia emocional.

50 e 60 90

A SEGUIR ALGUMAS QUESTES DE TGA, EM EXAMES ANTERIORES DO ENADE

2006

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao QUESTO 11 Desde o incio de seu Curso o jovem gerente tinha aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do Administrador era tomar decises, em especial, em grandes empresas. Ele, todavia, estava agora no comando da pequena empresa pertencente sua famlia. Nesta situao, no Brasil, pode-se afirmar que as decises, na maioria dos casos, tendem a ser (A) programadas, ocorrendo raras decises no programadas. (B) concentradas em uma alternativa, pois h limites de tempo. (C) condicionadas pela baixa turbulncia do ambiente de negcio. (D) tomadas com base na racionalidade plena. (E) arriscadas, apesar de ser difcil mensurar o risco. QUESTO 12 Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases tericas da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administrao pode-se afirmar que: I - na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrio que ocupam cargos, os quais tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies regimentais; II - na Administrao Cientfica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficincia operacional; III - na Reengenharia de Processos, h um esforo deliberado de se ter uma viso sistmica da empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas; IV - na viso Contingencial, procura-se analisar como as condies ambientais da empresa afetam as possibilidades de escolha nas decises organizacionais; V - na abordagem Comportamentalista, a eficcia organizacional promovida pela aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. So corretas, apenas, as afirmativas(A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) I, III e V. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao

Essas pessoas formam a chamada ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO.FREDERICK TAYLOR Administrao Cientfica Aplicao de mtodos de pesquisa para identificar a melhor maneira de trabalhar. Seleo e treinamento cientficos de trabalhadores HENRY FORD Linha de Montagem HENRY FAYOL Processo de Administrao MAX WERBER Teoria da Burocracia Autoridade tem a contrapartida da obedincia.

Especializao do Administrao da trabalhador. Empresa distinta das operaes de produo. Fixao do trabalhador no posto de trabalho Administrao o processo de Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar

Autoridade baseia-se nas tradies, no carisma e em normas racionais e impessoais Autoridade burocrtica base da organizao moderna.

Trabalho ( produto em processo de montagem ) passa pelo trabalhador REENGENHARIA

A reengenharia tende a redefinir as tarefas e exige que quase todos os funcionrios passem por treinamentos para aprender novas habilidades. Processos no eficientes so eliminados e sistemas inteiramente novos so introduzidos. A pergunta bsica da reengenharia : COMO FARAMOS AS COISAS SE ESTIVSSEMOS COMEANDO DO ZERO? VISO CONTINGENCIAL A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo 24

T.G.A. Teoria Geral de Administrao modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses que se divide em dois grandes ramos: 1) Teorias sobre o comportamento das pessoas como indivduos 2) Teorias sobre o comportamento coletivo nas organizaes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais. QUESTO 15 O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recm-adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Bancrios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria. Aps uma anlise organizacional, percebeuse que a expanso desejada no ocorria devido falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexvel. O Banco decidiu implementar uma transformao radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organizao adaptativa. Assim, ser necessrio desenvolver na empresa uma cultura organizacional que: I - seja voltada para o cliente; II - valorize a inovao e a criatividade; III - mantenha as crenas existentes; IV - promova o aprender a aprender; V - se baseie em metas e na implantao de um plano de incentivos. Esto corretos, apenas, os itens (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, III e V. (E) I, II, IV e V. CULTURA ORGANIZACIONAL 25

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas QUESTO 16 Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios no ambiente de trabalho. PORQUE As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. QUESTO 27 Na maioria dos servios, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades interpessoais. PORQUE Na maioria dos servios, a produo e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de atendimento e o cliente. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. 26

T.G.A. Teoria Geral de Administrao (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas.

Questo 35 Utilize o texto abaixo para responder s Questes Discursivas de 35. A Companhia Industrial de Tratores est estudando transferir sua atividade de produo de So Paulo para uma unidade maior, buscando aumento de sua produtividade frente concorrncia, para viabilizar sua atividade operacional no Brasil. Atualmente possui duas plantas localizadas no Brasil e seu projeto integrar a unidade de produo de So Paulo com a unidade de Gois, ampliando a escala desta ltima, e vendendo a de So Paulo para empreendimento imobilirio. Estima-se que a paralisao da unidade de So Paulo v custar R$ 100 milhes referentes ao programa de desligamento de funcionrios, de seus prestadores de servios e de seus fornecedores de peas. O prdio local e as instalaes sero vendidos por esse valor, os quais esto contabilizados a R$ 50 milhes. Este programa de desligamento envolver investimentos tambm em programas de recolocao profissional com reintegrao ao mercado de trabalho, apoio psicolgico, apoio mdico e replanejamento de atividades de prestadores de servio. Imagine que essas aes aconteam em 30 dias. Recentemente, a empresa implantou um sistema integrado de gesto (ERP), disponibilizando informaes para o setor financeiro, referentes a faturamento, custos, resultados, oramento, originando vrios relatrios gerenciais. Pela anlise desses relatrios, a atual produo de tratores ser ampliada em 500 unidades por ano, sem necessidade de investimento adicional em razo de ociosidade na instalao de Gois. O preo unitrio dos tratores ser de R$ 200 mil, e seu custo total unitrio, de R$ 120 mil. A alquota de Imposto sobre a Renda da Companhia de 30%. O custo de capital da Companhia de 10% a.a. QUESTO DISCURSIVA Com base no texto, indique os trs grupos com os quais a empresa tem responsabilidade social, neste caso, bem como as respectivas aes que sero realizadas no mbito da responsabilidade social. Resposta: 3 GRUPOS SO: 1) 2) Seus funcionrios a serem demitidos Prestadores de Servios que tero seus contratos cancelados 27

T.G.A. Teoria Geral de Administrao 3) Fornecedores que tero seus contratos interrompidos As respectivas aes so: 1) Programas de recolocao profissional com reintegrao ao mercado de trabalho, apoio psicolgico e mdico. 2) Replanejamento de atividades de prestadores de servios Nos ltimos anos, os sistemas integrados de gesto, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles so apresentados como soluo para a maioria dos problemas empresariais. So sistemas genricos capazes de integrar todas as informaes que fluem pela empresa por intermdio de uma base de dados nica. A literatura sobre o assunto apresenta uma srie de resultados positivos e benefcios a serem obtidos com a adoo desses sistemas. Porm, as dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanas a serem realizadas para a obteno dos benefcios no so to claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que no possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado de uma pesquisa sobre a adoo de sistemas integrados de gesto, ou ERP, por pequenas empresas, confrontando o referencial terico e a prtica empresarial. Palavras-chave: sistemas integrados de gesto, pequenas e mdias empresas, mudana organizacional, integrao, sistemas de informao.1996

Questo n 3 Aps trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidrulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele j havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos. O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substitu-lo, a realidade revelou o contrrio. A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra rea da empresa. 28

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou a exibir certa eficincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser tcnico competente, mas um pssimo gerente: os funcionrios comearam a conflitar entre si, a desmotivao em relao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou. O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e propor soluo para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faa isso agora, por escrito. DISCIPLINAS/CONTEDOS ENVOLVIDOS NA QUESTO Psicologia, Sociologia, Administrao de Recursos Humanos, e Teorias de Administrao. HABILIDADES AFERIDAS Comunicao interpessoal e expresso correta na interpretao da realidade, raciocnio lgico, crtico e analtico diante dos diferentes contextos organizacionais e socais; compreenso do todo administrativo e suas relaes com o ambiente externo, capacidade de propor modelos de gesto inovadores; de ordenar atividades e programas: de decidir entre alternativas, de identificar e dimensionar riscos, de selecionar estratgias adequadas visando a atender interesses interpessoais e institucionais. PADRO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral: 1 - Funes administrativas: coordenar, planejar, organizar, comandar e controlar 2 - Desenvolvimento de pessoal 3 - Anlise de potencialidade gerencial Aspectos que podero ser tangenciados: O aluno dever demonstrar conhecimentos sobre processos de treinamento e desenvolvimento de pessoal, assim como conhecer os fundamentos, que embasam o processo de seleo e avaliao de desempenho/potencial. Alguns caminhos de resposta provvel podem considerar que 1 - se nota, analisando o desenvolvimento dos fatos, que um dos requisitos fundamentais para o desempenho da funo no foi considerado no processo de seleo do engenheiro Fernando: experincia/aptido para o gerenciamento de pessoas. Evidencia-se tambm a falta de eficincia na aplicao das polticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Observa-se que o engenheiro Fernando no foi preparado eficazmente para ocupar o cargo de gerente de compras. Como soluo, podemos propor estratgias de treinamento e desenvolvimento que tornem o profissional capaz de assumir cargos de grande 29

T.G.A. Teoria Geral de Administrao complexidade. Podemos propor tambm que, em se tratando de recrutamento externo (ou mesmo interno), critrios mais eficientes passem a ser aplicados, para perceber e avaliar melhor as aptides necessrias para o candidato exercer cargos de gerncia, tais corno capacidade de liderana, de relaes interpessoais, de eficincia em delegar tarefas, etc. 2 - o treinamento dado ao Sr. Fernando foi ineficiente. 3 - o processo de seleo que resultou na contratao do Sr. Caldas no levou em considerao aspectos relacionados s aptides gerenciais. 4 - o aluno poder propor que nova seleo seja feita, priorizando aptides gerenciais, a melhoria dos processos de treinamento e desenvolvimento da empresa e a criao de um plano de carreira. No se aceitou como resposta correta somente a demisso do Sr. Caldas. Questo n 4 O chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode provocar um leve sopro que, avanando gradativamente, dar nascimento a um furaco na Califrnia (SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989). Qual a correlao entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizaes esto inseridas? Comente. DISCIPLINAS/CONTEDOS ENVOLVIDOS NA QUESTO Teorias de Administrao e Sociologia HABILIDADES AFERIDAS Comunicao interpessoal e expresso correta na interpretao da realidade; raciocnio Igico, crtico e analtico, compreenso do todo administrativo e suas relaes com o ambiente externo; propor modelos de gesto inovadores. PADRO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral: 1 - Globalizao. 2 - Evoluo das Organizaes. 3 - Competitividade. 4 - Mudanas. 5 - Viso contingencial e sistmica. Aspectos que podero ser tangenciados: 1 - Interpretao da realidade organizacional frente ao ambiente. 2 - Avaliao e estabelecimento de relao de causa-efeito das mudanas organizacionais e ambientais. Anlise crtica e criativa frente aos contextos organizacionais e sociais. 30

T.G.A. Teoria Geral de Administrao 3 - Compreenso do todo, de modo integrado e sistmico, na relao empresa versus ambiente. 4- Implementao de modelos de gesto derivados da globalizao, demonstrando a necessidade de inovao e de esprito empreendedor. 5 - Demonstrao de atitudes flexveis e adaptao das organizaes e mercados s diversas situaes. Aspectos quanto conduo de mudanas frente globalizao. Questo n 5 O conceito de Adhocracia, desenvolvido por Mintzberg, "designa uma forma de organizao capaz de sobreviver em ambientes instveis e executar tarefas complexas; isto , uma organizao flexvel, capaz de se amoldar s mudanas acarretadas por uma realidade cambiante" (ZANDRON, Paulo. Dicionrio de administrao e finanas. So Paulo: Best Seller, 1996. p. 12). A Burocracia definida por Weber como "um agrupamento social em que rege o princpio da competncia definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentao; da hierarquia funcional; da permanncia obrigatria do servidor na repartio, durante determinado perodo de tempo; e da subordinao do exerccio dos cargos a normas abstratas" (RAMOS, Guerreiro. Administrao e contexto brasileiro: esboo de uma teoria geral de administrao. Rio de Janeiro: FGV, 1983, p. 19 1). possvel implementar o conceito de Adhocracia em organizaes burocrticas? Em caso positivo, de que modo? Em caso negativo, justifique. ( VER TEXTO ANEXO SOBRE ADHOCRACIA x BUROCRACIA EM PDF ) DISCIPLINAS/CONTEDOS ENVOLVIDOS NA QUESTO Psicologia. Sociologia e Teorias de Administrao HABILIDADES AFERIDAS Comunicao e expresso correta na interpretao da realidade; raciocnio lgico, crtico e analtico diante dos diferentes, contextos organizacionais e sociais: compreenso do todo administrativo e relaes com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gesto inovadores; resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados de ordenar atividades e programas; de decidir entre alternativas de identificar e dimensionar riscos. PADRO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral: 1 - Estabelecer comparao entre adhocracia e burocracia frente a parmetros de eficincia, eficcia organizacional. 2 - Levantar aspectos relevantes ou positivos da adhocracia e da burocracia. 3 - Citar aspectos negativos da adhocracia e da burocracia. 4 - Relacionar a burocracia e a adhocracia com o ambiente. 31

T.G.A. Teoria Geral de Administrao 5 - Avaliar as conseqncias da burocracia. 6 - Apresentar formas de implementao da burocracia nas organizaes. 7 - Estabelecer comparao entre a adhocracia e a burocracia com as teorias contingencial e geral do sistema. 8 - Tecer consideraes sobre flexibilidade e engessamento organizacional. 9 - Avaliar as mudanas e a estagnao organizacional. 10 - Comentar a adaptabilidade, a dinamicidade e a estabilidade das organizaes. Aspectos que podero ser tangenciados: 1 - A comunicao interpessoal e a interpretao da realidade organizacional frente aos dois modelos. 2 - A anlise crtica e criativa frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, o cruzamento dos modelos com outras Teorias da Administrao. 3 - A compreenso do todo, contextualizando os modelos da adhocracia e burocracia, de modo integrado e sistmico, na relao empresa versus ambiente. 4 - A implementao de modelos de gesto, inovando e demonstrando a necessidade de inovao e de esprito empreendedor. 5 - A identificao de atitudes flexveis e de adaptao dos modelos a outros e a situaes diversas. 6 - A demonstrao de ordenao de atividades e programas, conforme o modelo, assumindo riscos e Manifestando decises entre alternativas. 7 - A identificao da capacidade de influncia no comportamento de grupos, visando a interaes interpessoais e institucionais. Questo n 6 Ao examinar a imagem das organizaes como mquinas, Morgan afirma que "os administradores que pensam nas organizaes como mquinas tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo" (MORGAN, Garret. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996, p. 17). No papel de administrador, preocupado com a competitividade e a produtividade da organizao, de que forma possvel compatibilizar esta proposta de nfase tcnica (abordagem em mquinas e tarefas) descrita no texto de Morgan: - com a nfase em pessoas (abordagem comportamental); e - com a nfase no ambiente, na tecnologia e na informao (abordagem contingencial)? DISCIPLINAS/CONTEDOS ENVOLVIDOS NA QUESTO Teorias de Administrao, Psicologia, Sociologia e Administrao de Produo HABILIDADES AFERIDAS Comunicao e expresso correta na interpretao da realidade; raciocnio lgico, crtico e analtico diante dos (diferentes contextos organizacionais e 32

T.G.A. Teoria Geral de Administrao sociais; compreenso do todo administrativo e suas relaes com o ambiente externo; capacidade de propor modelos de gesto inovadores; de resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados. PADRO DE RESPOSTA ESPERADO Enfoque geral: Compatibilizao entre o enfoque clssico de Administrao e a burocracia com as Teorias Comportamental, Sistmica e Contingencial. Aspectos que podem ser tangenciados 1 - Avaliao das teorias administrativas inerentes, comparando-as com parmetros de eficincia (produtividade), eficcia e efetividade organizacional. 2 - Interpretao da realidade organizacional luz das teorias administrativas. 3- Expresso de modo crtico e criativo de opinio frente aos diferentes contextos organizacionais e sociais, tais como as conseqncias das teorias clssica e burocrtica e suas crtica. 4 - Demonstrao e compreenso do todo, de modo integrado e sistmico, nas relaes com o ambiente externo. 5 - Capacidade de propor, implementar e associar modelos de gesto, inovando e demonstrando esprito empreendedor. 6 - Demonstrao de atitudes flexveis e de adaptao a diversas situaes em foco. 7 - Capacidade de ordenar atividades e programas, assumindo riscos e decidindo entre as teorias administrativas apresentadas.Prova objetiva

As questes objetivas da prova no se referem a contedos especficos, mas a diferentes habilidades intelectuais e cognitivas. Questes 49 a 58 59 a 63 64 a 73 74 a 78 Habilidades Raciocnio Verbal/Compreenso de Texto Raciocnio Crtico Raciocnio Numrico/Resoluo de Problemas Raciocnio Lgico/Suficincia de Dados

RACIOCNIO VERBAL/COMPREENSO DE TEXTO TEXTO I A maioria das empresas atuais - qualquer que seja o seu ramo, a sofisticao tecnolgica de seus produtos ou servios ou a sua nacionalidade de origem pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas razes organizacionais prototpica fbrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das naes, publicado em 1776. Smith, filsofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revoluo industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, no em pequenas porcentagens - atingveis quando se persuade um arteso a trabalhar com um pouco mais de rapidez 33

T.G.A. Teoria Geral de Administrao mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das naes, esse precursor do consultor de empresas, em sua poca um pensador radical, explicou o que denominou de princpio da diviso do trabalho. O princpio de Smith refletiu as suas observaes de que certo nmero de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricao de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo nmero de trabalhadores empenhados na produo de alfinetes inteiros. "Um homem" - escreveu Smith - "estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabea; produzi-Ia requer duas ou trs operaes distintas; ajust-la no alfinete uma atividade peculiar, pratear os alfinetes outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui at uma atividade independente." Smith relatou ter visitado uma pequena fbrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na fabricao de um alfinete. "Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porm, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente no conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia." A diviso do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. "A vantagem, escreveu Smith, "deve-se a trs diferentes circunstncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espcie de trabalho para outra; e, finalmente, inveno de um grande nmero de mquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos." As atuais companhias areas, usinas siderrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construdas em tomo da idia central de Smith - a diviso ou especializao da mo-de-obra e a resultante fragmentao do trabalho. Quanto maior uma organizao, mais especializados so os seus trabalhadores e mais fragmentado o seu trabalho. Michael Hammer / James Champy Reengenharia Revolucionando a Empresa. Questo 49 A diviso do trabalho na fbrica de alfinetes s NO resultou em: (A) economia de tempo. (B) economia no custo do produto. (C) acelerao do processo de produo. (D) formao de mo-de-obra especializada. (E) o domnio por parte do operrio de todas as fases da montagem. Questo 50 Marque a opo em que os dois elementos, de acordo com o texto, NAO esto associados. 34

T.G.A. Teoria Geral de Administrao (A) (B) (C) (D) (E) Destreza e rendimento. Rapidez e eficincia. Exclusividade e percia. Independncia e produtividade. Especializao e automatismo.

Questo 51 O princpio de Adam Smith se resume em: (A) interferir na qualidade do produto atravs da seleo de mo-de-obra especializada. (B) condicionar a fragmentao do trabalho de cada especialista capacidade de produo da empresa. (C) decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma delas a um especialista. (D) formar reduzida equipe de especialistas e capacit-los, atravs de rodzio, nas diferentes etapas do trabalho. (E) reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa. Questo 52 Segundo Adam Smith, um dos fatores favorveis ao aumento da produtividade foi o(a): (A) (B) (C) (D) (E) estmulo dado aos artesos. aumento do nmero de operrios. utilizao da mquina na atividade industrial. organizao da classe operaria. remunerao por horas extras de trabalho.

Questo 53 "... prototpica fbrica de alfinetes..." (1. 4-5) No texto, prototpica significa: (A) incipiente. (B) modelar. (C) notvel. (D) ecltica. (E) metdica.

Adam SmithA Europa viu nascer no incio do sculo XVIII, depois de mais de dois sculos sob forte influncia das idias e prticas mercantilistas, que podem ser genericamente sintetizadas pelo binmio absolutismo poltico + intervencionismo econmico, um movimento filosfico-cultural que exerceu enorme influncia em todo o continente, o Iluminismo, que tinha por principais proposies a defesa da

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T.G.A. Teoria Geral de Administraoliberdade em todas as suas dimenses (liberalismo), o reconhecimento dos valores e dos direitos individuais (individualismo) e a crena na supremacia da razo (racionalismo). Embora as idias iluministas tenham exercido influncia em toda a Europa, ela foi mais marcante na Frana e na Esccia, que, por coincidncia ou no, tornaram-se os beros das duas escolas de pensamento econmico surgidas na segunda metade do sculo, a escola fisiocrata e a escola clssica, respectivamente. Nascido em 1723 em Kirkcaldy, uma pequena cidade porturia da Esccia, Adam Smith pode ser considerado um produto desse contexto histrico. Seu pai, tambm chamado Adam, era advogado de formao, e chegou a ocupar postos de certa importncia na administrao escocesa, e sua me, Margareth Douglas Smith, descendia de proprietrios de terras do condado de Fife. Smith, aps concluir os estudos secundrios em Kirkcaldy, ingressou na Universidade de Glasgow. Aceitou uma bolsa para prosseguir seus estudos no Balliol College, em Oxford.Depois de alguns anos sem emprego fixo, inicia sua carreira de professor ministrando diversas conferncias avulsas em Edimburgo e posteriormente, assumiu a cadeira de Filosofia Moral, alm de outros trabalhos, todos oferecendo-lhe oportunidades de conhecer grandes pensadores como David Hume. Adoeceu e veio a falecer em 17 de julho de 1790, em Edimburgo, aos 66 anos de idade. Liberalismo Econmico Todo indivduo necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o maior possvel. Na verdade, ele geralmente no tem inteno de promover o interesse pblico, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais atividade domstica que exterior, ele tem em vista apenas sua prpria segurana; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produo seja de maior valor possvel, ele tem em vista apenas seu prprio lucro, e neste caso, como em muitos outros, ele guiado por uma mo invisvel a promover um fim que no fazia parte de sua inteno. E o fato de este fim no fazer parte de sua inteno nem sempre o pior para a sociedade. Ao buscar seu prprio interesse, freqentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a inteno de promov-lo. (Adam Smith, A Riqueza das Naes, Livro IV, captulo 2) O liberalismo econmico tem em Adam Smith sua principal figura. Para ele, ao contrrio dos mercantilistas, no havia necessidade de o Estado intervir na economia, pois ela era guiada por uma mo invisvel, isto , pelas leis naturais do mercado. Essas leis eram a livre concorrncia e a competio entre os produtores as quais determinavam o preo das mercadorias e eliminavam os fracos e os ineficientes. Dizia que os agentes econmicos so movidos por impulsos de ganncia e ambio prprios, o que impulsionaria o crescimento e desenvolvimento econmico, favorecendo toda a sociedade, promovendo uma evoluo generalizada. Assim, o prprio mercado regulamentava a economia, trazendo a harmonia social, sem a necessidade da interveno da autoridade pblica. Em seu livro, A. Smith defendeu as leis de mercado, o fim das restries s importaes e dos gastos governamentais improdutivos. 0 Estado deveria intervir somente para coibir os monoplios que impediam a livre circulao das mercadorias. As funes do Estado seriam garantir a lei, a segurana e a propriedade, alm de proteger a sade e incentivar a educao. Mas o liberalismo econmico s possvel dentro de um quadro de boa administrao das empresa que esto em circulao, pois sem o planejamento correto e a eficincia no cumprimento das obrigaes, as leis naturais do mercado acabam se desajustando, fazendo necessrio a interveno estatal. Podendo

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T.G.A. Teoria Geral de Administraoutilizar-se das idias de Smith para um melhor planejamento por parte do administrador, tendo em vista o funcionamento do mercado, para que sua produo e faturamento no descontrolem. Diviso do trabalho Dentro da administrao, devem-se levar em considerao cinco funes administrativas. Todas seguem na mesma lgica das idia de Smith j escritas h III sculos. A primeira dessas funes o Planejamento, seguido diretamente pela Organizao. Funes muito reforadas e faladas por ele, podendo ser observadas em seu exemplo utilizado para traduzir sua tese do princpio da diviso do trabalho, escrita em uma poca em que tal feito era ainda incipiente e provocava srias dvidas em pessoas ou famlias que tinham o costume de se envolver, direta ou indiretamente, na produo de quase todos os bens e servios de que precisavam se utilizar. Adam Smith utilizou os primeiros captulos de seu livro, Riqueza das Naes, para convencer a todos das vantagens da diviso do trabalho feita pelo administrador durante seu planejamento, fazendo tal diviso visando os objetivos da empresa e especificando a melhor forma para alcan-lo por meio de um plano de aes levando-se em conta a organizao, coordenando todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma para possibilitar a diviso das tarefas. Foi com esse objetivo que fez uso do famoso exemplo da fbrica de alfinetes: Um operrio no treinado para essa atividade (que a diviso do trabalho transformou em uma indstria especfica) nem familiarizado com a utilizao das mquinas ali empregadas (cuja inveno provavelmente tambm se deveu mesma diviso do trabalho), dificilmente poderia talvez fabricar um nico alfinete em um dia, empenhando o mximo de trabalho; de qualquer forma, certamente no conseguir fabricar vinte. Entretanto, da forma como essa atividade hoje executada, no somente o trabalho todo constitui uma indstria especfica, mas ele est dividido em uma srie de setores, dos quais, por sua vez, a maior parte tambm constitui provavelmente um ofcio especial. Um operrio desenrola o arame, um outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz as pontas, um quinto o afia nas pontas para a colocao da cabea do alfinete; para fazer uma cabea de alfinete requerem-se 3 ou 4 operaes diferentes; montar a cabea j uma atividade diferente, e alvejar os alfinetes outra; a prpria embalagem dos alfinetes tambm constitui uma atividade independente. Podendo observar que a especializao do trabalhador, tem como conseqncias a economia de tempo e dinheiro. A terceira funo o Comando, fazendo com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Hierarquia tambm claramente encaixada na idia da diviso do trabalho de Smith, sendo separada a funo de comando da de obedincia, tendo sempre

TEXTO II Existe um buraco preocupante abaixo da linha d'gua no casco do transatlntico que leva o Brasil at a modernidade. Acontece que as tcnicas de modernidade desceram dos escritrios para o cho da fbrica e, enquanto se espalham, pem prova a capacidade intelectual e de raciocnio dos operrios que, hbeis com as mos e fortes com os ombros, no tiveram na adolescncia 37

T.G.A. Teoria Geral de Administrao a mesma formao escolar, com oito ou dez anos bsicos, que os colegas da Alemanha, Frana ou Estados Unidos. A carncia desprezvel quando se trata de mandrilar uma engrenagem. Mas transforma-se num abismo quando preciso transferir informaes gerenciais para um computador ligado ao sistema distribudo de controle de materiais. Nesta hora, a tecnologia desenvolvida no Primeiro Mundo e implantada na organizao inteira atravs de centenas de microcomputadores exige uma argcia intelectual s disponvel entre os que fizeram ginsio caprichado. Uma boa indstria mecnica nos Estados Unidos tem um micro para cada dois operrios no cho da fbrica. No Brasil, casos bem-sucedidos exibem um micro para dez trabalhadores. 0 americano anda pelo galpo fazendo suas coisas e registrando-as no micro mais prximo com sua senha. Acessa relatrios diferentes com seu carto magntico, informando o estgio de suas tarefas e, assim, deixa o pessoal de vendas a par do estoque de material pronto e semiacabado. Aqui, cada estao precisa de um encarregado, um lder, que representa a burocracia. menos competio, que no fim do dia significa menos empregos, ao contrrio do que pregavam os inimigos do computador. A soluo para esse buraco tap-lo sem desvios na rota do progresso. Para tanto, capital e trabalho devero arrumar uma frmula para atualizar multides de operrios sem aumentar custos. Mrio de Almeida (adaptado) Exame, 16 de agosto de 1995 Questo 54 Na metfora com que se inicia o texto II, o "buraco preocupante" vem a ser o(a): (A) nvel de escolaridade do operrio brasileiro. (B) antagonismo entre patres e empregados. (C) desordenada automao das empresas. (D) resistncia do operariado informatizao. (E) falha no recrutamento de operrios por parte de empresas. Questo 55 De acordo com o texto II, a situao existente frustra o projeto brasileiro de modernidade porque impede que as empresas: (A) sejam mais competitivas. (B) selecionem melhor seus operrios. (C) controlem sua produo. (D) tenham acesso tecnologia. (E) tenham seus produtos aceitos no mercado internacional. Questo 56 Observe: "pem prova a capacidade intelectual dos operrios que, hbeis com as mos e fortes com os ombros, no tiveram na adolescncia... 38

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Marque a opo que corresponde ao sentido do que est sublinhado no trecho acima. (A) por serem hbeis com as mos ... (B) embora sejam hbeis com as mos ... (C) como so hbeis com as mos ... (D) se fossem hbeis com as mos ... (E) porque so hbeis com as mos... Questo 57 Considere as afirmativas abaixo: I - Toda experincia adquirida no exerccio da atividade profissional prescinde de capacidade intelectual e pode preterir a educao formal. II - A excelncia do trabalho braal e da habilidade manual no se sobrepe, em empresas de tecnologia desenvolvida, exigida argcia intelectual. III - A capacitao profissional nas empresas deve ser corrigida sem que implique interrupo ou alterao no rumo traado para a modernidade. O texto II nos permite concluir que a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) (so): (A) (B) (C) (D) (E) apenas a III. apenas a I e a II. apenas a I e a III. apenas a II e a III. a I, a II e a III.

Questo 58 A localizao do problema ("abaixo da linha d'gua") sugere que ele: (A) apresenta-se velado; ocorre no cho da fbrica; exige soluo urgente. (B) parece irrelevante; atinge o operariado; pode ser contemporizado. (C) revela-se inevitvel; afeta vrios setores; tornou-se crnico. (D) mantm-se inexplicvel; tomou-se generalizado; depende de conciliao entre capital e trabalho. (E) toma-se invisvel; restringe-se aos escritrios; exige soluo tcnica.1998

12 Segundo Paulo Roberto Motta, as organizaes inovadoras possuem maior flexibilidade na sua estrutura: as fronteiras administrativas e as divises internas so mais ambguas e fluidas, permitindo a livre circulao de idias e encorajando iniciativas individuais; constroem uma nova cultura em que a unidade e a diversidade convivem simultaneamente como foras de agregao. (Fonte: Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar) 39

T.G.A. Teoria Geral de Administrao Assim, pode-se afirmar que as organizaes que buscam estruturas organizacionais flexveis devem ser: (A) atomizadas e hologrficas. (B) burocrticas e mecanicistas. (C) mecanicistas e atomizadas. (D) tayloristas e hologrficas. (E) tayloristas e burocrticas. 13 Segundo o economista John Kenneth Galbraith, aps a Primeira Guerra Mundial teve incio a era da incerteza, que, por suas caractersticas, impe ao administrador o desafio de: (A) elaborar sistemas de recompensas que satisfaam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando,a eficincia e a departamentalizao. (B) equalizar o poder dentro das organizaes, reduzindo a diferena de poder e status entre supervisores e subordinados. (C) gerir um ambiente de turbulncia e instabilidade, cheio de mudanas e transformaes. (D) introduzir nas organizaes o princpio da unidade de comando e da cadeia escalar. (E) selecionar e escolher os membros das organizaes com base exclusivamente na competncia tcnica e na qualificao profissional. 18 A concepo qualitativa do homem no contexto das organizaes enseja uma associao entre o comportamento organizacional do indivduo, o sistema de incentivos e a relao entre os objetivos organizacionais e os individuais com cada uma das teorias administrativas. A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papis, incentivos mistos e conflitos, est relacionada com o indivduo organizacional do tipo Homem: (A) Econmico. (B) Funcional. (C) Social. (D) Organizacional. (E) Administrativo. 32 As empresas gastam mais tempo preocupando-se com os produtos do que com as pessoas. Os presidentes do futuro entendero que os empregados so o cerne da questo. As pessoas traro bons resultados se a viso, os valores e o sistema de gesto permitirem que dem suas contribuies . 40

T.G.A. Teoria Geral de Administrao (Edgar Bronfman Jr., presidente da Seagram Company Ltda, EUA.) Vrios executivos apresentam discurso semelhante e enfatizam as vantagens da gesto participativa. De fato, embora haja vrios benefcios em se ter a participao no local de trabalho, h, tambm, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opo que NO constitui uma barreira a ser vencida. (A) Filosofias autoritrias. (B) Falta de vontade de participar. (C) Limitaes de tarefa e de tempo. (D) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. (E) Grande nvel de interdependncia entre cargos diferentes. 33 Segundo Rensis Likert, quatro sistemas de administrao podem ser identificados, quando se analisa o processo decisorial, o sistema de comunicaes, as relaes interpessoais e os sistemas de recompensas de uma organizao. So eles: autoritrio-coercitivo, autoritrio-benevolente, consultivo e participativo. Voc trabalha numa empresa industrial que utiliza tecnologia apurada e mode-obra especializada, e que foi classificada no sistema autoritrio-benevolente. Diante disso, podemos afirmar que nessa empresa: (A) h uma nfase no sistema de recompensas sociais e as punies so raras. (B) a confiana depositada nas pessoas bem elevada e a participao e o envolvimento grupal so intensos. (C) o processo decisorial centralizado na cpula administrativa, permitindo uma diminuta delegao de carter rotineiro. (D) o trabalho realizado em equipes e incentiva-se a formao de grupos. (E) o sistema de comunicaes facilita o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. 34 Para que os empregados de sua empresa colaborem e trabalhem juntos em diversos projetos, optou-se por uma estrutura matricial de desenho departamental. Isto significa que a organizao: (A) utilizou equipe-tarefa ou fora-tarefa para a adaptao de certos segmentos da empresa a um produto/servio complexo. (B) dividiu suas unidades para que cada uma delas possa servir a um tipo especial de cliente, num processo de diferenciao.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao (C) agrupou os seus processos segundo a seqncia do ciclo de produo, por meio de arranjo fsico e disposio racional dos equipamentos. (D) optou por uma estrutura mista na qual ela sacrifica o princpio da unidade de comando e passa a ter uma autoridade dual. (E) integrou todos os departamentos funcionais, mesmo com numerosos grupos de assessoria, em torno de uma linha de produtos. 35 No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentcios Celeste, o presidente Joo de Souza descreveu aos novos funcionrios o seu modelo de administrao com as seguintes palavras : A acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia. A partir desta citao, conclumos que a empresa estava embasada: (A) na Teoria Comportamental da Administrao. (B) na abordagem humanstica da organizao. (C) no modelo burocrtico de organizao. (D) nos princpios da Teoria Contingencial. (E) nos princpios da Administrao Cientfica. 36 As Lojas Piratininga S.A., tradicional cadeia de lojas de roupas com filiais em diversos estados do Brasil, foi obrigada a diminuir sua estrutura devido retrao das vendas em funo da conjuntura econmica. O seu Diretor de Planejamento explicou que a empresa somente conseguir sobreviver se se adaptar a um ambiente mutvel e heterogneo. Isso significa que preciso ter um desenho organizacional: (A) simples com reaes padronizadas ao ambiente por meio de regras e regulamentos de rotina. (B) complexo e diferenciado para lidar com multivariados segmentos ambientais. (C) onde o ambiente de tarefa permita reaes padronizadas e rotineiras. (D) onde o ambiente de tarefa permita utilizar um modelo burocrtico com uniformidade de critrios. (E) onde o ambiente de tarefa permita empresa pequena diferenciao de atividades. 37 A GAMA S.A. uma empresa de pequeno porte do setor de transporte que est enfrentando srios problemas financeiros decorrentes do seu processo decisrio. Para justificar esta situao, o seu Presidente afirmou que o processo decisrio na GAMA S.A. envolve uma racionalidade limitada e , 42

T.G.A. Teoria Geral de Administrao basicamente, satisfatrio e no otimizante. Assim, nessa empresa, o administrador: (A) tem condies de analisar todas as alternativas possveis e receber todas as informaes necessrias para a tomada de decises. (B) procura sempre alternativas timas dentro das possibilidades da situao envolvida antes de tomar uma deciso. (C) evita manter as regras estabelecidas pela empresa para tomada de deciso e somente redefine os procedimentos quando sofre presses. (D) busca a incerteza e evita regras padronizadas para tomar decises. (E) toma decises sem poder procurar e analisar todas as alternativas possveis, optando, na maioria dos casos, por alternativas satisfatrias. 38 O fundador da Action Instruments, Jim Pinto, costumava dizer que: Ns estamos construindo um capitalismo com corao. Segundo ele, sua empresa tem tentado construir um negcio fundado profundamente em princpios humansticos, e dos empregados esperado que tenham um ativo interesse no sucesso e na administrao da Companhia. Deste caso podemos afirmar que: (A) os administradores que sentem seus valores compatveis com os da organizao so menos confiantes de que estaro no futuro trabalhando para o mesmo empregador. (B) a percepo da estreita relao entre os valores pessoais e organizacionais aumenta a conscincia e o entendimento dos valores da organizao, o que, por sua vez, leva a maior influncia junto aos superiores, colegas e subordinados. (C) em geral, os objetivos de uma organizao so vistos como menos importantes por aqueles que sentem que existe um alinhamento entre os seus valores e os da companhia. (D) quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor a tendncia a concordar que os valores organizacionais so guiados por altos padres ticos. (E) medida que os administradores percebem que seus valores so compatveis com os da organizao, eles tendem a sentir que as presses do trabalho afetam substancialmente suas vidas fora dele. 39 Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 pases, e argumentou: uma desconsiderao pelas outras culturas um luxo a 43

T.G.A. Teoria Geral de Administrao que somente os fortes podem-se dar... e at onde vo as teorias de administrao, o relativismo cultural uma idia cuja era j chegou. Sendo assim, INCORRETO afirmar que: (A) as diferenas no carter nacional podem ter impacto direto sobre as prticas e relacionamentos no trabalho. (B) considerando que as organizaes desenvolvem suas prprias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as subsidirias estrangeiras de organizaes multinacionais acabam por desenvolver uma cultura hbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local. (C) o carter nacional unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo pas tm necessariamente as caractersticas associadas quela cultura, o que facilita a transferibilidade das prticas gerenciais. (D) estudos comparativos de diversas culturas em organizaes semelhantes sugerem que os funcionrios das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfao que dele obtm. (E) em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes. 40 O ttulo impresso no carto de visitas de Joel Silva era gerente de produo, cargo no qual ele tinha mais de 30 subordinados, que comandava em um amplo escritrio. O rapaz, de 29 anos, tinha grandes ambies de progredir na organizao, motivado pela perspectiva de promoes e melhoria de status. Isto foi h dois anos, antes de a empresa ser fundida com uma concorrente. Hoje Joel trabalha num espao comum a outros vinte gerentes e o nmero de pessoas diretamente subordinadas a ele foi cortado para apenas cinco. Voc o diretor de Recursos Humanos desta empresa e deve enfrentar o desafio da motivao de uma fora de trabalho que, como Joel, est entediada. Qual seria, nesse caso, a atitude correta e adequada que voc tomaria? (A) Estabeleceria um programa contnuo que buscasse identificar e satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas dos empregados. (B) Estabeleceria um modelo de modificao de comportamento embasado num esquema de reforo intermitente. (C) Estabeleceria um sistema de ameaas ou coao para que o trabalho fosse realizado acoplado a um sistema de recompensas a todos no fim do ano. (D) Implementaria uma poltica de elogios e reforo contnuo embasada na teoria de condicionamento operante. (E) Permitiria que os empregados definissem a sua poltica de recompensas e punies segundo os seus valores e suas prioridades. 44

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1999

Presidente Nvel Gerencial da Organizao Nvel Operacional

Funes Gerenciais Funes Tcnicas 0% Tempo 100%

1 A figura acima representa uma empresa de porte mdio. De acordo com o modelo, os supervisores passam cerca de 30% de seu tempo em atividades gerenciais e 70% em atividades tcnicas. J o presidente passa, no mnimo, 90% do seu tempo em atividades gerenciais e, no mximo, 10% em atividades tcnicas. Se colocssemos todos os outros nveis hierrquicos no modelo, veramos que, ao mesmo tempo que um indivduo progride em uma organizao, as atividades gerenciais e as exigncias em relao a elas aumentam, e o envolvimento em atividades tcnicas diminui. Muitas vezes observamos nas organizaes um contraste entre o nvel gerencial e o nvel funcional. Uma situao na qual o gerente se envolve mais em atividades tcnicas do que o esperado no seu nvel gerencial caracteriza: (A) o exerccio limitado das funes do administrador. (B) a predominncia da obteno de resultados eficazes atravs de pessoas. (C) uma maior nfase ao elemento humano na organizao. (D) uma criteriosa alocao de recursos escassos. (E) que os seus subordinados trabalham segundo as prprias potencialidades. 2 O presidente de uma grande loja de departamentos quer aumentar as vendas e decide fazer uma liquidao de calados, porque tal departamento fica 45

T.G.A. Teoria Geral de Administrao localizado no fundo do segundo andar da loja. O presidente acredita que os clientes compraro outros produtos no trajeto at o fundo do segundo andar. Como o departamento de calados o mais distante da entrada da loja, apenas uma liquidao fantstica atrairia os clientes para o segundo andar. Ele, ento, decide fazer uma liquidao do tipo Pague 1 e leve 2. No entanto, o gerente do departamento tem como meta vender o maior nmero de calados possvel, porque seus vendedores so comissionados e dependem do valor total de vendas. Quando o presidente anuncia que o departamento de calados ter uma liquidao do tipo Pague 1 e leve 2, o gerente fica enraivecido. Podemos identificar a fonte deste conflito organizacional na: (A) competio pelos recursos entre setores e departamentos. (B) falha de comunicao e m interpretao da informao. (C) diferena entre as metas dos grupos (departamentos ou unidades). (D) divergncia sobre os critrios de departamentalizao. (E) incongruncia da estrutura da empresa. 3 Uma cadeia de lanchonetes descobre que seu negcio est mudando com base em duas constataes: (1) mais pessoas esto comendo fora, em estabelecimentos de fast-food e, (2) devido a variaes demogrficas, existem menos adolescentes disponveis para trabalhar por um salrio mnimo em empregos entediantes. O primeiro ponto sugere que a organizao deveria expandir seu negcio e tirar proveito da oportunidade de crescimento. A resposta tradicional para mais negcios empregar mais adolescentes no uma opo, como deixa claro o segundo ponto. Uma situao como esta exige do administrador uma deciso contingencial. Ele listou como possveis as decises abaixo. Entretanto, uma delas baseada na Abordagem Clssica da Administrao. Qual? (A) Ignorar as oportunidades mercadolgicas de crescimento e continuar como est agora, por medida de segurana. (B) Alterar a estrutura organizacional, aumentando a autonomia decisria dos funcionrios. (C) Separar o trabalho em tarefas bsicas e dividi-lo entre os funcionrios, de forma que cada um possa especializar-se numa tarefa especfica. (D) Elaborar um planejamento estratgico, identificando o papel da varivel demogrfica na absoro de mo-de-obra. (E) Explorar outras fontes de mo-de-obra, como, por exemplo, donas de casa, aposentados, estudantes que abandonaram os estudos, deficientes, etc.

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T.G.A. Teoria Geral de Administrao 4 O Diretor da empresa ALFA tem uma tarefa a realizar e, para tanto, estabelece uma equipe de projetos. O que ele precisa fazer para realar o status deste grupo e obter a participao entusistica dos funcionrios? (A) Incentivar para que todos os funcionrios interessados participem do grupo, independente do nvel hierrquico. (B) Fazer com que o grupo aumente de tamanho incentivando adeses irrestritas. (C) Designar funcionrios de prestgio, dispostos a participar como membros deste grupo. (D) Explicitar ao grupo e organizao a importncia da tarefa a ser realizada, bem como os riscos que correm os que dela participarem. (E) No vincular este grupo a qualquer tipo de recompensa de desempenho social e/ou financeira. 5 Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso deve levar em considerao a natureza complexa dos negcios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformaes. Assim sendo, a abordagem mais contempornea para a soluo de problemas deve buscar o pensamento: (A) linear, supondo que cada problema tem uma soluo nica, e que esta afetar basicamente a rea do problema e no o restante da organizao. (B) linear, buscando a simplicidade no tratamento das questes e considerando que o essencial que os problemas sejam definidos, e as solues, implementadas. (C) sistmico, supondo que, uma vez implementada uma soluo, esta permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo bem resolve o problema. (D) sistmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada rea do problema independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. (E) sistmico, supondo que os problemas so complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto inter-relacionados com o restante da organizao. 6 Voc contratado para fazer um programa de gerenciamento de cultura na Indstria DETEX , tradicional fabricante de detergentes domsticos. Apesar de voc saber que a empresa tem valores internalizados de difcil mudana, voc utiliza alguns processos e modelos de interveno, entre os quais um tem grandes possibilidades de prejudicar o desempenho da empresa no mdio/longo prazo. Qual? 47

T.G.A. Teoria Geral de Administrao (A) Mudar o processo administrativo da alta administrao, de carter divisionista, para uma posio coerente e coesa. (B) Introduzir um programa para mudar os artefatos visveis da e