atividade gerencial

Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.3, p.45-52, set./dez. 2001 45

RRRRResumoesumoesumoesumoesumo

A atual discussão sobre a postura gerencial traz à tona questionamentossobre a eficácia da atuação do executivo de resultados nas organizações,como forma de atendimento das necessidades dos clientes e doamadurecimento de seu espaço social de produção de bens e serviços.Este artigo apresenta uma reflexão sobre a eficácia da postura gerencialante as mudanças ocorridas nos últimos 50 ou 60 anos, como uma novaperspectiva de atuação do executivo de resultados. Mostra fatores positivose negativos dessa concepção, salientando vantagens e desvantagens doseu uso nas organizações, como elemento de diferenciação. Evidenciatambém o quanto estas mudanças são importantes para as organizacões,pois trazem no seu contexto os impactos sofridos pela empresa, tanto noaspecto teórico quanto na prática administrativa e institucional.

Palavras-chave: eficácia; eficiência; cultura organizacional;comportamento organizacional; equipes autogerenciáveis.

AbstrAbstrAbstrAbstrAbstractactactactact

The current discussion on managerial posture questions the efficacy ofcompany managers who bring out results, as a way of meeting the clientneeds and improving the social sphere of goods and service production.The present article takes into deep consideration such managerial efficacyin view of the last 50 or 60 year changes, viewing it as a new perspectivefor the results attained by the manager performance. It also shows thisconcept negative and positive factors, highlighting the advantages anddisadvantages of its use as element which makes the difference withincompanies. In addition, this article emphasizes such concept significanceto organizations, since they translate impacts on the company concerningthe theoretical aspect and administrative and institutional practices.

Key words: efficacy; efficiency; organizational culture; organizationalbehavior; self-managerial staff.

Renato Vieira Ribeiro*

*Mestre em Educação pelaPontifícia Universidade Católica doParaná (PUC-PR), Doutorando emEngenharia da Produção – área deconcentração em Gestão de Negóciospela Universidade Federal de SantaCatarina (UFSC). Professor da FAEBusiness School.E-mail: [email protected]

O Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de ResultadosO Imbatível Executivo de Resultados

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IntrIntrIntrIntrIntroduçãooduçãooduçãooduçãoodução

Com as crescentes mudanças nas estruturassociais, econômicas, mercadológicas e tecnológicas,as atividades das organizações vêm se modificando eevoluindo, forçando a adaptação às novas tendências.

Hoje um dos aspectos mais discutidos no meioempresarial diz respeito à questão do processo e da posturagerencial. A grande discussão sobre o tema traz à tonaquestionamentos sobre a eficácia da postura gerencialnas instituições, como forma de atendimento emanutenção da satisfação das necessidades dos clientes.

Qual a razão, então, dessa supervalorização dotema?

Uma leitura da situação pode indicar umasaudável preocupação em promover maioraproximação entre a organização, geralmente vistacomo centralizadora, dominadora, fechada em seusmuros, etc., e a realidade social e profissional na qualas pessoas (trabalhadores, empresários) se inserem.Esse movimento poderia ser considerado, pois, comoum processo positivo, fundamental para oamadurecimento social.

Infelizmente, outra possível leitura é a de que asupervalorização das pessoas (trabalhadores) vemconfirmar a manutenção de uma ruptura real entre aorganização empresarial (patrão) e as pessoas(trabalhadores).

Mantida essa ruptura, a ação do gerente seriacomo que o elemento de aproximação entre as duasfacções. Seria aquele momento em que ocorreria aplena satisfação tanto da organização, que estariaatingindo seus objetivos (lucros), quanto dostrabalhadores, que estariam sendo reconhecidos(financeira e profissionalmente) pelo seu trabalho.

Os estudiosos da administração e do comportamentoorganizacional têm realizado considerável esforço emdescrever o que é exatamente o trabalho que envolve ogerente e, idealmente, como os cargos gerenciais noâmbito das instituições deveriam ser definidos.

Algumas abordagens, como a visão do gerenteenquanto agente de mudanças, têm sido utilizadas.Nelas, os gerentes são catalisadores para a mudançae administram esse processo baseando-se em váriassuposições sobre o inconstante mundo do trabalho.

Quando fazemos referência ao mundo do trabalho,como forma de realização dos anseios pessoais eprofissionais do indivíduo, reportamo-nos à definiçãode trabalho que, segundo CASTOR (2000, p. 98), é:

(...) a realização de esforços físicos e intelectuais porparte do indivíduo, para colher, produzir outransformar algo que pode ser de natureza material ouimaterial. Além da produção de bens ou serviços denatureza econômica, os indivíduos trabalham tambémpara produzir algo que desperte admiração ou respeitoe propague algum ideal.

É importante ressaltar que, ainda segundo o autor,“o trabalho humano serve para produzir alguma coisaque satisfaça necessidades, aspirações e desejospróprios e de outras pessoas”. (p.98).

Portanto, segundo essa abordagem, os gerentesprecisam adaptar-se à mudança e iniciá-la no interiorde suas organizações, desenvolvendo novascompetências e habilidades: prosperar no caos, sertreinador, delegar poder aos funcionários, compartilharinformações e ter sensibilidade às diferenças.

Enfim, o gerente é, acima de tudo, um agente demudança, capaz de desaprender o que não é útil e apoiara organização no processo de crescimento a partir denovas regras. Ele é o maior promotor da evolução daempresa e por isso precisa entender profundamentecada ângulo da dinâmica cultural e das característicasda cultura empresarial em que está inserido.

Cada uma dessas abordagens enriquece acompreensão daquilo que está envolvido naadministração do comportamento organizacional.

A função da organização está relacionada a umafinalidade maior que é a da qualidade, a qual o homempersegue incessantemente, pois “o homem nasceu paraser feliz, para auto-realizar-se em todas as dimensõesde sua natureza”. (NEWMAN, 1951, p.19).

Peter Drucker e John Kenneth Galbraith, figurasexponenciais da administração e da economia, aoafirmarem que não existem países desenvolvidos ousubdesenvolvidos, mas sim países bem administrados epaíses mal-administrados, ou seja, que sabem utilizarplenamente seus recursos ou não, abriram vastíssimocampo para uma reflexão na área da gestãoorganizacional.

Segundo MEZOMO (1993, p.25),

Estamos na era da excelência ou, pelo menos, de suabusca insistente, mesmo que ainda muitos não tenhamacordado para o fato. O mundo, definitivamente, já nãoserá como antes. Estamos na era da “economia global”e nossas Organizações já não podem funcionar com basenos velhos paradigmas criados pela era da “indústriade chaminé”. De fato, estamos passando de umaeconomia baseada em produtos, para uma economiabaseada em serviços, que, evidentemente, serão cadadia mais competitivos e exigirão novas habilidades eposturas gerenciais.

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Tomando como base a análise desses fatos, osgerentes devem exercer funções mais nobres,importantes e significativas, e não se deterem adecisões de menor importância, que não agreguemvalor e qualidade nem para a instituição nem para osegmento social em que estão inseridos. Prender-sedemasiadamente a ações operacionais, que ostransforma em alijados dos problemas sociais, e fechar-se em suas próprias convicções leva-os a não produzirnada que possa servir às organizações, muito menosaos grupos que dirigem.

A função do gerente deve ser de apoio ao rumo daorganização Se o rumo não estiver claramente definido,certamente o gerente estará contribuindo para odesaparecimento da empresa. Portanto, está implícitoaqui o entendimento de que os gerentes devem adotaruma postura voltada para os resultados da organização,tendo em mente que estes só serão atingidos com e pormeio das pessoas. A formação de equipes produtivas(times de trabalho) é primordial para que ele desenvolvaplenamente suas atribuições, as quais, segundo SCHEINcitado por HESSELBEIN et al. (1996, p. 90), devemestar baseadas na humildade. “(...) o líder do futuro seráuma pessoa com características que pode conduzir eseguir, ser central e marginal, estar hierarquicamenteacima e abaixo, ser individualista e membro da equipe,e acima de tudo, ser um eterno aprendiz”.

Portanto, o gerente é um ser que apóia,compartilha, educa e aprende, encaminha e segue seugrupo. Ele serve apenas como modelo, não como umícone inalcançável. Sua maior tarefa é proporcionarvisão e direção à empresa, concentrando a energia delaem um caminho específico. Com ele, a organizaçãosabe para onde está indo.

Naturalmente, o desenvolvimento de habilidadese a construção de modelos de trabalho passam por umamudança de atitudes que trará reflexos nocomportamento da organização.

A tarA tarA tarA tarA tarefefefefefa ga ga ga ga gerererererencialencialencialencialencial

Em qualquer organização, as pessoas executamtarefas as mais diversas: fabricar ou produzir algo,transportar objetos ou pessoas, consertar máquinas,embalar produtos, comunicar, vender, comprar,calcular, anotar, etc. Embora esse leque de tarefas sejabastante amplo, facilmente pode-se perceber que asatividades se dividem em dois tipos básicos: asgerenciais e as não-gerenciais.

As tarefas ou atividades não-gerenciais sãoaquelas em que uma pessoa se empenha rotineiramentena realização de algo; isto é, a própria pessoa faz umacoisa qualquer. Como exemplo: a secretária que digitauma carta, um torneiro que torneia sua peça, ummotorista que dirige um caminhão, um mensageiro queentrega correspondência. Há tarefas não gerenciaisbastante simples na sua execução, como a de carregarobjetos de um lado para outro, por exemplo, e há outrasbastante complexas, em geral relacionadas com otrabalho intelectual. O cientista que realiza testes emlaboratório, por exemplo, está desempenhando umatarefa não-gerencial.

As tarefas gerenciais, por sua vez, são aquelasque se relacionam com a orientação do trabalho deoutras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimento deobjetivos para desempenho do grupo, à distribuiçãodas tarefas, à forma de execução do trabalho, à tomadade decisões e resolução de problemas que surgem.Essencialmente, as tarefas gerenciais implicam oexercício da autoridade e consistem em levar outraspessoas a realizarem as atividades necessárias para quea organização atinja seus objetivos.

O quadro a 1 mostra as distinções entre o trabalhogerencial e o não-gerencial.

As tarAs tarAs tarAs tarAs tarefefefefefas do dirigas do dirigas do dirigas do dirigas do dirigenteenteenteenteente

Como já observado, toda pessoa que ocupa umaposição de comando dentro de uma organização –supervisor, chefe, gerente – realiza tarefas gerenciaise tarefas não-gerenciais. Isso porque ao mesmo tempoem que o dirigente lida com o seu pessoal, ele realizaas tarefas que lhe são próprias e têm a ver com suacompetência técnica ou com necessidades burocráticasou administrativas da organização. Pode-se dizer entãoque o dirigente realiza três tipos de tarefas: tarefasgerenciais, tarefas técnicas e tarefas burocráticas,descritas no quadro 2.

O que acontece quando um ocupante de posto decomando concentra-se apenas em um ou dois tipos detarefas? A resposta é simples: sua produtividade ficaprejudicada e também a do departamento, seção ou setor.

Imaginemos, por exemplo, um gerente que passetodo tempo estudando problemas técnicos de sua área,fechado em sua sala, lendo e elaborando relatórios.Ele nunca vai ter tempo para ouvir um subordinado,nunca vai ter condições de perguntar como vão indo

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as coisas no trabalho, nunca estará disponível paraorientar o pessoal sobre uma atividade qualquer. Empouco tempo os subordinados ficam insatisfeitos efrustrados com as condições de trabalho. Com isso, aprodutividade do grupo cai imediatamente. Por outrolado, um gerente que nunca se envolve com as questõestécnicas de sua área, não está presente nas discussões,não lê relatórios, não obtém o mínimo de informaçãopara opinar sobre um problema técnico. Mais cedo oumais tarde ele corre o risco de não ter a mínima idéiado que se passa no departamento e de ser excluído doprocesso decisório. Pior que isso: ele corre o risco degerar e implantar diretrizes não adequadas.

Para atingir resultados satisfatórios no seutrabalho, o dirigente deve dar o devido nível de atençãoa cada um dos aspectos da função. Não pode sedescuidar das tarefas burocráticas, que são vitais parauma ligação eficiente com os outros departamentos ecom a direção geral da empresa. Não pode deixar astarefas técnicas de lado, pois se o fizer não terácondições de interferir de modo realmente produtivono processo de trabalho. Por fim, e principalmente, nãopode deixar de dar o devido peso às tarefas gerenciais,para manter o grupo motivado e produtivo.

Aí vem a questão: quanto do seu tempo umdirigente deve dedicar a cada um dos três tipos detarefa? A resposta é simples: depende do posto queocupa, da natureza do trabalho executado nodepartamento, do tipo de pessoal que gerencia, enfim,

depende da situação. Um gerente de pesquisa edesenvolvimento, por exemplo, provavelmente devese dedicar mais às tarefas técnicas que um gerente desegurança. Por outro lado, se o trabalho executado pelodepartamento é simples, como por exemplo naprodução de tijolos, a ênfase dada às tarefas técnicasé menor. Cada caso é um caso.

O importante é que o dirigente não perca o focodo seu próprio trabalho. Ele deve ter em mente asseguintes interrogações:

- será que a distribuição do meu tempo e esforçoentre os três tipos de tarefas está equilibradae eficiente?

- há algum tipo de tarefa na qual estou meconcentrando mais que o necessário?

- há algum tipo de tarefa na qual estoudedicando tempo insuficiente?

- qual a finalidade básica da ação do dirigente?- qual a razão de ser de um empenho em funções

técnicas, burocráticas e gerenciais?Ao responder a essas questões ele não só estará

revendo o propósito maior da sua função, mas tambémestabelecendo um parâmetro que servirá de avaliaçãodo seu desempenho.

Para entender adequadamente a finalidade do

QUADRO 1 – ATIVIDADES GERENCIAIS E NÃO GERENCIAIS

ATIVIDADE GERENCIAL ATIVIDADE NÃO GERENCIAL

1. Diz respeito à orientação do trabalho de outros. 1. Diz respeito a empenho direto na execução de algo.

2. Implica autoridade e responsabilidade sobre o

trabalho de outros.

2. Não implica autoridade e responsabilidade sobre o trabalho

de outros.

3. É restrita ao grupo gerencial que é composto por

supervisores, chefes, gerentes, diretores.

3. É executada por todos os funcionários inclusive os do grupo

gerencial.

4. Sua essência – dirigir o trabalho de outros – é

sempre a mesma.

4. Engloba ampla variedade de tarefas muito diferentes entre si,

desde as mais simples às mais complexas.

QUADRO 2 – TAREFAS GERENCIAIS, TÉCNICAS E BUROCRÁTICAS OU ADMINISTRATIVAS

CARGO TAREFAS GERENCIAIS TAREFAS TÉCNICAS TAREFAS BUROCRÁTICAS

OU ADMINISTRATIVAS

Supervisor de

Produção Orientar pessoal

Fixar objetivos

Analisar problemas técnicos e

tomar decisões

Estudar causas de queda de

produtividade

Estudar e implantar melhorias

na produção do trabalho

Fazer relatórios para gerência

de vendas

Preencher os formulários

requeridos pela área

Dar as informações para

montagem do orçamento


trabalho gerencial, deve-se considerar, em primeirolugar, que cada gerente tem sob sua autoridade eresponsabilidade um conjunto de recursos. Essesrecursos são de três categorias: humanos, materiais efinanceiros. Os recursos humanos são, naturalmente,os mais importantes, já que são as pessoas quetransformam os demais recursos, obtendo deles umrendimento maior ou menor. É aí que se revela a funçãomaior do dirigente: orientar o trabalho do grupo de talforma que os recursos utilizados na atividade produzamo melhor resultado possível.

Quando os resultados do esforço do grupo sãomenores que o valor dos recursos empenhados naatividade, diz-se que os recursos estão sendodesperdiçados ou têm produtividade negativa. Quandoo valor do resultados se iguala ao dos recursosempenhados, a produtividade é igual a zero e não háuma justificativa econômica para a atividade. Quandoos resultados têm valor superior ao dos recursosempenhados, a atividade é produtiva – e quanto maiora diferença positiva entre os resultados e os recursos,maior é a produtividade do grupo. Esta é então a razãode ser do trabalho do dirigente: obter o máximo deresultado do conjunto de recursos empenhados em seusetor, seção ou departamento.

Pode-se facilmente perceber a importância dotrabalho gerencial em uma situação de recursoslimitados e finitos. Quanto melhor a utilização dosrecursos produtivos, tanto mais baratos tornam-se osbens e serviços necessários ao bem-estar da população.Quanto melhor utilizados os recursos, mais pessoaspodem ter acesso ao consumo desses bens e serviços.

CoCoCoCoComo os cmo os cmo os cmo os cmo os clássicos perlássicos perlássicos perlássicos perlássicos percececececebembembembembemo go go go go gerererererente?ente?ente?ente?ente?

Os teóricos da administração pertencentes a umatradição clássica1 estão preocupados, em primeirolugar, com o que os gerentes deveriam fazer.

Embora utilizem terminologia diferente paradescrever as tarefas-chave do gerente, os teóricosclássicos concordam que um gerente deveriadesempenhar duas tarefas básicas. Uma é aformulação de estratégia, para a qual o gerente deveavaliar as organizações e o ambiente no qual elas

existem bem como tomar decisões relativas àsatividades organizacionais e à alocação de recursos.A outra tarefa básica é a implementação deestratégia, para a qual ele deve verificar se os planose objetivos que derivam das escolhas de estratégiassão implementados eficientemente.

Várias funções têm sido especificadas pelosteóricos como sendo centrais para o processo gerencial.Uma é o planejamento, em que são determinados ospassos que devem ser tomados para produzir situaçõesfuturas consideradas desejáveis. Outra é a deorganização, isto é, o desenvolvimento de estruturase práticas que auxiliem a realização dos planos. Umaterceira se refere ao controle, em que se estabelecemos mecanismos e sistemas para garantir que o queocorre dentro das organizações seja coerente com osplanos organizacionais. Uma quarta é a de direção,função que deve motivar e liberar as pessoas a secomportarem pró-ativamente diante dos imperativosda estratégia das organizações.

Análises das funções gerenciais, tais como assugeridas anteriormente, são muito comuns naliteratura sobre administração. Na realidade, seriapossível discutir quase todos os problemasrelacionados a uma dessas quatro funções que ocorremno dia-a-dia das organizações. Entretanto, ao se colocarênfase sobre aquilo que os gerentes deveriam fazer,corre-se o risco de se desprezar uma outra perspectivasobre o trabalho gerencial, que ao nosso ver éigualmente ou até mais importante, qual seja: o que osgerentes realmente fazem em seu trabalho.

O noO noO noO noO novvvvvo pao pao pao pao papel do gpel do gpel do gpel do gpel do gerererererenteenteenteenteente

A tarefa do gerente não é tão simples e nãoobedece a conceitos tão frios como pode parecer àprimeira vista, inclusive porque seria desastrosa emlongo prazo, causando prejuízos morais significativosque viriam a se refletir sutilmente nos balançosfinanceiros da empresa.

Os modernos manuais de administração oferecemuma infinidade de métodos, técnicas e conceitos quetêm provado possuir uma eficácia sem precedentes paraestimular e aperfeiçoar melhores relações entre aempresa e seus empregados.

É um paradoxo este que determina o comportamentodos gerentes da geração passada: acariciar comembevecimento os elementos puramente materiais daorganização, como máquinas, planos, orçamentos, etc.,desprezando o fundamental: as complicadas (por seremhumanas) máquinas que pensam, operam, geram, mantêm2Ver, por exemplo, MINER (1978).

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a organização; peças vitais de um processo que podemcomprometê-lo seriamente, ou mesmo decretar a suadestruição, se manipulados segundo modelos simplistas.

Motivar e aperfeiçoar o elemento humano é aatribuição que a moderna administração precisadesempenhar para assegurar o progresso. O gerenteatualizado procura munir-se das técnicas de comunicação,treinamento, seleção científica, aconselhamento, indução,bem como de espírito empreendedor e de estudioso dacultura da organização, pois esses aspectos constituemcomponentes vitais das peças que estimulam ocrescimento e o progresso da organização e o instrumentoque provê meios para obtenção de melhor produtividadee melhor satisfação profissional.

Há quatro fatores que possivelmente estãoconstituindo o alicerce da teoria e prática gerencialnos últimos anos. Esses fatores dizem respeito aoalcance, à tarefa, à posição e à natureza da gerência deacordo com as realidades de hoje. Poucos profissionaisda administração chegam a ter consciência deles. Atémesmo os estudiosos da gerência e do comportamentoorganizacional estão encontrando dificuldades emexplicitá-los com clareza e exatidão. Mas tanto osprofissionais como os estudiosos têm aceitado essesfatores; na verdade os têm tratado como axiomas etêm baseado neles suas teorias e seus atos.

Fator número um: o espírito empreendedor

e a inovação são ações primordiais no

processo gerencial

Considera-se neste princípio que a tarefaprimordial – e talvez única – do gerente é mobilizar asenergias da organização para a consecução de tarefasconhecidas e definidas, concentrando sua atenção nofazer de maneira diferente, tendo em vista que a grandetônica deste século está firmemente calcada nacontinuidade tecnológica e na capacidade para se fazermelhor sem abandonar o espírito do empreendimentoque reflete a realidade da economia.

FFFFFaaaaator númertor númertor númertor númertor número dois: cao dois: cao dois: cao dois: cao dois: cabe à gbe à gbe à gbe à gbe à gerência tornarerência tornarerência tornarerência tornarerência tornar

prprprprprodutivodutivodutivodutivodutivo o tro o tro o tro o tro o traaaaabalhador manbalhador manbalhador manbalhador manbalhador manualualualualual

O trabalhador manual, especializado ou não, temsido alvo do interesse da administração como umrecurso, como um fator de custo e como um problemasocial e individual.

Assim, ter tornado o trabalhador manual produtivo

é, com efeito, a maior realização da administração atéhoje. A obra Scientific Management, de FrederickWinslow Taylor, é com freqüência criticada atualmente(embora, na maior parte das vezes, por pessoas quenão a leram), mas foi a insistência desse autor emestudar o trabalho que formou a base da opulência dospaíses desenvolvidos da época presente; ela aumentoua produtividade do trabalho a ponto de possibilitar umincremento considerável na qualidade de vida de todaa sociedade.

FFFFFaaaaator númertor númertor númertor númertor número três: todas as oro três: todas as oro três: todas as oro três: todas as oro três: todas as orggggganizaçõesanizaçõesanizaçõesanizaçõesanizações

são rsão rsão rsão rsão responsávesponsávesponsávesponsávesponsáveis pela “qualidade de vida”eis pela “qualidade de vida”eis pela “qualidade de vida”eis pela “qualidade de vida”eis pela “qualidade de vida”

Porque nossa sociedade está se tornandorapidamente uma sociedade de organizações, todas asinstituições terão de fazer com que o atendimento avalores, crenças e propósitos sociais básicos seja oobjetivo de suas atividades contínuas e não umaresponsabilidade social restrita ou que se situa fora desuas funções fundamentais. As organizaçõesconstituem instrumentos da sociedade para o alcancedos objetivos sociais.

Isso implicará particularmente a realização doindivíduo. Caberá cada vez mais aos gerentes fazercom que as conveniências e aspirações de cada pessoaresultem em energia e desempenho orgânico.Simplesmente não será suficiente estar satisfeito –como o setor de relações industriais e até mesmo o derelações humanas tem tradicionalmente estado – coma ausência de descontentamento.

Talvez uma forma de enfatizar a questão seja dizerque, dentro de mais alguns anos, haverá umapreocupação muito menor com o desenvolvimento daadministração (isto é, com a adaptação do indivíduoàs exigências da organização) e muito maior com odesenvolvimento da organização (ou seja, com aadaptação da companhia às necessidades, aspiraçõese potencialidades do indivíduo).

FFFFFaaaaator númertor númertor númertor númertor número quao quao quao quao quatrtrtrtrtro: é taro: é taro: é taro: é taro: é tarefefefefefa da ga da ga da ga da ga da gerênciaerênciaerênciaerênciaerência

tornar o conhecimento mais prtornar o conhecimento mais prtornar o conhecimento mais prtornar o conhecimento mais prtornar o conhecimento mais produtivodutivodutivodutivodutivooooo

O recurso financeiro básico, o investimentofundamental e a base de custo de uma economiadesenvolvida, tudo isso se alicerça na aplicação doconhecimento (isto é, em conceitos, idéias e teorias) enão na habilidade manual ou nos músculos.

Sem dúvida, as medidas que indicam a


produtividade do trabalhador manual, como o númerode peças produzidas, só podem ser confirmadas quandose tratar de trabalho manual, não se aplicando denenhum modo ao trabalhador mental. A produtividadedo trabalhador mental é primordialmente uma questãode qualidade, não de quantidade.

Uma questão está clara: tornando-se oconhecimento produtivo, ocorrerão, na estrutura decargos, nas carreiras e nas organizações, mudanças tãodrásticas como as que resultaram, na fábrica, daaplicação da administração científica de Taylor. Aordem do serviço terá, sobretudo, de ser drasticamentemodificada, para permitir que o trabalhador mental setorne produtivo. Pois é absolutamente patente que oconhecimento só pode ser produtivo se o trabalhadorverificar quem ele próprio é, que tipo de trabalho lhe émais indicado e como ele trabalha melhor.

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são determinantes nos padrões dasão determinantes nos padrões dasão determinantes nos padrões dasão determinantes nos padrões dasão determinantes nos padrões da

culturculturculturculturcultura da ora da ora da ora da ora da orggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização

O comportamento nas organizações é fortementerestringido pelas forças existentes nos ambientesinternos e externos, e os gerentes, assim como osfuncionários, estão limitados por essas forças.

Os gerentes que são conscientes das forças quemodelam o comportamento organizacionalconsideram, algumas vezes, que o conhecimento é maisfrustrante que a autoridade simplesmente porque suafunção não lhes permite usar o que eles sabem, de modoa fazer alguma diferença construtiva.

Essas forças são formadoras do que se conheceem administração por cultura da organização, poiscada pessoa que habita a organização deposita nelauma série de valores, crenças, idéias, traços depersonalidade, que, unidos, formarão o ambiente emque a empresa vai funcionar. À medida que aorganização se desenvolve, essa cultura se modifica,portanto é inegável que a cultura organizacional não éestática, ela está em constante evolução. Assim, ogerente, para atingir seu objetivo na organização, temde trabalhar com esses valores, defrontando-se comuma barreira que realmente demonstra quem são osque crêem, como pensam e por que agem as pessoasnuma organização.

É bom estar atento para o fato de que talvez a

única saída para as crises e até para o caos que muitasempresas estão vivendo pode estar no entendimento ena valorização do homem, que é basicamente o centroe o agente de toda a ação produtiva.

ConsiderConsiderConsiderConsiderConsiderações fações fações fações fações finaisinaisinaisinaisinais

A partir desta reflexão acerca da postura doexecutivo de resultados, constata-se que as novaspremissas de gerência constituem as melhores bases parauma administração eficaz do que as práticas utilizadasnestes últimos anos. Isso não significa abandonar asvelhas tarefas. Evidentemente ainda existe a necessidadede administrar as empresas e criar ordem e organizaçãointerna, controlar e tornar o trabalhador produtivo. Eninguém que conheça a realidade da administraçãoprovavelmente afirmaria que existe uma verdade únicano contexto organizacional.

Para que um gerente atinja a eficácia, eleprimeiramente tem de agir como tal. Isso não quer dizerdar ordens vazias ou usar o poder de modo maldirigido.Pelo contrário, quer dizer fazer um uso consciente eprodutivo de sua autoridade, envolvendo adequadamenteo pessoal, ouvindo e orientando quando necessário, dandosuporte e acompanhando o desempenho de cada um.

Em primeiro lugar, ele deve preocupar-se em criarum clima de cooperação e satisfação, de forma que ascomunicações fluam de maneira mais fácil tanto entreele e seus subordinados, quanto entre estesseparadamente. Isso não quer dizer que o gerente devaser “bonzinho”, que deva deixar de criticar as pessoasquando necessário, que deva aceitar qualquerdesempenho em benefício da harmonia do grupo. Semabrir mão de sua autoridade, pode criar um clima degerência participativa na área. Abrir mão da autoridade éum erro fatal, e é até mesmo injusto para com ossubordinados, afinal o gerente ganha mais que eles paraexercê-la.

Em segundo lugar, ele tem de agir profissional edisciplinadamente, não se esquecendo do planejamento,da organização, da direção e do controle. Deve fazê-lode forma equilibrada, dando os devidos pesos às suasatividades técnicas, burocráticas e gerenciaispropriamente ditas.

Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultadospositivos. Sem eles, de nada adianta a satisfaçãopessoal, a ordem e a perfeição que eventualmentepossam ser observadas nas atividades do setor ou

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seção. O gerente controla um conjunto de recursos edeve empenhar-se para que ele e seu grupo produzamvalores superiores a esses recursos. Só assim sejustifica o seu desempenho.

Mas as grandes tarefas que a administração temhoje diante de si requerem tanto novas teorias comonovas práticas, as quais só serão consideradas “boas”para o uso nas organizações se estas possuírem umcorpo gerencial preparado e convicto para aceitá-las,pois, além disso, no dia-a-dia da organização, sobreesse herói anônimo, sofrido e imbatível, conhecidocomo gerente, recai uma incontestável carga depressões.

Por meio de uma análise detalhada e sistemáticadas pressões e das forças que atuam sobre odesempenho desse executivo de resultados, pode-seter uma dimensão real de suas necessidades em termosde preparo profissional e emocional.

Há muitos instrumentos de gerência cujo usoteremos de aprender, assim como novas técnicas. Há,como já assinalado, inúmeras tarefas novas e difíceis.Porém, a mudança mais importante que o futuro reservapara a administração é que as aspirações, os valores e,de fato, a sobrevivência das organizações irá dependercada vez mais do desempenho, da competência e dosvalores dos gerentes.

Se administrar envolve realizar mudanças nasorganizações, então essa visão sugere, como umaquestão relevante, perguntar quem se beneficia com

ela (e quem dela não se beneficia)? Que tipo de produtoou serviço pretende-se oferecer? Que tipo de vida detrabalho se deseja oferecer às pessoas? Como se desejaequilibrar a aspiração para a eficiência organizacionale suas aspirações para uma qualidade elevada de vidano trabalho?

Obviamente, as respostas a tais questões não sãofáceis e não se pretende sugerir aqui maneiras certas eerradas de responder a elas. Mas acredita-se queenvolver-se com questões como estas é um dosaspectos mais importantes e bastante negligenciadosdo trabalho do gerente.

A tarefa de administrar organizações é muitoimportante. Os conceitos de comportamento gerencialcontinuarão a ser críticos no desenvolvimento da gestãoefetiva. Espera-se que os gerentes que estejam equipadoscom os instrumentos derivados de um estudo científicode técnicas gerenciais sejam capazes de criar organizaçõesmais efetivas. Estas serão organizações que utilizam bemos recursos, desempenham eficientemente as tarefasnecessárias, capacitam os indivíduos a preencher as suasnecessidades e oferecem contribuições positivas para asociedade.

Contudo, espera-se que as considerações tecidasao longo deste texto contribuam para oferecer subsídiosa futuras investigações, pois nenhum assunto deveesgotar-se em si mesmo, e a dúvida e o ceticismo, quepermeiam todo o conhecimento, são condiçõesindispensáveis para a busca permanente da verdade.

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