UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO LATO SENSU

MRIO SRGIO TEIXEIRA

A FALTA DA TICA NA LIDERANA

So Paulo 2011

MRIO SRGIO TEIXEIRA

RA 610102286

A FALTA DA TICA NA LIDERANA

Artigo apresentado ao Programa de Ps-

graduao do Centro Universitrio Nove de

Julho - UNINOVE como requisito para a

obteno do ttulo de Especialista em Recursos

Humanos

Orientador (a): Prof. Natani Carolina Silveira

So Paulo

2011

3

A FALTA DE TICA NA LIDERANA

Resumo

Este artigo tem como objetivo explorar a falta de tica na liderana e identificar que

possvel um lder ser tico e satisfazer as necessidades organizacionais e dos colaboradores.

Atravs de pesquisas efetuadas, podemos identificar as necessidades de desenvolvimento de

liderana e tica, a necessidade de adaptao e compreenso dos lderes. importante o lder

desenvolver as ferramentas comportamentais e direcionar as aes para a assertividade das

necessidades de trabalhar em equipe com liderana e tica. O aumento da competitividade

tem tornado a liderana mais dinmica e eficaz, desafiando os lderes a desenvolver suas

competncias requerendo recursos emocionais, cognitivos e de reconhecimento. Esta nova

dinmica requer o exerccio da renovao para se exercer a liderana e a tica juntas.

O gestor sabendo administrar os conflitos, a diversidade com criatividade e com

comunicao, poder disponibilizar o sucesso da organizao e de seus liderados e com isso

desenvolvendo o potencial de cada um e conseqentemente a melhoria dos negcios.

A juno da tica e liderana identifica valores comuns de comportamentos e reduo

de conflitos, derivando somatria das necessidades, sentimentos e interesse dos indivduos.

Palavras-chave: tica e Liderana, Lder, Moral, Organizao, Colaborador.

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SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................... 5

2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 5

3 OBJETIVO ESPECFICO .................................................................................... 6

4 REFERENCIAL TERICO ................................................................................ 6

4.1 tica e Moral ........................................................................................................... 6

4.2 4.2 Liderana .................................................................................................................. 8

5 METODOLOGIA................................................................................................... 14

6 DISCUSSO ........................................................................................................... 14

7 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 16

7.1 Identificao da empresa ........................................................................................ 16

7.2 Objetivos do Senai ................................................................................................... 16

7.3 Estrutura organizacional .......................................................................................... 17

7.4 Misso ...................................................................................................................... 17

7.5 Histria .................................................................................................................... 17

7.6 Responsabilidade Social...........................................................................................

18

8 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 19

9 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 19

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1- INTRODUO

Observa-se que os valores da moral da integridade e do oportunismo caminham juntos

e as transformaes sociais, culturais e estruturais das organizaes vem colaborando para

esta influncia na dinmica entre tica e liderana.

Embora a importncia dos relacionamentos nos negcios seja obvia, a falta do

raciocnio de relacionamento em tantas declaraes de propsito estratgico ou em avaliaes

de problemas, incluindo ou no os componentes ticos, forte indicador de que muitos

administradores devem ficar mais atentos relevncia dos bons relacionamentos (NASCH,

2001, p.97).

Nas organizaes os lderes precisam alcanar as metas solicitadas, mas por outro lado

sociedade cobra uma postura tica o que gera muitos conflitos nas decises.

Segundo Drucker (1996), o lder no fabricado, precisam de tempo e espao para se

desenvolver. Nas organizaes os lderes precisam alcanar as metas solicitadas, mas por

outro lado sociedade cobra uma postura tica o que gera muitos conflitos nas decises.

Mas as organizaes precisam definir qual o caminho decide percorrer e se optar por

uma conduta tica, os lderes precisam se adequar a esses comportamentos que com certeza

iro refletir na imagem da organizao e nas futuras contrataes de seus liderados. Pois de

acordo com o ambiente interno da organizao os liderados iro adotar uma postura entre

serem ticos ou antiticos.

Para que a organizao alcance a competitividade necessrio e essencial que ela

trabalhe com tica, envolvendo por um todo os clientes, tanto interno como externo.

2- OBJETIVO

O objetivo geral deste artigo investigar como importante a liderana tica nas

organizaes.

6

3- OBJETIVO ESPECFICO

Estudar os conceitos de tica atravs de literatura;

Analisar qual a importncia da liderana para as organizaes;

Identificar o porque a liderana tica causa o diferencial nas organizaes;

4- REFERENCIAL TERICO

4.1 tica e Moral

Srour (1998, p.270), conclui que tica:

tica no se confunde com moral como induzem erroneamente as expresses

consagradas tica catlica, tica protestante, tica liberal, tica nazista,

tica socialista. Enquanto a moral em uma base histrica, o estatuto da tica

terico, corresponde a uma generalidade abstrata e formal. A tica estuda as morais

e as moralidades, analisa as escolhas que os agentes fazem em situaes concretas,

verifica se as opes se conformam aos padres sociais.

tica - o estudo dos juzos e da apreciao da conduta humana do ponto de vista do

bem e do mal. Dentro das organizaes todos os colaboradores so regidos por determinadas

normas (obrigaes, deveres e direitos), ao atender o estabelecido pela organizao os

7

colaboradores esto empenhados e so conduzidos dentro do sistema de qualidade para se

buscar atingir os objetivos e metas determinadas pelas organizaes (SROUR, 2003).

Tem muitos chefes que quando agem sem tica para com seus colaboradores nas

organizaes com certeza comprometem o resultado final esperado.

Nas organizaes esta falta de tica pode ocorrer de o chefe ofender com palavras

inadequadas seus colaboradores, ou passar determinado trabalho sem o treinamento devido e

comprometer o desempenho do colaborador. Em muitas organizaes ocorre tambm o

protecionismo de amigos ou eleger um funcionrio como o melhor e trat-lo diferente dos

demais colaboradores gerando uma disputa negativa em toda a equipe (DRUCKER, 1996).

Podemos afirmar que o contrrio tambm verdadeiro que se esses lderes e chefes

no agirem com tica consequentemente seus colaboradores no sero confiveis,

possivelmente no sero ticos. Muitas vezes o lder no consegue passar uma boa

comunicao comprometendo o desenvolvimento da equipe e de seus colaboradores, esta

falha na comunicao compromete os resultados esperados pela organizao.

Srour (2003, p.13, 27), cita o cdigo de conduta vigente:

Positivo- Relao Moral

Neutro- Relao Amoral

Negativo- Relao Imoral

moral guiar um carro com cuidado, mas guiar bbado imoral.

amoral olhar pela janela, mas imoral bisbilhotar os vizinhos.

A Moral um discurso de justificao e se encontra no corao da ideologia. um dos

mais poderosos mecanismos de reproduo social, porque define o que permitido e proibido,

justo e injusto, lcito e ilcito, certo e errado. Ao arrolar obrigaes, fins e responsabilidades,

suas normas so prescries que pautam as decises e moldam as aes dos agentes (SROUR,

1998).

8

Isso para no falar da moral dos guetos (por exemplo, judaica ou cigana). Trocado em

midos, para cada estamento, etnia ou corporao existia um cdigo moral. Por isso que no

se deve falar de tica em geral, mas de morais claramente definidas(SROUR, 2005, p.270).

preciso fazer poltica pela tica, com cidados organizados afirmando

incessantemente seus direitos e atualizando seus deveres(SROUR, 1998,p.309).

4.2 Liderana

A liderana muitas vezes no nata no ser humano,ela pode ser trabalhada e

desenvolvida com o passar do tempo, o lder passa a desenvolver a si mesmo. Passa a

influenciar os seus liderados a agir voluntariamente em benefcio da organizao influncia x

comunicao (DRUCKER,1996).

O trabalho em equipe cria uma sinergia e se a liderana desenvolve um trabalho com

tica e habilidade consegue desenvolver a maturidade da equipe.

Segundo Maximiano (2002, pg. 47 48), os gerentes so os agentes ou

protagonistas do processo administrativo. O papel desempenhado por eles varia de uma

organizao para outra, com delegao ou no de responsabilidades, tarefas, funes,

decises.

Hoje as empresas prezam pela qualidade de produtos e servios,como prioridade para

se desenvolver, percebe que quando ocorre alguma reclamao cliente x produto a

organizao em primeiro lugar quer efetuar a troca e solucionar o problema para causar uma

boa impresso no cliente e evitar que ele veja a organizao de forma negativa

(DRUCKER,1996).

A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial.

As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma

caracterstica fundamental: a liderana (CHIAVENATO 1994, pg. 145).

Oliveira,Santos,Azevedo,Santana (2008, p.20) , conclui que:

9

A liderana tica nas organizaes deve fazer com que os funcionrios

acreditem nos preceitos ticos da empresa, assim promover um clima interno de

confiana, adquirir credibilidade na percepo dos consumidores de seus

produtos/servios. Manter relaes saudveis com fornecedores e intermedirios, e

com isso usar a tica como catalizador de resultados no curto, mdio e longo-prazo.

As empresas so compreendidas como uma renovao social, e deve estar preocupada

em aprender a tica empresarial para sobreviver, crescer, se superar e evitar defeitos e

procurar valores adequados e que se enquadrem na tica organizacional. A tica

organizacional representa uma conscincia individual em que as pessoas passam a ter boas

escolhas, como faz parte do carter, nico e intransfervel (STEFANO, 2008).

Observa-se que hoje as organizaes e seus lderes j esto muito mais preocupados

com a tica nas organizaes, esto se adequando as regras e contextos sociais com o objetivo

de ser tico em todos os sentidos tanto interna ou externamente e que a tica e a excelncia o

que distingue algumas organizaes dos demais concorrentes.

Entretanto as organizaes que prezam pela tica elas desenvolvem seus trabalhos na

organizao atravs de trabalho em equipe, procedimentos adequados, liderana estratgica e

com viso de futuro, desenvolvimento da equipe, desenvolvem suas habilidades,

conhecimentos e atitudes e trabalham para desenvolver as habilidades de seus colaboradores

que ir refletir no atendimento do cliente (SROUR, 2005).

Contudo pode-se observar que somente a tica a soluo para o crescimento da

organizao e dos negcios, uma juno de atitudes que faro a diferena. A equipe precisa

estar em sintonia e seguir o mesmo objetivo, o cliente e a qualidade precisam estar em foco e

conseqentemente a organizao precisa valorizar seus colaboradores (DRUCKER, 1996).

Tudo isso envolve e faz parte das organizaes, pois ns somos colaboradores e

atravs de atitudes positivas podemos colaborar para os procedimentos ticos das

organizaes acontecerem de forma clara e ordenada.

Cada pessoa possui os seus talentos e habilidades e se destacam pela sua

individualidade. E para que as pessoas possam se desenvolver e se destacar precisa trabalhar

em equipe e conseqentemente precisam de liderana (SROUR, 2005).

10

A liderana transcende cargos ou posies formais, no carece de institucionalizao,

decorre da sintonia espontnea e informal estabelecida entre lderes e seus seguidores.(

SROUR,1998,p.151)

O lder deve ajudar e atingir os objetivos organizacionais, identificar os objetivos da

organizao, quais as suas metas poltica, misso. No pode esquecer que o desenvolvimento

das pessoas e da organizao fundamental, deve exercer o papel de educador em todas as

suas atividades (OLIVEIRA, 2002).

Lder - aquele que sabe ensinar, cooperar, orientar, influencia os seus colaboradores

atravs de atitudes positivas a beneficiar o grupo e a organizao. O verdadeiro lder tem

sempre as palavras certas como, por favor, por gentileza, muito obrigado. Ele consegue

desenvolver as habilidades, atitudes e conhecimentos dos colaboradores em benefcio da

organizao (CHIAVENATO,2000).

Tcnicas Psicolgicas para ser um bom lder segundo (MOTTA -1999 pg. 45).

1-Humildade: Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado "eles so

humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o cumprimento

das metas, casos se sintam motivados".

(Exemplo: Passar orientao de maneira simples, clara e sempre se utilizar da

empatia).

2-Inspirador: Sempre busca inspirao de progredir nos pequenos gestos e nas mais

diversas situaes. O lder sempre mostra a equipe que todos podem vencer e ganhar na

organizao.

(Exemplo: Fazer o seu liderado acreditar na capacidade individual para poder

crescer).

3-Conselheiro: Dedica sempre um tempo para conversar com seus subordinados para

saber quais so suas expectativas em relao ao futuro e a organizao.

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(Exemplo: Sempre dialogando com o colaborador apontando o caminho mais simples

para seguir).

4-Oratria: Estimular o grupo a desenvolver o raciocnio. Analisa os pontos fortes da

equipe, seus pontos so desenvolvidos atravs de conversa sobre metas sobre a empresa.

(Exemplo: Utilizar sempre palavras simples e de fcil entendimento com os

colaboradores)

5-Compreensivo: Constantemente busca fortalecer as relaes humanas. Busca

sempre transparecer que importante que a equipe saiba que pode procurar o lder quando

necessitar.

(Exemplo: Estar sempre pronto para ouvir seu colaborador.).

6-Confiana: Possua uma viso ampla e realista do "todo", luta plos interesses de todos

que estavam sob seu comando (sem protecionismo ou paternalismo).

(Exemplo: Faz com que seu colaborador venha tomar deciso com sua superviso).

7-Compaixo: Transmitia a todos uma vontade incrvel de ajudar os seus comandados,

auxiliando sua equipe como um verdadeiro lder.

(Exemplo:Passa entusiasmo aos seus comandados).

8-Comprometimento: Jesus, em sua rdua tarefa, sabia que no bastava o seu grupo estar

envolvido, precisava fazer com que estivessem comprometidos na defesa da causa. O lder

sempre apresenta bons resultados cumpridor de suas metas e objetivos.

(Exemplo: Os colaboradores precisam fazer certos sempre).

9-Acessvel: Ele conseguia visualizar o que os outros no conseguiam ver. Viso de futuro.

Sempre se fazia presente em qualquer situao.

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(Exemplo: O lder precisa estar prximo dos seus comandos em todos os momentos).

10-Ter F: Acreditar na causa que se abraa, o verdadeiro "elo de ligao contaminadora"

para com os demais membros da equipe.

(Exemplo: O lder deve estar bem preparado para conseguir comandar bem seus

colaboradores).

Um ser humano rico procura ouro na sociedade, um ser humano sbio garimpa ouro

nos solos do seu ser(CURY 2004, pg. 97).

A liderana muitas vezes no nata no ser humano, ela pode ser trabalhada e

desenvolvida com o passar do tempo, o lder passa a desenvolver a si mesmo. Passa a

influenciar os seus liderados a agir voluntariamente em benefcio da organizao influncia x

comunicao (CHIAVENATO,2000).

O trabalho em equipe cria uma sinergia e se a liderana desenvolve um trabalho com

tica e habilidade consegue desenvolver a maturidade da equipe.

Segundo Maximiano (2002, pg. 47 48):

Os gerentes so os agentes ou protagonistas do processo administrativo.

O papel desempenhado por eles varia de uma organizao para outra, com delegao

ou no de responsabilidades, tarefas, funes, decises.

Hoje as empresas prezam pela qualidade de produtos e servios como prioridade para

se desenvolver,percebe que quando ocorre alguma reclamao cliente x produto a organizao

em primeiro lugar quer efetuar a troca e solucionar o problema para causar uma boa

impresso no cliente e evitar que ele veja a organizao de forma negativa.

A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial.

As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma

caracterstica fundamental: a liderana. (CHIAVENATO 1994, pg. 145).

Cada pessoa possui os seus talentos e habilidades e se destacam pela sua

individualidade. E para que as pessoas possam se desenvolver e se destacar precisa trabalhar

em equipe e conseqentemente precisam de liderana.

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A liderana tica a somatria de compromisso e confiana. Mas a tica nas

organizaes s funcionar se as pessoas que executam seu trabalho possurem um carter

moral e conscincia de julgamentos do que certo ou errado, e com isso a organizao

caminhar para o sucesso. Muitas empresas esto procurando integrar a tica nas organizaes

e nos diversos setores: colaboradores, clientes, concorrentes, meio ambiente e sociedade. As

organizaes esto percebendo todo o impacto que produzem nos diversos setores e que se a

tica estiver presente todos sero beneficiados (SROUR, 2005).

Compreender o processo de liderana e tica requer do lder o desenvolvimento

interior de suas habilidades emocionais, morais e ticas. Trabalhada essas habilidades o lder

passa a conhecer a cultura da organizao e trabalha o elo que ir influenciar suas decises

com tica e conscincia. O que fundamental cada pessoa saber at que momento infringir a

tica no prejudica o grupo ou mesmo cometer algumas mentiras que sabemos que seriam

benficas exemplo: Mentiras que sabemos que salvaramos casamentos, diminuir a dor de um

parente em fase terminal, etc. Situaes em que estamos infringindo a tica mas que

beneficiamos algum (MAXIMIANO,2002).

Srour (2005, p. 275 ), conclui que:

Eis porque se justifica uma competente reflexo tica. Vale a pena

distinguir entre: Racionalizaes- que so situaes em que o agente sabe o que

certo fazer, mas deixa de faz-lo mediante justificaes, e dilemas, que so situaes

em que o agente no sabe o que certo fazer e patina na incerteza moral.

O modo como s empresas atuam no mercado iro mostrar como ela aceita pela

sociedade e como ela est inserida e aceita no mercado. Por isso muitas empresas tomam

medidas para melhorar a qualidade dos servios e produtos em benefcio de uma boa

aceitao e um bom desenvolvimento no mercado e conseqentemente melhorando no

tratamento com o cliente e a sociedade. Na liderana o lder pode faltar com a tica utilizando

o controle, presso, poder, levando seus liderados a se sentirem desmotivados, influenciando a

sua equipe de forma negativa (DRUCKER, 1996).

Mas se agir com tica o clima de cooperao torna o trabalho mais satisfatrio e com

todos os colaboradores motivado o objetivo geral da organizao e cliente sero alcanados.

As empresas que trabalham com tica e possuem uma seleo minuciosa na contratao dos

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colaboradores com certeza tero suas estratgias competitivas mais seguras, pois funcionrios

ticos prezam pela confidencia das informaes da organizao.

A fora do lder, repousa na sua capacidade de convencer seguidores e de catalisar

anseios resulta de sua influncia (SROUR, 1998,p.151).

5- Metodologia

O presente trabalho se constituiu numa pesquisa exploratria qualitativa, de natureza

bibliogrfica, com dados secundrios e com a aplicao do mtodo da anlise de contedo

(BARDIN,1995).

O procedimento metodolgico escolhido foi reviso bibliogrfica, buscando

informaes sobre o assunto atravs de levantamento de dados. Efetuamos a leitura de

diversos livros, pesquisas, teses e estudo de caso.

Assim sendo, pretende-se apresentar os principais conceitos tericos que envolvem:

tica, moral e liderana.

6. DISCUSSO

A empresa investigada foi o Senai, onde nesta pesquisa foi investigada a importncia

da liderana tica nas organizaes.

Srour (2008, p. 269- 273 ) define que:

Alguns desconfiam que haja falta de tica na gesto das empresas. Outros

reclamam aos quatro ventos que tica e negcios no so lquidos que se misturam.

Empresrios e gestores atuais encaram todo dia o velho desafio de Glaucon, irmo

de Plato. Se uma pessoa puder mentir, trapacear e roubar, e nunca ser pega, por

que deveria ser honesta.

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Durante os sculos XIX e XX, a idia do lucro como objetivo principal das

organizaes persistiu e ainda hoje acredita-se que o objetivo final das organizaes o lucro

e que a tica e os deveres para com a sociedade, clientes, colaboradores so descartados.

Observa-se que os valores partilhados interna e externamente que trar o reconhecimento

dos valores na organizao. Esta transparncia da empresa com os colaboradores, clientes,

sociedade, distribuidores que vai ajudar a estrutura empresarial mostrar seus valores ticos e

de liderana no mercado. Para as organizaes do sculo XXI o primordial comunicar a seus

pblicos e a organizao sobre o foco no valor que a base da tica empresarial (DUBIN,

1974)

A tica empresarial est relacionada ao comportamento das pessoas e com base na

cultura da organizao.

A referncia tica empresarial ou tica dos negcios significa estudar e tornar

inteligvel a moral vigente nas empresas capitalistas contemporneas e, em particular, a moral

predominantemente em empresas de uma nacionalidade especfica (SROUR,2005, p.30).

O estudo realizado permitiu obter informaes sobre a tica e liderana do Senai. A

preocupao com as necessidades das pessoas incentivando os alunos e colaboradores a

enfrentar novos desafios. Estimulam os alunos a dar idias e sugestes, estmulo na resoluo

de conflitos.

Os lderes possuem grande influncia para os alunos, os profissionais contratados

possuem habilidades de liderana.

O estudo auxiliou no desenvolvimento e planejamento dos cargos de liderana tendo

em vista que o lder tem a funo de influenciar seus liderados ao alcance de objetivos

comuns, ou seja, crescimento organizacional e pessoal, segurana, qualidade no atendimento,

resoluo dos problemas, competitividade, etc (SIQUEIRA,2008).

O que podemos observar que o comportamento a chave da tica na liderana, isso

envolve a educao desde a mais tenra idade e a influncia tambm dos pais na educao. As

pessoas no geral no so ms ou totalmente ticas, elas utilizam a tica na base do ganha-

ganha se eu ganhar serei tico.

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7. ESTUDO DE CASO

7.1 Identificao de Empresa:

O que o SENAI

O SENAI configura-se como sistema estruturado em base federativa, que desenvolve

ampla gama de programas de formao profissional, buscando atender s carncias da mo-

de-obra industrial brasileira, sempre em funo das peculiaridades de cada regio do Pas.

Sensvel s demandas originadas pelo setor industrial, diversificou amplamente suas

atividades e, hoje, uma instituio educacional que atua em diferentes frentes desde a

educao de menores para o trabalho e a formao de tcnicos e tecnlogos industriais, at a

realizao de treinamentos geis e rpidos, destinados a adultos.

Situado entre o Poder Pblico, que o criou e fiscaliza, e as entidades representativas

das indstrias, que o administram, o SENAI constitui legalmente uma entidade de direito

privado, nos termos da lei civil.

7.2 Objetivos do SENAI

- Realizar, em escolas instaladas e mantidas pela Instituio, ou sob forma de

cooperao, a aprendizagem industrial a que esto obrigadas as empresas de categorias

econmicas sob sua jurisdio, nos termos de dispositivo constitucional e da legislao

ordinria;

- assistir os empregadores na elaborao e execuo de programas gerais de

treinamento do pessoal dos diversos nveis de qualificao, e na realizao de aprendizagem

metdica, ministrada no prprio emprego;

proporcionar, aos trabalhadores maiores de 18 anos, a oportunidade de completar, em

cursos de curta durao, a formao profissional parcialmente adquirida no local de trabalho;

17

- conceder bolsas de estudos e de aperfeioamento a pessoal de direo e a

empregados de excepcional valor das empresas contribuintes, bem como a professores,

instrutores, administradores e servidores do prprio SENAI;

- cooperar no desenvolvimento de pesquisas tecnolgicas de interesse para a indstria

e atividades assemelhadas.

7.3 Estrutura organizacional

Atuando em todo o territrio nacional, o Sistema compe-se de rgos normativos

(Conselho Nacional e Conselhos Regionais) e de rgos de administrao (abrangendo o

Departamento Nacional e 27 Departamentos Regionais), sob a superviso da Confederao e

das Federaes das Indstrias e tendo em seus colegiados delegados dos Ministrios da

Educao e do Trabalho.

7.4 Misso

Promover a educao profissional e tecnolgica, a inovao e a transferncia de

tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indstria brasileira.

7.5 Histria

Criado em 22 de janeiro de 1942, pelo decreto-lei 4.048 do ento presidente Getlio

Vargas, o Senai surgiu para atender a uma necessidade premente: a formao de mo-de-obra

para a incipiente indstria de base.

Nos anos 60, o Senai investiu em cursos sistemticos de formao, intensificou o

treinamento dentro das empresas e buscou parcerias com os Ministrios da Educao e do

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Trabalho, e com o Banco Nacional da Habitao. Na crise econmica da dcada de 1980, o

Senai percebeu o substancial movimento de transformao da economia e decidiu investir

em tecnologia e no desenvolvimento de seu corpo tcnico. Expandiu a assistncias s

empresas, investiu em tecnologia de ponta, instalou centros de ensino para pesquisa e

desenvolvimento tecnolgico.

Hoje, a mdia de 15 mil alunos dos primeiros anos transformou-se em cerca de 2

milhes de matrculas anuais, totalizando aproximadamente 454 milhes de matrculas desde

1942. As primeiras escolas deram origem a uma rede de 696 unidades operacionais,

distribudas por todos o Pas, onde so oferecidos hoje mais de 2.200 cursos de formao

profissional, alm dos programas de qualificao e aperfeioamento realizados para atender as

necessidades especficas de empresas e pessoas. Em 2007 foram prestados 96.458 servios de

assessoria tcnica-tecnolgica e laboratorial s empresas.

7.6 Responsabilidade Social

A Responsabilidade Social sempre fez parte da histria do Senai, j que grande parte

das aes realizadas esto implcitas na sua Misso e no desenvolvimento de suas atividades

regulares.

Nesse sentido o Senai colabora para transformar indivduos marginalizados da vida

econmica em cidados. Oferecendo aquilo que sabe fazer melhor- educar para o trabalho-

a Entidade desenvolveu, em 2007, 930 projetos, que atenderam a 202.486 beneficiados,

sendo 120.894 com programas de capacitao profissional, 63.151 com a prestao de

servios e 18.441 com palestras de orientao, gerando a oportunidade de ingressarem ou

reingressarem na vida produtiva.

Desenvolvidas em parceria com instituies, empresas, rgos governamentais e

ONGS, seus programas beneficiam jovens em situao de risco social, trabalhadores

excludos da vida produtiva, indgenas, presidirios, crianas abandonadas, candidatos ao

primeiro emprego, dentre outros grupos regularmente atendidos pelo Senai.

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8- Consideraes Finais

O segredo da liderana com tica est na escolha do lder, na comunicao clara e

objetiva, est na autoridade de efetuar as mudanas comportamentais individuais e do grupo

em benefcio da organizao e da sociedade.

Quando o lder passa a envolver seus subordinados no papel real da organizao,

fazendo com que todos participem e tomem decises, faz com que tica da organizao seja

incorporada pela equipe beneficiando a todos de forma abrangente.

A liderana tica que far a diferena na postura do lder e suas condutas ser o

espelho de seus colaboradores e com isso a contratao precisa ser minuciosa, porque os

colaboradores precisam possuir condutas pertinentes com a cultura e os ideais da organizao.

Pode-se observar que a tica na liderana proporciona oportunidades de estudo nesta

nova abordagem no mercado profissional sobre liderana e tica e que as novas tendncias

para o futuro so de pessoas mais ticas, com grandes mudanas comportamentais onde o

gestor precisa desenvolver suas habilidades, conhecimentos e atitudes, onde desenvolver da

melhor forma os objetivos da organizao.

9. BIBLIOGRAFIA

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