Anlise da cadeia da inovao em um Instituto Pblico de Pesquisa Agropecuria o caso da Epagri/SCLo Teobaldo Kroth (POLI/USP/Epagri) leokroth@epagri.sc.gov.br Roberto Marx (POLI/ USP) robemarx@usp.br Mario Sergio Salerno (POLI/USP/) msalerno@usp.br

Resumo: Este artigo aborda a temtica da cadeia de valor da inovao quanto a gerao de idias e seleo de projetos em Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria. A cadeia de valor da inovao um processo seqencial e sistmico, envolvendo trs etapas distintas, compreendendo a gerao e seleo de idias, desenvolvimento dos projetos e a difuso das idias. Inovao o processo de desenvolvimento de novos negcios, produtos ou prticas gerenciais. O artigo teve como objetivo realizar uma anlise da estrutura e sistemtica de planejamento, dos processos e da organizao da cadeia de inovao em um Instituto Pblico de Pesquisa, especificamente na Epagri, quanto gerao e seleo de idias e sua converso em projetos de pesquisa, atravs de um Estudo de Caso. Palavras-chave: Inovao, Cadeia de Valor; Gerao de Idias; Seleo de Projetos. 1. Introduo

O presente artigo aborda a gesto de inovaes em Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria. Fundamentado em pesquisa bibliogrfica e em estudo de caso, este trabalho analisa as estruturas e os processos da cadeia de valor da inovao, proposta por Hansen e Birkinshaw (2007). A cadeia de valor da inovao consiste em uma abordagem sistmica da inovao, compreendendo desde a gerao da idia at a difuso de um produto ou servio no mercado. Este artigo contribui para a literatura, que tem privilegiado estudos baseados em observaes do comportamento de indstrias e empresas comerciais, ao propor uma anlise em um contexto pouco explorado (MEDEIROS E GUIMARES, 2003), os Institutos Pblicos de Pesquisa, uma vez que o conceito da cadeia foi desenvolvido a partir de pesquisas em orga nizaes privadas e pouco analisado no contexto dos Institutos Pblicos. De acordo com Medeiros e Guimares (2003), em qualquer setor de atuao, organizaes inovadoras, no qual se incluem organizaes governamentais especficas, devem considerar que, para manter vantagens competitivas, necessitam identificar, desenvolver e empregar da melhor forma os recursos disponveis. Suplantando a viso meramente tecnolgica de inovao, essas organizaes investem para melhorar a eficincia e a efetividade de seus processos e atividades, visando criar alternativas e flexibilidade necessrias para habilit-las a adquirir vantagens num ambiente em constante mutao. Por outro lado, Tidd et al. (2006) tratam da questo da administrao da inovao, que pode ser encontrada tanto na indstria como nos servios, e, igualmente, nos setores pblico e privado. Para esses autores, a inovao decorrente da mobilizao do conhecimento, da experincia e de habilidades para criao de novos produtos, processos e servios, sendo a inovao um processo essencial nas organizaes. Com essa viso, definem o conceito como um processo combinado de quatro fases, a partir da percepo do ambiente e da captao de possveis fontes de inovao, incluindo a escolha estratgica de uso dessas fontes, at a real implantao da inovao, com o lanamento de um novo produto ou servio no mercado ou criando processos inovadores e novos procedimentos de trabalho na organizao.1

Hansen e Birkinshaw (2007) conceituam a cadeia de valor da inovao como um processo seqencial e sistmico, que se inicia com a gerao da idia, passando pela seleo, desenvolvimento dos projetos e a difuso das idias desenvolvidas. Consideram inovao como sendo o processo de desenvolvimento de novos negcios, produtos ou prticas gerenciais. No caso dos Institutos Pblicos de Pesquisa deve-se considerar que apresentam especificidades inerentes ao modelo organizacional e ao ambiente no qual se inserem, para tratar da cadeia de valor da inovao de acordo com os modelos propostos por autores como Hansen e Birkinshaw (2007), Tidd et al. (2006), entre outros. De acordo com Medeiros e Guimares (2003), as organizaes privadas apresentam maior agilidade frente ao seu ambiente, enquanto os gestores pblicos nem sempre encontram apoio na legislao para inovar nos processos internos de suas organizaes e nos servios disponibilizados ao pblico. Segundo os autores, h necessidade de se adaptar a flexibilidade das organizaes do setor privado consideradas inovadoras um contexto mais rgido e lento na introduo de inovaes, como o caso do setor pblico. Os Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria desempenham importante papel, segundo Fuck et al. (2007), na pesquisa cientfica e no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e servios que bene ficiam diversos segmentos sociais. A atuao dessas instituies foi fundamental para o desenvolvimento de atividades agropecurias como a ampliao na produo de gros, frutas e hortalias, entre outras. Quanto a Epagri - Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso Rural de Santa Catarina, objeto de estudo e anlise deste artigo, seu Estatuto Social (Epagri, 2009a), define, entre outras, as atribuies de: (i) participar da formulao da poltica de gerao de tecnologia e de assistncia tcnica e extenso rural e (ii) executar a poltica estadual de gerao e difuso de tecnologia agropecuria, florestal e pesqueira. O objetivo deste artigo realizar uma anlise dos processos e da organizao da cadeia da inovao em um Instituto Pblico de Pesquisa, especificamente na Epagri, quanto gerao e seleo de idias e sua converso em projetos de pesquisa, temtica com abordagem restrita no contexto acadmico, que tem explorado mais as questes relativas reorganizao das estruturas organizacionais de Institutos Pblicos (Salles-Filho et al., 2001). Para Lima et al. (2005) as organizaes de pesquisas agrcolas cada vez mais necessitam ter capacidade de tomar decises estratgicas, vinculadas s demandas do desenvolvimento (social, econmico e ambiental), respondendo s peculiaridades regionais e nacionais. As capacidades de vinculao ao contexto, de antecipao e viso de futuro, de tomada de deciso com participao interna e externa iro diferenciar organizaes apoiadas pela sociedade, ou seja, as Instituies Pblicas precisam aprimorar sua capacidade inovativa. 2. Cadeia de valor da inovao Diferentes autores realizaram trabalhos sobre gesto da cadeia de valor da inovao, ensejando o surgimento de diferentes definies de inovao. Conforme destacam Van de Ven et al. (1989), um destes estudos resultou na definio de inovao como um processo que envolve gerao, adoo, implementao e incorporao de novas idias, prticas ou elementos nas organizaes. Byrd e Brown (2003) consideram a inovao como a combinao entre a criatividade e a tomada de risco. Inovao no somente o desenvolvimento e a criao de coisas novas e originais, mas a explorao de novas idia. Est associada ao desenvolvimento de novos mercados, servios e negcios e de distintos desenhos de gesto, ao desenvolvimento de tecnologias, processos e conhecimentos. A inovao caracterizada pela estratgia de valorizar o novo,2

com o objetivo de alcanar resultados impactantes, devendo ser um processo contnuo e permanente (OCDE, 2005). Estudos mais recentes de Hansen e Birkinshaw (2007) definem cadeia de valor da inovao como um processo seqencial, em trs fases, envolvendo a gerao da idia, seu desenvolvimento e a difuso dos conceitos criados, etapas descritas nos prximos captulos e apresentadas na Figura 1, que permite a visualizao da inovao como um processo integrado em vez de se concentrar somente em uma parte. A primeira fase da cadeia a gerao de idias, que pode acontecer dentro de uma unidade, entre unidades de uma empresa ou fora da empresa. A segunda consiste em converter idias em projetos, ou seja, selecionar idias para financiamento e transformando-as em produtos ou prticas. A terceira fase compreende a difuso dos produtos e prticas (HANSEN & BIRKINSHAW, 2007). Com base nestes pressupostos, a inovao no se constitui em uma atividade casual e temporria, mas abrange um processo constitudo por uma seqncia de etapas, necessitando ser compreendido e conduzido, a partir da fase de gerao de idias at a difuso dos resultados dos projetos desenvolvidos. Este processo deve estar ligado estratgia organizacional e de inovao assumida pela corporao. No pode ser encarada, no mbito do sistema de planejamento institucional, como uma atividade de rotina. Deve estar estruturado e organizado de forma que possa atingir resultados efetivos.GERAO DE IDIASINTERNA Criao dentro de uma unidade As pessoas da organizao criam as suas prprias ideias? Nmero de ideias de alta qualidade geradas dentro de uma unidade DEMANDA CRUZADA Colaborao entre unidades Criamos boas ideias atravs do trabalho em toda a organizao? EXTERNA Colaborao com parceiros externos Somos fonte suficiente de boas idias dentro da organizao? Nmero de ideias de alta qualidade geradas a partir ideias de fora da empresa

CONVERSOSELEO Projeo e financiamento inicial Somos bons na identificao e busca de financiamento de novas ideias? DESENVOLVIMENTO Movimento da idia ao primeiro resultado Somos bons em transformar idias em produtos viveis, novos negcios e melhores prticas?

DIFUSODIFUSO Disseminao atravs da organizao Somos bons em difundir as idias desenvolvidas em toda a organizao? Porcentagem de penetrao nos mercados, canais e grupos de clientes; meses para a plena divulgao.

QUESTES CHAVE

INDICADORESCHAVE DE DESEMPENHO

Nmero de ideias de alta qualidade geradas entre as unidades

Porcentagem de idias selecionadas e financiadas

Percentagem de idias financiadas, nmero de meses da primeira venda.

FIGURA 1 A cadeia de valor da inovao como um fluxo integrado. Fonte: Hansen & Birkinshaw (2007)

3.

O processo de inovao

Para Hansen e Birkinshaw (2007) a inovao comea com uma boa idia. Sem boas idias no h boas inovaes. Nas organizaes, os gestores freqentemente visualizam apenas o contexto de suas instituies para criar idias novas. A gerao tradicional de idias constitui-se, assim, na avaliao da capacidade criatividade interna, com as pessoas cunhando boas idias a partir de suas prprias percepes. Embora este tipo de gerao de idias seja importante, se mostra limitado, porque muitas idias boas podem ser geradas a partir de informaes fora do contexto organizacional. Mesmo sendo a inovao proveniente de idias ou de episdios casua is, no pode ficar condicionada a essa condio ou ser produto unicamente do destino. Almejar que as idias3

sejam geradas com base na intuio no pode ser considerado uma prtica apropriada. As organizaes, especialmente aqueles vinculadas pesquisa e desenvolvimento, no podem estar sujeitas to somente s idias intuitivas e ocasiona is para ampliar sua capacidade competitiva, conforme assinalam Hansen e Birkinshaw (2007). No transcorrer do processo de seleo de projetos inicia-se uma preocupao clara com sua viabilidade tcnica. Avanando-se nas etapas, o nmero de idias que podem se constituir em projetos de pesquisa vai diminuindo, pois os projetos que apresentam reduzida viabilidade tcnica vo sendo eliminados. Na figura 2 so apresentadas as diferentes etapas da seleo de projetos, que se constituem em gerao de idias, seleo, desenvolvimento e implementao, bem como demonstra os gates de cada uma das etapas.

FIGURA 2 Etapas do processo de seleo de projetos e Gates de julgamento. Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Cooper et al. (2002)

3.1 Gerao de idias O processo de gerao de idias consiste na apreenso de idias provenientes interna e externamente organizao (COOPER et al. 2002). Idias so a principal fonte para a inovao, por isso necessita-se instigar sua gerao. A gerao de idias tem vinculao da criatividade com a informao e o conhecimento. (HANSEN & BIRKINSHAW, 2007) Nesta fase, o nmero de idias apresenta-se mais relevante que a qualidade, visto que na prxima etapa as idias sero refinadas, ocorrendo, ainda, a seleo daquelas que apresentarem mais possibilidades de desenvolvimento. A combinao dos elementos externos s informaes internas se compe em procedimento essencial objetivando a gerao de novas idias. A busca por idias fora do contexto organizacional, especialmente para as instituies de cincia e tecnologia, se d no mbito dos usurios das tecnologias, entidades representativas, especialistas, outros institutos de pesquisa e universidades e, ainda, a partir de polticas pblicas, estudos de cenrios, publicaes especializadas, entre mltiplas fontes de captao de idias. Internamente, a gerao de idias internas se constitui em procedimento natural ou planejado. Com relao gerao, utilizam-se diversos mecanismos para induo e coleta. Ao longo do ciclo de percepo e gestao das novas idias elas vo sendo submetidas anlise. A utilizao de sistemas especialistas, que armazenam, organizam e disponibilizam esse canal de entrada, procura superar as dificuldades operacionais do processo de gerao de idias Procedimentos especficos procuram fomentar a induo de idias, provocando a criatividade. So, igualmente, estimuladas aes de inovao ligadas com a estratgia organizacional. Essas aes constituem parcela dos mecanismos no esforo de se buscar estabelecer um procedimento de gerao de idias. As instituies devem estar empenhadas em desenvolver mecanismos apropriados e eficazes, objetivando estimular as pessoas a se dedicaram e estar motivadas para participarem do processo. Dentre estes mecanismos, esto inclusos o estabelecimento de apropriada estratgia organizacional que proporcione condies para a valorizao da inovao, uma tradio voltada para a inovao, definio de um design estrutural ajustado, alm de corpo gerencial criar mecanismos de estmulo a capacidade criadora e a participao.4

3.2 Seleo de idias Para Hansen & Birkinshaw (2007) gerar boas idias um evento inteiramente distinto do processo de sua transformao em projetos, sendo que novos conceitos no prosperam sem um adequado modelo de seleo. Selecionar projetos de pesquisa e desenvolvimento sempre difcil, pois os dados para sua avaliao raramente esto disponveis. Um dos problemas na gesto de P&D a deciso sobre o incio de um projeto, devido escassez de informaes para a tomada de decises. Uma vez que cada nova idia pode ser conscientemente rejeitada, aceita ou submetida busca de mais informaes, o nmero de decises grande. A maioria das idias rejeitada intuitivamente, como resultado de uma anlise informal realizada pelos participantes do processo (HESS, 1993). O modelo stage-gates tem sido largamente empregado como processo de transformao de idias em projetos (COOPER et al., 1999). Estes autores tambm alegam que as melhores empresas so aquelas que dispem de mecanismos formais e claros, constitudos por etapas e pontos de deciso para o processo de desenvolvimento de produto. O processo de seleo de projetos consiste na anlise da pertinncia, adequao e viabilidade das idias, a aplicao de critrios de seleo previamente estabelecidos e a proposio dos projetos de pesquisa a partir das idias concebidas na fase anterior. Nesta fase pode ser impedida a aplicao de recursos desnecessrios em idias e projetos que no apresentarem condies ou viabilidade de produziram resultados satisfatrios. 4 Os Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria No processo das transformaes que vm ocorrendo no mundo, o Estado mantm um papel fundamental. Mas, para isso, precisa desenvolver novas capacidades e competncias, para garantir maior efetividade nas suas aes. Compreender essas transformaes que se desenvolvem e influenciam o ambiente de atuao dos Institutos Pblicos Pesquisa & Desenvolvimento de fundament al importncia. O desenvolvimento de mecanismos que possibilitem e estimulem uma reflexo sobre este cenrio deve ser visto e utilizado como um elemento de elevado contedo estratgico para o fortalecimento das Instituies (RIPA, 2008). As decises governamentais no podem ser regidas pelo improviso, pela presso das necessidades e pelas mudanas conjunturais. Cada vez mais papel do Estado definir rumos sustentveis, a mdio e longo prazo, para atender s necessidades coletivas, buscando caminhos e oportunidades, aglutinando e coordenando atores. Segundo Matus (1993) a ao do Estado tem que ser uma ao que sabe para onde vai, tem que ser uma ao precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento sistemtico e com mtodo. Entendem Lima et al. (2005) que, para responder aos desafios do desenvolvimento do Brasil, as organizaes de pesquisas agrcolas vo cada vez mais necessitar da capacidade de tomar decises estratgicas, vinculadas s demandas do desenvolvimento (social, econmico e ambiental), respondendo s peculiaridades regionais e nacionais nessa poca de globalizao. As capacidades de vinculao ao contexto, de antecipao e viso de futuro, de tomada de deciso com participao interna e externa iro diferenciar organizaes apoiadas pela sociedade e organizaes isoladas. Polticas de inovao desenvolveram-se no contexto das polticas pblicas de cincia e tecnologia. Consideram o fato que o conhecimento em todas as suas formas desempenha um papel fundamental no progresso econmico e a inovao um fenmeno complexo e5

sistmico. A abordagem de sistemas para a inovao muda o foco de poltica em direo a uma nfase na interao das instituies e nos processos interativos no trabalho de criao de conhecimento e em sua difuso e aplicao (OCDE, 2005). A inovao tambm importante para o setor pblico. Porm, pouco se sabe sobre o processo de inovao em setores no orientados ao mercado (OCDE, 2005). Para Altmann (2003), o Estado, como ator social, deve assumir um papel gerador de estmulos, orientando e coordenando aes na busca da competitividade. Os atores sociais, por sua vez, devem operar com base em trs lgicas complementares: (i) otimizando instituies ou empresas sob sua responsabilidade (orientao para dentro); (ii) defendendo seis interesses frente ao Estado e a outros setores sociais (defesa de interesses); e (iii) desenhando seu entorno atravs da cooperao e articulao com atores estatais e privados competio cooperativa. Neste contexto, os Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria assumem papel fundamental na disponibilizao de tecnologias e solues adequadas objetivando a melhoria dos processos produtivos, que proporcionem ganhos de produtividade, competitividade e a superao das dificuldades, torna ndo as atividades produtivas mais rentveis e sustentveis. Para tanto, os Institutos devem estar estruturados e organizados, tanto institucionalmente quanto em relao aos seus procedimentos relacionados com a cadeia de valor da inovao, ou seja, na seleo, desenvolvimento e difuso de seus projetos de pesquisa. 5 Metodologia Do ponto de vista dos procedimentos metodolgicos, o artigo foi desenvolvido utilizando-se a reviso bibliogrfica e o mtodo de Estudo de Caso. Yin (1989) afirma que o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. Este e outros mtodos qualitativos so teis, segundo Bonama (1985), [...] quando um fenmeno amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para permitir a proposio de questes causais e quando um fenmeno no pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre. Os objetivos do Estudo de Caso, segundo McClintock et al. (1983) [...] so: (i) capturar o esquema de referncia e a definio da situao de um dado participante [...] (ii) permitir um exame detalhado do processo organizacional e (iii) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maior entendimento da causalidade. O estudo de caso mais apropriado para ser utilizado quando o fenmeno a ser estudado amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente insuficiente para suportar a proposio de questes causais e nos casos em que o fenmeno no pode ser estudado fora do contexto onde ocorre. (BONAMA, 1985). De acordo com Eisenhardt (1989), o estudo de caso o mtodo de pesquisa que procura entender a dinmica entre os fenmenos e o contexto onde eles esto inseridos. Entretanto, pode levar a concluses no generalizveis, por se estar analisando apenas uma parte do fenmeno (EISENHARDT, 1989). O artigo consiste em uma anlise conceitual sobre cadeia de valor da inovao e o processo de inovao, especialmente quanto aos aspectos da gerao e seleo de idias e6

sobre o papel dos Institutos Pblicos de Pesquisa Agropecuria na disponibilizao de tecnologias para a melhoria dos processos produtivos agrcolas. Alm disso, foi realizada uma descrio sucinta da Epagri, objeto do presente estudo de caso, quanto a sua estrutura e processo de gerao de idias e seleo de projetos. Por fim, realizou-se anlise dos processos de planejame nto tcnico da Epagri no contexto da inovao, com apresentao dos resultados e concluses. As informaes relativas Epagri sobre obtidas em visitas, nas quais fo ram realizadas entrevistas com gerentes e pesquisadores das reas tcnicas e de planejamento, bem como a coleta de informaes e material bibliogrfico que pudessem subsidiar o desenvolvimento do presente estudo. 5.1 O caso em anlise a Epagri A Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso Rural de Santa Catarina - Epagri uma empresa pblica estadual, que executa, entre outras atividades, o planejamento, coordenao e execuo da poltica estadual de pesquisa, transferncia e difuso de tecnologia agropecuria, florestal, pesqueira e de assistncia tcnica e extenso rural (EPAGRI, 2009b). O Planejamento Estratgico realizado pela empresa em 1997 definiu como misso Conhecimento, tecnologia e extenso para o desenvolvimento sustentvel do meio rural, em benefcio da sociedade, tendo como objetivos- fins promover a preservao, recuperao, conservao e utilizao sustentvel dos recursos naturais; buscar a competitividade da agricultura catarinense frente a mercados globalizados, adequando os produtos s exigncias dos consumidores e promover a melhoria da qualidade de vida do meio rural e pesqueiro (EPAGRI, 1997c). A estrutura organizacional da Epagri compreende, no nvel poltico-estratgico, a sede administrativa, integrada pelos rgos deliberativos e de fiscalizao, a diretoria executiva, as gerncias estaduais e as assessorias, competindo- lhes a formulao de polticas, diretrizes, estratgias e o estabelecimento de prioridades, anlise da gesto econmico-financeira, coordenao, avaliao, suporte institucional e articulao interinstitucional. No nvel ttico-operacional, compete s gerncias regionais compostas por escritrios municipais, s unidades de pesquisa, com seus campos experimentais, e aos centros de treinamento o cumprimento das polticas, diretrizes, estratgias e prioridades; a formulao e execuo de projetos, entre outras atividades gerenciais, tcnicas e administrativas (EPAGRI, 2009b). Para a execuo do seu Plano de Trabalho relativo aos projetos de pesquisa e desenvolvimento, a Epagri dispe de n ove (09) estaes experimentais e cinco (05) centros especializados, estruturados com os meios necessrios para a execuo de suas atividades. 6 A gerao de idias e seleo de projetos da Epagri 6.1 A estrutura de progra mao tcnica Para a gerao de idias e seleo de projetos, a Epagri tem como premissas a participao social, a territorialidade, a busca de resultados, a flexibilidade, a interdisciplinaridade e a integrao das atividades de pesquisa e extenso (EPAGRI, 2009b). Os projetos de pesquisa da Epagri so executados atravs de quatro macro-programas tcnicos, compreendendo nove programas, conforme pode ser visto na Figura 3. Os macro-programas definidos so: 1) competitividade das cadeias e arranjos produtivos, 2) conservao e desenvolvimento do capital gentico, 3) melhoria da qualidade scio-ambiental e 4) fortalecimento do capital social e humano, dos quais derivam os7

seguintes programas: produo vegetal; produo animal; gesto de empreendimentos e construo de mercados; genoma vegetal; genoma animal; gesto social do ambiente; tecnologias ambientais; capital humano e social e atividades no agrcolas e autoabastecimento. A implantao desta estrutura de programao tcnica est em fase inicial e a continuidade do processo dever focar, integrar e harmonizar as aes de pesquisa e transferncia de tecnologia e facilitar a administrao dos processos e o acompanhamento dos resultados.

FIGURA 3 Estrutura de macro-programas e programas da Epagri Fonte: Elaborado pelo autor - Adaptado de Epagri (2008).

6.2 A gerao de idias e a seleo de projetosO sistema de planejamento da Epagri compreende trs nveis, cabendo ao nvel estratgico a compatibilizao das diretrizes estratgicas, e aos nveis ttico e operacional, atravs das unidades de gesto territoria l e operao, sua concretizao. O sistema contempla um conjunto de premissas que orientam os processos de planejamento, execuo, monitoramento e avaliao dos macro-programas e programas. Apresenta como caractersticas a viso estratgica, co-responsabilidade, interdisciplinaridade, participao, descentralizao e voltada para resultados. Tem como objetivo fortalecer a capacidade na formulao, implantao e avaliao de programas e projetos para o meio rural e pesqueiro do Estado e de desenvolvimento institucional. As premissas do processo se baseiam na anlise do ambiente e na reflexo sobre os problemas e potencialidades e no processo de construo de acordos internos e externos sobre os resultados pretendidos e da forma de alcan- los. O sistema embute princpios como territorialidade, participao social, voltada para resultados, flexibilidade e integrao pesquisa e extenso rural. O planejamento dos macro-programas, programas e projetos ocorre em diferentes mbitos. Do nvel estratgico, constitudo pela Diretoria Executiva, emanam as diretrizes a serem consideradas pelos nveis ttico e operacional, que englobam as Gerncias Estaduais de Planejamento, de Extenso Rural e de Pesquisa e Regionais, Unidades de Pesquisa, Centros de Treinamento e Escritrios Municipais. A articulao do processo efetuada pelas Unidades Regionais de Gesto Tcnica UGT, diviso regionalizada do Estado com base em parmetros polticos, administrativos e agrosocioambientais.8

FIGURA 4 Nveis e fluxo de planejamento da Epagri. Fonte: Elaborado pelo autor. Adaptado de Epagri (2008)

As Gerncias Estaduais so responsveis pela coordenao, execuo, monitoramento e avaliao dos processos de planejamento, cabendo- lhes sugerir as diretrizes e normas; compatibilizar o planejamento estadual; definir as estruturas; padronizar os processos e fornecer o apoio metodolgico, interagindo com as UGTs na elaborao dos projetos; monitorar e avaliar os resultados; coordenar os macro-programas e promover a integrao interinstitucional. As Gerncias Regionais, Unidades de Pesquisa e Centros de Treinamento so responsveis pela definio de diretrizes territoriais e pelo seu planejamento ttico e operacional, a partir das diretrizes estaduais e demandas identificadas no mbito de abrangncia, definindo planos de curto e mdio prazo atravs de e projetos. O sistema de planejamento se vale de instrumentos como cenrios, zoneamentos diversos, estudos bsicos regionais, planos municipais e sistemas de informao. 6.3 Processo de Planejamento um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transforma insumos e entradas em produtos ou servios. O planejamento orientado para elaborao do plano, seu gerenciamento e voltado para a organizao do trabalho e obteno de resultados, em cada nvel de atuao da empresa (Epagri, 2008). Consiste na anlise de uma srie de necessidades detectadas e de diretrizes organizacionais e que constituem as demandas. Pela disponibilidade de recursos financeiros, pessoal e infra-estrutura, a empresa prioriza seus programas, de alcance estadual (Figura 5).Orienta es Sociedade SociedadeConjunto Conjunto de Aes es

An Anlise

Demandas Demandas

Priori za za o

HomoloHomologa o gao

Plano

Necessidades

Condi es es($, Pessoal, Infraestrutura) Pessoal, Infraestrutura)

FIGURA 5 Sistemtica de planejamento. Fonte: Epagri (2008)

As figuras programticas do sistema de planejamento so de dois tipos. As transversais, que visam organizar tecnicamente as atividades em funo dos objetivos, afinidade tcnica e ou territorialidade, englobam ao, projeto, programa e macro-programa, e as verticais, que objetivam contemplar e compatibilizar demandas locais, regionais, territoriais, estaduais e federais em cada uma das unidades de planejamento, resultando na elaborao dos respectivos planos anuais de trabalho e oramento.9

6.4 Anlise contextual A compreenso do processo de desenvolvimento de inovaes em empresas e Institutos de Pesquisa passa pelo entendimento no somente do processo de desenvolvimento de produtos ou projetos de pesquisa, mas tambm de todo o processo de inovar, que, de acordo com Hansen e Birkinshaw (2007), inicia pela gerao de idias, passando pela converso das idias em produtos e processos, sendo concluda pela difuso da organizao e no mercado. A inovao um processo do qual participam os mais diferentes atores, e no apenas fruto de um evento particular ou da ao de um indivduo ou organizao. Para Fagerber (2005) o processo se d atravs do intercmbio entre corporaes, clientes, fornecedores, concorrentes e no qual distintas instituies privadas e pblicas tm papel significante. Analisando-se o contexto do processo de inovao realizado pela Epagri, percebe-se que a configurao de um sistema que, ao menos em parte, atende aos pressupostos estabelecidos na cadeia de valor da inovao definido por Hansen e Birkinshaw (2007). Esta percepo fica evidenciada na Figura 4, que apresenta a sistemtica de planejamento, em que so explicitadas as etapas de gerao de idias, que envolve as orientaes e necessidades organizacionais, a identificao das demandas da sociedade e pela anlise das condies estruturais, financeiras e de recursos humanos disponveis para o desenvolvimento dos projetos a serem selecionados. As orientaes e necessidades so originadas de diferentes fontes, como as polticas pblicas, plano de governo, plano estratgico da organizao e estudos de cenrios da agropecuria e do meio rural do Estado, que, pela anlise de sua pertinncia, apontam para as demandas a serem priorizadas na seleo dos projetos a serem executados. Concomitante a essas anlises, so realizadas aes visando identificar as demandas da sociedade, atravs de encontros nas Unidades de Gesto Tcnica regionais, diviso territorial do Estado de planejamento e gesto, que envolvem a participao das entidades representativas do setor, de Universidades, organizaes parceiras, rgos governamentais com atuao na rea e do prprio corpo tcnico da Empresa. Esses encontros tm por objetivo a anlise dos projetos executados ou em execuo e identificao de novas necessidades e demandas de projetos a serem desenvolvidos, visando o equacionamento de problemas que afetam o setor agropecurio, bem como a proposio de novos projetos de pesquisam que possam criar oportunidades produtivas para a agropecuria. A partir desse conjunto de atividades e premissas, feita a priorizao das demandas originadas das distintas fontes, tanto internas quanto externas, que resultam nos projetos a serem executados. Esses projetos so submetidos homologao da Diretoria Executiva, resultando no Plano Anual de Trabalho das Unidades de Pesquisa e que compem o Plano de Pesquisa da Epagri. 7 Concluses A partir das observaes e constataes oriundas do estudo de caso, podemos concluir que o processo de inovao da Epagri, especificamente quanto gerao de idias e a seleo de projetos de pesquisa, bastante abrangente. A sistemtica visa identificar as demandas e necessidades quanto aos projetos de pesquisa a serem desenvolvidos, o que se mostra ser uma forma conveniente de seleo de idias e sua converso em de projetos. Entretanto, uma anlise mais detalhada do processo permite identificar alguns pontos que merecem ser melhorados e mais adequadamente explicitados, pois no se constatou o uso de procedimentos, metodologias e ferramentas que estabeleam parmetros claros e10

consistentes para a priorizao das demandas e sua conseqente viabilizao como projetos de pesquisa. A literatura sobre inovao prope uma srie de modelos e sistemas para a conduo dos processos de gerao de idias e seleo de projetos, com diferentes enfoques e abordagens, como os modelos do funil de desenvolvimento proposto por Clark e Wheelwright (1993); de stage-gates, que define estgios de deciso com relao ao prosseguimento do projeto; de gesto do portflio de novos produtos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002), entre outros. Mesmo com as diferenas de abordagem, o foco destes autores e de vrios outros est relacionado basicamente com o processo de desenvolvimento de produtos. Por seu lado, Hansen e Birkinshaw (2007) sugerem o conceito de cadeia de valor da inovao, em que o processo de desenvolvimento uma das etapas, havendo outras, de igual ou maior importncia, durante toda a cadeia. A cadeia engloba trs fases seqenciais: a gerao de idias, sua converso em projetos, que envolve a seleo e desenvolvimento e difuso, conforme pode ser observado na Figura 1. A seleo de projetos de pesquisa e desenvolvimento P&D uma tarefa crtica para as organizaes, como agncias pblicas de financiamento, universidades, institutos de pesquisa e empresas de alta tecnologia. um processo decisrio complexo com caractersticas de mltiplos estgios, vrios grupos de decisores, mltiplos e, muitas vezes, conflitantes objetivos, e de alto risco e incerteza em predizer o futuro sucesso e impactos, na viso de Tian et al (2002). A seleo de projetos de P&D envolve um complexo conjunto de fatores. A definio de critrios claros e objetivos essencial para a tomada de decises. Diversas abordagens tm sido sugeridas para apoiar o processo de deciso, tanto no setor pblico como no privado, de acordo com Braunschweig et al. (2001). Os autores argumentam que, no entanto, a literatura tem dado pouca ateno ao desenvolvimento de critrios de apoio tomada de deciso. Como os projetos de pesquisa envolvem o atendimento a mltiplos objetivos, a definio de prioridades requer que sejam considerados os diferentes critrios envolvidos. As organizaes precisam compreender e gerir eficazmente os riscos associados com o desenvolvimento de novos produtos (SCHMIDT et al., 2009). Nesta perspectiva percebe-se a necessidade de criao e utilizao de mecanismos mais apropriados para o processo de seleo de projetos, que busquem abarcar modelos como os do funil de desenvolvimento de Clark e Wheelwright (1993), de stage-gates de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002) e de gesto do portflio de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997, 2002), pois na sistemtica atual no fica clara sua aplicao, ou de modelos similares, permitindo a seleo de projetos menos importantes em detrimento a outros apontados como mais prioritrios.REFERNCIAS ALTMANN, R. Perspectivas para a agricultura familiar : horizonte 2010. Florianpolis: Instituto Cepa, 2003. 112p. BONAMA, T. V. Case Research in Marketing: Opportunities, Problems, and Process. Journal of Marketing Research, v. 22, may, 1985. BRAUNSCHWEIG, T.; JANSSEN, W.; RIEDER, P. Identifying criteria for public agricultural research decisions. Research Policy, v. 30, n. 5, p. 725-734, 2001. BYRD, J.; BROWN, P. L. The Innovation Equation: building creativity and risk taking in your organization. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.11

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