cadeia de valor construção civil

7/25/2019 Cadeia de Valor Construo Civil

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11ISSN 1807-1821, UFSC, Florianpolis, v.8, n15, p. 11-40, jan./jun., 2011

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Anlise da cadeia de valor: um estudo no mbito da gestoestratgica de custos de empresas da construo civil da grande

Porto Alegre

Value chain analysis: a study in the scope of strategic cost management of civil constructioncompanies of great Porto Alegre region

Marcos Antonio SouzaDoutor em Controladoria e Contabilidade FEA/USPProfessor do Curso de Mestrado em Cincias Contbeis da UnisinosEndereo: Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo Rei, Centro de Cincias Econmicas, Sala 5A401aCEP 93022-000 So Leopoldo/RS BrasilEmail: [email protected]: (51) 3037-1000, Ramal 1580

Eliane MelloMestranda em Cincias Contbeis UNISINOSEndereo: Av. Unisinos, 950, Bairro Cristo Rei, Centro de Cincias Econmicas, Sala 5A401aCEP 93022-000 So Leopoldo/RS BrasilEmail: [email protected]: (51) 3037-1000, Ramal 1580

Artigo recebido em 17/03/2010. Revisado por pares em 01/12/2010. Reformulado em 07/01/2011. Recomendado parapublicao em 24/04/2011 por Sandra Rolim Ensslin (Editora Cientfica). Publicado em 18/11/2011.


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Marcos Antonio Souza e Eliane Mello

ISSN 1807-1821, UFSC, Florianpolis, v.8, n15, p. 11-40, jan./jun., 2011

Resumo

O objetivo do artigo identificar o uso da anlise da cadeia de valor na gesto estratgica de custos de em-presas da construo civil. O estudo considera a cadeia de valor como um dos pilares da gesto estratgica

de custos. Trata-se de um estudo exploratrio, descritivo e qualitativo, realizado com a adoo da anlisemltipla de casos e desenvolvido com trs empresas gachas de mdio porte estabelecidas no Vale do Riodos Sinos. A coleta de dados foi realizada no terceiro trimestre de 2009, por meio de entrevistas com exe-cutivos das empresas participantes. Os principais resultados indicam que as empresas pesquisadas realizama anlise da cadeia de valor de forma superficial, no explorando todos os benefcios que ela pode oferecer conduo da gesto estratgica de custos. Constata-se o uso de tradicionais aes de redues de custos eda frgil explorao das possveis relaes com fornecedores e clientes.

Palavras-chave: Gesto estratgica. Cadeia de valor. Gesto de custos. Construo civil..

AbstractThe article aims to identify the use of value chain analysis in the scope of strategic cost management (SCM)of civil construction companies. The study assumption is that the value chain is one of SCM pillars. This isan exploratory, descriptive and qualitative study, carried out with adoption of multiple case studies developedbased on three middles companies established in the Vale do Rio dos Sinos region. The data was collectedin the third trimester of 2009 interviews with executives of the participant companies. The main resultsindicate that the adoption of value chain analysis by the searched companies exist only in superficial form,not exploring all the benefits that it can offer to the conduction of strategic cost management. The use oftraditional practices about reduction costs is an evidence of the fragile exploration of the possible relationswith suppliers and customers.

Keywords: Strategic management. Value chain. Cost management. Civil construction.

1 INTRODUO

Num mercado cada vez mais globalizado, deter capacidade competitivatornou-se uma das prioridades para que as empresas assegurem uma continuidadesustentvel. Para tanto, elas devem desenvolver e implantar estratgias eficazes,que consigam agregar valor aos clientes e, simultaneamente, remunerar adequa-

damente os proprietrios.A gesto estratgica de custos GEC tem sido um dos recursos gerenciaisque as empresas tm utilizado para conseguir sucesso no desempenho das suasatividades. Porter (1989) destaca que o sucesso dos negcios passa, tambm,pela capacidade da empresa em gerir de forma eficiente e eficaz as suas ativi-dades internas e articular-se externamente como um dos agentes que integramum determinado segmento de atividade. Logo, surge na tica de Porter (1990), oentendimento bsico da cadeia de valor, seja ela interna ou externa.

Shank e Govindarajan (1997) desenvolveram seus estudos a respeito dagesto estratgica de custos a partir de trs pilares, a saber: (a) anlise da cadeiade valor; (b) anlise do posicionamento estratgico; (c) anlise dos direcionado-


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Anlise da cadeia de valor: Um estudo no mbito da gesto estratgica de custos de empresas da construo civil...


Nessa mesma linha de entendimento, Silva e Kopittke (2002) argumentamque a cadeia de valor permite conhecer como se estrutura o processo de formaode valor do bem ou servio, como isso percebido pelo cliente final e quais seriamos fatores que alterariam o custo ao longo da cadeia. Garrison e Noreen (2000)acrescentam que a cadeia de valor uma das formas de se analisar os custos e asfunes principais que agregam valor aos produtos e servios de uma empresa,envolvendo a pesquisa e desenvolvimento, projeto, fabricao, marketing e dis-tribuio do produto, visando oferecer o melhor atendimento ao cliente.

A cadeia de valor, para Carvalho e Laurindo (2003, p.111), [...] umconjunto de atividades tecnolgicas e economicamente distintas que a empresautiliza para realizar seus negcios. Considerando-se que cada uma destas ativi-dades uma atividade de valor, tem-se que a capacidade de agregar valor a esta

atividade, em relao ao seu concorrente o pilar da vantagem competitiva.Completando esses conceitos de cadeia de valor, Rocha e Borinelli (2007,

p.4), no contexto da amplitude da cadeia de valor, destacam que ela [...] umaseqncia de atividades que se inicia com a origem dos recursos e vai at o des-carte do produto pelo ltimo consumidor.

Observa-se, pelos conceitos apresentados, que a cadeia de valor buscaenxergar a empresa como um conjunto de atividades inter-relacionadas que buscaagregar valor especfico ao cliente. Alm disso, a compreenso da cadeia de valor

torna-se necessria, para consolidar as relaes ambientais entre as empresas, naperspectiva da interdependncia dos valores e pesos de cada agente econmico,o que impacta no sucesso e na sobrevivncia da organizao no mercado.

A utilidade da cadeia de valor, dentre outros aspectos, apontar o modocomo uma empresa pode determinar uma estratgia de custos a fim de tornar-semais competitiva, alm de abordar a interao entre custo e diferenciao, numarealidade de atividades desenvolvidas para se conseguir produtos aos anseiosdos clientes. Para tanto, torna-se de relevante importncia a anlise da cadeia devalores no processo de gesto de custos na empresa, uma vez que tal ferramentaoferece condies de apontar e explorar as vantagens competitivas que podem seragregadas nos produtos ou servios, tanto do ponto de vista interno (atividadesdo processo interno da empresa) quanto externo (insero da empresa na cadeiade valor de seus fornecedores e clientes). Numa viso de maior amplitude, aconjuno das cadeias de valores das empresas que formam a cadeia de valorglobal de um determinado segmento.

Segundo Porter (1990), as atividades que compem a cadeia interna devalor so divididas em dois grupos, conforme apresentado na Figura 1. Um dos

grupos representa as atividades primrias e o outro as atividades secundrias ou deapoio. Enquanto as atividades primrias so aquelas que esto ligadas diretamenteao processo de desenvolvimento do produto e transferncia para o cliente, as de


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apoio so aquelas que sustentam as atividades primrias. A importncia de cadauma dessas atividades de valor difere dependendo da empresa. Cada empresa,estudando suas atividades e o que valor para seus clientes, conseguir identificar,em sua cadeia, as atividades com maior potencial para obteno de vantagens

competitivas. Dado que a vantagem competitiva, segundo Tavares (2000, p.327),ocorre quando a organizao consegue criar um valor superior para seus consu-midores em relao a seus concorrentes, ento o objetivo de se analisar a cadeia potencializar a que essas atividades de valor funcionem de forma integrada,todas colaborando no seu conjunto com a gerao de valor para o cliente.

Figura 1 - Cadeia interna de valor

Fonte: Adaptado de Porter (1990).

2.2 Anlise da Cadeia de Valor

A anlise da cadeia de valor segundo Hansen e Mowen (2001), servepara subsidiar o processo de gerenciamento estratgico da empresa, pois permitecompreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econmica, financeira e opera-cional das suas principais atividades, processos e entidades. O objetivo maior conquistar e manter a vantagem competitiva fornecendo subsdios para o processode formulao de estratgias e tomada de deciso. A esse respeito, Rocha (1999)destaca as seguintes utilidades da anlise da cadeia:

a) Detectar ameaas (exemplo: a entrada de novos e melhores produtosno mercado, a um custo menor que o da empresa);

b) Identificar estgios fortes e fracos de cada produto (elaborando assimestratgias de marketing, vendas e at mesmo a substituio doproduto);

c) Detectar oportunidades de diferenciao (com relao ao produto

ou servio do concorrente oferecendo um maior valor agregado aocliente);d) Identificar os principais determinantes de custo (verificar as atividades


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que no agregam valor ao produto e, portanto, no essncias suafabricao, com o intuito de elimin-las);

e) Verificar as oportunidades de reduo de custos;f) Pode-se comparar a cadeia de valor da empresa com a cadeia de

valor do concorrente, sendo que essa anlise tem um papel central nagesto estratgica, em decorrncia dos impactos que pode provocarnos resultados.

Os passos para anlise da cadeia de valor, segundo Hansen e Mowen (2001)so: (a) identificar a cadeia de valor da empresa, os custos, receitas e ativos de cadauma das atividades; (b) analisar os direcionadores de custos dessas atividades;(c) controlar os direcionadores e os custos melhor do que os concorrentes ou atmesmo reconfigurar a cadeia de valor se for necessrio.

Para comear a anlise, primeiramente preciso definir a cadeia de va-lor e as atividades existentes na empresa, visto a dimenso da sua abrangnciadentro do processo. Assim, a identificao das atividades se faz necessria, umavez que no processo operacional de cada uma delas sero agregados valores deinsumos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia empregada no produtoou servio.

Aps identificar sua cadeia de valor, a empresa deve verificar quais asatividades que agregam valor ao produto e quais as que no agregam, mas que

so necessrias a sua produo, visando manter somente as atividades necess-rias e, consequentemente, eliminar as demais. Assim, identificadas as atividades,procura-se relacionar a elas os ativos que so utilizados para gerar as receitas eque representam consumo de recursos. Isso possibilita identificar a margem delucro de cada atividade, bem como o retorno que est sendo conseguido ou quepode s-lo com o investimento realizado.

Com relao aos cost drivers, ou direcionadores de custo, elesdevem ser analisados sob a perspectiva de se entender como eles se comportame como afetam a estrutura de custos e de controle que podem conduzir a empresa

a tomar decises que viabilizem manter, criar ou modificar sua vantagem com-petitiva. Portanto, compreender as atividades estratgicas, pelo menos as maisrelevantes dentro da cadeia de valor, leva compreenso das receitas, dos custose das fontes de diferenciao dos produtos em relao aos concorrentes.

Cada processo possui alm da relao de custo e valor dentro da empresa(elos da cadeia interna), tambm as ligaes entre clientes e fornecedores (elosda cadeia externa). Isso significa que existem processos dentro de cada etapada cadeia produtiva que podem ser melhorados tambm por meio das relaes

mantidas com clientes e fornecedores da empresa e at mesmo com seus concor-rentes, o que pode ampliar ou minimizar as incertezas do ambiente, dependendodo nvel de amadurecimento dessas relaes. Assim, quanto mais slidas forem


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tais relaes, normalmente estabelecidas atravs de contratos, menores sero asincertezas ou as possibilidades de o ambiente concorrencial afetar a dinmica domercado da empresa.

O gerenciamento da cadeia de valores de uma empresa, em relao s

cadeias de valores dos concorrentes, determina a possibilidade de desenvolvi-mento ou manuteno de vantagens de custos dos produtos ou servios postospara comercializao. Segundo Porter (1990), isto ocorre, porque a sua anlisefornece informaes bsicas para a formao e gesto de custos, permitindo asempresas obterem vantagem em custo de modo sustentvel. A Figura 2 apresentaos elos que formam a cadeia externa de valor da empresa.

Figura 2 - A cadeia Externa de Valor

Fonte: Adaptado de Porter (1990).

Pode-se observar na Figura 2 os elos da cadeia de valor da empresa, ouseja, as ligaes com clientes, fornecedores, concorrentes e at mesmo com o go-

verno. Isso demonstra que as empresas exercem uma srie de operaes externaspara manterem suas funes internas, sendo relevante manter uma interface comfornecedores e clientes. Os resultados dessas ligaes (o lucro sem perder o focona satisfao dos clientes) sero to favorveis quanto maior for a capacidade deutilizao coordenada e otimizada dos recursos humanos, tecnolgicos, financeirose materiais disponveis.

2.3 Cadeia de Valor e Gesto Estratgica de Custos (GEC)

Conforme apresentado por Bacic (1994), at meados da dcada de 1980,o campo da contabilidade de custos no tinha incorporado em seu escopo a dis-

adeia Externa Suprimentos a Montante (mais prxima do fornecedor)

adeia Externa de Distribuio

Jusante (mais prxima do cliente)

Fornecedor dos Fornecedores

Fornecedor

Cliente

EMPRESA (Cadeia Interna de Valor)

Cliente do cliente

Descarte/ ReciclagemLixo

ConcorrenteGoverno


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cusso das relaes entre gesto de custos, estratgia e competitividade. Bartz,Staudt e Souza (2005) esclarecem que foi em decorrncia da intensificao daconcorrncia que se teve a extenso do foco da gesto de custos de forma a torn-la consistente com a elaborao e o desenvolvimento da estratgia competitiva

empresarial. Shank e Govindarajan (1997) trouxeram o avano na sistematizaoe detalhamento dessa nova abordagem de custos, poca em que citaram a anliseda cadeia de valor como um dos pilares de realizao da GEC.

A GEC tem sido considerada como um importante instrumento para darsegurana na sustentao e conduo dos negcios dada a sua capacidade in-formacional para direcionar a escolha, implementao e controle de estratgiascompetitivas. O enfoque de custos tem estado presente nas obras que tratam deestratgias e vantagens competitivas. As iniciativas de Porter (1986) no desenvol-

vimento das estratgias competitivas genricas de liderana em custos e lideranaem diferenciao, e suas relaes com a anlise da cadeia de valor, trouxerammais destaque s relaes entre esses elementos, corroborando pelo entendimentodado por Bacic (1994).

Para a eficcia nesse tipo de anlise de custos, o foco so os conceitosestratgicos, especialmente sobre a cadeia de valor, o posicionamento estratgicoe os direcionadores de custos. Isso porque, conforme enfatizado por Shank e Go-vindarajan (1997, p. 4), a gesto estratgica de custos uma anlise de custos emque os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais.

Aqui, os dados de custos so usados para desenvolver estratgias superiores a fimde se obter uma vantagem competitiva. Logo, entende-se que o custo tambm um instrumento a ser utilizado como ferramenta estratgica, num mercado al-tamente competitivo, onde diferenciais devem ser utilizados visando atingir osobjetivos da empresa, baseado na satisfao dos clientes.

Para que as informaes relacionadas a custo estejam disponveis e aoalcance dos administradores de forma a atender as necessidades gerenciais,diversos sistemas de custeio foram desenvolvidos e aprimorados ao longo do

tempo, destacando-se entre eles o custeio baseado em atividades ABC. O usodas atividades como base de custeio e anlise um fator que aproxima o ABCda estrutura funcional da cadeia de valor. Isso est implcito no reconhecimentodado por Shank e Govindarajan (1997), os quais enfatizam a utilidade do ABC,destacando que ele permite o gerenciamento das atividades, podendo direcionaraes para eliminar aquelas que no agregam valor ao produto final.

A anlise desses pronunciamentos conduz ao entendimento de que o siste-ma de custeio ABC uma ferramenta que permite melhor visualizao dos custosatravs da anlise das atividades executadas dentro da empresa e suas respectivasrelaes com os objetos de custos. Nele, os custos tornam-se visveis passandoa serem alvos de programas de reduo e de aperfeioamento de processos, au-


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xiliando, assim, as organizaes a tornarem-se mais lucrativas e eficientes. Comseu poder de assinalar as causas que levam ao surgimento dos custos, o ABCpermite aos gerentes uma atuao mais seletiva e eficaz sobre o comportamentodos custos da organizao.

A necessidade de identificar os custos e suas causas, no processo da anliseda cadeia de valor, implica na adoo do custeio ABC, via identificao dos dire-cionadores de custos, o que possibilita melhor proceder ligao das atividadesaos produtos (HANSEN e MOWEN, 2001). A Figura 3 apresenta um breve fluxodessa rotina de custos no mbito da cadeia de valor.

Figura 3 - A cadeia de Valor e o Mtodo ABC

Fonte: Adaptado de Hansen e Mowen (2001).

Observa-se nessa Figura 3 que as atividades da cadeia consomem osrecursos (matria-prima, mo-de-obra e outros custos), e que os produtos e/ouservios gerados consomem as atividades. A partir dessa relao possvel, viautilizao dos direcionadores de custos, fazer-se uma anlise ampla sobre as causase usos dos recursos consumidos. E isso pode ser feito nas atividades relevantesque formam os principais elos (internos e externos) da cadeia de valor.

2.4 Caractersticas Gerais da Cadeia de Valor na Construo Civil

No Brasil, conforme enfatizam Teixeira e Carvalho (2005), a indstriada construo civil tida como a atividade econmica de maior capacidade de


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gerao de empregos e consumo de materiais. A partir da a sustentabilidade dessesetor de grande relevncia para a economia nacional, pois alm da direta geraode empregos que provoca uma atividade com grande potencial de expanso eimpacto em outras atividades econmicas.

Blumenschein (2004) d destaque extenso da cadeia produtiva do setor,enfatizando que a sua composio envolve as cadeias de suprimento, de processoe auxiliares, compreendendo uma considervel absoro de recursos humanos,naturais e energticos. Blumenschein acrescenta que alm desses aspectos eco-nmicos h tambm a sua abrangncia social por suprir necessidades de moradia,sade, educao, indstria e infra-estruturas urbanas.

A relevncia do setor pode ser atestada pelos dados da CBIC (2008) refe-rentes ao exerccio de 2007. As 110 mil empresas do setor da construo ocuparam

mais de 1,8 milhes de pessoas, tiveram gastos totais de R$ 30,6 bilhes comesse pessoal, R$ 20,7 bilhes dos quais na forma de salrios, retiradas e outrasremuneraes, uma mdia mensal de 2,3 salrios mnimos por funcionrio. Osdados tambm revelam que as empresas realizaram obras e servios no valor deR$ 128,0 bilhes, R$ 51,3 bilhes dos quais relacionados a construes para osetor pblico, equivalente a 40,1% do total. Na comparao com 2006, as cons-trues cresceram 16,9%.

Segundo o Relatrio Anual de Informaes Sociais (RAIS) do Ministriodo Trabalho e Emprego (MTE) disponvel no CBIC (2007) o setor dividido

em trs subsetores: Edificaes, Construo Pesada e Montagem Industrial. Asedificaes englobam obras habitacionais, comerciais, industriais, sociais e obrasdestinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer; a construo pesada reneobras em vias de transporte, de saneamento, de irrigao/drenagem, de gerao etransmisso de energia eltrica e sistemas de comunicao; a montagem industrial,ou montagem eletromecnica, corresponde etapa final dos projetos de implanta-o, ampliao ou reforma de unidades industriais. Ela executada, normalmen-te, aps a concluso das obras de construo civil, ou pelo menos quando estas

estiverem suficientemente avanadas. Ela compreende cinco atividades bsicas:(a) montagem de estruturas metlicas; (b) montagem mecnica; (c) montagem detubulaes; (d) montagem eltrica; (e) montagem de instrumentao.

No ramo da construo civil identificam-se diversas atividades de diferen-tes naturezas, fazendo com que sua cadeia de valor seja extensa, algumas delasdestacadas na sequncia.

a) Produo de Insumos1. Atividades das indstrias extrativistas Extrao de pedra, areia,

argila;2. Atividades de fabricao de cimento, estruturas metlicas, vlvulas,

metalurgia e outros metais no ferrosos, esquadrias;


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b) Comercializao de Insumos1. Empresas atacadistas e varejistas de madeira, material de construo,

ferramentas em geral.c) Atividades de Construo

1. Preparao do terreno - terraplenagem;2. Obras de engenharia civil projetos de arquitetura e engenharia;3. Obras para infra-estrutura, de instalao e de acabamento.d) Atividades de Incorporao e Comercializao de Imveis1. Atividade de incorporao compra e venda de imveis;2. Corretagem e avaliao de imveis;3. Administrao de locao de imveis.Conforme dados apresentados no Grfico 1, relativos ao ano de 2008, a

atividade Construo mostra participao equivalente a 59,9% do total da cadeia

produtiva setorial.Grfico 1 - Composio da Cadeia Produtiva da Construo Civil 2008

Fonte: CBIC (2008).

Quanto aos investimentos realizados pelas indstrias da construo civilno ano de 2007, ainda de acordo com dados de CBIC (2007), os valores brutos emativos imobilizados totalizaram R$ 5,1 bilhes. A aquisio de mquinas e equi-pamentos foi o principal investimento e representou 44,2% do total. Em seguidasurgem os gastos com meios de transporte, que corresponderam a 23,1% do totalinvestido, as compras de terrenos e as edificaes com 21,3% finalizando comoutras aquisies (mveis, microcomputadores e ferramentas), correspondente a11,4% do total.

Para o Sindicato da Indstria da Construo do RS SINDUSCON-RS

(2009), a cadeia produtiva do setor pode ser definida como sendo o conjunto detodos os agentes do processo produtivo, desde a retirada da matria-prima dosolo at a entrega do produto final ao ltimo consumidor. No caso da construo


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civil, consideram-se os fornecedores de areia, brita, pedra, argila, os fabricantesde cimento, ao, PVC, e alumnio como primeiros segmentos da cadeia, e oscompradores dos imveis como os clientes finais. Suas inter-relaes so os elosda cadeia, ocasio em que esses fornecedores e clientes interagem e se interligam,

formando a cadeia.Nesse conceito, a cadeia produtiva abrange desde os agentes financiadoresat o cliente final, integrando fabricantes de equipamentos, materiais e componen-tes, contratantes e investidores, rgos pblicos, imobilirias, entidades tcnicas,projetistas, incorporadoras, construtoras, empreiteiros, revendedores de materiaise o cliente final que adquire a obra pronta. Logo, pode-se identificar que a cadeiaprodutiva da construo civil no somente o processo de produo do imvel,limitado ao canteiro de obras e a edificao em si, mas sim a um conjunto de

todos os setores envolvidos.Segundo o SINDUSCONMG (2009), para identificar sua importncia nacadeia de valor do setor a empresa deve sempre analisar no mnimo, dois nveisque a antecedem e dois nveis que a sucedem. So os fornecedores de primeira esegunda camada e os consumidores de primeira e segunda camada. Desta forma,segundo o SINDUSCON-MG, a empresa pode identificar sua significncia, demodo que ela tanto poder avaliar e evitar a possibilidade de vir a ser excluda doprocesso, quanto lhe dar informao necessria para vislumbrar oportunidadesde avanar para novos negcios, novos produtos e novos elos da cadeia dos quais

ainda no participa.Assim, o objetivo principal da anlise de qualquer cadeia produtiva gira

em torno do objetivo de identificar pontos fracos e fortes da cadeia, para que sejapossvel estudar formas de diferenciao, oportunidades de melhoria, meios deminimizar fraquezas e fazer uso das foras identificadas, de modo a alcanar oequilbrio que permita o fortalecimento de toda a cadeia produtiva; e para queisso seja feito necessria a identificao dos principais segmentos e elos quecompem a cadeia em anlise.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 Classificao da Pesquisa

A pesquisa, conforme delineamento apresentado por Mattar (2005) clas-sificada como exploratria, dado que tem por objetivo prover o pesquisador demaior conhecimento do tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Tambmatende a classificao de uma pesquisa descritiva, pois o seu objetivo principal a descrio de caractersticas de determinadas populaes ou fenmenos estu-dados (GIL, 2002).


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cada por meio de entrevistas semi-estruturadas. A entrevista, segundo Yin (2005), dedicada a abordar o entrevistado de forma a satisfazer s necessidades da linhade investigao. Dentre as principais vantagens das entrevistas, conforme apre-sentado por Lakatos e Marconi (1991), destaca-se que nela h maior flexibilidade

para esclarecimento de dvidas e compreenses entre os participantes, explicitaras questes de forma mais abrangente e segurana quanto a quem efetivamenteparticipa do processo. Considera-se que esses aspectos destacados pelas autorascontribuem para melhor qualificao dos dados coletados.

Aps a realizao das trs entrevistas, novos contados foram realizadoscom os entrevistados. O objetivo foi de equalizar questes e respostas a algunsaspectos especficos que surgiram isoladamente nas entrevistas durante a primafase.

O roteiro utilizado na entrevista foi submetido ao um pr-teste, realizadocom a participao de dois pesquisadores da rea, alm de um profissional nointegrante de qualquer uma das trs empresas pesquisadas. Em consequnciadesse procedimento foi possvel reformatar algumas das 12 questes elaboradas,tornando-as mais claras e objetivas em relao ao objetivo do estudo. Duas ques-tes adicionais resultaram de sugestes apresentadas por um dos pesquisadoresconsultados.

4 APRESENTAO E ANLISE DOS CASOS ESTUDADOS

A estrutura adotada para apresentao e anlise dos casos estudadoscompreende trs partes principais, a saber: (a) descrio geral de cada uma dasempresas e dos profissionais pesquisados; (b) aes das empresas quanto s cadeiasinterna e externa de valor, s estratgias prprias adotadas na reduo de custose s parcerias realizadas com clientes, fornecedores e concorrentes; (c) anlisecomparativa sobre o posicionamento das trs empresas.

A classificao do porte das empresas foi efetuada de acordo com o critrio

de receita operacional bruta anual, adotado pelo BNDES (2002). Assim, empresasde pequeno porte tm faturamento na faixa de R$1,2 a R$10,5 milhes, as mdiasempresas de R$10,5 a R$60 milhes e as grandes acima de R$60 milhes.

4.1 Descrio Geral das Empresas Pesquisadas

Como j destacado, o estudo foi desenvolvido com base em pesquisarealizada em trs empresas gachas do ramo da construo civil, caracterizadasa seguir.

A primeira empresa pesquisada, aqui denominada EMPRESA PSILONLTDA, foi constituda em 1980 e tem sua sede prpria na Regio do Vale do


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Rio dos Sinos, na cidade de So Leopoldo. Caracteriza-se por ser uma empresade mdio porte, com uma mdia de faturamento bruto anual na faixa de R$30milhes e, de acordo com o entrevistado, conta com excelente credibilidade nomercado. certificada pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

do Habitat PBQP-H, Nvel A. A empresa atua no comrcio de tubos, galerias eoutros artefatos de cimento para obras de drenagem, saneamento e infra-estrutura;na prestao de servios a empresa atua com terraplenagem, pavimentao ecalamento de ruas; no segmento das edificaes, tem foco em obras industriaise comerciais rea pblicas e privadas, sendo que seus principais clientes soempresas de saneamento bsico, prefeituras, madeireiras e demais construtoras.Nos ltimos anos tem obtido xito tambm no segmento da habitao econmica.Quando da pesquisa empregava aproximadamente 300 funcionrios.

Foi entrevistado o diretor principal e tambm proprietrio da empresa,com formao acadmica de 3 grau completo e 50 anos de idade.A segunda entrevistada, identificada como EMPRESA LAMBDA LTDA,

tambm estabelecida na cidade de So Leopoldo, est no mercado desde 1987e atua no segmento da construo civil pesada, com a fabricao de tubos deconcreto e outros artefatos de cimento. Entre os seus principais clientes, esto aPetrobrs, Copesul, Prefeituras e outras empresas privadas de pequeno e mdioporte. Apresenta-se como uma empresa de porte mdio, cujo faturamento brutoanual situa-se em R$ 30 milhes. poca da pesquisa empregava cerca de 150

funcionrios.Foi entrevistado um dos proprietrios da empresa, com 40 anos de idade e

primeiro grau incompleto. A empresa do tipo industrial, comercial e prestadorade servios. Tem uma estrutura de mdio porte e faz parte de um grupo de outrastrs empresas de segmentos interligados, cuja atuao concentra-se nas atividadesde urbanizao, construo e incorporao de imveis.

Por fim a terceira pesquisada, identificada neste estudo como EMPRESAMICRON LTDA, tambm est estabelecida na Regio do Vale do Rio dos Si-

nos, cidade de Novo Hamburgo. Constituda em agosto de 2001, atua no ramode edificaes mediante a prestao de servios e fornecimento de material. Suaclientela formada por empresas privadas, no realizando servios para rgosou empresas pblicas. uma empresa de pequeno porte, com faturamento brutoanual na faixa de R$ 5 milhes e com uma filial na cidade de So Paulo-SP. Napoca da pesquisa, empregava em torno de 15 funcionrios, trabalhando tambmcom mo de obra terceirizada, o que representa um adicional de cerca de 40funcionrios.

Foi entrevistado o gerente geral da unidade de Novo Hamburgo, poucoacima dos 30 anos de idade e com curso superior em andamento na rea da En-genharia.


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4.2 Anlise dos Dados

4.2.1 Empresa psilon

a) Quanto cadeia interna de valorQuando usada a terminologia tcnica e academicamente apropriada de

anlise da cadeia interna de valor o entrevistado manifestou desconhecer o as-sunto, porm, aps um breve esclarecimento adicional, ficou claro que na prticao conceito tem sido sim aplicado na empresa.

Conforme informado, a empresa conhece e faz anlise de todas as ativi-dades internas da organizao, principalmente no que diz respeito execuo das

obras. Esta anlise realizada, segundo o gestor, desde a entrada dos materiais atsua distribuio entre as obras. O processo continua at a assistncia e manutenodas obras depois de finalizadas e entregues aos clientes.

Alm desse tratamento especfico quanto s obras tambm h uma deta-lhada verificao de cada processo desenvolvido nos setores de apoio da empresa,comeando pelo setor de compras, passando pela rea de RH e demais reas dainfra-estrutura geral da empresa. O entrevistado acrescentou que apesar de todosesses esforos somente no setor de execuo fsica das obras tem se conseguidomanter o custo prximo do desejado, o que no vem ocorrendo nas reas de su-

porte onde os custos ainda esto elevados.A anlise da cadeia interna de valor feita com mais detalhamento naquelas

atividades onde os custos so mais representativos e que possam no estar agregamvalor ao cliente. Com base nestas informaes a empresa busca alternativas dereduo dos custos sem que isso implique em diminuir a qualidade do materialaplicado nas obras e qualidade do servio prestado. Conforme acrescentado peloentrevistado, esse procedimento decorre das principais polticas da empresa emrelao ao mercado direcionadas a oferecer produtos e servios com alto valor

agregado.

b) Quanto cadeia externa de valorTambm com referncia ao conceito da cadeia externa de valor notou-se

a falta de conhecimento pelo entrevistado, o que, novamente, tornou necessriaa exposio das principais caractersticas da tcnica. A partir da o entrevistadose identificou facilmente com o novo tema, conseguindo explicar as relaes daempresa no mbito do ambiente onde est inserida, o que inclui seus elos comclientes, fornecedores, governo e at mesmo concorrentes. Segundo ele, a organi-zao consegue se identificar na cadeia de valor do segmento da construo civil,onde atua adquirindo e comercializando o material necessrio para a execuodas obras.


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A empresa se considera um elo forte da cadeia, dado o diferencial dagarantia oferecida aos servios prestados e qualidade do material utilizado. Aempresa no pretende ampliar sua posio na cadeia de valor do segmento, oque significa no criar novos servios ou expandir para outros segmentos desse

mercado. Assim, pretende manter seu foco concentrado nas atividades de obraspblicas, obras imobilirias e obras de clientes privados.

c) Quanto a estratgias prprias adotadas para reduo de custosO entrevistado enfatizou o reconhecimento que h na empresa quanto

necessidade de contnua busca pela eficincia operacional, entendendo que isso um pr-requisito continuidade dos negcios.

Para tornar essa poltica uma prtica efetiva a empresa direciona esforos

e estratgias para controlar e reduzir custos. Algumas dessas estratgias so desta-cadas a seguir: (a) investimento em tecnologia, para mecanizao cada vez maiornas obras, eliminando assim o excesso de mo de obra, encargos trabalhistas, entreoutros determinantes de custos; (b) aquisio de materiais e servios que agreguemvalor ao seu produto, mesmo que a valores comparativamente mais altos, o quesinaliza uma busca pela diferenciao; (c) padronizao e aperfeioamento deprojetos, o que faz com que a partir da elaborao do segundo projeto o custo sejainferior; (d) investimentos em qualificao e reteno de mo-de-obra, visandoproporcionar servio de maior qualidade e valor agregado; (e) rigoroso controlede todo material utilizado nas obras, ensejando na maior eficincia no processode logstica interna e externa.

d) Quanto a parcerias com clientes, fornecedores ou concorrentescomo estratgia para reduo de custos

O entrevistado revela que a empresa possui sim parcerias estratgicas,mas somente com fornecedores. Com clientes e concorrentes ela ainda no possuinenhum tipo de parceria, embora no descarte a possibilidade de vir a ocorrer.

A parceria com fornecedores ocorre no desenvolvimento de novos produ-tos, tais como melhora nas especificaes necessrias aos materiais utilizados nasedificaes. Essa parceria tambm realizada no aperfeioamento de produtos jexistentes, como o caso das lajes: elas vinham soltas do fornecedor obrigandouma atividade de montagem na empresa aps uma atividade conjunta o produtofoi redesenhado e hoje as lajes so montadas e entregues pelo fornecedor dentroda obra, o que possibilitou eliminar os custos de montagem na empresa (realizadapelo fornecedor a um custo mais baixo) e o custo de armazenagem incidente at

o momento do uso efetivo.Outra parceria que merece destaque a realizada com o fornecedor deargamassa, o qual desenvolveu um produto especialmente para aplicao nas obras


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da empresa, que agrega valor no produto final entregue ao cliente visto propor-cionar um acabamento diferenciado. Tambm foi citada a parceria realizada comempresas de engenharia o que viabilizou o desenvolvimento de projeto-padropara as edificaes, reduzindo consideravelmente os custos dessa atividade

4.2.2 Empresa Lambda

a) Quanto cadeia interna de valorA exemplo, do ocorrido com o representante da empresa psilon tambm

nesta segunda empresa o entrevistado desconhecia esse termo tcnico como formade analisar as atividades internas do processo operacional da empresa.

Esclarecida a questo o diretor entrevistado revelou que as atividades

internas da organizao so sim analisadas periodicamente. essa forma degerenciamento constante de cada atividade dentro da empresa que permite aosgestores tomar decises visando a sua maior eficincia e produtividade. Almdisso, tambm direciona decises quanto busca de solues externas empresa,o que se realiza por meio de parcerias.

Algumas das atividades, em virtude da sua relevncia em fatores decompetitividade, recebem maior ateno nesse processo de gesto da cadeiainterna de valor. So elas: (a) desenvolvimento de tecnologia a empresa possuium laboratrio interno prprio, onde so realizados todos os tipos de testes comcada produto desenvolvido, o qual j sai da fbrica com todas as especificaesnecessrias para participar de qualquer tipo de licitao pblica; (b) no setor decompras as emisses das ordens de compra so feitas sob rigoroso controledas matrias-primas adquiridas; o cimento, por exemplo, somente adquiridode uma indstria paranaense por ser a nica que utiliza um componente especialanti-corrosivo. Isso feito mesmo com o cimento custando aproximadamente17% mais caro, tendo em vista os ganhos oferecidos pelo excelente e diferenciadoacabamento do produto; (c) gerncia de recursos humanos a empresa investe em

cursos de qualificao e treinamento da mo de obra, buscando desenvolver e retercolaboradores capacitados, evitando maiores custos de contratao no futuro.

b) Quanto cadeia externa de valorTambm aqui foi necessrio fazer uma pequena introduo do conceito de

cadeia externa de valor. Exposto o conceito, o entrevistado confirmou que faz essaanlise, que conhece a participao e relacionamentos com as demais empresasde segmento, bem como procura explorar as potenciais ligaes com clientes,

fornecedores, governo e at mesmo com concorrentes.A direo da empresa sabe exatamente qual o seu principal concorrente,como ele se insere e interfere na cadeia de valor do segmento. Foi uma atuao


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mais proativa na anlise em outros segmentos da cadeia produtiva que possibili-tou empresa ampliar sua atuao na cadeia produtiva de tubulaes de lquidoscloacais domicilirios e industriais (esgoto cloacal aquele formado pela guaescoada de tanques de roupa, pias de cozinha, banheiros e descargas sanitrias).

A organizao considera-se localizada num dos elos fortes da cadeia devalor do seu segmento, tanto por atuar nos trs ramos da atividade (industrial,comercial e prestao de servios) como por produzir grande parte da matriaprima necessria fabricao de seu produto (indcio de verticalizao) o quecontribui para uma reduo de custos de at 40% no produto final, tornando-aaltamente competitiva no mercado. Esse ltimo esclarecimento do entrevistadoindica a opo pela estratgia de maior verticalizao da empresa.

c) Quanto a estratgias prprias adotadas para reduo de custosO gestor entrevistado relata que essa anlise do ambiente externo, viacadeia de valor, tem contribudo para que a empresa tome novas decises deinvestimentos, principalmente em tecnologia. Tais investimentos tm possibili-tado a criao de novos produtos, alm da produo em maior escala, com maisqualidade e menor custo.

Tem-se tambm a criao de novas unidades de negcios, objetivando odesenvolvimento de produtos ecologicamente corretos, com tecnologia importadae sem similar no Brasil, reduzindo assim o nmero de concorrentes potenciais.Segundo o entrevistado esse um diferencial no segmento, o que motiva a buscacada vez maior de expanso dos negcios, projetando a empresa e para outrasregies do pas, inserindo-a na cadeia de valor de outros estados, como SantaCatarina e Paran.

Outra estratgia adotada refere-se melhor qualificao do produtocomercializado com rgos pblicos. Para isso, a empresa tem contrato com aCientec (uma fundao do governo do RS voltada para a cincia e tecnologia) aqual atua diretamente nos laboratrios da empresa com a finalidade de assegurar

que os lotes de produtos j saiam da empresa aprovados. Este processo reduz ocusto logstico causado por uma provvel reprovao da amostra analisada almde prejudicar a empresa em participar de futuras licitaes.

Alm dessas aes especficas a empresa mantm a poltica de incrementara qualificao de mo-de-obra, realizada por meio de um programa de treinamentoe reciclagem contnuos.

d) Quanto a parcerias com clientes, fornecedores ou concorrentes

como estratgia para reduo de custosDe acordo com informaes do entrevistado, a empresa possui sim algu-mas parcerias com fornecedores e concorrentes na busca pela reduo de custos


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e maior valor agregado ao produto vendido. O entrevistado acrescentou que essapostura reflexo do reconhecimento de que nem sempre a empresa detm todasas habilidades e recursos fsicos para assegurar a continuidade sustentvel dasatividades.

Uma dessas parcerias com fornecedores acabou por redundar na realiza-o de um investimento para aquisio de 50% de um fornecedor de areia, dadaa necessidade da empresa em interferir no processo de granulao da areia como objetivo de conseguir se abastecer de matria-prima com a granulao exataque precisava. A partir dessa aquisio parcial do fornecedor a empresa investiuem tecnologia e resolveu o problema de abastecimento. O entrevistado concluiuinformando que inicialmente o investimento foi significativo, mas que o maiorvalor agregado ao produto viabilizou o retorno desejado com o investimento.

Alm desse aspecto econmico a ao tambm serviu para criar uma barreira deentrada a novos concorrentes.Outra importante parceria realizada pela empresa ocorreu na forma de uma

ao conjunta desenvolvida com trs grandes concorrentes, um de So Paulo, umdo Rio de Janeiro e outro de Minas Gerais. A no insero dos concorrentes nosmercados de atuao dos demais viabilizou a realizao da parceria.

A referida parceria ocorreu na contratao de uma empresa encarregadade desenvolver uma mquina especfica para a fabricao de tubos e artefatos decimento. Se a empresa fabricante fosse desenvolver esta mquina somente paraa empresa pesquisada, custaria algo em torno de R$402 mil. No entanto, comessa parceria estratgica realizada com mais trs empresas, suas concorrentesque tambm tinham interesse em adquirir a mquina, reduziu-se o investimentoem 22%, com o valor da mquina sendo agora fixado em R$330 mil. Isso possi-bilitou um ganho expressivo para cada empresa da parceria na aquisio de suamquina, bem como para o fornecedor que acabou por negociar trs unidades aoinvs de, talvez, nenhuma.

4.2.3 Empresa micron

a) Quanto cadeia interna de valorRepetiu-se nessa terceira empresa aquela mesma situao das duas anterio-

res a respeito dos entrevistados desconhecerem a tcnica da cadeia de valor. Issofoi particularmente inesperado nesta empresa, pois contrariamente s outras nessao entrevistado est em fase de concluso do curso universitrio de engenharia noqual, esperava-se o assunto fosse abordado.

Aps os esclarecimentos sobre a cadeia de valor o entrevistado informouque na prtica desenvolve alguns estudos sob esse enfoque. Acrescentou quea anlise feita principalmente no que diz respeito s obras. Assim, para cada


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obra orada feito um cronograma nos mnimos detalhes, envolvendo todas asatividades necessrias para a execuo do servio, verificando-se o custo de cadauma delas, base para formar o preo ao cliente.

Quanto aos projetos, h uma empresa engenharia contratada sob o formato

de uma terceirizao, pelo qual h uma prestao de servios exclusivos. Dada aexplcita dependncia contratual, a empresa contratada considerada como partedos processos internos da empresa entrevistada, o que a configura como um eloda cadeia interna de valor. Essa ao considerada relevante, pois por meio dela possvel desenvolver projetos personalizados em relao s necessidades docliente, o que considerado um diferencial em relao ao concorrente que trabalhasomente com projetos padronizados.

Conforme informado pelo entrevistado, foi a anlise da cadeia interna de

valor que indicou empresa a viabilidade de terceirizar a contabilidade enquantouma das atividades do setor de apoio. O custo de manter essa atividade, segundoo entrevistado, mostrou-se elevado. A atividade de contabilidade compreendia osdepartamentos de contabilidade, pessoal e escrita fiscal dentro da empresa. Nota-seque o departamento de pessoal tambm era considerado na empresa como parteda contabilidade, agora terceirizada.

b) Quanto cadeia externa de valorConforme informado pelo entrevistado, a anlise da cadeia externa de valor

feita apenas de forma superficial. A empresa no sabe identificar exatamente sefaz parte de um elo forte ou fraco na construo da cadeia de valor. A suposioque h na empresa que ela no seja um elo de grande influncia em relao aosdemais visto que apenas presta o servio das edificaes fornecendo material.

Para o entrevistado a empresa tem muita dependncia em relao aos seusfornecedores para processar o fechamento do preo final aos clientes (pouco poderde negociao); na prtica ela precisa que o fornecedor garanta o preo duranteo contrato da obra, o que nem sempre ocorre.

O entrevistado revelou que a empresa no planeja atuar em novos seg-mentos de mercado, porque no momento acredita estar sem recursos para ummaior crescimento. O planejamento privilegia continuar atuando no ramo dasedificaes, de forma bastante parcial. Tambm no h planos para trabalharcom licitaes de fornecimentos para rgos pblicos. Alm da falta de recursostambm h a percepo de que os resultados atuais tm atendido as perspectivasdos gestores.

c) Quanto a estratgias prprias adotadas para reduo de custosA empresa tem direcionado algumas aes para atender o objetivo de

reduo de custos e manter-se competitiva no mercado. Segundo o entrevistado


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as principais aes so as seguintes: (1) Trabalhar junto com empresas de engenharia no desenvolvimento

de projetos, pensando em cada uma das atividades necessrias paramontar a edificao - trata-se de uma maneira de reduzir os custos ao

mximo, sem afetar a qualidade da obra, a fim de assegurar o alcanceda rentabilidade desejada;

(2) Investir em tecnologias nacionais, adquiridas sempre com o uso decapital prprio, evitando os encargos financeiros dos financiamentos- os objetivos com tais tecnologias reduzir o custo e melhorar aqualidade dos servios;

(3) Continuar a desenvolver formas mais apropriadas de calcular preosno fechamento do projeto a fim de evitar desvios acentuados nos custose comprometimento das margens de lucro at o presente a empresatem conseguido alcanar seus objetivos dado que os custos tm variadono mximo em torno de 2% a 3%; mesmo assim, a cada novo projetofaz-se uma rigorosa atualizao das estimativas dos custos.

d) Quanto a parcerias com clientes, fornecedores ou concorrentescomo estratgia para reduo de custos

O entrevistado informou que a empresa, na busca de reduo de custos,tem sim desenvolvido algumas parcerias desenvolvidas especificamente com

fornecedores e clientes.Uma das parcerias mais importantes, considerada pelo entrevistado como

crucial, a realizada no momento do oramento da obra, quando a empresa serene com seus fornecedores para garantir o preo do material fornecido at o finalda obra, fator determinante na formao do custo e margem de lucro da empresaa ser repassada ao cliente. Isso tem sido relevante dado que o tempo de realizaode uma obra pode variar muito, indo de um a cinco anos. Logo, se o fornecedorno garantir o preo a empresa ter de reajustar o oramento constantemente, o

que geralmente encontra resistncias dos clientes. Apesar do baixo poder de ne-gociao junto aos fornecedores, a empresa tem procurado realizar as melhoresnegociaes possveis.

Outra forma de atuao em conjunto o relacionamento mantido com osclientes. Antes de fechar contratualmente o oramento a empresa se rene como cliente e analisa de forma compartilhada todas as variveis do projeto, ou seja,todas as atividades que tero de ser executadas naquele empreendimento. Almdas questes tributrias negocia-se a possibilidade do cliente se comprometercom o fornecimento do material, situao em que o faturamento do projeto

restringe-se ao fornecimento de servios de projeto, execuo e administraoda obra. Quando o servio prestado para grandes empresas h predominnciados contratos limitarem-se prestao de servios, tendo em vista o poder de


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O impacto da estratgia de crdito na liquidez e rentabilidade: uma anlise das lojas de departamentos ...

negociao que elas tm. Segundo o entrevistado, essa forma mais transparentede negociar tem possibilitado que alguns contratos aparentemente inviveis sejamconcretizados.

At o momento da realizao desta pesquisa o representante da empresaparticipante informou que ela nunca teve qualquer experincia de ao conjuntacom concorrentes. Apesar de entender que h diversas barreiras para que issoocorra, ele no descarta totalmente a sua possvel realizao no futuro. Ele acres-centou que o segmento ainda muito fechado e resistente a esses avanos.

4.3 Anlise Comparativa das Empresas

A anlise comparativa do posicionamento das trs empresas pesquisadas

sobre aes que envolvem a anlise da cadeia de valor, no contexto da gestoestratgica de custos, revela diversos aspectos comuns a todas elas.

A primeira corresponde ao desconhecimento dos entrevistados quanto aoconceito que dado a cadeia de valore pela literatura da rea. Se isso pode seruma consequncia da fraca formao acadmica dos dois primeiros entrevista-dos (empresas psilon e Lambda) respectivamente terceiro grau completo eprimeiro grau incompleto - o mesmo no pode ser argumentado pelo terceiroentrevistado (empresa micron) dada a sua formao superior em andamento,

na rea de engenharia.Outra caracterstica comum que apesar de desconhecerem o conceito,a prtica da anlise e uso da cadeia de valor, interna e externa, tem sido adotadapelas empresas, com maior ou menor amplitude dependendo de cada empresa.Verificou-se que nas duas primeiras empresas, de porte mdio, o uso se apresentamais intensivo do que na terceira empresa, a menor entre elas (pequeno porte).

Apesar dos usos e aplicaes retratados pelos entrevistados, observa-se queisso ocorre com significativa superficialidade. Em nenhum momento os entrevis-tados fizeram referncia mensurao das contribuies de cada fase dos elos dacadeia interna e tampouco da cadeia do segmento, conforme sugerido por Rocha eBorinelli (2007). Tambm foi possvel identificar que a figura de elos e atividadesainda est muito interpretada na tradicional figura dos departamentos.

Acredita-se que essa superficialidade na anlise da representatividadedos elos da cadeia e da empresa em relao cadeia total provoca a no eviden-ciao de informaes relevantes para direcionar aes de maior profundidade eabrangncia na gesto dos negcios. A principal perda est na no identificaode oportunidades de melhora no desempenho das atividades e da prpria insero

da empresa em outros elos da cadeia.Um dos reflexos dessa superficialidade est refletida na baixa intensidade

das parcerias realizadas com fornecedores e clientes, com predominncia dos


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primeiros. Maior ausncia ainda ocorre na explorao de possveis parcerias comconcorrentes.

Apesar do maior detalhamento apresentado nas aplicaes realizadas pelasduas primeiras empresas possvel verificar que em todas elas h ainda um longo

caminho a ser percorrido para explorar de forma mais proveitosa os potenciaisbenefcios da anlise da cadeia de valor.

5 Concluses

A partir da premissa de que a gesto estratgica de custos na cadeia devalor um instrumento relevante para o estabelecimento e manuteno de di-ferenciais competitivos em relao concorrncia ( PORTER, 1989; SHANK;

GOVINDARAJAN, 1997), o objetivo geral da pesquisa foi identificar de queforma os procedimentos de anlise da cadeia de valor so adotado por empresasconstrutoras gauchas.

Os principais resultados da pesquisa sinalizam que o termo cadeia de va-lor desconhecido pelos gestores das trs empresas. Entretanto, no decorrer dapesquisa identificou-se que, na prtica, aes com essa natureza so realizadas,apesar de no com a profundidade que a literatura recomenda.

As trs empresas conhecem seu posicionamento na cadeia do segmento,um requisito essencial segundo Porter (1990). Duas delas (psilon e Lambda) seconsideram como um elo forte. A outra empresa (micron) reconhece sua fraquezana cadeia. Consideradas algumas diferenciaes, todas as empresas realizam par-cerias com outros elos da cadeia clientes e fornecedores. As empresas psilone Lambda declaram parcerias e aes conjuntas inclusive com clientes. No geral,essas aes tem propiciado considerveis redues de custos e reconfiguraode negcios (aquisio de fornecedores, estrutura com maior verticalizao,aquisies conjuntas). Mesmo com as limitaes dos procedimentos adotados,as empresas, principalmente psilon e Lambda, utilizam procedimentos de re-

lacionamento com outros agentes da cadeia de valor em que atuam, conformeapregoam Faria e Costa (2005) e Rocha e Borinelli (2007).

explcita a manifestao das empresas quanto s preocupaes com aeficincia das operaes e reduo de custos. Entretanto, nenhuma delas adota osprocedimentos de mensurao destacados pela literatura. De fato, adoo do cus-teio ABC, mensurao de receitas, custos e ativos de atividades e elos da cadeia,simulao de possveis reconfiguraes, entre outros, no integram a realidadedas empresas pesquisadas. Tal realidade distancia-se muito dos desenvolvimen-

tos tericos atuais, conforme enfatizam, por exemplo, Rocha (1999), Garrison eNoreen (2000) e Hansen e Mowen (2001).Em termos de perspectivas, informaes especficas sobre o plano de avan-


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ar a gesto com foco na cadeia de valor estiveram mais presentes nas empresaspsilon e Lambda. O mesmo no foi identificado na micron, auto reconhecidacomo um elo fraco da cadeia.

Enfim, os dados e informaes apresentados no estudo sinalizam a ainda

ao com foco individualizado, principalmente pela explorao do poder econ-mico dos fornecedores nos momentos de negociaes de preos, prazos e outrosatributos exigidos na prestao de servios. Apesar de constatar alguns avanos,parece claro que h ainda uma distncia acentuada em relao aos procedimentosapresentados pela literatura que trata do tema.

Considerando a diversidade de segmentos que constituem a indstria daconstruo civil, a significativa importncia do posicionamento estratgico parao setor, bem como da gesto de custos, sugere-se o desenvolvimento de novos

estudos nesse segmento de negcios.Especificamente, recomenda-se estudos voltados para a cadeia de valore a gesto estratgica de custos dos grandes projetos na construo civil pesada,ou mesmo nas empresas construtoras de imveis residenciais, tema com poucaliteratura publicada, apesar da destacada representatividade desses segmentos nodesenvolvimento sustentvel da economia brasileira.

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