mapeamento do fluxo de valor na cadeia produtiva

7/25/2019 Mapeamento Do Fluxo de Valor Na Cadeia Produtiva

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MAURICIO RAGADALLI

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA

EM EMPRESA DE INJEO E EXTRUSO PLSTICA

JOINVILLE SC

2010


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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS TECNOLGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

MAURICIO RAGADALLI



Trabalho de graduao apresentado ao cursode Engenharia de Produo e Sistemas daUniversidade do Estado de Santa Catarina,como requisito parcial para a obteno dottulo de Engenheiro de Produo e Sistemas.

Orientador: Adalberto Tavares Vieira

JOINVILLE SC

2010


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MAURICIO RAGADALLI



Trabalho de graduao apresentado ao curso de Engenharia de Produo e Sistemas da

Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do ttulo de

Engenheiro de Produo e Sistemas.

Banca Examinadora:

Orientador: _________________________________________________________________Adalberto Tavares VieiraUniversidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ___________________________________________________________________Valdsio BenevenuttiUniversidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ___________________________________________________________________Fernando Natal PrettoUniversidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville, 24 de maio de 2010.


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Dedico este trabalho minha famlia,minha namorada, aos meus amigos, aosmeus professores e a todos que participamda minha caminhada.


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AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida, por desfrutar deste momento e poder contar com o apoio de

pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que, de alguma forma,

contriburam para eu concretizar este sonho;

Aos meus pais, pelo apoio e carinho;

minha namorada, pelo carinho e companheirismo;

Aos amigos, sempre presentes na vida fora da universidade;

Ao professor Adalberto Tavares Vieira, meu orientador, que sempre respeitou minhas

idias e opinies, respondendo minhas dvidas, sem deixar de apontar os pontos a serem

melhorados na construo dessa monografia;

A todos que de alguma forma contriburam para a minha formao acadmica.


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Todas as inovaes eficazes sosurpreendentemente simples. Na verdade, omaior elogio que uma inovao pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que nopensei nisso antes?

PETER DRUCKER


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RESUMO

O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial a clara compreenso dovalor. O valor medido pela quantia que o cliente est disposto a pagar por um bem ouservio. Entretanto, por diversos motivos, muito difcil definir o valor com preciso,quantificar tudo que gerado desde a solicitao at a entrega do produto. Este trabalhoprocurou identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente at a entrega do mesmo,expondo todos os passos desse fluxo e identificando os desperdcios, visando otimizaodesse processo. Este trabalho est dividido em duas partes. Na primeira, feita uma pesquisabibliogrfica, com um levantamento da histria, conceitos e princpios da ferramenta demapeamento de fluxo de valor. Na segunda, a anlise do fluxo de valor foi feita atravs deestudo de caso em empresa do setor plstico, em busca de uma melhoria global do fluxo eeliminao das atividades que no agregam valor. Os resultados mostraram a grande eficciado mapeamento de fluxo de valor, em especial na clara exposio dos pontos a serem

melhorados. Conseguiu-se chegar a melhorias significativas no processo e diminuirdrasticamente os desperdcios dentro da cadeia produtiva. Pode-se concluir que a ferramentado Mapeamento de Fluxo de Valor extremamente vlida quando se busca melhorias numacadeia produtiva sem recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos. Foi possvel melhoraro processo reconhecendo os pontos falhos e atuando de forma pro ativa nos potenciais ganhosexpostos pelo mapeamento, alcanando grandes resultados.

PALAVRAS-CHAVE: Cadeia produtiva. Fluxo de Valor. Injeo e Extruso Plstica.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produo Ghinato (2000) .................................. 23

Figura 2 - Exemplo de um mapa do fluxo de valor .................................................................. 28

Figura 3 Produo por lote .................................................................................................... 41

Figura 4 Produo com fluxo contnuo ................................................................................. 41

Figura 5 - Organograma da empresa (2010) ............................................................................. 49

Figura 6 - Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionais ............................ 52

Figura 7 - DFD da empresa (2010) ........................................................................................... 52

Figura 8 - Fluxo de atendimento ao cliente na empresa (2010) ............................................... 53

Figura 9 - Layout empresa (2010) ............................................................................................ 56

Figura 10 - Esboo do Layout de produo .............................................................................. 64

Figura 11 - Diagrama Fluxo Geogrfico do setup de troca de ferramenta ............................... 65

Figura 12 Layout do processo produtivo ............................................................................... 65Figura 13 Fluxo do produto ................................................................................................... 67

Figura 14 Mapa de Fluxo atual .............................................................................................. 68

Figura 15 Anlise em cima do mapa de fluxo atual .............................................................. 71

Figura 16 Mapa de Estado Futuro ......................................................................................... 73

Figura 17 Layout futuro ......................................................................................................... 74

Figura 18 Diagrama do Fluxo Geogrfico do Estado Futuro ................................................ 77


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Exemplo de Aplicao do grfico Radar ........................................................... 38

Grfico 2 Setores produtivos na empresa .............................................................................. 59

Grfico 3 Demanda do tubo .................................................................................................. 66

Grfico 4 GBO Estado atual .................................................................................................. 70

Grfico 5 GBO Estado futuro ................................................................................................ 70


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Anlise dos desperdcios segundo Dario Miyake (2006)........................................34

Tabela 2 Diviso das linhas e operadores no setor fabril da empresa....................................59Tabela 3 Melhoria adquirida com o mapeamento..................................................................75


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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AV Anlise de Valor

ERP Enterprise Resource Planning

FIFO First in First out

JIT Just-in-time

LT Lead Time.

MFV Mapa do Fluxo de Valor

MP Matria-prima

MRP Material Requeriment Planning (planejamento para requisio de materiais)

PCP Planejamento e Controle da Produo

QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)

T/C Tempo de ciclo

TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)

5S Seiri, Seiron, Seiso, Seiketsu, Shitsuke


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SUMRIO

1 APRESENTAO DO TRABALHO ............................................................................... 13

1.1 INTRODUO .................................................................................................................. 13

1.2 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 141.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................. 15

1.4 QUESTO DE PESQUISA ............................................................................................... 15

1.5 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 16

1.6 ORGANIZAO DO TEXTO .......................................................................................... 17

1.7 MTODO ........................................................................................................................... 18

2 VALOR ................................................................................................................................. 20

2.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 202.2 FLUXO DE VALOR .......................................................................................................... 20

2.3 PENSAMENTO ENXUTO ................................................................................................ 22

3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ..................................................................... 24

3.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 24

3.2 IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ............................ 25

3.3 BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR ....................................... 27

4 FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA ............................................................... 29

4.1 DEFINIES ..................................................................................................................... 29

4.2 DESPERDCIOS ................................................................................................................ 314.2.1 Sete desperdcios ............................................................................................................. 32

4.3. PRINCPIOS LEAN .......................................................................................................... 384.3.1 Cadeia de valor ................................................................................................................ 394.3.2 Gerente de Fluxo de Valor............................................................................................... 394.3.3 Fluxo de Materiais ........................................................................................................... 39

4.3.4 Fluxo de Informao ........................................................................................................ 404.3.5 Fluxo contnuo ................................................................................................................. 404.3.6 Produo puxada ............................................................................................................. 414.3.7 Produo nivelada............................................................................................................ 42


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4.4 FERRAMENTAS LEAN ................................................................................................... 424.4.1Diagrama do Fluxo Geogrfico ....................................................................................... 424.4.2A3 .................................................................................................................................... 434.4.3Clula ............................................................................................................................... 43

4.4.4Famlia de Produtos ......................................................................................................... 434.4.5 Takt Time ........................................................................................................................ 444.4.6Mapa Estado Atual .......................................................................................................... 444.4.7Mapa Estado Futuro ........................................................................................................ 46

5 A EMPRESA ........................................................................................................................ 48

5.1 MERCADO PLSTICO .................................................................................................... 48

5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA ............................................................................... 495.2.1Descrio do processo produtivo ..................................................................................... 51

5.3 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS .......................................................................... 525.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA.................................................................... 56

6 COLETA E ANLISE DOS DADOS ................................................................................ 58

6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA ........................................... 596.1.1 O Estado atual .................................................................................................................. 616.1.1.1 Famlia a ser mapeada .................................................................................................. 666.1.1.2 Cadeia de valor ............................................................................................................. 686.1.1.3 Volume de estoques ...................................................................................................... 686.1.1.4 Lead time ...................................................................................................................... 68

6.1.2 O Estado Futuro ............................................................................................................... 696.1.2.1 Ganhos quantitativos .................................................................................................... 746.1.2.2 Ganhos qualitativos ...................................................................................................... 75

7 DISCUSSO ........................................................................................................................ 78

7.1 BENEFCIOS TRAZIDOS PELO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR .............. 78

8 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 80

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 81

ANEXOS: DIAGRAMAS DE FLUXO GEOGRFICO DE TROCA DE

FERRAMENTA ANTES E DEPOIS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR...85


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1 APRESENTAO DO TRABALHO

1.1INTRODUO

A anlise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produo de bens e

servios e aumentar o valor para o usurio. Consiste em estratificar os passos realizados por

cada produto, avaliar e propor uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo,

produzindo mais em menor tempo e com menos recursos.

O mais ferrenho defensor da anlise e eliminao de desperdcios foi o executivo da

Toyota Taiichi Ohno, ele identificou 7 principais desperdcios e comeou com a mentalidade

de pensamento enxuto. Esse pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma

as atividades que criam valor e ser eficaz na realizao das mesmas (WOMACK, 2004).

O uso da ferramenta de Anlise de valor / Engenharia de valor comeou no perodo

da 2 Guerra Mundial e se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952,

buscando materiais mais baratos e que tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do

consumidor final. Lawrence Miles formulou as primeiras tcnicas de anlise de valor, idias

essas que foram assimiladas por diversas companhias, entre elas, a General Electric.

A atividade de AV chegou Europa graas a empresas filiadas a matrizes americanas.

O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental, ustria,

Holanda e pases escandinavos. Entretanto, a nova metodologia s obteve sucesso em meados

da dcada de 70. No Brasil, essa metodologia bastante efetiva em conjunto com ferramentas

como QFD (Quality Function Deployment), TQM (Total Quality Management) e

Reengenharia.

O QFD uma tcnica que pode ser empregada durante todo o processo de

desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a

incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD mais que uma metodologia


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da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento,

comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos

existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade.

Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em

caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o

produto acabado atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do

consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada

mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto

ser formada atravs desta rede de relaes.

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia

da qualidade em todos os processos organizacionais. A Gesto pela Qualidade Total (TQM)

acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma

Organizao.

Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporaes industriais e organizaes tm

despendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua doprocesso de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posio slida no mercado.

Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de

Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste

processo de construo do cenrio atual e perspectiva de um cenrio futuro para as empresas.

Este trabalho ir discorrer sobre um estudo feito em uma empresa do segmento

plstico, que est reestruturando seu planejamento fabril, sua logstica e administrao, com a

compra de novas mquinas, mudana de cultura organizacional, alterao de layoute buscaconstante de oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa ao preo justo.

1.2OBJETIVO GERAL

O objetivo geral desse trabalho analisar e propor melhorias ao fluxo de valor de umproduto dentro da empresa. Isso se dar com o uso do mapeamento do fluxo de valor,


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utilizando conhecimentos em manufatura enxuta e experincia no prprio processo fabril

dentro da empresa.

1.3OBJETIVOS ESPECFICOS

Mapear o processo produtivo para delimitar as atividades que agregam ou no valor ao

produto;

Basear-se nos sete desperdcios delimitados por Ohno (1988) para descobrir os pontos

a serem melhorados no processo;

Propor solues e estabelecer ganhos dentro do mapa de fluxo de valor;

Realizar melhoria contnua no processo.

1.4QUESTO DE PESQUISA

A empresa est em busca de aumento do lucro sem prejudicar o consumidor final, ou

seja, transformar desperdcios decorrentes do processo em valor a ser agregado ao seu produto

final. Segundo anlise da empresa, a implementao do mapeamento de fluxo de valor

essencial para que a fbrica cresa e consiga se manter competitiva, identificando as perdas

decorrentes no seu processo de atendimento ao cliente, desde a implantao do pedido at a

entrega do produto acabado. A pesquisa foi realizada em cima de tal estudo.

A pesquisa teve em vista a seguinte pergunta:

1. Em que partes do caminho percorrido pelo produto o valor criado e quais valores

so percebidos e pagos pelo cliente?

E tentando encontrar as respostas para ela, os objetivos deste trabalho so:

Definir as percentagens de valores dentro da empresa;


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Mapear o fluxo de valor da cadeia produtiva da empresa em busca de desperdcios;

Fazer uma anlise crtica sobre o fluxo de valor, buscando potenciais melhorias que

gerem um maior lucro empresa;

Sabe-se que a reduo do lead-time est diretamente ligada reduo dos estoques de

matria-prima e do estoque em processo. Todas essas redues so viabilizadas atravs da

eliminao dos desperdcios no fluxo de material e informao, desperdcios esses que so

claramente visualizados quando o fluxo mapeado.

1.5

JUSTIFICATIVA

Na viso da produo enxuta, os desperdcios na maioria dos processos produtivos so

enormes, ou seja, existem inmeras atividades que no agregam valor e so desnecessrias.

Segundo Womack (2004), a anlise de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de

ao ao longo de sua extenso:

muitas atividades certamente criam valor, como a solda de uma bicicleta ou o

transporte de um passageiro num avio;

muitas outras etapas no criam valor, mas so inevitveis com as atuais tecnologias e

ativos de produo, como a inspeo de soldas visando qualidade e a alocao de

avies para centro de maior movimento;

muitas etapas no criam valor e devem ser evitadas imediatamente

.

Por isso, a eliminao quase que imediata das atividades que no agregam valor gera

grandes economias de custos. Segundo Womack (2004), o pensamento enxuto precisa ir alm

da empresa e olhar o todo: o conjunto inteiro de atividades envolvido na criao e na

fabricao de um produto especfico, da concepo sua disponibilidade.


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1.6ORGANIZAO DO TEXTO

Este trabalho est dividido em sete captulos, sendo eles:

Captulo 1 Sero encontrados uma apresentao breve da pesquisa, os objetivos

finais do projeto, sua justificativa, questo de pesquisa e como o texto est organizado.

Captulo 2 Apresenta a reviso da literatura atual para dar base terica e cientfica

pesquisa. Foram estudados temas relacionados Produo Enxuta: sua origem, seus

conceitos, definies e paradigmas.

Captulo 3 Ser descrita uma das principais ferramentas da produo enxuta, o

Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV).

Captulo 4 Os princpios Lean: seus benefcios, conceitos, algumas de suas

ferramentas e as formas de aplicao do Mapa de Fluxo de Valor.

Captulo 5 Apresenta a empresa e o setor de atuao.

Captulo 6 Mostrar como foi feita a coleta e anlise de dados. Descrever o planode ao, bem como suas melhorias ao longo da cadeia produtiva. Vrias informaes sero

dadas no que se refere aos desperdcios observados e o fluxo. Mostrar o MFV antigo,

descrever o processo produtivo, fluxos dentro da fbrica e as mudanas efetuadas.

Captulo 7 Discute as melhorias propostas e efetivadas.


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1.7MTODO

A metodologia utilizada nesta pesquisa ser do tipo estudo de caso, na qual ser

mostrada a influncia do arranjo fsico nos desperdcios da filosofia Lean em um processo

produtivo de uma famlia de produtos em uma indstria do ramo plstico. Foram coletados

dados na linha de produo antiga e, a partir da anlise dos mesmos, foi proposto um novo

modelo de arranjo fsico, que foi discutido com o uma equipe de trabalho dentro da empresa e

ento implementado. Aps isso, foram coletados novos dados para a comparao com os

antigos, com o intuito de estabelecer as melhorias adquiridas com a nova clula de trabalho.

Com a observao do fluxo de trabalho que era realizado, foram propostas mudanas

no arranjo fsico dos setores produtivos, baseadas na anlise crtica do MFV, dos diagramas

de Fluxo geogrficoe na filosofia da produo enxuta.

O objetivo da pesquisa e da coleta de dados criar um arranjo fsico que aumente a

produtividade da indstria, eliminando os desperdcios, estoques e tempos de espera.

Os procedimentos utilizados para coletar os dados foram os seguintes:

- A matriz da famlia de produtos;

- Mapa de fluxo de valor;

-Layout dos setores produtivos;

- Diagrama do Fluxo Geogrfico;

- Observao local;

- Anlise de documentos da empresa;

- Anlise da demanda;

- Coleta de dados pelo pesquisador, com base no histrico de produo e vendas dos ltimos

seis meses e previso para os 6 meses seguintes, feito pelo prprio pesquisador.


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Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:

tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de

focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o

esquema bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que,

onde e como.

A questo pertinente nesse trabalho como aplicar e melhorar o processo com o

Mapeamento de Fluxo de valor, logo, este trabalho pode ser classificado como Pesquisa-

Ao. Esta classificao fica evidente quando consideramos que o autor participou ativamente

do planejamento e implantao do projeto. Segundo Silva (2000), a Pesquisa-Ao aquela

planejada e implantada conjuntamente com uma ao ou com a soluo de um problema coletivo.

Quanto manipulao de dados, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa.

A coleta de dados ser feita diariamente pelo prprio autor, e de hora em hora pelo

encarregado de produo atravs de um quadro-hora colocado ao lado da clula.


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2 VALOR

2.1 DEFINIES

O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. Deve-se comearcom uma tentativa consistente de definir precisamente valor em termos de produtos

especficos com capacidades especficas, oferecidas a preos especficos atravs do dilogo

com clientes especficos. (WOMACK, 2006).

O valor s pode ser definido pelo cliente final. E s significativo quando expresso

em termos de um produto especfico que atenda s necessidades do cliente a um preo

especfico em um momento especfico. (ROTHER e SHOCK, 2003).

Valor pode ser definido como tudo que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma,

a embalagem, o servio de entrega, a forma de comprar, o preo, a marca; tudo isso pode ser

valor, desde de que o cliente o considere.

Valor todo atributo que o cliente est disposto a pagar por ele. (WOMACK, 1998).

Os processos que agregam valor so aqueles que agregam ou adicionam valor ao

produto e que os clientes esto dispostos a pagar. Existem os processos que no agregam

valor, mas que so fundamentais ao processo e tambm os processos que no agregam valor e,

que por no serem fundamentais ao processo, devero ser rapidamente eliminados.

2.2 FLUXO DE VALOR

Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades desde a obteno da

matria-prima at a entrega ao consumidor final. Corresponde a todas as aes necessrias


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para conduzir um produto do incio ao fim do seu ciclo. Pode ser visto como todas as

atividades, agregando valor ou no, que uma organizao precisa realizar para criar algum

valor para o cliente, podendo ser abordadas questes como: projeto, engenharia, compras,

transporte, armazenagem, servios, expedio e especialmente produo.

Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor toda a ao necessria para levar

um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: do projeto at o lanamento e da

matria-prima at o consumidor.

Segundo Womack & Jones (1996), fluxo de valor o conjunto de todas as aes

especficas necessrias para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas

gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas, gerenciamento da

informao e a transformao fsica.

Henry Ford e seus scios foram os primeiros a perceber totalmente o potencial do

fluxo, conseguindo reduzir em 90% o lead-time de montagem do modelo T da Ford em 1913.

Abrangendo esse mtodo na produo em grandes lotes.

Depois da 2 Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus colaboradores, como Shigeo

Shingo, se preocuparam em criar esse fluxo na produo em pequenos lotes.

O que se v uma queda drstica do tempo necessrio para atender ao cliente. Oestudo do fluxo diminui o lead-time de projetos e processos sem a necessidade de gastos

absurdos ou de tecnologias complexas. As melhorias podem surgir da melhor organizao da

mo-de-obra, melhor aproveitamento dos insumos e maquinrios j existentes, otimizao do

espao disponvel, surgimento de uma cultura enxuta dentro da empresa e de uma eficaz

melhoria contnua.

As atividades que no podem ser medidas no podem ser adequadamente gerenciadas.

Atividades no precisamente identificadas no podem ser questionadas, melhoradas ou at

eliminadas.

Um dos conceitos mais importantes da produo enxuta conhecido pelo nome JIT.

Este citado por Womack & Jones (1996) e se baseia em instaurar o fluxo contnuo onde for

possvel. Segundo Slack et al. (2007), JIT pode ser definido como a produo de bens e

servios exatamente no mesmo tempo em que estes so solicitados pelo cliente, evitando-se

estoques e esperas.


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2.3 PENSAMENTO ENXUTO

Womack e Jones (1998) definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca

uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus

clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo,

segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos.

Ghinato (2000) considera o Sistema de Manufatura Enxuta uma filosofia de

gerenciamento a qual procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do

cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e no mais baixo custo, ao mesmo

tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando

no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.

O foco est no fluxo de valor de produtos especficos como um todo e repensando

todos os aspectos a fim de efetivamente especificar o valor e faz-lo fluir continuamente ao

longo do fluxo.

Segundo Leal (2003), o conhecimento do Just in Time, apesar de ter sido originado a

partir de processos de manufatura, contribui para o enriquecimento da anlise do mapeamento

e caracterizao de processos de prestao de servio. Um dos principais focos da filosofia

Just in Time a reduo de desperdcios. Neste sentido, a observao do processo do ponto de

vista da agregao de valor fundamental.

A Produo Enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com o

mesmo nmero de recursos antes utilizado. O resultado o aumento abrupto de produtividade

sem que incorra em aumento dos custos de produo. A Produo Enxuta est apoiada sobredois pilares, o Just in Time (JIT) e o Jidoka. Trs conceitos principais compem o Just in

Time: Fluxo Contnuo, Tempo Takt e Sistema Puxado. A figura 1 mostra os conceitos sob o

qual a Produo Enxuta do Sistema Toyota de Produo se fundamenta.


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3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

3.1 DEFINIES

O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) um processo de

identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor

referente a um produto ou famlia de produtos.

Segundo Womack (2004), os objetivos so muito simples: especificar corretamente o

valor para o cliente, evitando a tendncia normal de cada empresa ao longo do fluxo,

definindo de forma diferente, favorecendo seu prprio papel no fornecimento de valor. Em

seguida, identificar todas as aes necessrias para levar um produto at as mos do cliente ao

longo de sua vida til. Em seguida, eliminar quaisquer aes que no criem valor e fazer com

que as aes que criam valor prossigam no fluxo contnuo. Por fim, analisar os resultados e

iniciar novamente o processo de avaliao.

O Lxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas

envolvidas nos fluxos de material e informao, necessrias para atender aos clientes, desde o

pedido at a entrega.

Os mapas do fluxo de valor so desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar

as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal em alguns casos).

Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a anlise

do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como

um todo com todos os seus componentes.

Alm disso, permite a identificao de pontos a serem melhorados, auxiliando o

alcance de um consenso entre os elementos participantes sobre os pontos especficos passveisde melhoria.


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Ferro (2003) afirma que o MFV compe uma ferramenta capaz de olhar para os

processos de agregao de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, aes e conexes

no sentido de criar valor e faz-lo fluir desde os fornecedores at os clientes finais.

Rother & Shook (1999) apresentam uma srie de afirmaes sobre porque o MFV

importante, dentre as quais podemos destacar:

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o

fluxo como um todo;

Ajuda a identificar mais do que os desperdcios, mas tambm suas fontes;

Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas.

Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor o simples processo

de observao direta dos fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem,

resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho.

O fluxo de informao representa o movimento da informao dos requisitos dos

clientes at os pontos onde a informao for necessria para direcionar cada etapa do

processo. Empresas baseadas nos princpios da produo em massa possuem normalmente

fluxo de informaes paralelas: previses, programaes, ordens de entrega, etc. Em geral,

estas so enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produo enxuta tem tambm por

objetivo a simplificao do fluxo de informaes, procurando estabelecer pontos nicos de

programao para a produo e definir loops puxados de informao.

3.2 IMPLEMENTAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O primeiro passo para implementao da ferramenta a identificao das atividades.

Esta identificao das atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que

relaciona e define cada grande atividade na instalao da produo. Todas as atividades

devem ser documentadas, mesmo as que no agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o


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grau de definio das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de

detalhes pode complicar a sua anlise global. Porm, uma empresa que identifica de forma

ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um

nvel de detalhes que sejam teis para o seu processo de manufatura.

O fluxo de material representa a movimentao fsica de itens ao longo do fluxo

completo de valor. Na produo em massa os produtos vo em grandes lotes at processos

centralizados, por meio de uma programao empurrada.

Na produo enxuta, as etapas do processo para diferentes famlias de produtos so

movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possvel, em uma seqncia bem definida, de

modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partirda puxada do prximo processo at o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003).

Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor a linha do tempo, que posicionada

abaixo das caixas de processos e dos tringulos de estoque para registrar o LT de produo, o

tempo que leva uma pea para percorrer todo o caminho no cho - de- fbrica, comeando

com a sua chegada como matria-prima at a liberao para o cliente.

Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir dodesenho do estado atual, feito a partir da coleta de informaes no cho-de fbrica, para cada

famlia de produtos.

A partir das informaes contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado

futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro no ocorrem de forma totalmente

separada e seqencial.

Outro passo importante a obteno do tempo de execuo de cada atividade inerenteao processo de manufatura. Esta definio de tempos deve ser medida atravs do

acompanhamento de cada atividade tendo como somatrio o ciclo completo de produo.

As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os

tempos de processamento e os tempos de no processamento.

Depois de coletada as informaes relativas as atividades exercidas, definio dos

tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa

do mesmo. importante salientar que, as tcnicas de custeio devem ser bem aplicadas de

forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriao dos custos.


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Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementao para o alcance da

situao futura projetada. A aplicao do pensamento enxuto no MFV do estado futuro,

invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor,

reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicao do MFV se completa quando as aes

de melhoria para alcanar o estado futuro so realizadas e o estado futuro torna-se o estado

presente.

3.3 BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta que traz alm da eliminao de

desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros de modo a

garantir a alta administrao das corporaes o conhecimento e o controle do seu processo

produtivo (WOMACK & JONES, 1998).. A figura 2 mostra o exemplo de uma mapa de fluxo

de um sistema produtivo.

Podemos citar alguns deles:

Definio real da capacidade produtiva da fbrica;

Previso real do prazo de entrega dos seus produtos ou servios;

Definio do efetivo real da empresa;

Definio dos custos de matria-prima, estoque, produo, movimentao, etc...

Viabilizao de recursos (Matria-prima e Mo de Obra);

Definio real da situao atual da empresa;

Elaborao de metas de melhorias do processo;

Viabilidade de espao fsico devido a reduo de estoques;

Aumentar a capacidade de resposta referente as variaes do mercado;


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Reduo dos custos com retrabalho;

Otimizao do uso de equipamentos;

Aproximao das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do

processo;

Base para definies de investimentos na fbrica.

Figura 2 - Exemplo de um mapa do fluxo de valorFonte: (ROTHER & SHOOK, 2003).


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4 FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA

4.1 DEFINIES

Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System soluo para

sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento,

reduzindo os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto

de produto e reduzindo o lead time.

A Toyota apostou na reduo de custos de suas operaes com o intuito de aumentar

sua margem de lucro por meio da reduo de atividades que no agregam valor e no pelo

aumento dos preos, prtica incomum na poca.

Mas, para garantir que essas redues de custo no representassem inconvenientes

para o cliente final, a Toyota tentou responder as seguintes questes:

Por que os meus clientes esto dispostos a pagar o quanto eu peo pelo meu produto?

Quais so as atividades que executo em minha fbrica que, ao serem realizadas,

agregam valor ao produto de forma que o cliente esteja disposto a pagar mais por ele,

e quais no so, de forma que eu possa reduzi-las ou elimin-las?

A Toyota chegou concluso de que muitos dos gastos em atividades provenientes do

sistema de produo em massa no resultavam em aumento de valor agregado ao produto, na

viso do cliente. Baseado nisso chegou concluso de que poderia eliminar ou reduzir ao

mximo os prejuzos decorrentes dessas atividades, sem diminuir o valor agregado dos seus

produtos. A essas atividades que no geram valor foi dado o nome de desperdcios, os quais

segundo Ohno (1988) so classificados em:

Superproduo - produzir alm da exigncia do mercado


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Espera - espera da pea para ser processada, gerando filas e transporte por estar em

atraso.

Transporte - elaborar um arranjo fsico adequado quem minimizem distncias a serempercorridas

Processo - setups demorados, excesso de mquinas e esforos que no agregam valor

do ponto de vista do cliente

Estoque - desperdcios de investimento e espao

Movimentao - movimentos desnecessrios de pessoas

Produtos Defeituosos - significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-

obra, disponibilidade dos equipamentos, movimentao de materiais defeituosos,

armazenagem de materiais defeituosos, inspeo, entre outros

Para Correa & Gianesi (1996), a produo enxuta no apenas prope uma forma mais

eficiente de se produzir, mas tambm um posicionamento pr-ativo frente ao processo

produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produo, enquanto o sistema

de produo em massa possui uma postura passiva.

Os cinco princpios bsicos da produo enxuta so citados por Womack & Jones

(1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produo em massa para um

sistema de produo enxuta. Estes princpios so, em ordem de aplicao:

Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa est

fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar.

Mapear o fluxo de valor e identificar as atividades e a seqncia de todas as operaes

que geram e as que no geram valor para o cliente dentro do processo produtivo da

empresa, desde o recebimento da matria-prima at a expedio do produto acabado.

Eliminar os desperdcios por meio da anlise da cadeia de valor, instaurando fluxo

contnuo onde for possvel. Esse altamente desejvel porque, se cadenciado pelo

ritmo de produo correto, elimina ou reduz drasticamente a maioria dos desperdcios

classificados anteriormente.


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Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo deve-se estabelecer a lgica puxada de

produo, onde se produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e

somente quando solicitado por este.

No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do incio ao fim do

processo. Isto permite resposta quase imediata ao cliente, mudando do build to stock

para o build to order.

Buscar a melhoria contnua e tentar alcanar a perfeio traz melhorias significativas

nos processos produtivos. Esta filosofia de trabalho um dos pilares desse sistema de

produo e tem sua parte mais visvel nas equipes e eventos de kaizen (estes so

grupos criados entre os funcionrios da empresa, que planejam melhorias no processo

produtivo e que so executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades

normais durante no mximo uma semana para realizar tais melhorias).

4.2 DESPERDCIOS

Qualquer atividade que consome recursos, mas no agrega valor ao cliente. A maioria

das atividades desperdcio. H dois tipos de desperdcio: tipo 1 e tipo 2. O desperdcio tipo 1

no agrega valor, mas inevitvel dentro de uma determinada situao. O tipo 2 possvel de

ser eliminado, no sendo inevitvel, ento deve ser o principal foco da melhoria, a fim de ser

combatido imediatamente.

Com o endurecimento das condies de mercado, o poder de escolha dos

consumidores passou a determinar o preo de venda dos produtos, surgindo a necessidade de

subverter o princpio de custo, onde o preo de venda formado pelo custo da sua operao

mais o lucro desejado. (GHINATO, 1996).

Ohno prope o PREO CUSTOS = LUCRO, onde os lucros surgem conforme se

lida com os custos, ou seja, a empresa no pode sobreviver sem um esforo para cortar custos.

A lgica das perdas est diretamente ligada aos desperdcios, esses desperdcios representam

os custos, que quando diminuem, aumentam consequentemente o lucro.


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4.2.1 Sete desperdcios

Para Ohno (1988), a verdadeira melhoria na eficincia surge quando se produz com

zero de desperdcio. A eliminao completa desses desperdcios vai aumentar a eficincia deoperao por uma ampla vantagem. Ento Ohno classifica, em sete, os desperdcios ou perdas

no processo:

1. Desperdcios com superproduo: existe desperdcio quando se produz mais

rapidamente do que a demanda, pois a empresa estar utilizando recursos desnecessariamente.

Para Ohno (1988), este desperdcio alm de criar custos desnecessrios gera vrios outros

como, por exemplo, desperdcios com inventrio, transporte, movimentao e, dependendo

das circunstncias, de espera tambm. Segundo Rother & Shook (2003), o excesso deproduo causa todo tipo de desperdcio, no somente excesso de estoque e dinheiro alocado

nesse estoque. O excesso de produo resulta em faltas, porque os processos esto ocupados

fazendo coisas erradas.

2. Desperdcios com inventrio: o pior desperdcio para a produo enxuta. A

gerao de estoques resultado da superproduo e tem vrias conseqncias negativas para a

empresa como, por exemplo, o aumento do lead time (LT) de produo (tempo total de

execuo das etapas produtivas, que vai desde a matria-prima at o produto acabado). Os

giros de estoque so influenciados pelas variaes de LT ao longo do tempo e maiores

dificuldades so encontradas para se conseguir lucro se a empresa possuir LT longos. O

investimento em estoque diretamente proporcional ao LT, ou seja, elevado caso o mesmo

tambm for. Quanto mais altos forem os estoques, mais altos sero os custos de sua

administrao, pois demandam uma rea para guard-los, contratar pessoal para contar,

manusear, fiscalizar e transportar estes produtos. Ainda h o risco dos produtos ficarem

obsoletos ou se deteriorarem. O estoque se enquadra na categoria de desperdcio, pois no

gera aumento de valor para o cliente e, no entanto, gera gastos desnecessrios.

3. Desperdcios com transporte: atividades que envolvem movimentao de peas,

matria-prima ou produto acabado de um lugar a outro da fbrica, ou entre fbricas podem ser

considerados desperdcios necessrios, porque apesar de no gerarem aumento de valor na

viso dos clientes a respeito do seu produto, os mesmos so imprescindveis, porm devem

ser reduzidos ao mximo.


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4. Desperdcios com movimentao: as atividades de movimentao de operadores so

consideradas desperdcios quando ocorrem desnecessariamente, porque alm de no

agregarem nenhum valor ao cliente, podem ser descartadas.

5. Desperdcios com defeitos: defeitos no produto so desperdcios, pois a atividade

usou recursos humanos, materiais, logsticos e retrabalho para gerar um resultado que

nenhum cliente est disposto a pagar.

6. Desperdcios com processamento desnecessrio ou inadequado: todo processo de

transformao da matria-prima em produto acabado que no gera valor e todo processo que

no visa gerao de valor futuro deve ser eliminado. Como exemplo, a utilizao de um jogo

errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem maissimples pode ser mais efetiva. Existe muita dvida sobre se os processos de inspeo

realmente podem ser categorizados como processos desnecessrios, mas comparativamente o

produto que sofreu mais inspees ter um custo mais elevado e no resultou em um aumento

de valor agregado.

7. Desperdcios com espera: gera custos para a empresa e no agrega valor. Uma

ocorrncia grande do desperdcio de espera em uma fbrica pode indicar um excesso de

recursos humanos no cho de fbrica ou um mau balanceamento da fora de trabalho,

resultando em uma capacidade de processamento geral menor do que o possvel com os

mesmos recursos.

O Professor Dario Miyake possui um mtodo de avaliao desses desperdcios

conforme mostra a Tabela 1 e o Grfico 1.


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Tabela 1 Anlise dos desperdcios


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Fonte: Dario Miyake (2006)


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Grfico 1 - Exemplos de aplicao do Grfico Radar (ou Teia de Aranha) na representao grfica daavaliao geral do desempenho de diferentes setores de produo no combate aos desperdcios.Fonte: Dario Miyake (2006)

4.3 PRINCPIOS LEAN

Segundo SLACK et al. (2007), a maioria dos tipos de arranjo fsico encontrados

derivam apenas de quatro tipos bsicos:

1. Arranjo fsico posicional;

2. Arranjo fsico por processo;


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3. Arranjo fsico celular;

4. Arranjo fsico por produto.

Slack et al. (2007) discorre que o arranjo fsico d uma viso geral de como os

elementos sero organizados uns em relao aos outros, porm, aps este estgio deve haver

um detalhamento no qual muitas tcnicas podem ser utilizadas.

4.3.1 Cadeia de valor

Liderana Ocidental: Definir claramente onde comea e acaba a autoridade de cada

funo: quem o chefe? timo local.

Incentiva relaes de confiana e deciso compartilhada entre funes: deciso por

consenso, timo global

4.3.2 Gerente de Fluxo de Valor

Indivduo com clara responsabilidade pelo sucesso de um fluxo de valor. O fluxo de

valor pode ser definido no nvel do produto ou do negcio (incluindo o desenvolvimento de

produto), ou no nvel da planta ou das operaes (da matria-prima entrega). O gerente de

fluxo de valor o arquiteto do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo

cliente e liderando o esforo para se atingir um fluxo cada vez mais curto.

4.3.3 Fluxo de Materiais

A movimentao de itens fsicos ao longo do fluxo completo de valor.

Na produo em massa, os produtos vo at processos centralizados, em lotes grandes,empurrados pelas instrues de uma programao mestre. Na produo lean, as etapas de


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processo para diferentes famlias de produtos so movimentadas ao mesmo tempo, sempre

que possvel, em uma seqncia bem definida de processos, de modo que quantidades

pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do prximo

processo fluxo abaixo e do cliente final.

4.3.4 Fluxo de Informao

O movimento da informao do desejo do cliente, vinda do cliente at os pontos onde

a informao seja necessria para direcionar cada operao.

Segundo Womack e Jones (2004), aps a concluso do mapeamento fsico do produto,

o mapeamento do fluxo de valor est na fase intermediria, visto que, sem cliente no haver

fluxo. Portanto, deve-se iniciar a definio de fluxo dos pedidos e informaes da produo a

partir do consumidor final.

Womack e Jones (2004) afirmam que o mapeamento do fluxo de informaes a

etapa mais complexa para se desenvolver. Para eles, os departamentos de vendas, controle deproduo e operaes tende a comunicar se de forma inadequada.

4.3.5 Fluxo contnuo

Segundo Rother & Shook (2003), o fluxo contnuo significa produzir significa

produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio

do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.

Os cinco princpios lanados do pensamento enxuto por Womack so:

Determinar valor;

Identificar a cadeia de calor;

Estabelecer fluxo contnuo;


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Puxar a produo;

Buscar a perfeio.

Esses princpios de Womack so melhor percebidos quando se analisa a diferena

entre a produo por lote e a produo com fluxo contnuo, conforme mostram as figuras 3 e

4.

Figura 3 Produo por loteFonte: Adaptado de Womack

Figura 4 Produo com fluxo contnuoFonte: Adaptado de Womack

4.3.6 Produo puxada

Slack et al (1996) entende por sistema de produo puxada os processos os quais

produzem a partir de uma simulao de necessidade vinda direta do cliente. Em um sistema

de produo empurrada, a ordem parte de uma previso de vendas ou de um planejamento de

produo do MRP.


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Liker (2005) afirma que o maior benefcio da produo puxada reduzir o estoque em

processo e o estoque de produtos acabados, e como ela tem como condio ter processos

estveis, sua implementao motiva a melhoria e a eliminao de outros desperdcios.

4.3.7 Produo nivelada

Nivelar a produo permite que estoques no acumulem, o lead time diminua e os

custos de produo em geram decresam sem, de forma alguma, afetar o atendimento ao

cliente.

O nivelamento de volume refere-se a manter um volume de produo constante e ter

um estoque para atender um pico de demanda. Caso esse estoque tenha um limite mximo que

avise a produo para suspender a produo, pois j h produto o bastante, esse estoque

conhecido como supermercado (WOMACK & JONES, 1998).

4.4 FERRAMENTAS LEAN

4.4.1Diagrama do Fluxo Geogrfico

Diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele se movimentaao longo de um fluxo de valor.

So apresentadas as trajetrias seguidas por um determinado item dentro do fluxo e

til para identificar regies com alta atividade dinmica no fluxo de valor.

Atravs desse diagrama, fica muito claro observar as melhorias no fluxo e a

otimizao dos movimentos do operador. Depois que o processo fica organizado, as

movimentaes so menores, pois a clula permite que tudo fique mais acessvel aocolaborador. O diagramado Fluxo Geogrfico mostra isso de forma bastante evidente


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4.4.2A3

Prtica pioneira da Toyota onde problema, anlise, aes corretivas e plano de ao

so escritos em uma nica folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se de

grficos e figuras. Na Toyota, os relatrios A3 evoluram at se tornarem um mtodo padro

de exerccio de resoluo de problemas, relatrio de status e exerccios de planejamento como

o mapeamento do fluxo de valor. Pode tambm ser chamado deRelatrio A3.

4.4.3Clula

Localizao de etapas de processamento para um produto similar a outro, de modo que

as peas, documentos etc. possam ser processados em um fluxo muito prximo de contnuo,

seja um por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da seqncia completa de

processamento.

4.4.4Famlia de Produtos

Um produto e suas variaes passando por etapas similares de processamento e

equipamentos comuns, prximas do envio para o cliente. A importncia das famlias de

produtos para os pensadores lean que elas so a unidade de anlise para os mapas do fluxo

de valor, definidos a partir da ltima etapa antes do cliente.

Segundo Womack & Jones (2004), uma famlia de produtos inclui um grupo de vrios

itens que percorrem as mesmas etapas no processamento, utilizando os mesmos

equipamentos. Uma mesma famlia de produtos pode ser fornecida para clientes diferentes e

apresentar diferenciaes que apenas do ponto de vista do fabricante formam claramente uma

famlia de produtos.


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Segundo Womack (2006), vital investir um tempo considervel na definio de

famlias, pois os mapas e as decises sero tomadas para melhorar o fluxo para uma

determinada famlia de produtos.

O mapeamento uma ferramenta de auxlio melhoria contnua, assim apesar de ser

tratada uma famlia por vez, o ideal que o exerccio de mapear seja feito para todas as

famlias. Rother e Harris (2002) sugerem para comear com as famlias que geram o maior

impacto sobre a empresa, pois os resultados sero maiores e mais motivadores.

4.4.5 Takt Time

Segundo Rother & Shook (2003), o takt time a freqncia com que se deve produzir

uma pea ou produto, baseado no ritmo de vendas. O takt time calculado dividindo-se o

tempo disponvel de trabalho por turno pelo volume da demanda do cliente por turno.

O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas,

um nmero de referncia que d uma noo do ritmo em que cada processo deveria estarproduzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que preciso fazer para

melhorar.

Segundo Ghinato (1996), a vantagem de utilizar o tempo takt est em evitar o

desperdcio da super produo pois s se produz o que consumido, ter um nmero de

referncia para balancear as estaes de trabalho e ter um ndice mais amigvel para medir

fluxo de produo.

4.4.6Mapa Estado Atual

O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de

valor est caracterizado na empresa, antes de qualquer mudana.


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Para Womack e Jones (2004) apenas informaes diretas e teis so relevantes. A

melhor maneira de iniciar o mapa agrupar e resumir os dados de cada uma das plantas e das

conexes de transporte que passam o produto.

O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao

atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes

referentes famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes, a

fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos

processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica, onde o processo

efetivamente acontece para reproduzir com exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais,

estas informaes referem-se a:

Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, freqncia

entregas.

Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.

Estoques em processo: matria-prima, produtos parados, espao utilizado para

armazenagem.

Processo de Produo: etapas, tempos, mquinas, insumos e pessoal

disponveis.

Programao e Controle da Produo (PCP): previses, lanamentos, compras,

pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio.

Fornecedor: Lotes mnimos, freqncia de entregas, tempo de entrega.

Certos conceitos precisam ser compreendidos para a interpretao do desenho, dentre

elas: o tempo de ciclo (T/C), tempo que leva entre um componente e o prximo a sarem do

mesmo processo; tempo de troca (T/R), tempo necessrio para mudar a produo de um tipo

de produto para outro; e lead time, tempo levado para que uma pea percorra todo o processo

produtivo, desde sua chegado como matria prima at sua entrega ao cliente.


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4.4.7Mapa Estado Futuro

O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que

na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas

premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa. Primeiramente deve se

calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse clculo feito pela

diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por turno pelo nmero de

pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve ser almejada pelo

T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt time o T/C de todos os processos servir

para obtermos duas informaes: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo(reduo do T/C) e orientar na criao de clulas de produo (quando possvel).

O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um

supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e

o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A

customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos

acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas

agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para

todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.

A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre

processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,

sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o

ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo

contnuo entre processos o resultado desta etapa.

Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados,

controlados por sistemas kanban para programar a produo. Os supermercados so utilizados

entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o

nivelar e programar a produo nos processos responsveis por suprir-lo. Apenas um ponto da

fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de

produo controladas pelos sistemas kanban.

A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma

ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da


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forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e

acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os

responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse

deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e

financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.


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5 A EMPRESA

5.1 MERCADO PLSTICO

A cadeia produtiva do plstico emprega aproximadamente 310 mil pessoas e conta

com aproximadamente oito mil empresas, cujo faturamento se encontra na casa dos R$ 45bilhes/ano. A demanda per capita de produtos plsticos no Brasil ainda muito baixa (25

kg/hab/ano) e, pelo tamanho e caractersticas do nosso mercado, h enorme potencial de

crescimento.

O varejo nacional movimentou aproximadamente 600 mil toneladas em 2008, algo em

torno de 12% do consumo aparente. A participao dos distribuidores oficiais alcana 78%

desse total, ou seja, 470 mil t, enquanto as revendas e importadores fornecem as 130 mil t

restantes.

O foco nos micro e pequenos transformadores, que compram entre duas e trs

toneladas por pedido e atuam, em sua maioria, na produo de bens de consumo, coloca a

distribuio numa posio um pouco mais confortvel perante a crise econmica mundial e os

fornecedores da indstria de bens durveis, a mais afetada.

Em agosto de 2008, os preos internacionais das resinas atingiram o maior nvel

histrico. Com o barril de petrleo cotado a 150 dlares, o polietileno (PE) e o polipropileno

(PP) superaram a casa dos dois mil dlares a tonelada. Quando o petrleo comeou a cair por

causa da crise, os preos recuaram rapidamente no mercado internacional, mais dinmico.

Em dezembro, uma tonelada de PE ou de PP, na mdia, custava 700 dlares. Em

maro, os preos se estabilizaram em mil dlares a tonelada. Quando se faz todos os

clculos, os preos internacionais comeam a ficar equilibrados em relao ao mercado

local. (CATALDI, 2010).

A baixa liquidez refletiu-se na demanda e tambm aumentou a inadimplncia. Arenegociao dos prazos de pagamento foi o recurso adotado pelos distribuidores. Muitas


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empresas foram obrigadas a deixar de operar com bancos e tiveram que fazer caixa com seus

estoques. (CATALDI, 2010).

5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA

Figura 5 - Organograma da empresa (2010)Fonte: Autor

Com base no organograma organizacional representado pela figura 5, podemos

caracterizar as funes dos setores da empresa, para entendermos sua dinmica dentro dasatividades da organizao.

A empresa tem um diretor-presidente, este faz a administrao da empresa como um

todo, porm como uma empresa pequena, tem algumas atribuies dentro do processo,

como por exemplo a aprovao, com base nos dados gerados pelos setores, de compra de

novas ferramentas e insero de novos produtos no portflio da empresa. responsvel

primariamente pela gesto estratgica da empresa.


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A gerncia de RH responsvel pelas pessoas, desde pagamentos, fiscalizando

direitos e deveres dos funcionrios. Tem como atribuio tambm o refeitrio e a limpeza da

organizao como um todo.

A gerncia financeira tem como atribuies tudo o que envolve o capital da

organizao. Como mostra o organograma, contas a pagar e receber e anlise de crdito, mas

tambm a parte de contabilidade geral e de custos, faturamento e a contratao de servios de

logstica de produto acabado para entreg-lo ao cliente toda centralizada abaixo da gerncia

financeira.

A gerncia da qualidade tem a responsabilidade de fazer a inspeo dos produtos,

propor melhorias e fiscalizar o bom andamento no sistema produtivo quando se faznecessrio. A gerncia tambm tem a incumbncia de fazer a aprovao de lotes de novos

produtos, novas matrias-primas e mquinas, com base nas informaes cedidas pelo

departamento de P & D, ou seja, garantir a qualidade dos produtos e diretamente a satisfao

dos clientes da empresa.

No organograma apresenta-se tambm a gerncia de compras e vendas, que

responsvel pelos oramentos de materiais e equipamentos utilizados. Observando que a

empresa sempre busca uma reduo nos custos para se manter viva no mercado, a quantidade

de fornecedores de matria-prima grande e est em diversas partes do pas inclusive fora

dele, ento esta uma constante preocupao da organizao, tambm incumbncia deste

setor fazer as vendas dos produtos, estas vendas so um ponto forte a empresa, vendo que tem

vrios veculos e representantes que divulgam e apresentam seus produtos. As vendas

ocorrem atravs de contato com representantes, divulgao no site, contatos telefnicos (a

empresa tem um setor especfico de pesquisa de clientes e contato, que promove muito suas

vendas), fax, email e correio tambm so alternativas utilizadas.

Ainda tem-se a gerncia de produo, que fica responsvel pela fabricao dos

produtos em si, teste de produtos no laboratrio, programao da produo e seqenciamento

de ordens na fbrica, alm da expedio, ou seja, organizao do produto at o carregamento

no veculo de transporte para o cliente final do mesmo.

Finalizada a produo, os produtos acabados sero registrados no sistema e constaro

como estoque; o Setor Financeiro, ento, emite a Nota Fiscal para que os produtos possam ser


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levados ao cliente, alm de automaticamente ser registrada a sada do produto acabado que

constava em estoque.

5.2.1Descrio do processo produtivo

A palavra extruso origina-se dos vocbulos latinos ex e trudere que significa

respectivamente fora e empurrar. Pode-se definir extruso, como o processo de

obteno de produtos com comprimentos ilimitados e seo transversal constante.

Praticamente quase todos os plsticos sofrem o processo de extruso na sua obteno

em qumica de polimerizao e no processo de transformao final em artigos de consumo.

A extrusora compe essencialmente de um corpo cilndrico, no qual se movimenta um

ou mais componentes, em geral de forma helicoidal ou cilndrica. Fora o escoamento do

material at outra extremidade, onde o material fundido atravessa um dispositivo que se

costuma chamar de matriz.

Constitui-se, basicamente, de um cilindro oco, onde uma ou mais roscas sem fim, em

seu interior, transporta o polmero.

O funil embutido na parte traseira do cilindro armazena a matria-prima em forma de

p ou gros, na zona de alimentao.

A resina ao atingir a zona de compresso est semi-fundida, esta tem funo de fundi-

la totalmente, comprimi-la, expulsar o ar e entrega-la zona de dosagem. Ao fornecer

material fundido, com vazo constante e uniforme, para o cabeote e matriz.

Esse processo requer energia sob a forma de calor que transmitida do cilindro, cujo

aquecimento realizado atravs de resistncias eltricas ou fluidos aquecidos. A temperatura

do cilindro controlada por dispositivos automticos que acionam o aquecimento ou

resfriamento. O acionamento da rosca realizado atravs de um motor eltrico e um variador.

O conjunto de telas e placas perfuradas, acoplados aps a zona de dosagem, aumentam

o contra fluxo do material permitindo melhor fuso, maior presso e conseqente melhoria nahomogeneidade do produto.


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Todas essas partes da extrusora podem ser visualizadas na Figura 6.

Figura 6 Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionaisFonte: Empresa

5.3 INTERAO ENTRE OS PROCESSOS

O processo inicia no momento da entrada do pedido e termina quando o produto

acabado entregue ao cliente.As figuras 7 e 8 representam os setores da empresa e suas inter-

relaes durante o processo.

Figura 7 - DFD da empresaFonte: Autor


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Figura 8 Fluxo de atendimento ao cliente na empresa (2010)Fonte: Autor

O setor de RH contrata funcionrios de acordo com a necessidade.

Os funcionrios marcam sua presena ao setor de RH atravs do carto ponto.

Entrada do pedido do cliente

Anlise de crdito

Negociao com o cliente

Liberao de pedido

Solicitao de matria-prima

Abertura ordem de produo

Produo

Inspeo da qualidade

Reporte de produo

Faturamento / expedio

Entrega para o Cliente


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Cliente requisita o produto atravs de telefone ou e-mail com o atendimento direto ou

representante comercial.

O vendedor estabelece via telefone o preo e os prazos de pagamento com o cliente.

O gerente comercial, via documento impresso, entrega essa solicitao de compra ao

gerente financeiro.

O gerente financeiro repassa ao analista de crdito.

O analista de crdito rejeita ou libera o pedido, se liberar, este entregue impresso ao

digitador.

O digitador encaminha o pedido para o sistema ERP da empresa.

O PCP recebe a informao do pedido e via e-mail, telefone ou sistema ERP informa a

data de entrega ao vendedor.

O vendedor informa via e-mail, telefone ou representante comercial esta data de

entrega ao cliente.

O cliente confirma ou no a compra, se confirmar, o analista de crdito libera o pedidono sistema ERP.

O PCP programa a produo via ERP.

O PCP requisita os insumos para o almoxarife num documento escrito.

O almoxarife recebe o documento, se no tiver estoque, requisita ao PCP via e-mail a

aquisio do insumo.

O PCP, via sistema ERP, efetua a ordem de compra ao gerente de compras.

O gerente de compras, via e-mail ou telefone, requisita o material junto ao fornecedor

e transportadora.

A matria-prima chega e recebida pelo almoxarife que recebe a nota fiscal escrita.

O almoxarife repassa a nota fiscal via sistema ERP ao setor de contas a pagar.

O setor de contas a pagar efetua o pagamento em banco via internet.


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O almoxarife requisita via documento escrito o transporte da matria-prima at a

fbrica.

O responsvel pelo transporte interno leva os insumos necessrios at o setor deproduo.

O almoxarife movimenta o estoque de matria-prima no sistema ERP

O PCP envia por escrito as ordens para o setor de produo.

A produo requisita oralmente o ferramental e equipamentos ao responsvel pela

manuteno.

O responsvel pela manuteno fornece o ferramental e equipamentos para a fbrica.

O setor de mistura prepara a matria-prima.

A fbrica (injetoras, extrusoras e montagem) produz de acordo com a programao

descrita.

O laboratrio faz testes com o lote produzido, aprovando ou reprovando via

comunicao interna escrita.

O PCP faz o apontamento por escrito da produo realizada de acordo com a marcao

dos operadores.

A produo, via sistema ERP movimenta o estoque de produtos acabados.

O responsvel pelo transporte interno leva os produtos acabados para a expedio.

A expedio estoca os produtos at o momento de entreg-los ao cliente.

A expedio entrega o pedido ao faturista via documento escrito.

O faturista faz o faturamento da nota fiscal via sistema ERP para o setor de contas a

receber.

O faturista entrega a nota fiscal expedio e chama a transportadora via telefone.

A expedio entrega o produto e a nota fiscal transportadora.

Contas a receber recebe, via movimentao bancria o pagamento pelo produto.


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O layout da empresa representando todos esses setores representado na figura 9.

Figura 9 - Layout empresa (2010)Fonte: Autor

5.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA

Como j comentado na introduo deste trabalho, o ramo de negcio da empresa

pesquisada est em ascenso. O incentivo governamental no ramo da construo civil fez o

setor crescer bastante e a demanda aumentou consideravelmente.

O processo produtivo estudado constitui um atraso para a entrega de pedidos aos

clientes. Normalmente os 5 funcionrios da empresa dedicados ao trabalho precisavam fazerhoras-extras devido alta demanda.

O setor de solda precisou passar para o perodo de 3 turnos.

A empresa ento percebeu a necessidade de mudar a forma de produo com o risco

de no atender demanda. O autor deste trabalho participou da mudana da clula de

produo e alertou sobre a necessidade da mudana da clula produtiva, que tornava a

produo ineficiente, como ser mostrado mais adiante.


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O setor hoje um gargalo da produo. A demanda varia com a sazonalidade. Com o

estudo da curva ABC, diversos produtos apresentam faturamento e pesos significativos,

entretanto, possuem processos com fluxos de produo simples. Notou-se deficincia nos

processos de montagem, que apesar de no serem representativos como itens A da curva

ABC, mostraram grandes oportunidades de melhoria.

O objetivo inicial de aumentar em no mnimo 60% a produtividade, pois a demanda

se aproxima de 80 mil peas/ms. Pela montagem antiga, no era possvel chegar a 50 mil e

pela nova proposta, a inteno de alcanar 96 mil peas/ms.

Nova meta de reduzir pela metade o tamanho da clula, aproximando os postos de

trabalho e diminuindo o espao pelo qual os itens precisam ser transportados. Diminuindotambm pela metade o trajeto linear das peas.

O projeto foi feito com uma mistura de informaes que j haviam sido registradas

pelo autor, exercendo uma funo semelhante de supervisor da Programao e Controle da

Produo (PCP), realizando um trabalho focado por um perodo de 15 dias teis.

Para acelerar este processo, foi utilizada a ferramenta do MFV e os diagramas de

Fluxo Geogrfico. Foi identificado que a montagem era o principal gargalo e, portanto,percebeu-se que o fluxo contnuo era possvel. Aps um estudo mais aprofundado, percebeu-

se que alguns perodos do ms devem dedicar a clula e os operadores para outras funes,

porm, a maior parte do fluxo pode ser contnuo.


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6 COLETA E ANLISE DOS DADOS

O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) uma ferramenta operacional simples que

permite enxergar e entender o fluxo de informaes e materiais por todo o fluxo de valor de

um produto. O objetivo principal do mapeamento possibilitar o inicio do processo de

transformao enxuta em uma empresa.

Desta forma, ele propicia uma viso de todas as etapas dos processos, buscando

desenvolver, posteriormente, um plano de ao para implantar as melhorias. A aplicao

dessa ferramenta consiste em quatro etapas:

Identificao de uma famlia de produtos

Desenho do estado atual

Desenho do estado futuro

Plano e implementao

A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Famlia de Produtos que ter o

seu fluxo mapeado. Conforme Rother e Shook (1998) deve-se iniciar o mapeamento por um

grupo de produtos e no por todos os produtos da empresa. Segundo a metodologia, os

problemas inerentes a um grupo de produtos tendem a serem os mesmos na maioria dos

produtos da empresa.

Tentar mapear toda a empresa de uma s vez no se torna eficaz, so muitos dados a

serem coletados e se torna mais vivel mapear um produto, ou uma famlia de produtos e

posteriormente transmitir as melhorias ao demais itens.


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6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA

O foco deste trabalho foi a atividade de extruso de materiais plsticos, uma vez que

juntas, estas atividades ocupam 70% dos funcionrios e 68% do maquinrio da empresaconforme a tabela 2 e o grfico 2. Sendo assim, a seguir ser apresentada uma proposta para

otimizar o processo de desenvolvimento de produto da empresa, visando diminuir o tempo

necessrio para a concluso das atividades e reduzir os custos relativos ao processo.

Tabela 2 Diviso das linhas e operadores no setor fabril da empresa

Nmero de linhas Nmero de operadores

Extruso 17 (68%) 90 (70%)

Injeo 7 (28%) 27 (21%)

Montagem 1 (4%) 12 (9%)

Fonte: Autor

0

20

40

60

80

100

Extrusoras Injetoras Montagem

Linhas

Operadores

Grfico 2 Setores produtivos na empresaFonte: Autor

Aspectos importantes devem ser considerados para diminuio no tempo das

atividades do caminho crtico, identificados no diagrama da Rede Pert-CPM. Entre esses

modelos temos: as alternativas de deciso, probabilidades e incertezas, conseqncias

econmicas e ordem cronolgica dos eventos.

Mudar o arranjo fsico quase sempre exige investimentos, especialmente para amovimentao das mquinas. Alm disso, estas normalmente acabam ficando um perodo


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ociosas nesta movimentao, o que acaba sendo um prejuzo. Ento, por que fazer a mudana

no arranjo fsico da fbrica? Alteraes no posicionamento dos setores produtivos costumam

trazer diversos benefcios para a fbrica, portanto necessrio fazer um estudo verificando se

o retorno do investimento interessante para a diretoria da empresa, bem como se a empresa

tem condies financeiras para faz-lo. Harmon & Peterson (1991), apresentam diversas

destas metas buscadas pela alterao do layout fabril. Abaixo, seguem os itens que possuem

relao direta com os desperdcios da produo enxuta, j citados anteriormente.

1. Eliminao do estoque central, transferindo a responsabilidade pela estocagem para

as clulas onde so fabricadas, atravs da criao de um estoque entre uma clula e outra;

2. Melhoria da utilizao dos equipamentos, mo-de-obra e servios, atravs dareduo das distncias e dos tempos improdutivos;

3. Agregao dos processos dedicados a um produto ou famlia de produtos em torno

do processo final, para que os componentes sejam transportados atravs do mnimo de

distncia dentro da fbrica. Com isso, haver uma melhoria no fluxo e comunicao entre os

processos, minimizando estoques e falta de materiais, aumento da rotatividade do material em

processo e da taxa tempo de processamento dividido pelo tempo em que o material fica

parado aguardando o processo seguinte, seja em transporte ou em estoques;

4. Melhoria da qualidade atravs do melhor posicionamento de equipamentos de alta

preciso;

5. Reduo do LT atravs da diminuio das demoras e distncias (menos estoque em

processo);

6. Economia de espao, mantendo um menor nvel de material em processo,diminuindo distncias e dispondo as sees de maneira racional. Quando se limita o tamanho

da fbrica, os custos de desperdcio de tempo e movimentao dos trabalhadores podem ser

reduzidos. Alm disso, reduz se os equipamentos de transportes necessrios, capital investido

e estoque (porque no haver espao para estoques desnecessrios);

7. Maximizar a rea de contato entre os diversos processos de forma que a recepo e

expedio de materiais se d o mais prximo possvel de cada setor;


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8. Facilitar o balanceamento da produo, colocando-se processos prximos uns aos

outros tornando possvel que um operrio produza em mais de um processo, reduzindo, assim,

as demoras (esperas) e o material em processo;

9. Organizar o trabalho do operrio, em conjunto com a utilizao dos princpios de

tempos e mtodos, de forma a intensificar a utilizao da fora de trabalho.

6.1.1 O Estado Atual

O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao

atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes

referentes a famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes,

fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos

processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica para reproduzir com

exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informaes referem-se a:

Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, freqncia entregas.

Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.

Processo de Produo: etapas, tempos, mquinas e pessoal disponveis.

Programao e Controle da Produo (PCP): previses, lanamentos, compras,

pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio.

Fornecedor: Lotes mnimos, freqncia de entregas, tempo de entrega.

O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que

na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas

premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa.

Primeiramente deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de

venda. Esse clculo feito pela diviso do tempo total disponvel pela empresa para a


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produo por turno pelo nmero de pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo

econmica que deve ser almejada pelo T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt

time o T/C de todos os processos servir para obtermos duas informaes: quais os pontos

onde devem ser feitas melhorias de processo (reduo do T/C) e orientar na criao de clulas

de produo (quando possvel).

O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um

supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e

o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A

customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos

acabados, assim como produtos de alt

mapeamento do fluxo de valor na cadeia produtiva

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