apostila met fer elabracao gestao projetos

8/20/2019 Apostila Met Fer Elabracao Gestao Projetos

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ELABORAÇÃO E GESTÃO DE

PROJETOS CULTURAIS

METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO

E GESTÃO DE PROJETOS

ETAPA 2

CURSO 2


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Elaboração e Gestão de Projetos Culturais – Etapa 2Ministério da Cultura - MinC

Ministra da CulturaMarta Suplicy

Secretário ExecutivoMarcelo Pedroso

Realização:Secretaria de Fomento e Incentivo à CulturaHenilton Parente Menezes

Equipe da SEFICJorge Alan Pinheiro Guimarães - Diretor de Gestão de Mecanismos de FomentoRômulo Menhô Barbosa - Coordenador-Geral de Normatização e OrientaçãoTelma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de CapacitaçãoTassia Toffoli Nunes - Chefe da Divisão de Análise dos Mecanismos de Capacitação

Secretaria da Economia CriativaMarcos André Rodrigues de Carvalho

Equipe da SECGeorgia Haddad Nicolau – Diretora de Empreendedorismo, Gestão e InovaçãoDalva Regina Pereira Santos – Coordenadora-Geral de Ações EmpreendedorasGustavo Pereira Vidigal – Coordenador de Formação para Competências Criativas

Apoio:Diretoria de Direitos Intelectuais - SEMarcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais

Francimária Bergamo – Coordenadora-Geral de Difusão e de Negociação em DireitosAutorais e de Acesso à Cultura

FICHA TÉCNICA


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Elaboração e Execução do ProjetoServiço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC – DF

Presidente do Conselho RegionalAdelmir Araújo Santana

Diretor RegionalLuiz Otávio da Justa Neves

Gerente do Centro de Educação Profissional – Educação a DistânciaMúcio Fernandes

Gerenciamento e Supervisão do ProjetoElidiani Domingues Bassan de Lima

Coordenador Pedagógico do ProjetoAlexandra Cristina Moreira Caetano

Elaboração de Conteúdo

Alexandra Cristina Moreira Caetano

Design InstrucionalAndréa Santiago Oliveira

Programação VisualGlauber Cezar PereiraMarlos Afonso Serpa de Lira

IlustraçãoEder Muniz Lacerda

RevisãoCintya Cardoso de Oliveira Brito Gomes

FICHA TÉCNICA


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Sumário

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 5 1) 5W2H .................................................................................................................................................. 5

2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ........................................................................................................... 8

3) MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 14

Análise SWOT Cruzada .................................................................................................................... 16

4) CICLO PDCA ................................................................................................................................... 17

PLAN ................................................................................................................................................ 18

DO ..................................................................................................................................................... 19

CHECK ............................................................................................................................................. 19 ACT .................................................................................................................................................. 19

5) Ciclo de vida de um projeto – PMBOK ............................................................................................ 20

1. Iniciação / Abertura ...................................................................................................................... 20

2. Organização e Planejamento ......................................................................................................... 20

3. Execução do trabalho .................................................................................................................... 22

4. Monitoramento e Controle ............................................................................................................ 22

5. Encerramento ................................................................................................................................ 23

6. Relação entre fases: ...................................................................................................................... 24 5) MARCO LÓGICO / MATRIZ LÓGICA / QUADRO LÓGICO ..................................................... 25

6) ZOPP ................................................................................................................................................. 29

7) ADDIE MODEL ............................................................................................................................... 33

Análise .............................................................................................................................................. 35

Desenho ............................................................................................................................................ 36

Desenvolvimento .............................................................................................................................. 36

Implementação .................................................................................................................................. 36

Avaliação .......................................................................................................................................... 36 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 38

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 39


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Elaboração e Gestão de Projetos CulturaisMetodologias e ferramentas para a elaboração e gestão de projetos

Ministério da Cultura (MinC) © Copyright 2013 - Todos os direitos reservados.

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Programa de Capacitação em Gestão de Projetos e Empreendimentos Criativos

INTRODUÇÃO

Para elaboração e gestão de projetos, foram criadas diferentes metodologias e

ferramentas com o intuito de facilitar a concepção, estruturação, desenvolvimento, execução e posterior avaliação de um projeto, independente de sua natureza.

Uma metodologia representa um processo a ser seguido que oferece maior controlesobre os recursos que serão utilizados no projeto. Parte-se do princípio de que, ao se controlaro processo, a equipe torna-se mais eficiente, pois entregará o projeto com maior grau deacerto em termos de prazos e custos. Pode-se dizer que uma metodologia é um conjunto deregras de como conduzir um projeto com sucesso.

A escolha pela utilização de uma ferramenta ou de uma determinada metodologia vaiao encontro das especificadas de cada projeto, seja pelo seu dimensionamento, por suanatureza ou mesmo por sua finalidade. As ferramentas, modelos e metodologias sãointercambiáveis, ou seja, várias técnicas podem ser aplicadas simultaneamente ou de formaconjugada. Os modelos apresentados não são excludentes, pode-se aproveitar o que melhor seencaixa, de cada uma das ferramentas, no projeto que se pretende desenvolver.

É importante lembrar que o material apresentado não deve ser tratado de formaengessada, rígida e sem flexibilidade. Os instrumentos devem auxiliar na estruturação do

projeto, mas devem também possibilitar o bom senso e a criatividade. O essencial numa proposta técnica de projeto é a clareza na apresentação do foco e das alternativas escolhidas

para alcançá-lo, de forma a ficar explícito quais são os objetivos, os resultados e impactosesperados.

Os instrumentos apresentados são formas e ferramentas de organização dos fluxos, dasações, dos processos necessários para que o projeto concretize-se de forma clara e objetiva.São esses métodos que darão uma identidade ao trabalho do gestor e do produtor.

Independente da metodologia adotada, os elementos que compõem o projeto devemapresentar entre si uma concatenação lógica que aponte para o alcance dos objetivos. Damesma forma, a proposta técnica deve ser objetiva. A seguir apresentaremos algumas

metodologias e ferramentas metodológicas usadas no contexto da gestão de projetos.

1) 5W2H

O 5W2H é um checklist de algumas atividades que devem ser desenvolvidas com amaior clareza e objetividade possíveis, reunindo as informações mínimas necessárias para aexecução de um determinado plano de ação. Funciona como um mapeamento de atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qualárea e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento,deverá figurar nesta tabela como será feita esta atividade e quanto custará.

http://www.tiespecialistas.com.br/tag/atividades/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAGhttp://www.tiespecialistas.com.br/tag/atividades/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAG


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Esta ferramenta é útil, pois auxilia no esclarecimento de dúvidas que possam surgirsobre um processo ou atividade. Num projeto, a ausência de dúvidas agiliza a execução dasatividades pelos diferentes membros da equipe.

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que se estabeleça uma estratégia de ação paraidentificar e propor as bases do projeto. Para isso, pode-se utilizar de brainstorm para sechegar a um ponto comum.

O 5W2H é, portanto, utilizado para a organização das informações e demonstração deresultados ou elaboração de planos de ação. Este método usa uma série de perguntas queajudará a organização na tomada de decisões, ações e na atribuição de responsabilidades.

A denominação 5W2H deriva de sete palavras em inglês:

Uma das grandes vantagens da ferramenta é sua grande simplicidade de elaboração, bastando, para isso, responder às sete perguntas anteriores.

A partir da nomenclatura original, são possíveis duas outras variações para estaferramenta: o 5W1H (em que se exclui o “H” referente ao “How much?” ou “Quanto custa?”)e o 5W3H (em que se inclui outro “H” referente ao “How measure?” ou “Como medir?”, a

partir de metas e indicadores, ou pode-se usar o “ How many”, representando as quantidades presentes no projeto).

Optou-se por apresentar o 5W3H acrescentando questões que podem auxiliar naconstrução objetiva da estrutura do projeto:

What? – O que fazer? (O que será feito? Quais as etapas?)

- Quais os resultados dessa atividade?

Método 5W2H

5W

What? O Que? O que será feito? (projeto / fases / etapas / atividades)

Who? Quem? Quem fará? (papéis / responsabilidades / áreas)

Where? Onde? Onde será feito? (logicamente / fisicamente)

When? Quando? Quando será feito? (tempos e prazos / início e fim)

Why? Por quê? Por que será feito? (justificativas / necessidades)

2H

How? Como? Como será feito? (meios / procedimentos / técnicas utilizadas)

How

much? Quantocusta?

Quanto custa o que será feito? (custos / despesas)

http://www.tiespecialistas.com.br/tag/ferramenta/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAGhttp://www.tiespecialistas.com.br/tag/processo/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAGhttp://www.tiespecialistas.com.br/tag/processo/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAGhttp://www.tiespecialistas.com.br/tag/ferramenta/?utm_source=site_tag&utm_medium=site&utm_content=09-05-2013&utm_campaign=TAG


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- Quais atividades são dependentes dessa?- Quais atividades são necessárias para o início desta?- Quais os insumos necessários?

How? – Como fazer? (Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? Qual o método?)

- Como essa atividade será executada?- Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?- Como A, B e C vão interagir para executar essa atividade?

Why? – Por que fazer? (Justificativa para executar a tarefa.)

- Por que essa atividade é necessária?- Por que essa atividade não pode fundir com outra atividade?

- Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?Who? – Quem vai fazer? (Quem realizará a tarefa? Defina os responsáveis.)

- Quem executará determinada atividade?- Quem depende da execução dessa atividade?- Essa atividade depende de quem para ser iniciada?

When? – Quando fazer? (Quando cada tarefa será executada? Qual o tempo necessário?)

- Quando será o início da atividade?

- Quando será o término?- Quando serão as reuniões presenciais?

Where? – Onde fazer? (Onde cada etapa será executada?)

- Onde a atividade será executada?- Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?

How Much? – Quanto custará fazer (valores, custos necessários, horas/homem)?

- Quanto custará essa atividade?

How Many? – Quanto em quantidade

- Quanto tempo está previsto para a atividade?- Quantas pessoas estarão envolvidas?

Para facilitar a aplicação do 5W2H ou de suas variações, é recomendado construir umatabela com cada uma das questões citadas acima e anotar as decisões de cada questão. Éimportante saber que qualquer item que julgar desnecessário pode ser descartado.


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2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito oucomo espinha de peixe (devido à forma que adquire quando concluído), é uma ferramenta queauxilia o entendimento das causas de um determinado problema, estruturando-ashierarquicamente. Pode ser utilizado em qualquer situação problema, por permitir estruturarqualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma gráfica esintética. Sua utilização foi proposta pela primeira vez, durante os anos 1940, peloengenheiro japonês Kaoru Ishikawa.

A elaboração de um Diagrama de Ishikawa é bastante simples. A parte mais difícilestá em começar, pois é recomendável reunir uma equipe multidisciplinar, que esteja dealguma forma envolvida com o problema. A ideia é obter diferentes pontos de vista a respeito

de um mesmo assunto, podendo verificar uma grande gama de possíveis causas. As causas oufatores são representados por setas que concorrem para o efeito que está sendo estudado. Ascausas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem comisso perder a visão de conjunto.

Tendo a equipe reunida e o problema para o qual se busca uma solução bem definido, pode-se iniciar a estruturação do Diagrama de Ishikawa. O primeiro passo é traçar uma retahorizontal e, em uma de suas extremidades, escrever o problema (efeito) em que se baseia oestudo.

Figura 1. Linha base do Diagrama de Ishikawa (gráfico de causa e efeito)

Feito isso, deve-se criar linhas diagonais que interceptem a linha anterior (efeito), paraque essas representem categorias de possíveis causas principais para o efeito. Basicamente,tais linhas seriam as causas-mãe.

De acordo com ISHIKAWA (1976, apud CARD, 2005), as causas dos problemasnormalmente se enquadram em uma das quatro seguintes categorias: métodos,ferramentas/ambiente, pessoas, entradas/requisitos. Dependendo das características de cada

projeto, estas categorias de classificação podem ser diferentes. Desta forma, caso sejanecessário, o gestor do projeto pode e deve criar suas próprias categorias. Cada categoria éuma “espinha” do “peixe” que se formará ao final da elaboração do diagrama.

Efeito


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Figura 2. Diagrama Esquemático – distribuição das Causas (espinhas de peixe)

Uma categorização de “causas” que é recomendada quando o resultado é um produtoé a 6M, em que cada M indica a inicial de uma das categorias. No entanto, essa não é umaregra e cada caso deve ser tratado como único a partir de suas causas específicas.

Para facilitar a didática, iremos utilizar os 6M, os quais são:

máquina – inclui todos os aspectos relativos a máquinas, a equipamentos e a instalações, osquais podem afetar o efeito do processo;

método – inclui todos os procedimentos, as rotinas e as técnicas utilizadas que podeminterferir no processo e, consequentemente, no seu resultado;

matéria-prima ou material – inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos,matérias-primas, sobressalentes, peças etc., que podem interferir no processo e no seuresultado;

mão de obra – inclui todos os aspectos relativos ao pessoal os quais, no processo, podeminfluenciar o efeito desejado;

medição ou medida – inclui a adequação e a confiança nas medidas que afetam o processocomo aferição e calibração dos instrumentos de medida e

meio ambiente – inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo,além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.

Se você utilizar as causas-mãe acima, após traçar as diagonais, seu diagrama deveráestar parecido com esse:

Efeito

321

4 5 6

Espinha

central

Espinha

lateral


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10


Figura 3. Diagrama de Ishikawa usando os 6M

As causas-mãe poderão ter subcausas, ou causas-filhas, que deverão ser relacionadas por meio de uma seta na horizontal, que direcione à diagonal ligada à sua causa-mãe. Essascausas deverão ser levantadas por meio de brainstorm ( tempestade de ideias ), que deve contarcom a participação de toda a equipe multidisciplinar, com o objetivo de alcançar os melhoresresultados possíveis. Toda possível causa levantada deve ser considerada. Caso não existamsubcausas para alguma categoria, não há problema.

Figura 4. Diagrama de Ishikawa esquema apresentando causas e subcausas

Efeito

Meio ambienteMão-de-obraMáquina

Método Matéria-prima Medição

Efeito



Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha Causa da falhaCausa da falha

Causa da falha Causa da falha


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Podem existir também subcausas de segundo nível, devem ser relacionadas às suassubcausas por meio de uma seta diagonal.

Figura 5. Diagrama de Ishikawa incluindo subcausas de segundo nível

Por fim, quando todas as possíveis causas estiverem esgotadas, deverão serestabelecidos os focos do trabalho; isso porque poderão ser encontradas inúmeras causas enem todas poderão ser solucionadas inicialmente. Por esse motivo, é necessário estabelecerum método para selecionar quais das causas encontradas deverão ser atacadas com critério deurgência.

Um método bastante simples e eficiente é atribuir uma pontuação, adotando umaescala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. Esses valoresdevem ser encontrados por meio da participação de todos os integrantes do grupo de trabalho.Em seguida, deve-se encontrar o valor referente às subcausas de primeira ordem; tais valoresdevem ser obtidos com o cálculo da média de suas subcausas de segunda ordem. Para o casode essas não existirem, deve-se atribuir um peso diretamente à subcausa de primeira ordem.(Veja a aplicação no exemplo ao final desta ferramenta)

Por fim, deve-se encontrar os pesos das causas-mãe, que também devem serencontrados por meio do cálculo da média aritmética de suas subcausas de primeira ordem. Oesquema abaixo mostra como deve ser realizado o procedimento.

Efeito



Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha

Causa da falha Causa da falhaCausa da falha

Causa da falha

Causa da falha

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa

Causa da causa


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Figura 3. Diagrama de Ishikawa – cálculo do peso final de uma determinada causa

Terminada essa etapa, seu Diagrama de Ishikawa estará concluído, e o gestor do projeto deverá priorizar a solução dos itens com maiores notas; recomenda-se que, para isso,utilize alguma metodologia de delegação de tarefas, como o 5W2H, por exemplo.

O Diagrama de Ishikawa pode evoluir para um Diagrama de Relações que já apresentauma estrutura mais complexa, não hierárquica.

Abaixo se encontra um exemplo da aplicação do diagrama:

Figura 3. Diagrama de Ishikawa com os principais fatores que influenciam a montagem de uma peça teatral

Podemos observar que elementos de cena, trocas, efeitos visuais e disposição doselementos estão subordinados à causa cenário.

Método

(Média dos pesos)

(peso da causa)

Causa da causa

Causa da falha

Causa da falha(peso da causa)

Causa da causaCausa da causa

(peso da causa)

Iluminação

Ensaios

Figurino

Teatro

Cenário

Atores

Maquiagem

Peça

%

Trocas

Intens.

Média

Disposição

Trocas

Treinamento

Elementos cena

Efeitos visuais

Número


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Uma alternativa frequentemente utilizada para problemas complexos, adaptada dosDiagramas Hierárquicos de Blocos (SARRIÉS, 1989), é o desdobramento das causas emdiagramas secundários, com o propósito de não construir diagramas excessivamente

carregados. Dessa maneira, o diagrama apresentado na figura 3 poderia ser simplificado comona figura 4, sendo gerados alguns diagramas secundários como os das figuras 5 e 6, onde ascausas principais passam a ser efeito.

Figura 4. Diagrama de Ishikawa simplificado

Figura 5. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4

Figura 6. Diagrama de Ishikawa desdobrado da Figura 4

Para determinar a urgência, pode-se usar a atribuição de pontuação, adotando umaescala de 0 a 10, para cada uma das subcausas de segunda ordem encontradas. O cálculo das

IluminaçãoEnsaiosFigurino

Teatro Cenário Atores

Maquiagem

Peça

%

(2)

(1)

Efeitos visuaisElementos cena

Disposição Trocas

Cenário

(1)

Intensidade

Média

Ensaios

(2)


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médias aritméticas dos valores atribuídos às subcausas fornece o grau de urgência de cadacausa-mãe para a equipe.

Vejamos o caso da causa cenário do nosso exemplo:

Figura 7. Análise de pesos

Em relação às subcausas, as trocas de cenário foram consideradas com maior grau deurgência. Já a causa cenário ficou com média:

(6+5+3+7) /4 = 5,25.

Fazendo o mesmo com cada uma das subcausas, poderá saber qual o grau de urgência

que a equipe atribui para cada uma das causas mãe ou mesmo para poder identificar qual dassubcausas é mais urgente para serem solucionadas primeiramente no cronograma do projeto.

3) MATRIZ SWOT

A Análise SWOT é um instrumento, em Administração de Empresas, utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que caracterizam oambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da

empresa/instituição.

A análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, durante odesenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre as décadas de1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um ranking dasmaiores empresas americanas.

A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada durante o planejamento estratégico paraauxiliar na compreensão do cenário, ou seja, na realização da análise contextual ou análise de

viabilidade, em que é necessário analisar diversas variáveis que, de modo direto ou indireto,estão ligadas ao objetivo geral do projeto e podem contribuir para o sucesso ou não de sua

Efeitos visuaisElementos cena

Disposição Trocas

Cenário

(1)5 5

3 7


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realização. Devido à sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análisecontextual, desde a criação de um blog à gestão de uma grande empresa. Este sistema simples

pode, portanto, ser utilizado para posicionar ou verificar a posição estratégica de um

determinado projeto no contexto de sua implementação.

A palavra SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths),Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), que dispostasem uma matriz, facilitam a visualização destas quatro características, que são inerentes aosmais variados tipos de contextos.

Por meio desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos fracos e fortesdaquilo em que o projeto encontra-se inserido, além de servir como auxílio para que a equipefique atenta às mudanças deste contexto inicial durante o processo.

Veja abaixo o passo a passo para a realização da Análise SWOT.

1 – Divida o contexto em duas partes

Com o objetivo de entender melhor o contexto em que o projeto insere-se, é necessáriodividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam o projeto de fora para dentro) e ambienteinterno (variáveis que partem do contexto interno do projeto, de dentro para fora).

2 – Defina o ambiente interno

No ambiente interno, é necessário determinar as forças e fraquezas do projeto emcomparação com outros da mesma natureza ou área de atuação. Essas variáveis sãodeterminadas por meio do próprio contexto do projeto, das ações a ser realizadas, e devem sersanadas pelo gestor/gerente do projeto e sua equipe. Por exemplo, as forças e fraquezas

podem ser medidas diante da quantidade e qualidade de recursos do projeto em comparaçãoaos concorrentes, como mão de obra qualificada e receita. Ou seja, são variáveis sobre asquais o gestor do projeto tem controle e pode adotar medidas de correção.

3 –

Determine o ambiente externo As oportunidades e ameaças estão no ambiente externo. Elas variam de acordo com o

mercado em que o empreendimento está inserido. Por exemplo, uma oportunidade para um projeto pode ser a crescimento/concentração de público-alvo e/ou presença de editaisespecíficos. Já as ameaças podem ser a presença de vários grupos ou coletivos com projetosconcorrentes do mesmo segmento.

4 – Coloque os dados em formato de diagrama

Determinados os dados do ambiente interno e do ambiente externo, colocam-se asinformações numa tabela. Veja abaixo um exemplo da matriz Swot.


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Pontos fortes Pontos Fracos

Ambiente interno SForças WFraquezas

Ambiente externo O

OportunidadesT

Ameaças

Quadro 1: Modelo para desenvolvimento da matriz SWOT

Strengths (forças) – Vantagens internas em relação aos concorrentes. Ex.: Qualidade do produto/serviço oferecido, sucesso em projetos anteriores, reserva de caixa/solidez financeiraetc.

Weaknesses (fraquezas) – Desvantagens internas em relação aos concorrentes. Ex.: Altoscustos de produção, má imagem, instalações inadequadas etc.

Opportunities (oportunidades) – Aspectos externos positivos que podem potenciar avantagem competitiva. Ex.: Mudanças nos gostos, concorrentes não ativos etc.

Threats (ameaças) – Aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagemcompetitiva. Ex.: Novos concorrentes, perda de membros da equipe etc.

5 – Anal ise o cenário encontrado

A análise SWOT possibilita que se identifiquem quais pontos fortes explorar e quais pontos a trabalhar no âmbito de toda a gestão do projeto. Essa ferramenta auxiliar nadeterminação da posição atual em relação à concorrência e antecipar o futuro, visando àsoportunidades e precavendo as ameaças.

Análise SWOT Cruzada

A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes,

de forma a permitir o delineamento de estratégias.

Para a análise cruzada é preciso primeiro fazer uma análise objetiva do contexto, ouseja, pesquisar profundamente as forças e as fraquezas e saber identificar as oportunidades eas ameaças. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias:

Pontos fortes x Oportunidades = estratégia ofensiva / desenvolvimento das vantagenscompetitivas.

Pontos fortes x Ameaças = estratégia de confronto para modificação do ambiente a favor daempresa.

Pontos fracos x Oportunidades = estratégia de reforço para poder aproveitar melhor asoportunidades.


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Pontos fracos x ameaças = estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa.

Abaixo se encontra a matriz representando a análise cruzada.

Quadro 2: Análise cruzada – matriz SWOT(Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/

s200/Matriz+SWOT.jpg)

4) CICLO PDCA

O Método de Melhorias, hoje conhecido como Ciclo PDCA, foi criado na década de

1930 por Walter A. Shewart. Contudo, esse método foi popularizado por William EdwardDeming na década de 1950, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.

O Ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir oalcance das metas necessárias à execução eficaz do projeto. É uma ferramenta de gestão que

pode ser utilizada em todas as atividades do dia-a-dia do projeto. A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check , Act , que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar(Checar, Acompanhar, Monitorar) e Agir (Atuar).

http://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/%20s200/Matriz+SWOT.jpghttp://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/%20s200/Matriz+SWOT.jpghttp://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/%20s200/Matriz+SWOT.jpghttp://2.bp.blogspot.com/-SILFeAJXHYI/TZpRxn9MbwI/AAAAAAAAAHM/AecEuzUQ53M/%20s200/Matriz+SWOT.jpg


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Diagrama 1: Ciclo PDCA

Essa ferramenta serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.

As etapas do ciclo PDCA estão descritas a seguir:

PLAN

O ciclo tem início com a definição de um planejamento. A fase PLAN do ciclo PDCAé subdividida em cinco etapas, segundo Campos (2004).

1) Identificação do problema/Identificação da atividade – Apresentação clara e objetiva daatividade a ser realizada (pode ser considerado o projeto como um todo ou as ações que ocompõem de forma individualizada).

2) Estabelecer meta – Definir as metas a ser alcançadas. Toda meta a ser definida deverásempre ser constituída de três partes - objetivo gerencial, prazo e valor.

3) Análise do fenômeno – Análise detalhada do problema detectado ou da atividade a serexecutada e suas características, por meio de fatos e dados coletados.

4) Análise de processo – Compreende a análise das características importantes da atividadeou do problema levantado.


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5) Plano de ação – É o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que estãocontidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta propostainicialmente. Para sua elaboração, a metodologia mais indicada é 5W2H.

DO

Execução do plano que consiste o treinamento dos envolvidos no método a serempregado; a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise.

Essa etapa subdivide-se em duas partes (CAMPOS, 2004; ISHIKAWA, 1985):

1) Treinamento – Nele, ocorre a apresentação do projeto para a equipe envolvida a fim deque fique ciente. Assim, o plano de ação poderá ser colocado em prática.

2) Execução da ação – Procurar executar as tarefas como previsto na etapa de planejamento.Coletar dados que serão utilizados na etapa de verificação do processo. Durante esta etapa,devem-se efetuar verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, afim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo daexecução.

CHECK

Representa a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela

pode ocorrer simultaneamente à execução do projeto, quando se verifica se o trabalho estásendo feito da forma devida, ou após a execução, quando são feitas análises estatísticas dosdados, verificação dos itens de controle e prestação de contas. Nesta fase, devem seridentificados os desvios na meta ou no método.

ACT

Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações corretivas, ouseja, a correção das falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização dasações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia

novamente o ciclo, levando ao processo de Melhoria Contínua.

Ishikawa (1985) ampliou os quatro passos do ciclo PDCA para seis. São eles:

1) definir as metas e os objetivos;

2) definir os métodos para atingir as metas;

3) educar e treinar;

4) executar a tarefa;

5) verificar os resultados da implementação e


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6) atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).

5) CICLO DE VIDA DE UM PROJETO – PMBOK

O ciclo de vida do projeto deve seguir a estruturação básica, a qual consiste na divisãodo projeto em fases. Ele oferece uma estrutura básica para o bom gerenciamento do projeto,garantindo a consistência dele.

O Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge, formaliza diversosconceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo devida.

O ciclo de vida de um projeto, segundo os padrões do Project Management Institute – PMI, é dividido em cinco etapas:

1. Iniciação / Abertura

É a fase de identificação das necessidades, da viabilidade, dos orçamentos ecronogramas, da equipe que irá trabalhar e da proposta. Ou seja, nesta fase são feitos oslevantamentos de informações, cujo objetivo é o fornecimento de dados para se efetuar oestudo preliminar. Aqui se inicia a documentação do projeto no sentido de se justificar eorientar os procedimentos básicos. São os processos realizados para definir um novo projetoou uma nova fase de um projeto existente por meio de obtenção de autorização para iniciar o

projeto ou fase. É a fase onde se inicia oficialmente o projeto por meio do Termo de Abertura.

Processos envolvidos:

1. Desenvolver o termo de abertura.2. Identificar as partes interessadas.

2. Organização e Planejamento

Estudos e análises, recursos e o detalhamento do plano. São realizados para definir oescopo do projeto, refinar objetivos, desenvolver o curso de ação necessária para alcançar osobjetivos do projeto.

Processos envolvidos, segundo o PMBOK:

1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – É a documentação das açõesnecessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

2. Coletar os requisitos – Documentar as necessidades das partes interessadas.3. Definir o escopo – Descrição detalhada do projeto e do produto.

4.

Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – É o processo de subdivisão das entregas e dotrabalho do projeto em componentes menores para tornar o gerenciamento mais fácil.


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5. Definir as atividades – É o processo de identificação das ações especificas a ser realizadas para produzir as entregas do projeto.

6. Sequenciar as atividades – É o processo de identificação e a documentação dosrelacionamentos entre as atividades do projeto.

7.

Estimar os recursos das atividades – É o processo de estimativa dos tipos e quantidades demateriais, pessoas, equipamentos, suprimentos que serão necessários para realizar asatividades.

8. Estimar a duração das atividades – É o processo de estimativa do numero de períodos detrabalho que serão necessários para executar atividades especificas com os recursos estimados.

9. Desenvolver o cronograma – É o processo de análise das sequências de atividades, suasdurações, recursos necessários, restrições, visando criar o cronograma do projeto.

10. Estimar os custos – É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursosmonetários necessários para executar as atividades do projeto.

11. Determinar o orçamento – É o processo de agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada.12. Planejar a qualidade – É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de

qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingiráconformidade.

13. Desenvolver o plano de recursos humanos – É o processo de identificação e documentaçãode papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto alémda criação de um plano de gerenciamento de pessoal.

14. Planejar as comunicações – É o processo de determinação das necessidades de informaçãodas partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

15. Planejar e gerenciar os riscos – É o processo de definição de como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto.16. Identificar os riscos – É o processo de identificação dos riscos que podem afetar o projeto e

de documentação de suas características.17. Realizar a análise qualitativa dos riscos – É o processo de priorização de riscos para análise

ou ação adicional por meio da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência eimpacto.

18. Realizar análise quantitativa dos riscos – É O processo de analisar numericamente o efeitodos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

19. Planejar resposta aos riscos – É o processo de desenvolvimento de opções e ações paraaumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

20.

Planejar aquisições – É o processo de documentação das decisões de compras do projeto,especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

Verifique se seu projeto se enquadra entre aqueles que podem prever aquisições.Afinal não é qualquer projeto que pode prever a aquisição de bens. Estas aquisições somente

podem ser prevista em projetos apresentados por instituições sem fins lucrativos, desde queseja essencial para a sua execução.


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3. Execução do trabalho

É a execução dos planos do projeto, coordenação de pessoas e outros recursos,integração e execução das atividades do projeto em conformidade com o plano degerenciamento dele. A execução encontra-se definida no plano de gerenciamento do projeto.

Processos definidos no PMBOK:

1. Orientar e gerenciar a execução do projeto – É o processo de realização do trabalhodefinido no plano de gerenciamento do projeto.

2. Realizar a garantia da qualidade – É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade edos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.

3. Mobilizar a equipe do projeto – É o processo de confirmação da disponibilidade dos

recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as designações do projeto.4. Desenvolver a equipe do projeto – É processo de melhora de competências, da interação daequipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

5. Gerenciar a equipe de projeto – É o processo de acompanhar o desempenho dos membrosda equipe, fornecer feedback , resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar odesempenho do projeto.

6. Distribuir as informações – É o processo de colocar as informações relevantes à disposiçãodas partes interessadas no projeto, conforme planejado.

7. Gerenciar as expectativas das partes interessadas – É o processo de comunicação einteração com as partes interessadas para atender às suas necessidades e resolver as questões à

medida que ocorrerem.8. Realizar aquisições – É o processo de obtenção de respostas e seleção dos fornecedores eadjudicação de um contrato.

4. Monitoramento e Controle

Inclui os processos realizados para acompanhar; revisar; regular o progresso e odesempenho do projeto; identificar todas as áreas em que serão necessárias mudanças no

plano e iniciar alterações correspondentes. Visa garantir o controle integrado de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas.

Processos especificados no PMBOK:

1) Monitorar e controlar o trabalho do projeto – É o processo de acompanhamento, avaliaçãoe regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano degerenciamento do projeto; inclui relatórios de status, medições do progresso e previsões.Fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação ao escopo, ao cronograma,à qualidade e ao risco.

2) Realizar o controle integrado de mudanças – É o processo de avaliação de todas assolicitações; aprovações e gerenciamento de mudanças em entregas; ativos organizacionais;documentos e planos de gerenciamento do projeto.

3) Verificar o escopo – É o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.


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4) Controlar o escopo – É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto edo produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

5) Controlar o cronograma – É o processo de monitoramento do andamento do projeto paraatualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do projeto.

6) Controlar os custos – É o processo de monitoramento do andamento do projeto paraatualização de seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base doscustos.

7) Realizar o controle da qualidade – É o processo de monitoramento e registro dos resultadosda execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudançasnecessárias.

8) Reportar o desempenho – É o processo de coleta e distribuição de informações sobre odesempenho, inclusive relatórios de andamentos, medições do progresso e previsões.

9) Monitorar e controlar os riscos – É o processo de implementação de planos de respostas aosriscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais,

identificação de novos riscos e avaliação do processo de risco durante todo o projeto.10) Administrar aquisições – É o processo de gerenciamento dos relacionamentos das aquisições

e monitoramento dos desempenhos dos contratos, fazendo mudanças e correções conformenecessário.

5. Encerramento

Finalização formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a suafinalização. Nesta etapa, são realizadas as finalizações das atividades de todos os grupos de

processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase de

● obter aceitação do cliente ou patrocinador;● fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;● registrar os impactos da adequação de qualquer processo;● documentar lições aprendidas;● aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos;● arquivar todos os documentos e● encerrar aquisições.

Processos envolvidos:

1) Encerrar o projeto ou a fase: É o processo de finalização de todas as atividades de todos osgrupos de processos de gerenciamento para terminar formalmente o projeto ou fase.

2) Encerrar aquisições: É o processo de finalizar cada aquisição do projeto. Durante o ciclo devida do projeto, algumas aquisições foram feitas; os equipamentos que foram compradosagora pertencem ao proponente do projeto e devem ser devidamente destinados a algum lugarou repassados a outro projeto; os equipamentos que foram alugados devem ser devolvidos ao proprietário da forma como foi anteriormente acordado; além de peças e equipamentos, oscontratos de recursos humanos que foram terceirizados devem ser finalizados. Esse processo éresponsável por realizar todos esses procedimentos.

É importante lembrar que a aquisição de bens somente pode ser prevista em projetosapresentados por instituições sem fins lucrativos, desde que seja essencial para a sua execução


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e que não configure como incremento patrimonial da instituição. Desta forma, fique atento, pois não é qualquer projeto que pode prever a aquisição de bens.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm correspondência com oconceito do Ciclo PDCA ( Plan – Do – Check – Act ): Planejar – Fazer – Verificar – Agir(corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer;e Monitoramento e Controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos éfinita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam(Encerramento) um projeto.

Diagrama 2: Grupos de processos de gerenciamento de projetos

6. Relação entre fases:

A - Sequencial: Uma fase só se inicia quando a anterior terminar.

B - Sobreposta: Quando uma fase tem início antes do término da anterior pode ser utilizada atécnica de compressão de cronograma denominada de PARALELISMO. A sobreposição defases pode aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antesque informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

C – Iterativa: Quando apenas uma fase está planejada e o planejamento da próxima é feito àmedida que o trabalho avança na fase atual. Útil em ambientes incertos com muitas mudançase é necessário maior disponibilidade de profissionais como projetistas e desenvolvedores. Onível de controle, a eficácia e o grau de incerteza determinam a relação a ser aplicada, podeocorrer as três relações no mesmo projeto.

Abaixo se encontram alguns exemplos da aplicação do ciclo de vida de projetos,observando a remodelagem das fases em função do tipo de projeto. (Fonte: O ciclo de vida de um


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projeto. Disponível em: http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244#ixzz2lcU0zv3P.

(Acesso em 20 de novembro de 2013.)

1) Construção de espaço cultural

Preparação: planejamento da construção, licenças, financiamento e subcontratações.Construção: construção do espaço (fundação, paredes, telhado, elétrica e hidráulica eacabamentos).Paisagem: rampa de acesso e jardim.

2) Redação de um livroPesquisa.Redação.Publicação.

3) Organização de uma conferência

Concepção da conferência (conferencistas, transporte, facilidades e programa).Divulgação.Realização da conferência (recepções, atividades para os cônjuges, apresentações esegurança).Encerramento (lições aprendidas e relatório do projeto).

A elaboração da estrutura analítica do projeto, conforme a metodologia apresentada pelo

PMI, baseia-se no ciclo de vida do projeto.

Saiba Mais:

Glossário de Acrônimos e Definições do PMBOK Guide [PDF] 3ª Edição, 2004, PMI, emPortuguês; disponível em PM Tech.(http://www.pmtech.com.br/downloads/GlossarioPMI.pdf)

5) MARCO LÓGICO / MATRIZ LÓGICA / QUADRO LÓGICO

O Marco Lógico é um modelo analítico para orientar a formulação, a execução, oacompanhamento e a avaliação de programas ou de projetos, porém a equipe deve avaliar se oemprego desta técnica é conveniente, pois, por ser complexa, requer consideráveldisponibilidade de tempo, além da necessidade de informações mais detalhadas.

Apresenta-se como uma ferramenta para facilitar o processo de concepção, elaboração,execução e avaliação de projetos. Seu objetivo é dar estrutura ao processo de planejamento einformação essencial relativa ao projeto. Pode ser utilizado em todas as etapas de preparaçãodo projeto.

http://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244#ixzz2lcU0zv3Phttp://www.pmtech.com.br/downloads/GlossarioPMI.pdfhttp://www.pmtech.com.br/downloads/GlossarioPMI.pdfhttp://www.devmedia.com.br/o-ciclo-de-vida-de-um-projeto/24244#ixzz2lcU0zv3P


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Originalmente, o Marco Lógico foi elaborado como resposta a três problemas comunsa projetos:

1. planejamento de projetos carentes de precisão, com objetivos múltiplos que não estejam

relacionados às atividades do projeto;

2. Projetos que não são executados com sucesso, e projetos cujo alcance da responsabilidadedo gestor não esteja claramente definido;

3. quando não há clareza de como o projeto apareceria se fosse bem-sucedido, e osavaliadores não têm uma base objetiva para comparar o que se planejou com o que de fatoocorreu.

Entretanto, hoje, a adoção desse modelo visa prevenir que esses problemas venham a

acontecer. O importante é considerar as características do modelo, ou seja, ele apresenta aestrutura lógica de um projeto; tem foco nos resultados e não nas atividades; facilita omonitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos; facilita a elaboraçãode relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas.

O Marco Lógico apresenta-se como uma matriz de quatro por quatro. As colunasfornecem a seguinte informação:

1) Um resumo narrativo dos objetivos e das atividades.

2) Indicadores – Representam resultados específicos a alcançar. São expressões qualitativas

ou quantitativas indicadoras dos objetivos, produtos e atividades do projeto.

Na coluna dos indicadores, deve-se verificar que

● os indicadores de Propósito não sejam um resumo dos Componentes, mas uma medida doresultado de ter os Componentes em operação;

● os indicadores de Propósito meçam o que é importante para o projeto;● todos os indicadores estejam especificados em termos de quantidade, qualidade e tempo;● os indicadores para cada nível de objetivo sejam diferentes dos indicadores de outros níveis e● o orçamento seja suficiente para o desenvolvimento das Atividades identificadas.

3) Meios de Verificação - Especificam como a informação desejada referente aos indicadores poderá ser obtida. Este marco obriga os gestores do projeto a identificar fontes existentes deinformações ou a fazer previsões para recolher informações, talvez até como uma atividadedo projeto.

4) Hipóteses - São fatores externos ao projeto, os quais implicam riscos, ou seja, fatores cujaocorrência pode comprometer o alcance dos objetivos, produtos e a execução das atividadesdo projeto. Todo projeto compreende riscos: ambientais, financeiros, institucionais, sociais,

políticos, climatológicos ou outros fatores que podem fazer com que este fracasse. O Marco

Lógico requer que a equipe de elaboração de projeto identifique os riscos em cada etapa:


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Atividade, Componente, Propósito e Finalidade. O risco é expresso como uma suposição quetem que ser cumprida para avançar para o nível seguinte na hierarquia de objetivos.

As linhas da matriz apresentam informação acerca dos objetivos, indicadores, meios

de verificação e hipóteses em quatro momentos diferentes da vida do projeto:

1) Finalidade para a qual o projeto contribui de maneira significativa assim que o projetoentrou em funcionamento. Define-se como um objetivo de nível superior para o qual, com o

projeto, se quer contribuir. Exemplo: Realizar o Festival de Cinema de Bolso.

OBJETIVO SUPERIOR corresponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ouOBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programas de desenvolvimento a que o

projeto se propõe a contribuir. Está associado ao impacto do projeto, em termos deabrangência dos resultados.

2) Propósito alcançado quando o projeto foi executado. É o objetivo concreto do projeto. Ex.:Realizar oficinas de cinema; realizar mostras competitivas; realizar mostra não competitiva erealizar ciclo de palestras com produtores e diretores. Ao delinear o propósito a ser alcançado,

percebe-se que há vários projetos dentro do mesmo projeto inicial e todos contribuem para amesma finalidade, objetivo superior.

OBJETIVO CONCRETO / OBJETIVO IMEDIATO é o objetivo que o projeto se propõe aalcançar no seu horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionado ao OBJETIVOSUPERIOR. Em termos de abrangência de resultados corresponde ao EFEITO do projeto.

Também denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO.

3) Componentes/Resultados atingidos durante a execução do projeto. Definem-se como osestudos, planos, campanhas, macroatividades que devem ser alcançados para que se atinja o

propósito, uma vez concluídos todos eles.

COMPONENTES/RESULTADOS representa a situação desejada que se busque alcançar nofinal do horizonte do projeto. Os produtos deverão levar ao alcance dos objetivos imediatosdo projeto. Também denominado de METAS. Sua redação deve obrigatoriamente conter:quantidade, objeto e prazo. Se necessário, incluir também público-alvo e local.

4) Atividades necessárias para produzir os Componentes/Resultados. São todas aquelasatividades detalhadas que fazem parte de cada componente e, em seu conjunto, permitem aconsecução dele. Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e cronogramadas dentro dohorizonte do projeto.

A seguir, encontra-se o modelo do Marco Lógico desenvolvido pelo BID - BancoInteramericano de Desenvolvimento.


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Quadro1: Estrutura Básica do Marco Lógico - BIDFonte: http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/pnage/destaques/marco/

marco_logico_conceitos.pdf. (Acesso em 20 de novembro de 2013.)

Base para desenvolvimento do Marco Lógico:

Resumo Narrativo deObjetivos

IndicadoresMeios de

VerificaçãoHipóteses

Fim

Propósito

Componentes

Atividades

Quadro2: Modelo para estruturação do Marco Lógico


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6) ZOPP

O método ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung , que significa “planejamento de projetos orientado por objetivos” – foi desenvolvido pela Agência Alemã de CooperaçãoTécnica GTZ – Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit . A base do método ZOPP é oMarco Lógico ou Matriz Lógica, desenvolvida por uma empresa de consultoria norte-americana.

A Matriz Lógica (Marco Lógico ou Quadro Lógico, como alguns autores colocam)surgiu no contexto da cooperação internacional, em virtude de alguns problemas relacionadosa projetos, levantados no final dos anos 1970, pela Agência Americana para oDesenvolvimento Internacional / United States Agency for Internacional Developments (USAID), tais como:

●

o planejamento era pouco preciso: objetivos, atividades dos projetos e o êxito esperado nãoestavam claramente relacionados e

● os Indicadores e a responsabilidade para gerenciamento não eram claros/definidos etc.

ZOPP é uma sigla alemã, que significa:

Z – ZIEL = OBJETIVOS

P – PLANUNG = PLANEJAMENTO

O – ORIENTIERTE = ORIENTADO

P – PROJEKT = PROJETO

Ou seja, planejamento de projeto orientado por objetivos.

Objetivos do ZOPP:

Definir objetivos claros e realistas.Melhorar a comunicação e a cooperação entre os envolvidos por meio do

planejamento conjunto e de claras definições e documentação do projeto

Permitir que as partes envolvidas participem ativamente das decisões

Determinar a área de responsabilidade da equipe do projeto

Criar um sistema de Indicadores (métricas) para o acompanhamento, avaliação econtrole (monitoramento) do projeto e de sua implementação.


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A GTZ concebeu procedimentos de análise que antecedem e orientam a elaboração daMatriz Lógica. E, valendo-se das técnicas de visualização e moderação do Metaplan,desenvolveu, assim, um instrumental técnico para o planejamento participativo de projetos.

Quatro procedimentos de análise antecedem a construção da Matriz Lógica:

a) A análise de envolvimento consiste em realizar um levantamento detalhado dos atoressociais ligados, de alguma forma, à situação-problema alvo do planejamento, destacando seusinteresses, expectativas e receios, bem como suas potencialidades ou fragilidades noenfrentamento da adversidade em questão. Vale lembrar que é importante analisar oenvolvimento não apenas dos que são afetados diretamente pela situação, mas tambémdaqueles que não a consideram como problemática.

Para realizar a análise de envolvimento é preciso:

● fazer um levantamento dos atores sociais envolvidos: pessoas, organizações da sociedadecivil, empresas privadas, instituições públicas etc. e

● caracterizá-los segundo alguns critérios, como: a) categoria ou natureza (indivíduo,associação, ONG, empresa privada, órgão público etc.); b) papel no contexto analisado(potencial beneficiário, colaborador, opositor etc.); c) interesses e expectativas; d) dúvidas ereceios; e) contribuição para o enfrentamento do problema e f) outros aspectos consideradosrelevantes.

b) Para a análise de problemas, o método ZOPP utiliza a técnica de construção de uma

“Árvore de Problemas” em que a ideia é refletir coletivamente sobre a situação atual que se pretende modificar, avaliando as reais possibilidades de intervenção. Não implica, portanto,de simples descrição dos problemas e suas causas.

Árvore de Problemas

Diagrama 3: Modelo para desenvolvimento da “Árvore de Problemas” Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf


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c) A análise de soluções baseia-se na construção de uma “Árvore de Soluções”. Vale dizerque esta não é o oposto exato da Árvore de Problemas. Nem sempre a antítese da causa de um

problema representa uma condição para a solução do mesmo, por exemplo, “demora no

atendimento” não pode ser simplesmente transposto como “atendimento ágil” na Árvore deSoluções.

Diagrama 4: Modelo para desenvolvimento da “Árvore de Soluções” Fonte: xa.yimg.com/kq/groups/19508640/.../Caderno+de+Oficina+Social_2.pdf

d) Na fase de análise de alternativas, acontece a priorização das possíveis soluçõesencontradas na etapa anterior, com vistas à escolha das que serão desenvolvidas eimplementadas pelo projeto. Para isso, é importante que se identifique os esforços que vêmsendo realizados para a reversão ou melhoria da situação-problema, pois essas iniciativas

podem oferecer indicativos sobre os possíveis cursos alternativos de ação. Além disso, énecessário que se faça uma análise de viabilidade das alternativas apontadas pelo grupo.

Os procedimentos de análise oferecem como resultados um panorama sobre os atoresenvolvidos, a identificação clara do problema alvo da intervenção e a definição de alternativasque serão adotadas para o enfrentamento do problema.

Na sequência, realiza-se planejamento ZOPP, que é o detalhamento das “atividades”que serão necessárias à concretização dos “produtos” que serão desenvolvidos pelo projeto,com vistas ao alcance dos “objetivos”. Esta etapa representa, portanto, a elaboração de um

planejamento estratégico.


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O detalhamento do projeto é feito por meio de um quadro, conforme o esquemaapresentado a seguir, em que todas as informações importantes do projeto estão presentes paraque seja de fácil identificação todas as etapas e ações propostas.

A finalidade de um esquema de planejamento de projetos é tornar o planotransparente. As interligações lógicas entre os diferentes campos do esquema ajudam averificar a compreensão e a análise de viabilidade do plano. No entanto, é importante que adiscussão sobre a interligação lógica entre, por exemplo, resultados e objetivos estejadiretamente relacionada à realidade prática. Sendo assim, o esquema deve corresponder àrealidade prática.

Estratégia Indicadores SuposiçõesIndicadores das

suposições

Objetivo global:

Objetivo superior

estratégico do projeto

Objetivo do

desenvolvimento:

Situação alterada

ambicionada pelos

grupos-alvo.

Como reconhecer que o

objetivo do

desenvolvimento foi

alcançado.

Objetivo do projeto:

Alteração no modo de

agir dos grupos-alvo.

Como reconhecer que o

objetivo do projeto foi

alcançado.

Coisas que têm deacontecer fora da área

de influência dos grupos-

alvo para que eles

possam alcançar o

objetivo do

desenvolvimento.

Como reconhecer que a

suposição se realizou.

Resultados:

Produtos e serviços

colocados à disposição

pela gerência do projeto.

Principais características

dos resultados. Coisas que têm de

acontecer fora do

projeto para que oobjetivo do projeto possa

ser alcançado.

Como reconhecer que a

suposição se realizou.Atividades:

Destinadas a alcançar os

resultados

Quantidades e custos.

Quadro 3: Esquema do Planejamento do ProjetoFonte: www.territoriosdacidadania.gov.br/o/890784

A seguir, algumas considerações relativas ao trabalho com esquemas de planejamentode projetos:


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É necessário cuidado ao inserir dados no esquema de planejamento de projetos, paranão causar a impressão falsa de que se trata de uma “verdade de ordem superior”.

Um plano redigido em forma de narrativa pode causar a impressão de ser completo.Porém, ao ser integrado num esquema de planejamento de projetos, tornam-se visíveisas lacunas, evidenciando o que está faltando. Isso pode ser bom, pois mostra que aorientação não está completa, mas também pode ter um efeito de paralisação se, detanto aperfeiçoar o plano, não se chegar a começar a ação.

O esquema deve ter flexibilidade e ser alterado conforme a necessidade e avanço do projeto. As alterações podem ser feitas em qualquer ponto do desenvolvimento do projeto. Quanto mais profundo o nível de planejamento, mais frequentes serão asalterações.

O esquema de planejamento no método ZOPP equivale-se à Matriz Lógica. Trata-sede um instrumento que auxilia não somente na concatenação lógica dos elementos do projeto,mas que também oferece subsídios para o acompanhamento de sua execução, já que prevê oestabelecimento de indicadores de desempenho e o apontamento dos condicionantes externosdo projeto. Da Matriz Lógica ou Marco Lógico, derivam outras ferramentas que auxiliam noacompanhamento do projeto, como o Plano de Ação e o Cronograma Físico-Financeiro.

7) ADDIE MODELÉ uma metodologia aplicada ao desenvolvimento de projetos na área educacional

(cursos, oficinas, workshops) norteado pelo Design Instrucional.

O modelo ADDIE desenvolveu-se com o ISD – Instrucional Systems Design – como pano de fundo. O ISD, assim como o ISDD ( Instrucional Systems Design and Development ),ou o SAT (Systems Approach to training ) ou ainda o ID ( Instrucional Design), constituem-seem uma metodologia que propõe um processo desenvolvido em basicamente em três etapasinter-relacionadas: conhecimento do público-alvo (identificação das necessidades), proposta

de solução para estas necessidades (desenho da solução) e avaliação dos resultados.

O ISD teve origem na Segunda Guerra, a partir da necessidade de os Estados Unidosmelhorarem seus treinamentos. A partir daí, o ISD tornou-se a metodologia mais popular parao desenvolvimento de programas de treinamento. Criado na Universidade Estadual da Flórida

por Walter Dick e Lou Carey, esse trabalho, posteriormente, resultou em um livro “TheSystematic Design of Instruction”. Por meio deste modelo, desenvolveu-se a ideia de sistemasaplicada ao treinamento com bons resultados, visto que um sistema define-se por um conjuntode componentes que funcionam de forma interdependente para alcançar um objetivo.

O Design Instrucional é uma ferramenta que abrange todas as etapas de um projetoeducacional:


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● Define aspectos envolvidos na escolha do sistema de gerenciamento de aprendizagem, dastecnologias e infraestrutura necessárias.

● Analisa fatores críticos de sucesso relacionados à gestão e manutenção (custo, atualização,evasão e equipe multidisciplinar).

●

Identifica e analisa métodos e critérios de avaliação.

Para quem está habituado a planejar aulas o modelo ADDIE, parecerá semelhante ao planejamento de ensino, considerando as devidas proporções de tempo, espaço, recursos etc.Pode-se pensar em um curso, uma ação de aprendizagem ou, mais especificamente, um objetode aprendizagem, mas em qualquer uma delas é necessário planejar.

Muitos são os modelos de ISD, mas a maioria é baseada no ADDIE Model, ou melhor:

● Analysis – Análise●

Design – Desenho● Development – Desenvolvimento● Implementation – Implementação● Evaluation – Avaliação

Diagrama 5 – Interdependência entre as etapas do Modelo ADDIE


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No modelo ADDIE as etapas são interdependentes, pois as etapas posteriores dependem dosdados gerados na etapa imediatamente anterior.

Diagrama 6: Modelo ADDIE - Etapas

Análise

Parte 1 - Esta é a etapa mais importante, pois consiste em identificar e compreenderclaramente todas as necessidades do aluno. Para isso, é preciso adentrar em seu cenário eentender seu dia-a-dia, suas ocupações, sua história e, assim, descobrir qual a sua necessidade

real. É nessa etapa que se levanta o problema que será solucionado a partir do materialelaborado – quais as necessidades deste grupo? Do que eles precisam? Por que é importantedesenvolver isso? O que precisam saber para o problema ser resolvido?

Essas perguntas, se bem formuladas, transformam-se em objetivos. É fundamental arealização da análise contextual do público alvo, procurando compreender sua rotina, suastarefas, seu trabalho e sua história. É interessante colher informações de pequenos grupos -semelhantes ou não - no que diz respeito às expectativas, aos anseios e aos objetivos

profissionais, para aproximar ainda mais o "onde estou?" com o "aonde quero chegar?".


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Parte 2 - Detectada a necessidade real, procura-se saber o que o aluno já sabe. Essa partecorresponde ao gap de performance, ou seja, de toda a proposta e conteúdos, o que já sabem?Ou precisam evidenciar? A partir daí, é preciso ter certeza de tudo o que precisa ser visto para

alcançar o objetivo traçado.

ATENÇÃO: O resultado dessa etapa deve ser claro e preciso, pois as etapas seguintes serãoalimentadas por essas informações para que o objetivo do treinamento seja alcançado.

Desenho

Nesta etapa, é fundamental definir os objetivos de aprendizagem, pois deles dependemos procedimentos de ensino e as formas de avaliação, que também devem ser pensados nestemomento. Nesta fase, deve ocorrer: elaboração do conteúdo ou a distribuição dele – sem

perder de vista a hierarquia de conceitos, suas relações e sua granularidade, desenhoinstrucional do conteúdo, elaboração de exercícios e construção da avaliação (elaboração dosinstrumentos de avaliação), traduzidos em um mapa, roteiro ou SB - storyboard . Os recursosde apoio também são definidos no desenho, assim como a previsão de custos. Esse material,gerado na fase de Desenho é o que inicia a próxima fase.

OBS.: Há necessidade de atenção constante aos objetivos traçados na fase de Análise.

Desenvolvimento

A fase de DESENVOLVIMENTO deve ter o material validado a partir dos objetivostraçados na análise. Portanto, é recomendável, retornar a essa etapa e checar os objetivos. Acriação do material é feita na fase de desenho. No desenvolvimento, é operacionalizado o SB,ou seja, é posto em prática o que foi planejado na fase de análise e na fase do desenho: flash,

pdf, vídeo-aula, CD-ROM (jogo) ou a melhor maneira de desenvolver o que foi feito. É o quese chama de validação (Objetivos definidos na fase de Análise + conformidade com tudo oque foi planejado e criado na fase de Desenho). Para validar o material, é preciso reportar-se àfase de ANÁLISE (por isso a importância dela) e à fase do DESENHO.

Implementação

Corresponde ao momento de colocar o plano em prática. O programa éimplementado, de acordo com a estratégia definida, na fase de Desenho.

Avaliação

(não do aluno, mas da eficiência do programa)

Esta etapa pode ser estruturada de diversas maneiras. A avaliação pode ser feita a

partir de um teste com um grupo pequeno, com pessoas de perfis variados ou ainda com um


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grupo específico de alguma organização. A estratégia de se trabalhar uma turma piloto é umadas mais eficazes. A avaliação de reação, ao fim do treinamento, é fundamental para secompararem os resultados com os objetivos traçados na fase de Análise.

Com o resultado dessa avaliação em mãos, é possível comparar com os objetivostraçados na fase de análise e, a partir daí, traçar novos caminhos, repensar objetivos e

procedimentos, ou manter exatamente como está. É possível notar que, apesar do ADDIE serchamado de modelo, ele nada mais é do que um planejamento, traduzido em um processo detomada de decisões ao longo do processo de elaboração de uma ação de aprendizagem,voltada para um público específico.


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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este texto trouxe algumas ferramentas e metodologias para elaboração e gestão de

projetos. Apresentou-se como um material introdutório para auxiliá-los na escolha do melhormodelo ou conjugação de modelos para a construção de projetos culturais. Neste sentido,lembramos também que não constaram nesse material todas as metodologias existentes nemseus desdobramentos, apenas resgatamos algumas entre aquelas mais utilizadas para que

possam compreender que o desenvolvimento de projetos não deve ser engessado em um únicomodelo.

As ferramentas de gestão poderão dar-lhes um norte do caminho a seguir, escolhendoa modelagem que seja mais adequada à natureza e à dimensão do projeto proposto.

Como gestor, deve lembrar ainda de que a estrutura base do seu projeto deve serflexível o suficiente para que possa adequá-lo ao edital a ser apresentado ou à forma de

patrocínio e/ou de financiamento almejada.

Sugere-se que aprofunde seus conhecimentos fazendo uma leitura das indicações queconstam na bibliografia. Assim poderá melhor escolher a modelagem ou a combinação demodelos que seja mais adequada ao seu caso.


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REFERÊNCIAS

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PETERS, Otto. Didática do ensino a distância. São Leopoldo, RS: Editora Unisinos,

apostila met fer elabracao gestao projetos

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