workshop design thinking

design thinking

“A maioria das pessoas pensam que design é uma capa, uma simples decoração. Para mim, nada será

mais importante no futuro que o design.

O design é a alma de tudo aquilo que foi criado pelo homem.”

1992 1995

1999 2005 2006

2008 2009

2010

2011

Richard Buchanan : “Wicked Problems in Design Thiking” – Carnegie Mellon – As quatro frentes: - Comunicação Visual, design de produtos, design para serviços, design ambientes (experiência)

Lançamento 1º Curso de Design de Serviços

IDEO Stanford lança núcleo de

estudos de DT

DT tem destaque em DAVOS

Fundadas no Brasil as 2 primeiras consultorias de DT

HSM publica uma série de artigos e entrevistas com a

temática de DT live|work inaugura

sede no Brasil

Forrester Research publica artigos sobre a importância no Design Centrado no Ser

Humano como base para melhor relacionamentos com clientes

90% das crianças são sedadas para realização de ressonâncias

Mãe, podemos voltar amanhã?

‘Precisamos de uma abordagem à

inovação que seja poderosa, eficaz e amplamente acessível, que possa ser integrada a todos os aspectos dos negócios e da sociedade e que indivíduos

e equipes possam utilizar para gerar ideias inovadoras que sejam implementadas e que, façam a diferença.’

Design

PROCESSO PESSOAL

‘FÓRMULA SECRETA’

CRIATIVIDADE INTUITIVA

GENIALIDADE

MÍSTICO E PRIVADO

design

thinking

PROCESSO COLABORATIVO

CONTINUIDADE

CRIATIVIDADE APLICADA

POTENCIAL HUMANO

EMPÁTICO E ABERTO

‘Como regra geral, o desafio é aproveitar uma oportunidade emergente, a solução é fazer como uma equipe de design: trabalhar iterativamente, construir um protótipo, obter feedback, aperfeiçoar o protótipo e repetir o processo. A equipe descobre problemas e os corrige em tempo real, com o desenrolar do processo.’

ROGER MARTIN

Reitor da Escola de

Negócios da Univ. de

Toronto. Colunista de

Inovação e Negócios da

Business Week

Double Diamond ou...

‘esse pessoal não tem nenhum processo!?’

Iterativo

‘Diz-se do processo que se repete diversas vezes para

se chegar a um resultado e a cada vez gera um

resultado parcial que será usado na vez seguinte.’

‘Em muitos aspectos, uma apresentação formal cria

uma barreira. O fato de terminar com “Alguma

pergunta?” não significa que ela promove o diálogo.

No fim das contas tudo se resume a relacionamentos.

Uma apresentação menos formal com uma discussão

sincera é a melhor maneira de fortalecer

relacionamentos – e obter resultados. ’

Ken Segall

É impossível começar a aprender aquilo que se pensa que já é sabido.

Epíteto (50 – 130 a.C.)

‘Problemas banais e sem

importância produzem

resultados banais e sem

importância.’

Sir Peter Medawar

Cadeira Aeron - Herman Miller

A equipe teve como ponto de partida

um palpite de que não deveria se

concentrar no segmento superior de

mercado. Em vez disso, eles saíram a

campo para descobrir por que 90%

dos adultos americanos não andam de

bicicleta – embora 90% deles

andassem quando eram crianças.

“Se eu perguntasse a meus clientes o que eles queriam, teriam respondido ‘um

cavalo mais rápido’.”

Ford

Aproximação entre designers e usuários

“A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em

produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas.

A empatia é o hábito mental que nos leva a pensar nas pessoas como pessoas (e

não como ratos de laboratório ou desvios-padrão).”

Brown

Ninguém está à procura do insight perfeito...

Interpretar – organizar dados e ideias para criar hipóteses,

oportunidades, desafios e soluções.

‘Insigths são estímulos, pequenos fragmentos de informação coletados pela equipe, e que

sozinhos transmitem pouco significado, mas que quando são colocados juntos contam

histórias e ilustram cenários, esclarecendo pessoas, hábitos e valores.’ Pinheiro

hora de refinar as ideias com o Brainstorming. O que é gerado aqui deve ter potencial para se tornar a solução final

1. As melhores ideais surgem quando o ecossistema

organizacional como um todo tem espaço para

experimentação.

2. As pessoas mais expostas a fatores externos dinâmicos são as

mais bem posicionadas para reagir e as mais motivadas para

fazer isso.

3. Não se devem favorecer ideias com base em quem as gerou.

(Repita em voz alta.)

4. Ideias que trazem um buzz devem ser favorecidas.

5. As lideranças devem realizar um trabalho de jardinagem para

cultivar, aparar e colher ideias.

6. Um propósito universal deve ser articulado de modo que

organização tenha um senso de direcionamento e os

inovadores não sintam a necessidade de supervisão

constante.

‘Erre cedo para aprender logo.’

‘Os protótipos só devem consumir o tempo, o empenho e o investimento necessários para gerar feedbacks úteis e levar uma ideia adiante. Quanto maiores forem a complexidade e o custo, mais “acabado” ele pode aparentar e menos chances seus criadores terão de se beneficiar de um feedback construtivo – eles podem nem querer ouvir. A meta da prototipagem não é criar um modelo funcional. É dar forma a uma ideia para conhecer seus pontos fortes e fracos e identificar novos direcionamentos para a próxima geração de protótipos mais detalhados e lapidados.’ Brown

‘Minha maior força como consultor está no fato de poder ser ignorante e fazer

perguntas.’

Peter Drucker

‘O grande segredo da economia de mercado é que ela agrega uma tendência de longo prazo: caso os

métodos de produção e distribuição não sejam continuamente alterados, todos os lucros serão dissipados. É

assim que a concorrência funciona. É assim que a concorrência não apenas inspira o aperfeiçoamento,

como também faz com que ele seja inevitável.

Jefrey Tucker

‘um ano após o sucesso do

lançamento da bicicleta, sete outros

fabricantes haviam se candidatado a

produzir as coasting bikes.’

Mãos à

obra!

problema

Quais os novos desafios mais difíceis que o futuro reserva para a sua empresa? Qual é o problema futuro no qual você gostaria de trabalhar agora?

Quais os malabarismos difíceis que aparentemente sua empresa nunca consegue fazer? Há um trade-off crítico em que parece que um lado sempre prevalece em detrimento do outro?

Quais os maiores descompassos entre retórica e realidade em sua empresa? Quais são os valores que ela tem dificuldade de se mostrar à altura, ou acha mais difícil de institucionalizar? Qual o valor adotado que você gostaria de transformar em capacidade integrada?

Quais são as incompetências frustrantes que assolam sua empresa? O que a grande empresa “não pode fazer” que precisa passar a “poder”?

* O futuro da Administração – Gary Hamel

mapa de empatia

persona

persona

customer journey

‘uma história precisa ser repetida várias vezes antes

que as pessoas entendam como essa história se aplica a

elas e muitas outras vezes antes de mudarem um

comportamento.’

‘O efeito normal da “identidade de grupo”, é

suprimir a criatividade das pessoas’ W. Whyte 1952

‘Aprendemos que devemos canalizar essa energia criativa de forma

produtiva e uma maneira de conseguir isso é abolir uma grande

equipe a favor de muitas pequenas equipes.’ T. Brown

‘O melhor amigo da Simplicidade: pequenos grupos

de pessoas talentosas’ Ken Segall

‘A qualidade do trabalho resultante de um projeto é

inversamente proporcional ao número de pessoas envolvidas, e

diretamente proporcional ao grau de envolvimento da pessoa

que toma as decisões. Ken Segall

www.dtparaeducadores.org.br

‘As novas ideias nascem por meios dos

“saltos lógicos da mente”. Estas ideias

surgiram quando um pensador observou

dados que não se encaixavam no modelo ou

nos modelos existentes. O verdadeiro

primeiro passo do raciocínio, concluiu

Peirce, não era a observação, mas sim, o

questionamento.

Peirce chamou essa forma de raciocínio de

lógica abdutiva.

Não é raciocício declarativo; seu objetivo

não é declarar que uma conclusão é

verdadeira ou falsa. É o raciocínio modal;

seu objetivo é postular o que poderia ser

verdadeiro.’