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Gerenciamento de Riscos em Projetos como Ferramenta de Gestão

Gerenciamento de Riscos

em Projetos como

Ferramenta de Gestão

Carlos Alexandre Rech Lyra – PMP

Consultor em Gerenciamento de Projetos: ⁻ Portfólio, Programas, Projetos, Riscos, Construtibilidade e Processos;⁻ Áreas: Construção, O&G, Engª, TI, CFTV-Urb, Telecom, Negócios;⁻ Professor Ger. Projetos (UVA, Estácio, IBEC, UFF, Embratel, Petrobras, Facthum);⁻ Empresas: Promon, Siemens, Telletra, Itaú, Proderj, TJERJ, CET-Rio, URBS-Curitiba,

IBM, HP, WBS, Petrobras;⁻ Engenheiro Eletrônico; Telecomunicações; Análise de Sistemas e de Processos.⁻ ABNT/CEE93 - Gestão Projetos, Pgm. e Prtf. - E06/2013 - GT de Ger. de Riscos;⁻ Voluntário - PMI Rio Chapter;

Alexandre Lyra - PMP

• Adaptação dos processos de Gerenciamento de Riscos à realidade da organização;

• Técnica para melhoria do desempenhodos projetos;

• Evidenciar resultados positivos como Valor para a organização;

• Conseguir a Aderência e Patrocínio da alta gerência;

• Case de metodologia aplicada a uma construtora típica de médio porte.

Objetivos

PERFIL DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Reference: ”PMSURVEY.ORG 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. "

Mais de 65% das organizações não conseguem terminar metade de seus projetos.

Apenas 30% das organizações possuem processos formais de Gerenciamento de Riscos.

Contexto Brasil

Mais de 60% experimentam problemas nos seus projetos.

• Clausulas de riscos inseridas nos contratos; (Lei Sarbanes Oxley);

• Gerenciamento de risco pelo planejamento corporativo do empreendimento;

• No nível Operacional: foco na execução e realização das obras (prazo, custo e SMS). Cultura em riscos insipiente.

Contexto Corporativo

Contexto Organizacional - Construtora

Medição;

Planejamento

Elemento estranho;

Gerenciamento de Risco

Gerencial

“Deixa que a gente resolve!”

Problemas?

Executor, Tocador de Obras.

Executar para faturar;

Contexto Contratual

• Preço Global;

• Serviços de Risco;Contratos

• Prazo;

• Relatórios periódicos.Escopo

• Custo mínimo.Diretriz

• Agregar o Gerenciamento de Riscos

aos processos de gestão do projeto.Desafio

Adicionar Valor à Organização

Desafio

Não tratar os problemas antes que eles aconteçam.

Quanto custa isto?

Evidenciar o Valor do Gerenciamento de Riscos para a empresa?

Contexto Cultural

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Teoria x Realidade

Duração: 300 dias

Atividades: 6.000;

Riscos com plano de resposta: 400

Atividades adicionais: 1.200 (>20%);

Esforço: 1.200 x 4 Hh = 4.800 Hh = $480.000;

Duração = 4.800 /(5 rec x 4 horas) = 240 dias (80%);

Limite para tratar riscos: 1.800 Hh;

Capacidade: 5 rec x 4 Hh x 90 dias = 1.800 Hh = $180.000

Limite: Riscos com plano de resposta:150

Adequar o Gerenciamento de Riscos à Capacidade de Tratamento.

Equilibrar as ações para Redução das Perdas com a

Capacidade dos Recursos disponíveis para tratar os Riscos;

Modelo de Gerenciamento de Risco do CII

Brainstorm

Dirigido;

Riscos

Globais.

Identificação Análise

Determinística

Qualitativa

Análise

Determinística

Quantitativa

Análise

Probabilística

Execução e

Avaliação

das Ações

Subjetiva,

Lista de

Riscos

Quantificação;

VME – Pré;

Plano Resp.;

VME – Pós,

∆VME, Ações

% Data Contratual;

Critic./sensib;

Estim., incertezas;

Mapeam. riscos.

Exec. Ações,

Resultado

Indicadores

do Projeto.

Metodologia de Gerenciamento de Riscos Proposta

Pontos de

Atenção;

Capacidade;

Escalas;

Limites.

QSMS/ Recursos Humanos

Estrutura Organizacional/ Financeiro

Planejamento/ Risco

Administrativo/ Logística

Atividades

de Apoio

Atividades Primárias

Entrega

Pontos de Atenção para a Identificação dos Risco e Análise Probabilística

Cadeia de Valor

Efeitos

(Tempo)

“Como um resultado de <causa>, pode ocorrer <evento de risco>, o que pode

ocasionar <efeito> sobre o(s) objetivo)s do projeto (Prazo).”

Definição e Análise Qualitativa dos Risco

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Probabilidade:

MA, A, M, B, MB.

Classificação:

A, M, B.

Avaliação Qualitativa

Evento de

(Incertezas)

Causas

(Fatos ou

Condições)

Pontos de

Atenção

Impacto:

MA, A, M, B, MB.

Evolução do Planejamento e do Caminho Crítico

ANÁLISE PROBABILÍSTICA DO CRONOGRAMA

Projeto

Entrega 1 Entrega 2

Pacote1.2 Pacote2.1Pacote1.1

•Atividade 1.1.1

•Atividade 1.1.2

•Atividade 1.1.3

CONFIABILIDADE DO CRONOGRAMA

ATIVIDADES DE MAIOR SENSIBILIDADE

ANÁLISE DAS ATIVIDADS DO CAMINHO CRÍTICO ESTOCÁSTICO

Análise das atividades de maior sensibilidade

Atividade de maior

sensibilidade

Riscos Identificados

Efeitos

Avaliação Quantitativa

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

Probabilidade (%):

10 - 25 - ... – 80

Impacto (dias):

5 – 10 - ... – 45

Avaliação

Quantitativa

Evento de

(Incertezas)Causas

Investigação;

Potencializadores;

Hierarquia;

Origem.

Valor Monet. ($):

0,3 – ... – 1,2 M

Gatilhos;

Especificação;

Quantificação;

Destino.

VME ($):

0,3 ≤ 0,6 ≤ 1,0 M

ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

Critérios contratuais para avaliação dos riscos

IMPACTO PRAZO: Prazo do contrato: 900 dc

Qualitativa PontuaçãoAumento no

prazo**Quantitativo

(dia)MA 0,5 > 5,0% 45 A 0,4 >= 3,0% 27 M 0,3 >= 1,0% 9 B 0,2 >= 0,5% 5

MB 0,1 < 0,5% 5

PROBABILIDADEQualificação Pontuação %

MA 0,5 80A 0,4 70M 0,3 50B 0,2 25

MB 0,1 10

NÍVEL DO RISCO (VME) = $1.728.000 x 70% = $1.209.600

IMPACTOImpacto no Prazo = A – 0,4 - > 27 diasCusto = 100 H’s x $80/Hh x 8,0 h/dia = $64.000/dia x 27 dias = $1.728.000+ maq + multa + perdas + retrabalho

Limites para VME Pré

Classif. Pontuação Limites Estratégia

B ≤ 0,05 360.000 Aceitar

M ≤ 0,11 1.000.000 Observar

A > 0,11 1.000.000 TratarProbabilidadeA = 0,4 = 70%

Avaliação Pré

Mitigação

Avaliação Pós

Mitigação

Plano de

Respostas

Evento Causas Pl. AçõesAtraso

PósImpacto $

PósEsforço

HhCusto Plano

Impacto $ Pós Total

% Pós VME Pós

Redução ∆VME Pós

Evento 3Causa 2Causa 4

Pl. Ação 2Pl. Ação 4

M = 12 1.116.000 500 50.000 1.166.000 10 116.600 1.371.400

Evento 5 Causa 1 Pl. Ação 1 A = 30 2.790.000 6.000 600.000 3.390.000 70 2.373.000 882.000

Evento Causas Efeitos Controles Atraso Pré Impacto $ Pré % Pré VME Pré

Efeito 1Efeito 2

Controle 1Controle 2

M = 15 1.350.000 B=25 337.000

Evento 2 Causa 3 Efeito 3 Controle 3 A = 30 2.700.000 M=25 675.000

Efeito 2Efeito 4

Controle 2Controle 4

M = 20 1.860.000 MA=80 1.488.000

Evento 5 Causa 1 Efeito 1 Controle 1 MA = 50 4.650.000 A=70 3.255.000

Classificação dos Riscos pelo Valor da Redução do VME

Interna

Causas

Plano de Contingência

Evidenciar, diligenciar

Mitigar, eliminar

Transferir, diligenciar

Controles PreventivosOrigem Controles Corretivos

Evento

de Risco

Efeitos

TRATAMENTO DOS RISCOS

Estratégias

Externa

Cliente

Negociação

Pleito

Identificação (Porquê ?) Ação Corretiva (como?)

Física (imediata) Pode ocorrer o evento? Efeitos físicas (imediata);

Processo (básica) Pode ocorrer a causa física? Falhas dos processos;

Organizacional (controle) Pode o processo pode falhar? Políticas organizacionais;

Efeito

Evento 1

CausaEvento 2

Evento n

Efeitos Comuns dos Riscos

Processos de Gestão

do Projeto

Resp. Ações Pl. Resp. Evidências Prazo Indicador do projeto Índice

AAção 2.1 Pl. Resp 2 Evid.2.1 .. /... / ... Redução de Não conformidade;

Ação 2.3 Pl. Resp 2 Evid. 2.3 .. /.. / ... Aumento do BAD;

BAção 2.2 Pl. Resp 2 Evid. 2.2 .. /... / ... Aumento % data contratual;

Ação 1.1 Pl. Resp 1 Evid. 1.1 .. /... / ... Aumento do TIR;

CAção 4.1 Pl. Resp 4 Evid. 4.1 .. /... / ... Redução de atraso nas entregas;

Ação 1.2 Pl. Resp 1 Evid. 1.2 .. /... / ... Redução rejeição das entregas;

Execução e Avaliação das Ações

Ações

Indicadores

do Projeto

Plano de Resposta Resultados

RESUMO

Sincronicidade com a organização;

Pontos de Atenção da Cadeia de Valor (Identificação dos Riscos e

Análise Probabilística);

Foco nas atividades do Caminho Crítico (Estimativas estocásticas);

Análise das atividades de maior sensibilidade;

Riscos das atividades de maior sensibilidade;

Avaliação Quantitativa pela Redução do VME dos Riscos;

Inclusão das Ações dos Planos de Respostas nos processos de

Gestão do projeto;

Avaliação pelos indicadores de desempenho do Contrato.

Retrospectiva

Obrigado

Carlos Alexandre Rech Lyra - PMP

alyra@prasys.com.brhttp://br.linkedin.com/pub/carlos-alexandre-rech-lyra-pmp/1/748/a76/

55 21 9973 9243

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