gerenciamento de riscos: uma abordagem prática

Gerenciamento de Riscos: umaabordagem prática

Ricardo N. de MatosPMI-MG

Setembro/2005

2

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCPOUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

3

ROTEIRO

APRESENTAÇÃO

CONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCPOUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

4

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOS

EVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

5

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)

MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

6

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®

OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

7

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENS

TENDÊNCIAS

8

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

9

Modelo de Gestão do INDG

10

ROTEIRO

APRESENTAÇÃO

CONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

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Sucessos e Fracassos

PROJETO BEM SUCEDIDO: ATENDEU ÀS METAS:CLIENTE SATISFEITOESPECIFICAÇÕES TÉCNICASESPECIFICAÇÕES DO TRABALHO (PRAZO, CUSTO, QUALIDADE)MORAL DA EQUIPE

SITUAÇÕES QUE OCORREM NAVIDA REAL:

SUCESSO:TOTALRAZOÁVELFRACO

FRACASSO

Quais as causas de um fracasso?É possível antecipar-se a elas?

12

Riscos – Efeitos de incertezas nos objetivos

Todos os projetos contém riscos, oriundos de interação entre

OBJETIVOS (o que deve acontecer) e INCERTEZAS (o que pode acontecer)

Incerteza

Incerteza

Incerteza

Tempo

CustoQualidade eDesempenho

13

Causas, Riscos e Efeitos

Como um resultado de < causa >, uma <incerteza> pode ocorrer,que pode levar a <efeito em um objetivo>.

Exemplos:

•Como resultado da <utilização de um novo hardware>, podemocorrer <erros na integração de sistemas>, que implicarão em<atrasos e estouros no orçamento>.

•Porque <nossa organização nunca conduziu um projetosemelhante>, podemos <não compreender bem as necessidadesdo cliente>, e a <solução pode não ter o desempenho esperado>.

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RISCOS

“Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, temum efeito positivo ou negativo sobre ao menos um dosobjetivos do projeto”.PMBOK

“Riscos são caracterizados pela possibilidade de umprojeto não se realizar de acordo com os objetivos(especificações, custos, tempo, etc.) e com ascondições externas. Os desvios que ocorrem podemser de difícil aceitação ou até mesmo inaceitáveis”.IPMA

15

Processos de Gerenciamento de Riscos

PASSOSPLANEJAMENTOIDENTIFICAÇÃOANÁLISERESPOSTAMONITORAMENTO

16

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOS

EVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

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Áreas de Conhecimento -Evolução

55 60 65 70 75 80 85 90 95 00

PERT -CPM

Q

T

$Q

T

$ Q

T

$

R

RH

EE

C

A

55 60 65 70 75 80 85 90 95 00

PERT -CPM

Q

T

$Q

T

$ Q

T

$

R

RH

EE

C

A

18

Evolução - PMBOK

80 85 90 95 2000 2005

ProjetoESA

6 áreas

PMBOKGuide

PrimeiroBOK C/

duas novasáreas:

Riscos eAquisições

PMBOK 2000Ger. Riscos:

Capítuloreescrito

(6 processos)

PMBOK 3rdedition

Oportunidades&

“Abordagem contingencial”

19

AQUISIAQUISIÇÕÇÕESES

RISCOSRISCOS

COMUNI-COMUNI-CACAÇÕÇÕESES

RHRH

QUALIDADEQUALIDADE

CUSTOSCUSTOS

TEMPOTEMPO

ESCOPOESCOPO

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Processosrelacionados coma identificação,

análise erespostas aos

riscos do projeto.

Área do Conhecimento: Área do Conhecimento: RiscosRiscos

20

ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)

MEPCP®OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

21

Baseada nos conceitos do PMI (PMBOK); Inclui o método PDCA

Metodologia MEPCP

Propicia o aprendizado das lições

Busca o aperfeiçoamento constante

Flexibilidade no uso, permitindoadaptabilidade a qualquer tipo deorganização e a qualquer tipo deárea de aplicação

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Evitando FracassosUsando Análise de Riscos

PARA AUMENTAR AS CHANCES DE SUCESSO DE UM PROJETO,FAÇA ANTECIPADAMENTE:

DESCUBRA OS RISCOS

QUALIFIQUE OS RISCOS

QUANTIFIQUE OS RISCOS

ESCOLHA A ESTRATÉGIA QUE NEUTRALIZE OU MINIMIZE OS RISCOS

ELABORE PLANOS DE CONTINGÊNCIA PARA ITENS DE MUITO ALTORISCO

23

Avaliação do Cenário -Stakeholders

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORESDO EXECUTOR

FORNECEDORESDO CLIENTE

PROJETO

EMPRESAEXECUTORA

EMPRESACLIENTE

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORESDO EXECUTOR

FORNECEDORESDO CLIENTE

PROJETO

EMPRESAEXECUTORA

EMPRESACLIENTE

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORESDO EXECUTOR

FORNECEDORESDO CLIENTE

PROJETO

EMPRESAEXECUTORA

EMPRESACLIENTE

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORESDO EXECUTOR

FORNECEDORESDO CLIENTE

PROJETO

EMPRESAEXECUTORA

EMPRESACLIENTE

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

VIZINHOS

EXECUTOR CLIENTE

FORNECEDORES

PROJETO

SETOR A SETOR B

ALTAADMINISTRAÇÃO ALTA

ADMINISTRAÇÃOPMO

FornecedoresInternos

Gerente do Projeto

QUAIS SÃO AS EXPECTATIVASDOS PRINCIPAIS STAKEHOLDERS?

Cliente Externo Cliente Interno

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Avaliação dos Riscos

N/A Nulo Baixo Médio Alto

1 Incerteza quanto ao escopo.

2 Incerteza quanto à tecnologia.

3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.

4 Comprometimento da Alta Administração do executor.

5 Comprometimento de interfaces com este projeto.

6 Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e dinheiro).

7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.

8 Cronograma apertado.

9 Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais)

10 Competência da Equipe Executora (interna).

11 Necessidade de treinamento não disponível.

12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto

13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto

14 Pagamento pelo cliente.

15 Fatores externos.

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado

17 Segurança de Pessoas e Processos

QUADRO DE RISCOSCLASSIFICAÇÃO DO RISCO

FONTE DO RISCO

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Avaliação do ProjetoMcFarlan - 1981

TAMANHORELACIONADO COM CUSTO, PRAZO E DEPARTAMENTOS ENVOLVIDOSAPLICAÇÃO: RELATIVAMENTE À EXPERIÊNCIA DA EMPRESA

INCERTEZA QUANTO AO ESCOPOQUÃO BEM O CLIENTE SABE DEMONSTRAR A SUA SOLICITAÇÃOPOSSIBILIDADES DE ALTERAÇÕES NAS SOLICITAÇÕES COM O TEMPO

INCERTEZA QUANTO A TECNOLOGIAQUÃO BEM A EQUIPE EXECUTORA DO PROJETO DOMINA ATECNOLOGIA A SER EMPREGADA NO PROJETO

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Avaliando os Riscos:Linhas 1 e 2

INCERTEZA DA EQUIPE - TECNOLOGIA

INC

ERTE

ZA D

O C

LIEN

TEC

OM

REL

AÇ

ÃO

A E

SCO

PO

BAIXA MÉDIA OU ALTA

BA

IXA

MÉD

IA O

U A

LTA

ESTRUTURAÇÃO: MÉDIO RISCO

TECNOLOGIA: BAIXO RISCO

ESTRUTURAÇÃO: ALTO RISCO

TECNOLOGIA: ALTO RISCO

ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO

TECNOLOGIA: BAIXO RISCO

ESTRUTURAÇÃO: BAIXO RISCO

TECNOLOGIA:MÉDIO RISCO

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N/A Nulo Baixo Médio Alto

1 Incerteza quanto ao escopo.

2 Incerteza quanto à tecnologia.

3 Comprometimento da Alta Administração do cliente.

4 Comprometimento da Alta Administração do executor.

5 Comprometimento de interfaces com este projeto.

6 Disponibilidade de recursos internos (materiais, humanos e dinheiro).

7 Qualidade, robustez e adeqüabilidade da solução técnica.

8 Cronograma apertado.

9 Competência do Gerente do Projeto (Conhecimento + Experiência + Atitudes Pessoais)

10 Competência da Equipe Executora (interna).

11 Necessidade de treinamento não disponível.

12 Fornecedores Externos para o executor deste projeto

13 Fornecedores Externos para o cliente deste projeto

14 Pagamento pelo cliente.

15 Fatores externos.

16 Planejamento Incompleto ou Inadequado

QUADRO DE RISCOSCLASSIFICAÇÃO DO RISCO

FONTE DO RISCO

Trabalhando com Riscos

Alto Médio

RiscoAlto

Risco

Méd

io Médio Risco

Médio Risco

Bai

xo Risco Nulo

Baixa Média Alta

Baixo Risco

Baixo Risco

Impa

cto

Probabilidade

X

FONTE DE RISCO RISCO CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE

Primeira palestra em

Maio 05

Comprometimento da alta administração do

clienteMédio

Fazer 3 reuniões / palestras para a alta administração do cliente, mostrando a importância do projeto para alavancar os negócios e para melhorar sua participação no mercado.

J. W. Silva

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Contramedidas

DEVEM SER ESTABELECIDAS PARA TODOS OS RISCOSANTERIORMENTE IDENTIFICADOS E QUALIFICADOS COMO

MÉDIO OU ALTOFONTE DE RISCO Risco CONTRAMEDIDA RESP. DATA LIMITE

• Escolher como Coordenador Geral do Projeto um alto funcionário da Financial

Já realizado

• Formalizar uma parceria Prosoft + Financial para a condução do projeto

Dez. 02

Primeira palestra em Dez.02

Incerteza quanto ao Escopo

Médio J. N. Soares

Comprometimento da alta administração da

FinancialMédio

Fazer no mínimo 3 reuniões / palestras, pelo gerente do projeto, para a alta administração da Financial, mostrando a importância do projeto para a Financial e a situação dos concorrentes.

J. W. Silva

29

Estratégias Gerenciais

Incerteza no Escopo

Ince

rtez

a na

Tec

nolo

gia

Planejamento eControle

Gerentes juniores

Integração externa

Integração interna

Integraçãointerna e externa

Projetos fáceis

Liderança Técnica

Planejamento e Controleformais. Cuidado!

Projeto “da empresa”

Avaliar: divisão; uso detecnologia dominada

Procedimentos formaisde controle de mudanças

Planejamento e Controle

PM

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ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®

OUTRAS ABORDAGENSTENDÊNCIAS

31

ICB - IPMA Competence Baseline

Riscos de Projetos é uma das 28 áreas deconhecimento e experiência (28 core elementsfor knowledge and experience)

Destaca:A presença de riscos em todos os projetosA ocorrência do Gerenciamento de Riscos em todas as fasesdo ciclo de vida dos projetosEstrutura de processos semelhante à do PMBOKA relevância do gerenciamento das oportunidades

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P2M – A Guidebook for Project and ProgramManagement for Enterprise Inovation

Gerenciamento de Riscos é um dos 11segmentos (áreas) de gerenciamento deprojetos.

Estrutura muito semelhante à do PMBOKConsidera que:

Projetos invariavelmente incluem riscos e incertezasRiscos podem ser gerenciadosA implementação de gerenciamento de riscos aumentaconsideravelmente as chances de sucesso do projeto

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ROTEIRO

APRESENTAÇÃOCONCEITOSEVOLUÇÃO (BOK)MEPCP®OUTRAS ABORDAGENS

TENDÊNCIAS

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Integração

Integração nos níveis operacional e estratégicoIncorporação na cultura organizacional dopensamento orientado a riscos (risk-basedthinking)Aceitação do risco como um componentenatural (inerente) dos negócios e dos projetos

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Hillson, D. Extending the Risk Process to Manage Opportunities. PMI Europe 2001

Aumento doEscopo

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Outras Tendências

Aumento da profundidade de análiseMétodos e TécnicasTI

Maior atenção às questões comportamentaisHeurísticas (julgamentos sob condições de incerteza)Atitudes pessoais em relação aos riscos

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“Prediction is very difficult, especiallyabout the future.”

Niels Bohr (1885-1962)

“The problem with the future is that morethings might happen then will happen”.

Platão (427-347 AC)

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E-mail: rmatos@uai.com.br

INDG: www.indg.com.br

Muito Obrigado!

39

FIM